Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate in der Region EMEA - Implementierung von branchenführendem CRE-Management
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Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate in der Region EMEA Implementierung von branchenführendem CRE-Management
| 2 | JLL
Implementierung erfolgreicher
CRE-Modelle in Europa
In dieser aus zwei Kurzberichten bestehenden Serie
beleuchten wir die verschiedenen Wege zur Optimierung Ihres
CRE-Funktionsbereichs, damit Sie schnell in den Märkten agieren,
die Produktivität verbessern und die Rentabilität erhöhen können.
In diesem Teil der Serie untersuchen wir, wie erfolgreiche CRE-Modelle
implementiert werden können und betrachten die Entwicklungen, die
andere internationale Unternehmen angestoßen haben, um ihren
Funktionsbereich „Immobilien“ zu optimieren.
Die „wichtigen“ Fragen
1 Welche Funktion hat CRE in Ihrer Organisation?
Für welche Aktivitäten gibt es Mandate?
Welche Rechte und Pflichten hat CRE? Was unterstützt CRE?
2 Wie tritt CRE in den Dialog mit dem Kerngeschäft des Unternehmens, um ein
Mandat zu schaffen? Welche Führungsstruktur besteht derzeit?
3 Wie, wo und warum erzielt CRE im
Unternehmen einen Wert?Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 3 |
Wie lässt sich ein erstklassiger
CRE-Funktionsbereich implementieren?
Es gibt kein Patentrezept und keine bestimmte Struktur für den Erfolg
von CRE. In unserem ersten Bericht haben wir die verschiedenen
Strukturen und Erfolgsfaktoren beleuchtet, die einen leistungsstarken
CRE-Funktionsbereich unterstützen können. Doch wie lässt sich ein
erstklassiger CRE-Funktionsbereich implementieren?
F1: Wie schlage ich den richtigen Weg ein?
Das Unternehmen als „Kunden”
betrachten und einschränkende
Paramenter prüfen
Stakeholder verstehen
Wie wird der Wert gemessen?
Gap-Analyse
Organisation des
CRE-Teams prüfen
Struktur und Prozesse
Datenerfassung
Organisationsgestaltung
Externe Partner
Nutzenversprechen definieren
Prüfen und validieren
Implementierung und
Bereitstellung von Ressourcen| 4 | JLL
Das Unternehmen als "Kunden" betrachten und ein-
schränkende Parameter prüfen
Der erste Schritt besteht darin, das Unternehmen zu prüfen, das CRE bedienen soll. Welche
Faktoren hindern CRE daran, seinen Wert für das Unternehmen zu maximieren? Sind
Investitionsmittel verfügbar? Ein wesentlicher Bestandteil hiervon ist es, die Stakeholder genau
zu analysieren und zu verstehen und sie zu überzeugen. Eine weitere wichtige Komponente
neben der Skizzierung der Persönlichkeiten und Interessen der Stakeholder ist eine genaue
Beschreibung, wie der Wert von der Organisation gemessen wird. Nachdem die Interessen und
Wertschöpfungskennzahlen der Stakeholder betrachtet wurden, sollte eine Gap-Analyse durchgeführt
werden, um die tatsächliche Leistung mit der potenziellen Leistung quantitativ zu vergleichen.
Organisation des CRE-Teams prüfen
Eine interne Bewertung ist der logische nächste Schritt. Hierbei spielen Struktur und Prozesse eine
wichtige Rolle. Manche Organisationen sind prozessorientierter als andere, doch bei CRE kann
der Prozess das Mandat nicht ersetzen. CRE wird ohne enge Verbindungen zur Geschäftsleitung
und ohne die Konzentration auf Strategie statt auf Taktik nicht in der Lage sein, seinen potenziellen
Wert zu maximieren. Im Zeitalter von Big Data ist eine klare Sicht auf die Qualität und Tiefe Ihrer
Datenerfassung ein weiterer wesentlicher Teil der Leistungsoptimierung. Fundierte Daten und
Analysen werden zunehmend zur Basis für die Immobilienstrategie und -leistung.
F2: Leistungsstarke Immobilienunternehmen
Genaue Daten und Kennzahlen
Eigentümer aller Umlage von
Immobilienkosten Immobilienkosten
Man
ag
e
me
nt
P la n u n g
Prozessregeln- und Lernende
werkzeuge Strategie Organisation
Umsetzung
Managementinformationen
Immobilienfinanzierung
Relationship ManagementDie Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 5 | Dezentralisiert oder sehr dezentralisiert? Der Funktionsbereich „Immobilien“ ist in mittelgroßen bis großen Unternehmen oft das Produkt eines Erbes, das sich wiederum häufig durch Dezentralisierung auszeichnet. In vielen europäischen Ländern sind die Immobilienportfolios organisch oder durch M&A gewachsen, wobei die Entscheidungsfindung auf Länder-, Geschäftsbereichs- oder lokaler Ebene erfolgt. Doch während diese dezentralisierten Modelle lokal gesehen wirkungsvolle Ergebnisse erzielen können – insbesondere auf einer taktischen Portfolioebene – stellen strategische Ziele, wie die Steigerung der Produktivität und der Mitarbeitererfahrung am Arbeitsplatz, die Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen oder des Wachstums in neuen Märkten, oft größere Herausforderungen dar. Die Zentralisierung ist deshalb ein traditionelles Ziel vieler CRE-Funktionsbereiche, oft aus gutem Grund. Ein zentralisierter CRE-Funktionsbereich ermöglicht mehr Konsistenz bei der Umsetzung und dem Berichtswesen, sowie eine effizientere Aufsicht, Kontrolle und Führung über Ländergrenzen und Geschäftsbereiche hinweg. Dieser Ansatz ist mit größerer Wahrscheinlichkeit auf die Unternehmensziele ausgerichtet und potenziell ein effizienterer Mechanismus zur Umsetzung einer Strategie. Traditionell sollte der Weg der CRE-Funktionsbereiche linear verlaufen, von dezentralisiert bis zentralisiert. Es wird jedoch zunehmend deutlich, dass unterschiedliche Kulturen, Firmenstrukturen und Branchenmerkmale einer Patentlösung entgegenstehen. Die Organisationsgestaltung ist ein weiterer Faktor, der überprüft werden sollte. Es gibt eine Reihe von CRE-Organisationsmodellen auf der Grundlage der Geographien, Funktionsbereiche, Prozesse oder der Märkte bzw. Kunden. Die CRE-Organisationsgestaltung muss die der übrigen Unternehmensbereiche widerspiegeln. Leistungsstarke CRE-Teams sind straffer organisiert und strategischer und legen ihren Schwerpunkt mehr auf interne Stakeholder. Dabei arbeiten sie als Einflussnehmer und Change Agents mit den anderen Unternehmensbereichen zusammen.
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Fallstudie 1:
Internationale Bank mit Hauptsitz in Europa
Hintergrund:
Ein globales betriebliches Optimierungsprogramm drängte anfangs auf die Überprüfung der
Immobilieneffizienz und der Gesamtkosten für die Nutzung der Immobilien bei dieser internationalen
Bank. Die Bank verfügt über ein umfangreiches, 4,5 Millionen Quadratmeter umfassendes Portfolio
und verfolgt eine Geschäftsstrategie, die auf das Wachstum in aufstrebenden Märkten, insbesondere
Lateinamerika, und auf die Rationalisierung in den reiferen Märkten ausgerichtet ist. Anfangs gab
es keine interne CRE-Organisation oder ein Mandat mit Führungsaufgaben und keinen Buy-in von
Geschäftsbereichen.
Bestandsaufnahme und Neuausrichtung:
Ohne eine zentrale CRE-Spezialisierung und mit einem vollständig dezentralisierten Immobilienmodell
wurden die Immobilienentscheidungen ausschließlich auf lokaler Ebene getroffen, wo Kontrolle, Führung
und Konsistenz begrenzt waren. Der leitende Immobilienberater musste intern die Geschäftsführung
davon überzeugen, dass es sinnvoll sei, einen kleinen zentralen CRE-Funktionsbereich einzurichten und
anschließend ein effizientes Team aus etwa sechs Spezialisten aufzubauen, das den Umwandlungs-
prozess in die Wege leitet. Anfangs lag der Fokus noch auf der Identifizierung und Realisierung von
Quick Wins, um der Geschäftsführung den Mehrwert zu demonstrieren. Dabei wurde JLL mit einer
globalen Portfoliobewertung beauftragt, um das Nutzenpotenzial zu messen und zu beziffern. Nachdem
die Daten und Erkenntnisse zusammengetragen worden waren, begann in den globalen Regionen der
eigentliche Prozess des Buy-in auf Geschäftsbereichsebene.
In vielerlei Hinsicht musste die Führung des Immobilienbereichs „von Null anfangen“ und z.B. das
Team zusammenstellen, eine Führungsstruktur errichten und die grundlegenden Regeln sowie die
funktionale Ausrichtung von CRE definieren. Das neue interne CRE-Team musste schlank bleiben und
auf externes Know-how und externe Kapazitäten zurückgreifen. So konnte es sich weiterhin ganz auf
die Entwicklung einer Strategie konzentrieren und dabei kunden- und geschäftsorientiert arbeiten, die
internen Beziehungen gestalten und die Ausführung outsourcen. Das Firmenethos der strategischen
Partnerschaft und der Nutzung externen Know-hows unterstützte diesen Prozess. JLL übernahm dabei
von der Strategie und der Konzeption bis hin zur Ausführung eine begleitende Rolle.
Nutzen- Führung und Markt- Globaler Ausschreibungsprozess
potenzial Konzeption test mit Beschaffungsmanagement
Herausforderungen:
Aus dem Stand heraus: kein Mandat, kein Engagement, keine Daten, kein Team
Erfolgsfaktoren:
• Keine Zerschlagung bestehender Strukturen zur Umgestaltung notwendig
• Transparente, vertrauensvolle und strategische Partnerschaften
• Strategische Partnerbeziehungen und Fokus auf Win-Win-KPI-Kennzahlen
• Unternehmenskultur, die offen für Veränderungen ist, wenn Business Case dafür spricht
• Mandat von der Vorstandsebene durchgesetzt
• Frühzeitige Einführung und Buy-in durch Key Business StakeholderDie Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 7 | Subsidiarität als Alternative Für manche Unternehmen funktioniert das Prinzip der Zentralisierung einfach nicht, daher ist eine dezentrale Struktur auf Grundlage des Subsidiaritätsprinzips mit Übertragung der nötigen Befugnisse eine zunehmend gangbare Alternative für europäische Konzerne. Bei diesem Modell nimmt der zentrale Funktionsbereich eine leitende und unterstützende Rolle ein und übt seine Führungsrolle eher durch Zielgebung als durch die Anordnung und Kontrolle von Veränderungen aus. Auch wenn die Autorität von der Vorstandsebene ausgehen und beim zentralen Team liegen muss, um die Glaubwürdigkeit zu sichern, sollte der Fokus auf den Ergebnissen statt auf der Vorgabe von Prozessen liegen. Eine starke Führung durch den Vorstand und das Mandat für Veränderungen können in CRE-Organisationen einen großen Wandel vorantreiben (und haben dies bereits getan), doch zu 90 Prozent handelt es sich dabei um eine Evolution statt um eine Revolution. Manche Unternehmen und Unternehmenskulturen sind prozessorientierter, und solche mit einem starken Mandat können mit einem zentralisierten prozessorientierten Modell Erfolg haben. Doch für viele europäische Firmen, die ein eher dezentralisiertes lokales Modell zur Immobilienbereitstellung verfolgen, kann eine lokale Bereitstellung mit einer von zentraler Stelle bevollmächtigten Leitungsfunktion einen agilen und effektiven Bereitstellungsmechanismus bieten. Auch wenn die Frage nach dem Grad der Zentralisierung nicht mit richtig oder falsch beantwortet werden kann, ist es wichtig, die unterschiedlichen Merkmale beim Wandel von einer dezentralisierten zu einer zentraler geleiteten Organisation zu erkennen. Bei vielen europäischen Unternehmen wird der Grad der zentralen Kontrolle weitaus geringer ausfallen als dies traditionell von US-Firmen bevorzugt wird. Dies ist nicht unbedingt negativ, sondern kann durchaus positiv sein, wenn das Modell entsprechend angegangen und strukturiert wird. Es kann ein starkes Gerüst für eine leistungsstarke CRE-Organisation bilden.
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F3: Auf Subsidiarität ausgerichtetes CRE-Modell
Zentralisierte CRE-Struktur Auf Subsidiarität ausgerichtete CRE-Struktur
Zentrales
Zentrales CRE-Team
CRE-Team
Immobilien- Einfluss auf Immobilien- Einfluss auf
projekte Portfolio projekte Richtlinien Portfolio
+ Keine Zentrale
CRE
Beteiligung
Richtlinien-
Ü BER
konform
D U R CH
P RÜFU
+ Keine Zentrale
ZENTRALES TE
NG UND VA
CRE
Richtlinien- Beteiligung
konform
L I D I
AM
E R UN
+Nicht richtlinien- Aktive
G
Beteiligung
Zentrale CRE
konform
CRE-Organisation konzentriert sich auf Überprüfung und CRE-Organisation konzentriert sich auf die Definition von Richtlinien
Validierung von Projekten Geringe/keine Beteiligung bei richtlinienkonformen Projekten
Erfordert sehr starkes Mandat Zentrales Team definiert Kein absolutes Mandat Kontrolle und Führung
Strategie und taktisches erforderlich konzentrieren sich auf die
Top-down-Führungsstil Bereitstellungsmodell grundlegenden Regeln
Kollaborative Umgebung
Zentrale Festlegung von KPIs Maximiert Kontrolle, Führung und notwendig Zentrales Team stellt Strategie-
Konsistenz und Ergebnismetriken bereit
Starkes zentrales Team mit Schlankes strategisches Zentrum
schlanken Teams in Regionen/ Weniger Flexibilität vor Ort bei befähigt lokale Teams Gewährt Freiheit bei der
Geschäftsbereichen Teams in Geschäftsbereichen Ausführung
und Regionen Konsistenz kann eine
Herausforderung seinDie Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 9 |
Fallstudie 2:
Globales Versicherungs- und Finanzdienst-
leistungsunternehmen
Hintergrund:
Als Teil einer breiter angelegten Unternehmensinitiative zur Neugestaltung des Geschäfts bis
2015 verfolgte ein führender Versicherungs- und Finanzdienstleister Unternehmensinitiativen zur
Maximierung des Firmenwerts bei gleichzeitiger Kostenkontrolle. Mit einem auf 10 europäische Länder
verteilten, 900.000 m² umfassenden Immobilienportfolio wurde ein signifikanter Beitrag vom Property
& Facilities Management (P&FM) -Team erwartet. Das Immobilienportfolio besteht überwiegend
aus Gebäuden, die Eigentum des Unternehmens sind, wobei 90 Gebäude 80 % der Gesamtfläche
ausmachen.
Bestandsaufnahme und Neuausrichtung:
Obwohl das Unternehmen ein führender Versicherungs- und Finanzdienstleister ist, war seine operative
Struktur stark dezentralisiert, und die Autorität lag bei lokalen Teams mit Ergebnisverantwortung und
Länderteams. Dies stellte das P&FM-Team vor große Herausforderungen bei der Bereitstellung eines
einheitlichen Ansatzes über Ländergrenzen und Geschäftsbereiche hinweg. Angesichts dessen hat die
P&FM-Leitung in Zusammenarbeit mit JLL ein P&FM-Handbuch erstellt. Das Handbuch dokumentierte
zehn Schlüsselprozesse, von der Anmietung bis hin zu Ausbauprojekten, einschließlich Verhandlungen
über zu behebende Mängel und Flächennutzungsplanung. Unterstützt wurde es durch Vorlagen zur
Bereitstellung eines standardisierten Ansatzes sowie bester Praktiken.
Jedes lokale Immobilienprojekt muss jetzt von Beginn an dem Global Board von P&FM (unterstützt
durch ein Immobilienkompetenzzentrum) mittels entsprechendem Hinweis mit vollständiger Be-
schreibung des Projekts gemeldet werden. Obwohl der P&FM-Board Projekte nicht kategorisch
ablehnen kann, hat er die Möglichkeit, die Begründung in Frage zu stellen und eine weitere
Zusammenarbeit mit Experten aus dem Immobilienkompetenzzentrum anzuregen. Nach der
Validierung sind die jeweiligen Länder autonom, solange das Projekt entsprechend der Anleitung
und den Vorlagen des P&FM durchgeführt wird. Größere Projekte werden gesondert verfolgt und bei
vierteljährlichen Überprüfungen wird dem COO des Konzerns ein Statusbericht vorgelegt.
Das P&FM-Team ist so in der Lage, seinen Nutzen als „strategischer Geschäftspartner“ zu
beweisen, indem es Geschäftsbereichen und Länderteams seine Unterstützung und sein Immobilien-
Know-how zur Verfügung stellt, statt sich ausschließlich auf die Compliance zu konzentrieren. Das
P&FM-Team kann lokale Projekte effizient beaufsichtigen und kontrollieren, wodurch eine enger
auf die Geschäftsziele abgestimmte Vorgehensweise erleichtert wird.
Wir haben uns entschieden, dass der Nutzen und die besten Praktiken
eher durch Prozesse und Subsidiarität zu sichern seien als durch unser
Immobilienteam, das 90 % seiner Zeit der Verfolgung lokaler CRE-
Initiativen widmet. Durch die Bereitstellung von Prozessen, Vorlagen und
gebrauchsfertigen Werkzeugen an unsere internen Kunden können wir
diese befähigen und uns als Geschäftspartner positionieren.| 10 | JLL
Einbindung von Partnern
Die letzte Komponente bei jeder Überprüfung einer CRE-Organisation ist die Bewertung
der Beziehungen zu externen Partnern. Damit die vielfältigen taktischen und strategischen
Anforderungen an CRE effektiv bedient werden können, ist es von entscheidender Bedeutung,
dass die Kompetenzen und Kapazitäten externer Partner voll ausgeschöpft werden.
Unsere kürzlich unter mehr als 600 CRE-Führungskräften durchgeführte Umfrage ergab, dass nur
5% der Unternehmen in der EMEA-Region keinen Aspekt ihres CRE-Funktionsbereichs ausgelagert
haben, 2011 waren es noch 24%. Der Großteil betrachtete außerdem das Outsourcing als eine
strategische Partnerschaft und nicht als taktische Transaktion.
F4: Aktuelle Einstellung zu CRE-Outsourcing
Frage:
Bewerten Sie Ihre aktuelle Einstellung zu Outsourcing auf einer Skala von 1 bis 5.
Grundlage: 519 befragte Personen (Unternehmen, die Outsourcing betreiben)
Outsourcing Outsourcing
ist eine taktische ist eine strategische
Transaktion, in der Beziehung, bei der ich
3% 11% 20% 35% 27%
Regel mit dem einen längerfristigen
günstigsten Mehrwert mit einem
Anbieter Partner erziele
Nutzenversprechen definieren
Nachdem das „Kunden”-Unternehmen und das interne Team überprüft wurden, kann das
CRE-Nutzenversprechen klar definiert werden.
Die Interaktion von CRE mit anderen Geschäftsbereichen spielt dabei eine entscheidende Rolle,
angesichts der zunehmend engen Beziehungen zwischen CRE und Beschaffung, Finanzen, HR und
Technologie. Ein Nutzenversprechen, das starke Synergien mit anderen Funktionsbereichen des
Unternehmens bei strategischen Themen nutzt, wie z.B. Arbeitsplatz, Nachhaltigkeit, Unterstützung
bei der Expansion in aufstrebenden Märkten, Mitarbeiterentwicklung und Produktivität, kann den
Nutzen mit höherer Wahrscheinlichkeit maximieren und die Unterstützung der Geschäftsleitung
erhalten. Die Quantifizierung der auf die Geschäftsziele abgestimmten finanziellen Ziele ist
notwendig, um einen soliden Business Case aufzubauen.
Dieser Prozess sollte schließlich eine definitive Antwort darauf geben, wie, wo und warum CRE
seinen Wert im Unternehmen maximiert. Die Überprüfung und Validierung der Key Business
Stakeholder führt dann zu einer weiteren notwendigen Feedbackschleife.Die Weiterentwicklung des Corporate Real Estate | 11 | Implementierung und Bereitstellung von Ressourcen Die Neugestaltung des CRE-Funktionsbereichs und die Umsetzung von Veränderungen kann ein anspruchsvoller Prozess sein. Obwohl der Nutzen groß sein kann, sollte die zeitliche Dimension einer solchen Veränderung nicht unterschätzt werden. Darüber hinaus sollten die potenziellen Herausforderungen nicht übersehen werden, insbesondere hinsichtlich der nötigen Kompetenzen und der Neuausrichtung des Personals innerhalb neuer Strukturen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine Umstellung in der Art eines „Big Bang“ zu Modellen führen kann, die für den Zweck ungeeignet sind und schließlich überarbeitet werden müssen. Jede derartige Umstellung muss feinfühlig und vorausschauend organisiert werden. Tief greifende Veränderungen müssen außerdem vehement auf höchster Unternehmensebene verfochten werden, um Erfolg zu haben. Skalierbarkeit und Flexibilität der CRE-Modelle sind weitere wesentliche Aspekte, um die Nachhaltigkeit der Modelle zu gewährleisten. Das richtige CRE-Modell in Europa finden Die CRE-Optimierung hatte in vielen europäischen Konzernen lange Zeit wenig Priorität. Die Auswirkungen und Risiken sind jedoch zu groß geworden, sodass der CRE-Funktionsbereich nicht weiter ignoriert werden kann. Der Vergleich mit Wettbewerbern erweist sich als Motor für Veränderungen: so optimieren immer mehr europäische Unternehmen ihren Funktionsbereich „Immobilien“ und erzielen dadurch finanzielle Vorteile und Produktivitätssteigerungen. Diese Serie aus zwei Kurzberichten bietet einen Überblick über die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung und Leitung eines erstklassigen CRE-Funktionsbereichs. Es gibt jedoch keine allgemein gültige Patentlösung und kein auf jede Organisation anwendbares optimales Modell. Jede Organisation benötigt ein flexibles und speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Modell, das ihren einzigartigen Herausforderungen, Chancen und Besonderheiten entspricht. In europäischen Konzernen kommen immer deutlicher neue CRE-Modelle zum Vorschein.
Kontaktdaten
Jeffrey Schuth
Head of Solutions Development, EMEA
+49 (0)69 2003 1416
jeff.schuth@eu.jll.com
Guillaume Savard
Head of Consulting & Transaction Management France
+33 (0)1 40 55 49 51
guillaume.savard@eu.jll.com
Ralf Heuser
Head of Corporate Solutions Germany
+49 (0)69 2003 1204
ralf.heuser@eu.jll.com
Tom Carroll
Director EMEA & UK Corporate Research
+44 (0)20 3147 1207
tom.carroll@eu.jll.com
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