Nachhaltige Personalstrukturen
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Nachhaltige Personalstrukturen
Transformationen und Krisen mit
Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle verän-
dern sich mit extremer Geschwindigkeit,
Corona wird diese Entwicklung auf
dramatische Weise beschleunigen.
Das hat erhebliche Auswirkungen
auf die zukünftige Perso-
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Strategischer Personalplanung bewältigen
nalstruktur von Unternehmen und die von ihnen benötigten Kompetenzen. Mit Strategischer Personal-
planung (SPP), ergänzt durch ein flankierendes Talentmanagement, hat HR die Chance, diesbezügliche
Strategiearbeit essenziell mitzugestalten. Benedikt von Kettler, Autor des Buchs „Strategische Personal-
planung“ und Managing Partner bei HUMAN, fasst seine Erfahrungen aus zahlreichen SPP-Projekten und
mit personalplanerischen Reaktionen in der Coronakrise zusammen. HUMAN veranstaltet am 5. Novem-
ber 2020 gemeinsam mit der DGFP den „Future Workforce Planning Summit“ als Onlineveranstaltung.
DER AUTOR
BENEDIKT VON KETTLER ▶
Managing Partner
HUMAN HMN GmbH,
Heidelberg
▶ bvk@human.consulting
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D
ie Coronakrise stellt ein enor- Angesichts des laufenden Strukturwandels Mittelfristige Transformation weiter
mes Risiko für die Beschäfti- und der Coronakrise sind aus der Sicht von vorantreiben
gung dar, sie könnte 59 Mil- HUMAN aktuell vor allem zwei Dinge zu
lionen Arbeitsplätze in Europa in der tun: Die oben beschriebenen Veränderungen
einen oder anderen Form betreffen, in fast allen Branchen bleiben trotz Coro-
etwa durch Arbeitslosigkeit oder Ge- „Intelligent“ auf Corona reagieren na weiterhin bestehen. Die Entwicklun-
haltskürzungen (McKinsey 2020). Die gen beziehungsweise Transformationen
Krise macht zudem Restrukturierung Neben der Sicherstellung der Gesundheit werden sich sogar beschleunigen, beispiels-
wieder zu einem Kernthema in vielen aller Beschäftigten, dem Ermöglichen von weise im Hinblick auf die Digitalisierung
Unternehmen, gleichzeitig stecken die Remote Work und der Schaffung effekti- von Leistungen oder die Roboterisierung
meisten Branchen mitten in einem ver Kommunikationsstrukturen, haben uns jenseits von Fertigungshallen. Daraus er-
tiefgreifenden Strukturwandel.
WORAUF STRATEGISCHE
PERSONALPLANUNG JETZT
REAGIEREN MUSS
Die Automobilbranche bewegt sich in
Richtung neuer Antriebsformen und
Mobilitätskonzepte, die Energiewirt-
schaft weg von der Kern- hin zu er-
neuerbaren Energien und intelligen-
tem Netzbetrieb, Versicherungen nut-
zen immer stärker KI, und der Bereich
Logistik wird roboterisiert. Auch da-
durch fallen zahlreiche Jobs weg, gleich-
zeitig entstehen in den meisten Unter-
nehmen neue durch den Strukturwan-
del, allerdings mit völlig anderen Quali-
fikationsanforderungen. Dieser Skill
Shift wird Millionen Menschen be-
treffen – und in vielen Fällen ein Skill Der Bereich Logistik wird roboterisiert. Auch dadurch fallen zahlreiche Jobs weg,
Mismatch sein. gleichzeitig entstehen in den meisten Unternehmen neue durch den Strukturwandel.
In Deutschland müssen jede vierte viele Unternehmen in den letzten Wochen wachsen für die Unternehmen folgende
Frau und jeder dritte Mann bis 2030 immer wieder folgende Fragen gestellt: Fragen:
in neue Berufsfelder eingearbeitet wer- • Wie identifizieren wir jetzt die für uns • Welche Qualifikationen werden in Zu-
den oder sich weiterbilden, so eine Stu- kritischen Rollen? kunft wichtig, um unsere Strategie um-
die vom Stifterverband (Kirchherr et • Wie können wir die personellen Folgen zusetzen?
al. 2018). Zudem ergänzt Technologie möglicher weiterer Infektionswellen je nach • Wie viele Beschäftigte benötigen wir
menschliche Arbeit oder ersetzt sie in Region oder Altersgruppe vorhersagen? wann und an welchen Standorten?
immer mehr Bereichen sogar komplett. • Welche Möglichkeiten der Reduktion • Wie soll unsere Belegschaft zusammen-
Neun Millionen derzeit noch bestehen- von Personalkosten haben wir? gesetzt sein (z. B. Berücksichtigung de-
der Jobs könnten bis 2030 in Deutsch- • Wie sieht unsere Personalstruktur bei mografischer Faktoren, Anteil interner
land aufgrund von Automatisierung einem V-, U- oder L-förmigen Verlauf und externer Beschäftigter)?
wegfallen. Allerdings könnten gleich- des Erholungsszenarios aus?
zeitig bis zu zehn Millionen Jobs auf- • Wie passen wir die Belegschaft der neuen WIE SPP UND TM VERBUNDEN SIND
grund des technologischen Fortschritts Realität an (neue Arbeitsmodelle, flexible
und demografischer Faktoren entste- Personalstrukturen, veränderte Organisa- Daraus resultieren Themen beziehungs-
hen (McKinsey 2019). tionsstrukturen etc.)? weise Fragestellungen, auf die im Rahmen
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der Strategischen Personalplanung (SPP), (ausführlich Kettler 2018 und 2016): des Begriffs Talentmanagement ist im Hin-
ergänzt durch ein zielgerichtetes Talent- • Kapazitäten: Wie viele Beschäftigte brau- blick auf die Reichweite breit auf diejeni-
management (TM), Antworten zu finden chen wir in den nächsten drei bis zehn gen Beschäftigtengruppen angelegt, die im
sind, um die neu zu definierende Perso- Jahren? Fokus der SPP stehen.
nalstruktur erfolgreich umsetzen zu kön- • Kompetenzen: Welche Qualifikationen
nen. werden wichtig? STATE OF THE ART
• Komposition: Wo, wann und in wel-
Talentmanagement (TM) identifiziert, ge- cher Zusammensetzung brauchen wir Einen Einblick in den grundlegenden Ab-
winnt, bindet, bewertet und entwickelt die Mitarbeiter? lauf der Strategischen Personalplanung ge-
„Funktionseliten“. Der Begriff Funktions- • Kosten: Welche Kosten verursacht un- währt Kettler (2018) oder ist auf der Web-
eliten ist nicht im arbeitsrechtlichen Sinn sere dann veränderte Personalstruktur? site von HUMAN zu finden. Dieses Grund-
Effektive Kommunikationsstrukturen schaffen
die Voraussetzungen für Remote Work.
zu verstehen, sondern bezeichnet Mitarbei- Talentmanagement beantwortet entspre- gerüst beziehungsweise dieser Ablauf ist
ter und Mitarbeiterinnen, die entsprechend chende „Wie“-Fragen: nach wie vor aktuell. Nur zwei Jahre spä-
ihrer Kompetenzen adäquat an den „rich- • Wie schließen wir unsere zukünftigen ter ist SPP jedoch deutlich schlanker und
tigen“ Plätzen eingesetzt sind. Talentma- Talentlücken? datenbasierter möglich sowie stärker im
nagement bezieht sich demnach nicht nur • Wie entwickeln wir unsere Beschäftigten Strategieprozess zu verankern. SPP liefert
auf den sogenannten Goldfischteich. gezielt weiter? heutzutage für die Geschäftsbereiche einen
• Wie lange dauert der Qualifizierungs- vielfach höheren Wert durch: aktives Ma-
Strategische Personalplanung (SPP) hat prozess? Besteht im Hinblick auf die nagement von Personalkosten, ganzheitli-
zur Aufgabe, die Unternehmensstrategie in übergeordneten Unternehmensziele aus- cher Blick auf die benötigten Talente der
Personalanforderungen zu übersetzen. Die reichend Zeit, kritische Skills intern zu Zukunft, Szenarien bilden die Basis für
Unternehmensstrategie beantwortet das entwickeln, oder müssen sie auf dem Managemententscheidungen, objektives
„Warum“: Warum brauchen wir mehr oder Markt gewonnen werden? Forecasting durch Big Data (Abb. 2).
weniger Mitarbeiter mit bestimmten Kom-
petenzen? Was sind die Geschäftstreiber, Talentmanagement ist der Prozess, wie Un- Folgende Punkte sind bei der Strategischen
die unsere Personalbedarfe definieren? SPP ternehmen ihren strategischen Personal- Personalplanung „State of the Art“ zu be-
beantwortet diese Fragen entlang der „4 K“ plan umsetzen (Abb. 1). Diese Definition achten:
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1. Agiler Planungsansatz, agile Umsetzung COVID-19: TRANSFORMATION UND STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG
Sowohl SPP als auch TM sind Themen,
die „geeignet“ sind, sich in Details zu ver-
lieren. Wir haben dagegen gute Erfahrun- STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG
COVID-19 Wie sieht unsere Personalstruktur bei einem
gen mit iterativen, agilen Planungsprozes- V-, U- oder L-Erholungsszenario aus?
sen gemacht; insbesondere beim Forecas-
ting von quantitativen und qualitativen
Personalbedarfen.
2. Analytics nutzen
Analytics kann beispielsweise dafür genutzt
werden, zukünftig relevante Jobprofile zu
bestimmen, etwa anhand der Auswertung
TRANSFORMATION TALENTMANAGEMENT
von Stellenausschreibungen des Wettbe- Wie passen wir unsere Belegschaft
werbs oder anhand angemeldeter Patente. der neuen Realität an?
Durch Big-Data-Auswertungen werden zu-
dem objektivere Empfehlungen im Talent-
management ermöglicht, die vorher eher
subjektiv in Personalentwicklungskonfe-
renzen oder über vergleichsweise aufwen-
Quelle: HUMAN Consulting Abb. 1
dige manuelle Evaluationen von Kompe-
tenzen und Karriereverläufen erfolgten.
WIE TOPMANAGER ÜBER SPP DENKEN
Unternehmen sollten sich nach vorne wa-
gen und erste Schritte in durch Big Data Aktives Personalkostenmanagement „Personalaufwände machen, je nach Branche,
gestützte Personalbedarfsermittlungen ma- zwischen 10 bis 65 % des Umsatzes aus. Ein gewaltiger Kostenblock, der durch SPP
und proaktive Planung nachweisbar optimiert werden kann.“
chen. Hier können hervorragende Lernef-
fekte beispielsweise anhand von Sales Fore-
casts im Vertriebsbereich erzielt werden. Ganzheitlicher Blick „Ein ganzheitlicher Blick auf die benötigten Talente der Zukunft.
So können neben reinen Kapazitätsanalysen die Qualifikationen der Zukunft analysiert
Vergleichbar mit Wettervorhersagen wird werden.“
bei Konsumgütern der Bedarf / Absatz für
bestimmte Produkte und deren Preisspan-
Entscheidungsgrundlage „SPP-Szenarien liefern heute die Grundlage für
ne vorhergesagt. Teilweise gibt es dazu lang-
Standortentscheidungen oder Make-or-buy-Entscheidungen.“
jährige Erfahrungen, die Methodik lässt
sich auf die Personalplanung übertragen.
Objektiveres Forecasting „SPP nutzt nicht mehr nur statistische Methoden oder
Experteneinschätzungen, sondern erkennt anhand von Big-Data-Auswertungen
3. Talentdefinition erweitern interne wie externe Datenmuster, die ein Zukunftsbild ergeben.“
Bei der Frage, was ein Talent ausmacht,
Quelle: HUMAN Consulting Abb. 2
werden Ausbildungen und Erfahrungen
weniger wichtig, Lern- und Veränderungs-
bereitschaft rücken dagegen in den Mittel- 4. SPP und TM abgrenzen und zugleich tifiziert wurde, geschlossen werden kann.
punkt. Heterogene Talentprofile jenseits Schnittstellen bestimmen Deshalb sollten TM und SPP auch inner-
klassischer „Kaminausbildungen“ und „Ka- SPP ist keine Nachfolgeplanung auf der halb der HR-Organisation getrennte, aber
minkarrieren“ sind inzwischen nicht nur Mitarbeiterebene. Sie liefert vielmehr gleichwohl eng miteinander verzahnte und
immer akzeptierter, sondern auch notwen- Trendaussagen, wie sich Mitarbeitergrup- durch Schnittstellen verbundene Bereiche
dig, wenn Innovationen entstehen sollen. pen (Jobfamilien / Qualifikationscluster) sein.
Zudem sollte die Talentdefinition mehr in den nächsten drei bis zehn Jahren ent-
Reichweite haben. Sie sollte keiner zu en- wickeln werden. TM legt dagegen auf in- 5. SPP innerhalb des strategischen Pla-
gen, elitären Definition folgen, aber den- dividueller Ebene fest, wie eine Perso- nungsprozesses des Unternehmens ver-
noch ausreichend fokussiert sein. nallücke, die beispielweise durch SPP iden- ankern
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DIE HÄUFIGSTEN FEHLER zeigen folgende Beispiele guter Praxis aus
unterschiedlichen Branchen:
Schlechte Verankerung,
keine Verbindlichkeit SPP funktioniert
nur mit einem Maschinenbauer: Flexible Personalstruk-
aufwendigen Tool
Unbeherrschbare turen während Corona aufbauen
SWP- Komplexität vs. Zu geringe
Wissenschaft Trends ohne Schnittstellen IT/Tool- Das Beispiel des Familienunternehmens
Nachkommastellen „Glaube“
aus dem Bereich Maschinenbau zeigt, wie
SPP in der Coronakrise frühzeitig gehol-
fen hat, (1) die Personalkapazitäten zu fle-
Ohne Strategie
Kein Netzwerk, kein SPP xibilisieren. Konkret wurde die Einsatzfle-
Fehlende kein Buy-in
Geschwindigkeit Keine xibilität crossfunktional gestärkt. Mitarbei-
Nutzung von
Analytics ter aus den Salesbereichen unterstützen
F&E, um nur ein Beispiel zu nennen. (2)
Data-Quality Der genaue Qualifizierungsbedarf je Mit-
is Key
arbeitergruppe war aufgrund der vorgehen-
Über- Kein Planungsglaube, SPP
zeugung kein Prognosemut
Endlose
ohne Business-
den SPP bekannt. Die Coronaphase wur-
Aufräumarbeit
Beteiligung de nun intensiv zur Weiterqualifizierung
genutzt, um crossfunktional unterstützen
Mangelnder zu können. (3) Es konnten mit geringem
Erkenntnisgewinn
Aufwand und auf Wochenbasis neue Ana-
Quelle: HUMAN Consulting Abb. 3
lysen zur Auswirkung der Coronaeffekte
auf die Personalbedarfe gefahren und so
WAS SIE JETZT TUN SOLLTEN
Kurzarbeit und Rückkehrszenarien just in
time angepasst werden. Erst wenn die Aus-
wirkungen eines Produktionsstopps, eines
1 2 3 Nachfrageeinbruchs oder einer erneuten
Reduzieren Sie Flexibilisieren Führen Sie SPP Infektionswelle in einzelnen Ländern auf
Beschäftigungs- Sie Ihre als Regelprozess
risiken Personalstruktur ein
die Personalstruktur bekannt sind, kann
HR angemessen reagieren.
Logistikunternehmen:
Quelle: HUMAN Consulting Abb. 4 Trendbasierter Blick nach vorne
Das global operierende Logistikunterneh-
Strategische Personalplanung entfaltet dann folgende Fehlerquellen beziehungsweise Ver- men hat den Blick auf die Jobprofile der
ihr volles Potenzial, wenn sie Teil des stra- säumnisse (Abb. 3), die wir in der Praxis Zukunft bis ins Jahr 2030 mit dem An-
tegischen Unternehmensplanungsprozesses häufig beobachten, zu vermeiden: Daten spruch geworfen, Trendaussagen für die
ist und zwischen der strategischen Unter- und Analyticstechnologien werden nicht ge- wichtigsten Beschäftigtengruppen zu erhal-
nehmens- und der langfristigen Finanzpla- nutzt ; SPP wird zur reinen „HR-Übung“, ten. Wie verändert sich der Anteil an La-
nung verortet ist. Wichtig ist dabei, dass sie indem das Business außen vor gelassen wird; gerarbeitern und Zustellern, aber auch der
mittels eines „Veränderungswertemodells“ zu hohe Komplexität (bspw. durch die Nut- von Experten und Managern? Was sind
(s. Best Case Automobilbauer) nur in den- zung zu komplexer Kompetenzmodelle oder die wichtigsten Veränderungstreiber in der
jenigen Geschäftsfeldern angewendet wird, Jobfamilienstrukturen). Auch der Wunsch, Branche? Auf diese Fragen hat das Unter-
wo sich, gemessen an eindeutig definierten nachkommastellengenaue Prognosen zu er- nehmen als Ergebnis einen Zielkorridor er-
KPIs, die Welt auch wirklich verändert. stellen, erhöht die Komplexität enorm. mittelt: Es plant 25 bis 35 Prozent aller
Aktivitäten bis 2030 zu automatisieren.
HÄUFIGE FEHLER BEISPIELE GUTER PRAXIS Die Mitarbeiter müssen entsprechend auf
neue Rollen und Anforderungen vorberei-
Soll Strategische Personalplanung im Un- Wie Unternehmen ihren Personalbedarf tet werden. Es ging bei diesen Analysen
ternehmen State of the Art sein beziehungs- State of the Art strategisch geplant oder nicht um eine nachkommastellengenaue
weise sich diesem Niveau annähern, sind schnell auf die Coronakrise reagiert haben, Betrachtung, sondern um das frühzeitige
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Erkennen von Trends und die Ausrichtung HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN: • Nutzen Sie Zeitarbeit und Freelancer für
des zukünftigen Talentmanagements auf JETZT PRAGMATISCH STARTEN kurzfristige Einsätze.
die wichtigsten Veränderungsgruppen.
Bricht mit Corona eine Phase mit neuen Führen Sie Strategische Personalpla-
Automobilzulieferer: Arbeitsformen an? Wir denken ja. Zumin- nung als Regelprozess ein und verzah-
Nur das planen, was sich verändert dest zwingt die Krise die Unternehmen nen Sie von Beginn an SPP und Talent-
Einer der größten deutschen Automobil- dazu, ihre Personalstrukturen und ihre Ar- management:
zulieferer hat SPP eingeführt und schnell beitsorganisation neu zu überdenken. Das • Entwickeln Sie ihr unternehmensspezi-
festgestellt, dass es in keinem Aufwand- kann nicht von heute auf morgen gesche- fisches SPP-Modell und binden Sie Ihr
Nutzen-Verhältnis steht, wenn das Gesamt- hen, aber Unternehmen, die jetzt entschlos- Talentmanagementteam mit ein.
unternehmen einem jährlichen SPP-Pro- sen handeln und die folgenden Maßnah- • Verproben Sie SPP in zwei bis drei Pi-
zess unterzogen wird. Stattdessen wurde men bis hin zur Einführung von SPP als lotbereichen agil und innerhalb von zwei
nur in denjenigen Bereichen des Unter- Regelprozess ergreifen, werden gestärkt aus Wochen.
nehmens SPP durchgeführt, die sich auch der Krise hervorgehen (Abb. 4): • Arbeiten Sie im ersten Schritt mit der
tatsächlich verändern werden. vorhandenen Datenbasis und entwickeln
Reduzieren Sie Beschäftigungsrisiken: Sie einen pragmatischen Plan zu Ausbau
Aber wie wird Veränderung definiert? Dazu • Identifizieren Sie, welche Beschäftigungs- und Vereinheitlichung der Daten (schritt-
haben wir ein „Veränderungswertemodell“ gruppen besonders geschäftskritisch weise in 3 bis 6 Monaten, ggf. auch über
entwickelt. Darin sind Werte wie Wachs- („show-stopper“ oder nicht kurzfristig einen längeren Zeitraum).
tum, Produktveränderung und Automati- ersetzbare Gruppen etc.) und welche am • Nutzen Sie HR-Analytics dort, wo es ei-
sierungsgrad definiert. Nur wenn vorher stärksten von den Coronaauswirkungen nen klaren Beitrag leisten kann (bspw.
festgelegte Schwellenwerte überschritten betroffen sind. bei der Analyse von Skills oder der Ar-
werden, wird eine Strategische Personal- • Führen Sie eine Szenarioplanung für die beitsmarktverfügbarkeit).
planung durchgeführt. Nur in diesen Fäl- relevantesten Gruppen durch: • Verankern Sie SPP im Prozess der Un-
len wird davon ausgegangen, dass sich auch Wie entwickelt sich unser Personalbe- ternehmensplanung.
die Personalstruktur verändern wird. stand? | Welche Bedarfe haben wir bei • Nutzen Sie externe Unterstützung etwa
unterschiedlichen Szenarien der Erho- bei Ad-hoc-Analysen (innerhalb von
Das Ergebnis ist ein im Aufwand deutlich lung? | Wo ergeben sich die größten 48 Stunden) oder bei der Einführung
reduzierter SPP-Ansatz, der mit vertieften Über- oder Unterdeckungen? eines pragmatischen, datenbasierten SPP-
Analysen wirkliche Insights für die sich ver- • Hinterlegen Sie die Kosten. Ansatzes. •
ändernden Geschäftsbereiche liefert. Un- • Bieten Sie Ihrem Management proaktiv
nötige „Alles-bleibt-beim-Alten“-Analyse- Analysen an und fragen Sie die Bereiche, Literatur
ergebnisse gehören der Vergangenheit an. welche weiteren Auswertungen benötigt Kettler von, B. (2018): Future Workforce Plan-
HR wird damit unverzichtbarer Teil des werden. ning. Die größte Chance für HR. Mit strategi-
scher Personalplanung Transformationen aktiv
Unternehmensplanungsprozesses. • Aktualisieren Sie während der Corona- gestalten, in: Personalführung (51) 9, 20-25
krise beziehungsweise beim Herunter- Kettler von, B. (2016): Strategische Personalpla-
Bank: Analytics in SPP und TM nutzen fahren der Einschränkungsmaßnahmen nung, Stuttgart
Die europäische Bank nutzt People Ana- die Planung auf einer zwei- oder vierwö- Kirchherr, J. W. et al. (2018): Future Skills. Wel-
lytics im Rahmen ihrer Strategischen Per- chigen Basis. che Kompetenzen in Deutschland fehlen,
www.stifterverband.org/medien/future-skills-
sonalplanung, um die ideale Filialbesetzung welche-kompetenzen-in-deutschland-fehlen
zu finden. Die Bank hat die Leistungsda- Flexibilisieren Sie Ihre Personalstruktur (Stand: 5.5.2020)
ten der Filiale mit Mitarbeiterdaten (demo- (auf Basis der Analysen s.o.) McKinsey (2020): Safeguarding Europe’s liveli-
grafische Daten, aber auch Performanceda- • Realisieren Sie Transferpotenziale inner- hoods. Mitigating the employment impact of
COVID-19, www.mckinsey.com/industries/
ten) verbunden und dadurch ein Muster halb und außerhalb Ihres Unternehmens,
public-sector/our-insights/safeguarding-
für die jeweils beste Filialbesetzung ermit- wie dies beispielsweise McDonald‘s und europes-livelihoods-mitigating-the-employment-
telt. Diese Filialbesetzung hat messbar po- Aldi in Deutschland getan haben. impact-of-covid-19 (Stand: 5.5.2020)
sitiven Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit • Passen Sie Übernahme-, Rekrutierungs- McKinsey (2019): The future of women at work.
der Einheit, die Kundenzufriedenheit und und kurzfristige Flexibilisierungsmög- Transitions in the age of automation,
www.mckinsey.com/featured-insights/gender-
andere Leistungsindikatoren. Das ist aus un- lichkeiten an, beispielsweise mittels Zeit- equality/the-future-of-women-at-work-transitions-
serer Sicht „Next-Level“-Personalplanung. kontenabbau oder Minisabbaticals. in-the-age-of-automation (Stand: 5.5.2020)
PERSONALFÜHRUNG 9/2020
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