Oberbank - Nachhaltigkeitsbericht 2020
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Bewegte Oberbank Zeiten. Bewegende Ideen. Nachhaltigkeitsbericht 2020
Bewegte Oberbank Zeiten. Bewegende Ideen. Nachhaltigkeitsbericht 2020
Inhalt
4 7 10
4 … Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 58 … Schutz von Kundendaten Asset Management
106 … Betriebsökologie und
158 …
und Eigenveranlagung nachhaltige Beschaffung
1
59 … Datenschutz
60 … IT-Security-Summary und 107 … Nachhaltiges Wertpapiergeschäft 160 … Energieeffizienzmaßnahmen
der Umgang mit Cyberbedrohungen und Anlagepolicy 164 … Klimafreundliche Dienstreisen und Fuhrpark
6 … Die Oberbank im Überblick 61 … Informationssicherheitsstrategie 108 … Bewusstseinsbildung bei KundInnen 166 … Umweltbezogene Kennzahlen
der 3 Banken IT GmbH und BeraterInnen 168 … Optimierung interner Abläufe
8 … Werte und Unternehmensstrategie … Der Schutz vor und die Erkennung
109 … Nachhaltiges Produktportfolio 170 … Nachhaltige Beschaffung
11 … Führungsstruktur von Cyberbedrohungen 111 … Eigenveranlagung mit gutem Gewissen 171 … Ausblick
15 … Konsolidierungskreis 62 … Security Awareness – 113 … Ausblick
11
… Wertschöpfungskette Sensibilisierung der MitarbeiterInnen
2
63 … Cybercrime-Report
… Regulatorien zur IT-Security
… Überprüfung der Back-up-Lösungen
8 Soziales Engagement
174 …
64 … Cloud Policy 116 … Kundenzufriedenheit und Corporate Citizenship
18 … Nachhaltigkeitsmanagement … Business Continuity Management
und Strategie 65 … Outsourcing-Richtlinie 117 … Ombudsstelle 175 … Financial Literacy
… Beschwerdebearbeitung
… Ausblick 176 … Partnerschaft mit impactory
19 … Nachhaltigkeitsstrategie 118 … Außergerichtliche 177 … Oberbank Kunstbeirat
5
30 … Oberbank Stakeholder Sounding Board Streitschlichtungseinrichtung 178 … Sponsoring
33 … Nachhaltigkeitsorganisation … Beschwerdeabwicklung
180 … Sportsponsoring
35 … Nachhaltigkeitspreis der Wiener Börse 119 … Kundenfeedback/ 181 … Kultursponsoring
68 … Compliance Beschwerdemanagement-Jour fixe 182 … Soziale und freiwillige Institutionen
3 69 … Abteilung Compliance und
BWG-Compliance-Funktion
120 … Customer Experience Management
122 … Policy – verantwortungs-
bewusstes Marketing
… Charity und Serviceclubs
183 … Wirtschaft
… Öffentliche Einrichtungen
38 … Corporate Governance 70 … Prävention von Geldwäsche und Terrorismus- 123 … Basiskonto … Sonstige Sponsorings
finanzierung, Sanktionen und Embargos … Ausblick
40 … Bekenntnis zum Österreichischen 185 … Weiteres Community Involvement
72 … Betrugs- und Korruptionsprävention … Politische Spendenbeiträge
9
Corporate Governance Kodex (ÖCGK) 73 … Wertpapier-Compliance
41 … Code of Conduct – nach innen und 186 … Transparenz bei Verbandsmitgliedschaften
74 … Ausblick
außen vorbildlich handeln und Interessenvertretungen
6
187 … Ausblick
43 … Absolut ausgeschlossene Geschäfte
Mitarbeiterinnen
126 …
47 … Ausschlusskriterien für Länder und Mitarbeiter
48 … Mitgliedschaften bei Brancheninitiativen
51 … Steuermoral – wichtiger Bestandteil Nachhaltiges Produktportfolio
78 …
127 … Human Ressources Strategie
188 … GRI-Index
gesellschaftlichen Zusammenhalts und Kreditpolitik 132 … Fairer Arbeitgeber
55 … Ausblick 192 … Impressum
141 … Work-Life-Balance
… Allgemeine Angaben zur Berichterstattung
79 … Nachhaltige Kreditpolitik 144 … Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
… BerichtsadressatInnen und -frequenz
84 … Nachhaltiges Risikomanagement 149 … MitarbeiterInnenentwicklung
85 … Nachhaltige Produktwelt 154 … Ausblick
93 … Nachhaltige Finanzierungen
102 … Ausblick
Vorwort 4 Vorwort 5
Wir bekennen uns klar zum Ziel des Pariser Klimaabkommens, den Temperaturanstieg auf
1,5 Grad Celsius zu begrenzen. Um unseren Beitrag dazu zu leisten, setzen wir auf unterschied-
lichen Ebenen an: In unserem Kerngeschäft Finanzierungen treffen wir im Kommerzkredit-
bereich durch Ausschluss- und Positivkriterien Maßnahmen zur Dekarbonisierung. Wir
werden jährlich nachweisen und veröffentlichen, wie viele Tonnen CO2 wir so einsparen können.
Im Bereich der Privatfinanzierung wollen wir bis 2025 ein Volumen von mindestens 1,5 Milli-
arden Euro für energieeffizienten Wohnbau vergeben. Das entspricht mehr als der Hälfte der
in diesem Zeitraum neu zu vergebenden Wohnbaukredite. Die Refinanzierung unseres Kern-
geschäfts über eigene Schuldverschreibungen soll zu 50 Prozent ESG-Kriterien entsprechen
(Green Bonds). Im Asset Management haben wir uns das Ziel gesetzt, bis 2025 das Volumen
der nachhaltigen Veranlagungsprodukte auf 2,5 Milliarden Euro zu verdoppeln.
In der Beziehung zu unseren KundInnen streben wir eine weitere Steigerung der hohen
KundInnenzufriedenheit an. Wir werden unsere KundInnen bei der digitalen Transformation
des Bankgeschäfts begleiten und haben uns einen Digitalisierungsgrad von 80 Prozent als
Ziel gesetzt. Klare Ziele gibt es auch für unsere MitarbeiterInnen: Wir bieten jungen Menschen
mit Führungspotenzial viele Chancen, sich weiterzuentwickeln und frühzeitig Verantwortung
zu übernehmen. So gelingt es uns auch, 80 Prozent der Führungspositionen aus den eigenen
Reihen zu besetzen. Wir haben außerdem Maßnahmen gesetzt, damit im Jahr 2025 30 Prozent
der Führungskräfte in der Oberbank weiblich sind. Im Jahr 2030 soll der Anteil von Frauen in
Führungspositionen auf 40 Prozent gestiegen sein.
Sehr geehrte Damen und Herren,
Der Bankbetrieb der Oberbank wird bis zum Jahr 2025 klimaneutral (in Scope 1 und
Scope 2) sein. Der CO2-Fußabdruck pro MitarbeiterIn wird im Jahr 2025 weniger als 1 Tonne
Im Jahr 2020 hat die Corona-Pandemie uns alle vor unerwartete Herausforderungen gestellt jährlich betragen.
– auch die Oberbank. Besonders in bewegten Zeiten gilt es aber, sich auf das Wesentliche zu
konzentrieren: Als unabhängige Regionalbank sind wir tief in unseren Märkten verwurzelt und Um diese Ziele bis 2025 erreichen zu können, wird sich in der Oberbank vieles bewegen.
unterstützen Menschen und Wirtschaft vor Ort. Unsere sehr guten Beziehungen zu unseren Eines ist jedoch gewiss: Mit unserer Leidenschaft und Kompetenz werden wir auch diese
KundInnen gewinnen aber vor allem dann noch mehr an Bedeutung, wenn die Herausfor- Herausforderungen gemeinsam meistern. Darauf können unsere KundInnen, InvestorInnen,
derungen größer werden. Dass wir unsere KundInnen vor allem in schwierigen Phasen nicht StakeholderInnen und MitarbeiterInnen vertrauen – jetzt und in Zukunft!
alleine lassen, konnten die MitarbeiterInnen der Oberbank im vergangenen Jahr beweisen.
Auch nachhaltiges Denken und Handeln sind seit jeher fixer Bestandteil der wertebasierten
Strategie der Oberbank. Mit der Entwicklung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und der
Implementierung eines modernen Nachhaltigkeitsmanagements haben wir uns im Jahr 2019
auf neue Pfade begeben. Diesen Weg haben wir auch 2020 konsequent weiterverfolgt.
Ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement und eine klare Zielsetzung sind für die Weiter- Ihr Dr. Franz Gasselsberger
entwicklung und den zukünftigen Erfolg der Oberbank von großer Bedeutung. Aus diesem
Grund wurde die Nachhaltigkeitsstrategie im vergangenen Jahr in unsere neue Gesamtbank-
strategie Oberbank 2025 integriert. In diesem Zusammenhang haben wir das Ambitions-
niveau unserer strategischen Nachhaltigkeitsziele bis 2025 weiter angehoben:
1
Die Oberbank im Überblick 7
Die Oberbank AG ist eine unabhängige, österreichische Regionalbank mit Sitz in Linz.
Ihr Filialnetz erstreckt sich über Österreich, Deutschland, Tschechien, Slowakei und Ungarn.
Die Oberbank AG ist sowohl für PrivatkundInnen als auch für FirmenkundInnen tätig
und stellt ihren KundInnen die Komplettpalette an Finanzdienstleistungen zur Verfügung.
Die Oberbank Erfolgreich
Kennzahlen zum 31. Dezember 2020
Kompetent
2.413 MitarbeiterInnen* in 176 Filialen
im Überblick Österreich
in Mio. Euro
167,5 Jahresüberschuss vor Steuern 97 Filialen
1716 MitarbeiterInnen
24.432,9 Bilanzsumme
Deutschland
15.426,9 Primärmittel
42 Filialen
3.038,9 Eigenkapital 311 MitarbeiterInnen
— Die unabhängige Regionalbank. 32.147,6 Betreute Kundengelder Tschechien
3.363,5 Marktkapitalisierung
20 Filialen
sachsen- 197 MitarbeiterInnen
Anhalt
2018 in Prozent (%)
Ungarn
Thüringen
sachsen
2018 17,84 Harte Kernkapitalquote 13 Filialen
2016 135 MitarbeiterInnen
18,17 Kernkapitalquote
Slowakei
Rheinland-
20,43 Gesamtkapitalquote
4
Pfalz Prag
2020 Tschechien Filialen
2004
Nürnberg
58,49 Cost-Income-Ratio 54 MitarbeiterInnen
slowakei
bayern 2009
1990
Wien
Baden-
Ausgezeichnet
Linz Bratislava
Württemberg St. Pölten
Ried Wels
München
Salzburg ungarn
Budapest 2007
österreich
1869
* Anzahl entspricht MitarbeiterInnen-Headcount; Stichtag: 31.12.2020
Die Oberbank im Überblick 8 Die Oberbank im Überblick 9
Werte und — Unternehmensstrategie
der Oberbank
Unternehmensstrategie
Die Oberbank ist eine unabhängige Regionalbank, deren Strategie seit jeher auf ihren Werten
—
fußt. So gelingt es uns seit mehr als 150 Jahren, unsere Unabhängigkeit zu wahren. Denn nur
Unsere Werte dadurch ist gewährleistet, dass das Handeln der Oberbank jetzt und in Zukunft ausgewogen
die Interessen der KundInnen, MitarbeiterInnen und AktionärInnen berücksichtigen kann.
Danach richten sich alle anderen strategischen Ziele der Oberbank. Dies ist die Basis für unsere
überdurchschnittlich erfolgreiche Entwicklung in mittlerweile fünf Ländern.
Kompetenz Leidenschaft
Im Jahr 2020 hat die Oberbank im Rahmen eines bankweiten Strategieprozesses eine neue
Unsere Kompetenz verschafft Unsere Leidenschaft ermöglicht Gesamtbankstrategie erarbeitet, um für die kommenden Jahre gerüstet zu sein. Die Strategie
unseren KundInnen Mehrwert. Wir uns, mit Freude und vollem Enga- Oberbank 2025 ist bis zum Jahr 2025 angelegt. Es wurden insgesamt acht Handlungsfelder
sehen die soziale und die fachliche gement unsere täglichen Aufgaben definiert, in denen die wesentlichen Herausforderungen für die nächsten fünf Jahre sowie
Kompetenz unserer MitarbeiterInnen zu meistern. Unsere Leidenschaft entsprechende Lösungsansätze definiert wurden.
als den wesentlichen Unterschied gründet auf dem Wissen, unseren
zu unseren MitbewerberInnen. KundInnen die bessere Lösung
Kompetenz ist der wichtigste Hebel und damit eine verlässliche Nachhaltigkeit in der Gesamtbankstrategie
für die berufliche Entwicklung Partnerschaft anbieten zu können.
jeder und jedes Einzelnen. Das gibt unserer Leistung Sinn. Zusätzlich zu den Handlungsfeldern Verkauf, Regionalstrategien, Digitalisierung, Human
Resources, Kreditrisikoorganisation, Regulatorik & Bankensteuerung sowie Kosten & Leistungs-
management wurde auch Nachhaltigkeit als eigenes Handlungsfeld in die Gesamtbankstrategie
aufgenommen. Die Integration der Nachhaltigkeitsstrategie in die Unternehmensstrategie
Vertrauen Zusammenhalt Oberbank 2025 macht deutlich, dass der Nachhaltigkeit in der Oberbank auch auf strategischer
Ebene größte Bedeutung für die künftige Weiterentwicklung und somit auch für den künftigen
Vertrauen ist die Basis unseres Ein besonderer Gemeinschaftssinn Erfolg der Bank beigemessen wird.
Geschäfts, das gilt sowohl für die prägt seit Jahrzehnten die Oberbank.
Beziehungen zu unseren KundInnen Wir arbeiten zusammen und Die Verankerung der Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie hatte zur Folge, dass der
als auch für uns untereinander und unterstützen einander, das „Wir“ Zielhorizont der Nachhaltigkeitsstrategie von 2022 auf 2025 verlängert wurde. Die Nachhaltig-
zu allen Stakeholdern unseres Unter- zählt mehr als das „Ich“. Wir haben keitsziele der Oberbank wurden entsprechend angepasst. Details zur Nachhaltigkeitsstrategie
nehmens. Vertrauen in den Bezie- für unser Unternehmen ein gemein- der Oberbank können in Kapitel 2 des Nachhaltigkeitsberichts nachgelesen werden.
hungen ermöglicht gegenseitige sames Ziel. Das macht uns stark!
Wertschätzung und Respekt vorein-
ander und erlaubt, Verantwortung
zu übertragen.
Die Oberbank im Überblick 10 Die Oberbank im Überblick 11
Führungsstruktur
— Zusammensetzung und
Arbeitsweise des Vorstands
Der Vorstand der Oberbank AG führt die Geschäfte nach klaren, aus der Gesamtbankstrategie
abgeleiteten Grundsätzen und Zielvorgaben in eigener Verantwortung unter der im Aktien-
gesetz determinierten Wahrung der unterschiedlichen Interessenslagen. Der Aufsichtsrat
kontrolliert in Entsprechung von Satzung und Geschäftsordnung die Umsetzung der einzelnen
Vorhaben und deren Erfolg. Eine regelmäßige Berichterstattung des Vorstands an den Auf-
sichtsrat stellt den umfassenden Informationsfluss sicher.
Bei den vollkonsolidierten Gesellschaften werden, abgesehen von den GeschäftsführerInnen
der direkten Leasing-Töchter in Österreich (OBERBANK LEASING GESELLSCHAFT MBH , Linz;
3 Banken Kfz-Leasing GmbH, Linz), Deutschland (Oberbank Leasing GmbH Bayern, Neuötting),
Tschechien (Oberbank Leasing spol. s.r.o., Prag), Ungarn (Ober Lizing Kft, Budapest) und der
Slowakei (Oberbank Leasing s.r.o., Bratislava), die Vorstands-, Geschäftsführungs- und allenfalls
notwendige Aufsichtsratsmandate von bestehenden oder ehemaligen Vorstandsmitgliedern
und AbteilungsleiterInnen der Oberbank oder einer ihrer Schwesterbanken wahrgenommen
(z. B. 3 Banken Wohnbaubank AG). Über die Entwicklungen in operativen Tochtergesellschaf-
ten gibt es ein regelmäßiges Berichtswesen an den Vorstand. Auch sind diese in die Konzern-
regeln zu Geldwäsche und Compliance eingebunden.
Mitglieder des Vorstands
Der Vorstand der Oberbank bestand im Geschäftsjahr 2020 bis zum 30. September aus drei
Mitgliedern. In seiner Sitzung vom 15. September 2020 hat der Aufsichtsrat die Bestellung
Mag. Florian Hagenauer, MBA Mag. Dr. Josef Weißl, MBA Dr. Franz Gasselsberger, MBA Martin Seiter, MBA
von Martin Seiter als viertes Vorstandsmitglied mit Wirksamkeit ab 1. Oktober 2020 beschlos-
Vorstandsdirektor Vorstandsdirektor Generaldirektor Vorstandsdirektor
sen. Die Erstbestellung erfolgte auf drei Jahre. Zuständig für Nachhaltigkeitsagenden auf
Vorstandsebene ist Mag. Florian Hagenauer, MBA. Die vollständige Auflistung aller Kompe-
tenzen der Vorstände kann im Geschäftsbericht nachgelesen werden.
Die Oberbank im Überblick 12 Die Oberbank im Überblick 13
Ende der Planmäßiges
Vorstand Geburtsjahr Erstbestellung Funktionsperiode
Aufsichtsrat Ende der
Funktions-
Dr. Franz Gasselsberger, MBA 1959 28.4.1998 12.5.2022 Geburtsjahr Erstbestellung periode
Präsidium
Mag. Dr. Josef Weißl, MBA 1959 1.5.2005 30.4.2025
Mag. Dr. Martin Zahlbruckner 1966 18.5.2016 o. HV 2023
Mag. Florian Hagenauer, MBA 1963 1.12.2009 30.11.2024 (Vorsitzender seit 15.11.2020)
Martin Seiter, MBA 1985 1.10.2020 30.9.2023 Dr. Ludwig Andorfer 1944 24.5.2011 o. HV 2021
Stellvertreter des Vorsitzenden
KapitalvertreterInnen
— Zusammensetzung und Mag. Dr. Herta Stockbauer
(Vorsitzende bis 15.11.2020)
1960 13.5.2014 o. HV 2024
Arbeitsweise des Aufsichtsrats Mitglied des AR der Bank für Tirol und Vorarlberg
Aktiengesellschaft (bis 10.6.2020 stv. Vorsitzende);
Mitglied des AR der Österreichische Post
Aktiengesellschaft (bis 17.6.2020)
Mitglieder des Aufsichtsrats Gerhard Burtscher
(bis 20.5.2020 2. Stellvertreter der Vorsitzenden)
1967 18.5.2016 o. HV 2021
Vorsitzender des AR der BKS Bank AG
Anzahl und Art sämtlicher zusätzlicher Mandate wurden mit der Aufsicht akkordiert und ent-
sprechen bei sämtlichen Mitgliedern des Aufsichtsrats den mit 1. Juli 2014 in Kraft getretenen Mag. Gregor Hofstätter-Pobst 1972 16.5.2017 o. HV 2020
(bis 20.5.2020)
Mandatsbeschränkungen gemäß Bankwesengesetz. In Entsprechung von Regel 58 C ÖCGK
Mitglied des AR der Bank für Tirol und Vorarlberg
werden nachstehend sämtliche Aufsichtsratsmandate und vergleichbaren Funktionen in in- und Aktiengesellschaft (bis 10.6.2020);
Mitglied des AR der BKS Bank AG (bis 29.5.2020)
ausländischen börsennotierten Gesellschaften angeführt.
Mag. Dr. Stephan Koren 1957 15.5.2018 o. HV 2024
Univ.-Prof. MMMag.
Arbeitsweise des Aufsichtsrats Dr. Barbara Leitl-Staudinger 1974 13.5.2014 o. HV 2022
Alfred Leu 1958 18.5.2016 o. HV 2023
Der Aufsichtsrat besteht seit der ordentlichen Hauptversammlung vom 20. Mai 2020 aus zehn
gewählten KapitalvertreterInnen und fünf vom Betriebsrat entsandten Arbeitnehmervertre- DI DDr. h.c. Peter Mitterbauer 1942 15.4.1991 o. HV 2020
terInnen, nachdem die außerordentliche Hauptversammlung vom 4. Februar 2020 die Reduk- (bis 20.5.2020)
tion von elf auf zehn Mitglieder beschlossen hatte. Im Geschäftsjahr 2020 fanden vier ordent- Karl Samstag 1944 22.4.2002 o. HV 2022
liche und zwei außerordentliche Aufsichtsratssitzungen statt, in denen der Aufsichtsrat seinen (Rücklegung per 20.5.2020)
Kontrollaufgaben nachgekommen ist. Der Aufsichtsrat nimmt bei der Nachhaltigkeits-Be- Mitglied des AR der BKS Bank AG (bis 29.5.2020);
Mitglied des AR der Bank für Tirol und Vorarlberg
richterstattung eine wesentliche Rolle ein. Nach Fertigstellung des Berichts wird dieser vor Aktiengesellschaft (bis 10.6.2020)
Veröffentlichung dem Aufsichtsrat in einer Sitzung präsentiert. Details zur Arbeitsweise des
MMag. Dr. Barbara Steger 1980 13.5.2014 o. HV 2022
Aufsichtsrats und seinen Ausschüssen können im Geschäftsbericht nachgelesen werden.
Mag. Hannes Bogner 1959 20.5.2020 o. HV 2022
(seit 20.5.2020)
Mitglied des AR der BKS Bank AG; Mitglied des AR
der Bank für Tirol und Vorarlberg Aktiengesellschaft;
Mitglied des AR der PALFINGER AG
DI Franz Peter Mitterbauer 1975 20.5.2020 o. HV 2025
(seit 20.5.2020)
Die Oberbank im Überblick 14 Die Oberbank im Überblick 15
Aufsichtsrat Konsolidierungskreis
Ehrenpräsident auf Lebenszeit
Dkfm. Dr. Hermann Bell (seit 13.5.2014) Der Konsolidierungskreis umfasst im Jahr 2020 neben der Oberbank AG 29 inländische und
Vom Betriebsrat entsandte 18 ausländische Tochterunternehmen. Der Kreis der einbezogenen verbundenen Unternehmen
ArbeitnehmervertreterInnen hat sich im Vergleich zum 31. Dezember 2018 wie folgt verändert:
Wolfgang Pischinger erstmalig entsandt: 28.1.1993
O Verkauf der Oberbank Leasing GmbH Bayern & Co KG Neuenrade, Neuötting
Vorsitzender des Zentralbetriebsrats
der Oberbank AG
(dies führte zu einer Verringerung der sonstigen Passiva um 3.344 Tsd. Euro
und zu einer Verringerung der Forderungen an KundInnen um 3.679 Tsd. Euro);
Susanne Braun erstmalig entsandt: 15.5.2018
Oberbank Baden bei Wien
Die ALPENLÄNDISCHE GARANTIE-GESELLSCHAFT m.b.H. wurde anteilsmäßig gemäß
Alexandra Grabner erstmalig entsandt: 26.3.2014 IFRS 11 im Konzernabschluss berücksichtigt. Neben der BKS Bank AG und der Bank für Tirol
Zentralbetriebsrat der Oberbank und Vorarlberg Aktiengesellschaft wurde die voestalpine AG nach der Equity-Methode in
Elfriede Höchtel erstmalig entsandt: 22.5.2007 den Konzernabschluss einbezogen. Nicht konsolidiert wurden 18 Tochterunternehmen und
Oberbank Wels 14 assoziierte Unternehmen, deren Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
Doris Pirner erstmalig entsandt: 1.1.2018 des Konzerns in Summe von untergeordneter Bedeutung ist.
Abteilung Interne Revision (bis 20.5.2020)
Der Konzernabschlussstichtag ist der 31. Dezember. Über die in den Konzernabschluss ein-
Sven Zeiss erstmalig entsandt: 1.1.2019
Oberbank Zweigniederlassung Salzburg bezogenen Leasingunternehmen wurde ein Teilkonzernabschluss mit Stichtag 30. September
aufgestellt, um eine zeitnahe Konzern-Jahresabschlusserstellung zu ermöglichen. Wesentliche
Staatskommissär
Geschäftsvorfälle beziehungsweise Änderungen in der Zusammensetzung des Leasing-Teil-
Oberrätin Mag. Angelika Schlögel, MBA Staatskommissärin konzerns im vierten Quartal werden berücksichtigt.
bestellt mit Wirkung ab 1.8.2017
Ministerialrätin Mag. Jutta Raunig Staatskommissär-Stellvertreterin
bestellt mit Wirkung ab 1.7.2017
Wertschöpfungskette
Die zentrale Wertschöpfung der Oberbank liegt in der Gestaltung von Produkten sowie in
der Beratung unserer KundInnen. Da wir für diese Produktionsprozesse keine Rohstoffe oder
Zulieferer benötigen, unterscheidet sich unsere Wertschöpfung wesentlich von der Wert-
schöpfungskette eines produzierenden Unternehmens. Nichtsdestotrotz sind wir uns als
unabhängige Regionalbank dessen bewusst, dass alle unsere geschäftlichen Entscheidungen
und Tätigkeiten einen wesentlichen Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft haben können.
Nachhaltiges Denken und Handeln – im Interesse unserer Regionen und ihrer Menschen –
bilden daher bei der Oberbank seit jeher die Basis unserer Geschäftstätigkeit und die damit
verbundene Wertschöpfung.
’’ Nachhaltigkeit darf nicht nur ein
Modewort sein. Wir als Oberbank
können einen wesentlichen
Beitrag leisten, um Interesse an
diesem Thema zu wecken. Denn
nur wenn wir uns gemeinsam
diesem Thema widmen, können
wir etwas bewegen.“
verena schmid
Corporate & International Finance2
Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 19
O Implementierung einer internen Nachhaltigkeitsorganisation
und entsprechender Prozessstrukturen, um die stetige
Weiterentwicklung des CSR-Programms zu gewährleisten
Nachhaltigkeits- O Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sowie klarer
Nachhaltigkeitsziele und Maßnahmen zur Erreichung dieser
Ziele (u. a. konsequente Erweiterung der nachhaltigen Produkt-
management
palette; Einführen von Prozessen und systematische Analyse
von Abläufen, um die Ökoeffizienz weiter zu erhöhen sowie Bei-
träge zur Erhöhung der Finanzbildung in der Gesellschaft, etc.)
Aufbau eines aktiven Austausches mit relevanten internen
und Strategie
O
und externen Stakeholdern im Nachhaltigkeitsbereich
Nachhaltigkeitsstrategie
— Nachhaltiges Denken und Handeln sind seit
jeher fixe Bestandteile der Strategie der — Wesentlichkeitsanalyse
Oberbank. Um jedoch auch den Ansprüchen
eines modernen Nachhaltigkeitsmanage- Basierend auf den Ergebnissen einer Vorstudie wurden bei der Wesentlichkeitsanalyse die
ments gerecht zu werden, hat die Oberbank wesentlichen ökologischen, ökonomischen und sozialen Auswirkungen der Oberbank erhoben.
im Jahr 2019 ein konzernweites Nach- In diesem Kontext bezeichnet eine „Auswirkung“ den Effekt auf die Wirtschaft und/oder
die Umwelt und/oder die Gesellschaft, der im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit und
haltigkeitsprojekt mit folgenden Zielen
sonstigen unternehmerischen Handlungen der Oberbank entstehen kann. Um ein möglichst
durchgeführt: breites Bild zu erhalten, wurde die Wesentlichkeitsanalyse in zwei Schritten durchgeführt:
1 Workshop mit hausinternen ExpertInnen aus allen Abteilungen
2 Stakeholder Analyse und Sounding Board
Um unsere interne Einschätzung zu verifizieren, wurde das Ergebnis des ersten Workshops im
Rahmen des Sounding Boards mit externen StakeholderInnen gespiegelt. Für die Zusammen-
setzung des Sounding Boards beschäftigten wir uns mit der Frage nach dem wechselseitigen
Einfluss in der Beziehung zwischen der Oberbank und ihren Stakeholdern.Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 20 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 21
Konkret wurde analysiert, welche Auswirkungen auf StakeholderInnen bestehen (finanzielle
und nicht-finanzielle Abhängigkeit) und welchen Einfluss die StakeholderInnen auf das Unter-
— Strategische
nehmen haben (Kontrolle von Schlüsselressourcen und rechtlichen Rahmenbedingungen,
Meinungsführerschaft und Einfluss auf die Innovationsfähigkeit oder die Marktsituation sowie
Nachhaltigkeitsziele bis 2025
Kundenbedürfnisse). Die Ergebnisse des Soundingsboards wurden in die interne Wesentlich-
keitsmatrix integriert. Diese kombinierte Matrix ist das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse. Die Nachhaltigkeitsstrategie der Oberbank basiert auf ethischen und ökologischen
Der Strategieprozess wurde im Nachhaltigkeitsbericht 2019 ab Seite 25 ausführlich vorgestellt. Werten und wird laufend weiterentwickelt. Im Sinne der Nachhaltigkeit übernehmen
wir als Oberbank Verantwortung:
Fokusbereiche
Nachhaltigkeit & Berichterstattung
sehr hoch
Nachhaltiges
Schutz von Kundendaten Produktportfolio
und Kreditpolitik
Berichterstattung
Compliance
Kunden-
in der Governance für die Gesellschaft
hoch Fairer Arbeitgeber
zufriedenheit
O Wir bekennen uns zum 1,5-Grad-Ziel O Wir bekennen uns zum Regionalitätsprinzip:
Wesentlichkeit für die StakeholderInnen
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
des Pariser Klimaabkommens. 95 Prozent unseres Sponsoring-Budgets
Mitarbeiter- Asset Management
entwicklung und Eigenveranlagung fließen in Projekte in unseren Märkten. In der
mittel O Wir verfolgen eine klare Nachhaltigkeits-
Soziales Engagement / Beschaffung arbeiten wir primär mit Part-
Corporate Citizenship Work-Life-Balance Corporate strategie. Sie ist Bestandteil der Gesamt-
nerInnen aus unseren Regionen zusammen.
Betriebsökologie
Governance bankstrategie.
Nachhaltige Beschaffung
und Lieferantenbeziehung O Wir engagieren uns aktiv bei ESG-Initiativen,
gering begründen neue Partnerschaften und
bekräftigen dadurch unsere hohen Anforde-
Im Blick behalten Berichterstattung
rungen zur Einhaltung ethischer Prinzipien.
O Wir pflegen einen regelmäßigen Austausch
gering mittel hoch sehr hoch
mit unseren StakeholderInnen.
im Asset Management
Erheblichkeit ökonomischer, ökologischer, sozialer Auswirkungen
O Wir verdoppeln das Volumen der nach-
Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse sind das Herzstück der Nachhaltigkeitsstrategie haltigen Veranlagungen auf 2,5 Milliarden
der Oberbank. Darüber hinaus bilden sie die Basis für unsere nichtfinanzielle Berichterstattung Euro und entsprechen strengen ESG-Kriterien
sowie die Implementierung eines effektiven Nachhaltigkeitsmanagements. Die Wesentlichkeits- (wie z. B. Österreichisches Umweltzeichen).
analyse ist somit unverzichtbare Grundlage, um für die Oberbank wichtige Nachhaltigkeits-
themen gezielt in ein Nachhaltigkeitsprogramm zu integrieren und aktiv zu managen. Die Ergeb-
für unsere KundInnen
nisse der Wesentlichkeitsanalyse bilden darüber hinaus den Grundstein für die Umsetzung
der Nachhaltigkeitsstrategie in Form von Nachhaltigkeitszielen, -maßnahmen und Kennzahlen. O Wir haben ein exzellentes Customer
Experience Management: hohe Kundenzufrie-
Im Berichtsjahr wurde die Nachhaltigkeitsstrategie in die Gesamtbankstrategie Oberbank denheitsrate von mehr als 60 Punkten (NPS)
2025 integriert. Dies hatte zur Folge, dass auch der Zielhorizont der Nachhaltigkeitsstrategie O Wir begleiten unsere KundInnen bei der
von 2022 auf 2025 verlängert wurde. Die Nachhaltigkeitsziele wurden entsprechend angepasst. digitalen Transformation der Bankservices.
Die Nachhaltigkeitsstrategie 2020 bis 2025 der Oberbank wurde am 15. September 2020 Der Digitalisierungsgrad ist größer als
vom Vorstand beschlossen und im Aufsichtsrat diskutiert. Die Strategie trat taggleich in Kraft. 80 Prozent.Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 22 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 23
Status: Abgeschlossen in Umsetzung in Planung
Ziele des EU-Aktionsplans angefragt werden, den definierten Positiv-
kriterien zuordnen zu können. Auf dieser Basis
kann die Oberbank die Refinanzierung dieser
für unsere MitarbeiterInnen im Finanzierungsgeschäft k Umlenkung der Kapitalströme
zu nachhaltigen Investitionen Kredite über Green Bonds oder nachhaltige
& in der Kreditpolitik Konto- und Sparmodelle anbieten. Darüber
k Einbeziehung der Nachhaltigkeit
O Next Generation: Wir bieten jungen in das Risikomanagement hinaus sollen nach Identifizierung der Kriterien
Potenzialen die Chance, sich weiterzuent- O Wir vergeben bis 2025 nachhaltige Förderung von Transparenz bei den jeweiligen Kreditprodukten Anreize
k
wickeln. Wir besetzen 80 Prozent der Privatfinanzierungen (energieeffizienter und Langfristigkeit geschaffen werden, um die Vergabe von
Führungspositionen aus eigenen Reihen. Wohnbau) in der Höhe von mindestens „grünen“ Krediten im Einklang mit dem
1,5 Milliarden Euro. Das entspricht mehr EU-Aktionsplan zu fördern.
O Gender Balance: 30 Prozent Maßnahmen zur Erreichung
weibliche Führungskräfte im Jahr 2025, als 50 Prozent der neu eingeräumten Die Entwicklung im Anlage- und Vermögens-
40 Prozent weibliche Führungskräfte Wohnbaufinanzierungen. der angestrebten Ziele verwaltungsbereich ist bereits fortgeschritten
im Jahr 2030 O Wir identifizieren und bewerten die ESG- und wird von den KundInnen stark nachgefragt.
1 EU Nachhaltigkeitstaxonomie
Risiken in unserem Kreditportfolio und 2 Schaffung eines EU Green Bond Standards
setzen entsprechende Maßnahmen zur Ziel des Aktionsplans
und Etiketten für grüne Finanzprodukte
Dekarbonisierung durch die Anwendung 3 Erleichterung und Förderung k Einbeziehung der Nachhaltigkeit
von Limiten, Ausschluss- und Positiv- von Investitionen in nachhaltige Projekte in das Risikomanagement
kriterien etc. 4 Berücksichtigung von ESG-Faktoren
O Impact Reporting: Wir messen und berichten bei der Finanzberatung Maßnahme
5 Entwicklung von Referenzwerten
für die Umwelt jährlich über die Auswirkungen(CO2-Reduk- Die veröffentlichten FMA- und EZB Leitfäden
tion), die durch unsere nachhaltigen Finan- (Benchmarks) für Nachhaltigkeit
wurden eingehend analysiert. Im Rahmen eines
zierungen erreicht wurden. 6 Berücksichtigung der ESG-Faktoren bei
Projektes evaluierte die Oberbank die Nach-
O Wir sind klimaneutral (in Scope 1 & Scope 2) Ratings und Marktforschung
O Bis 2025 entsprechen mehr als 50 Prozent haltigkeitsrisiken im ihrem Kreditportefeuille
bis 2025 und tragen zur Begrenzung 7 Pflicht der Vermögensverwalter und instituti-
aller Neu-Emissionen der Oberbank und erstellte eine Nachhaltigkeitsrisiko-Heat-
des Temperaturanstieges auf 1,5 Grad bei. onellen Anleger zur Berücksichtigung der
ESG-Kriterien. map. Bei der Risikoeinstufung wurden sowohl
ESG-Faktoren sowie zu stärkerer Offenlegung
O Der CO2-Fußabdruck pro MitarbeiterIn Klima-, als auch Sozial- und Governancerisiken
8 Berücksichtigung der Nachhaltigkeit
ist bis 2025 kleiner als 1 Tonne. in der Ver berücksichtigt. Diese Bestandsaufnahme bildet
in den Aufsichtsvorschriften
die Ausgangsbasis für mehr Transparenz und
9 Verstärkte Offenlegung von
Verständnis für die ESG Risiken, die derzeit im
Unternehmensangaben zu Nachhaltigkeit
Kreditportefeuille der Oberbank vorhanden sind.
10 Förderung einer nachhaltigen
— EU-Aktionsplan zur Finanzierung Unternehmensführung
Ziel des Aktionsplans
nachhaltigen Wachstums Status der Umsetzung k Förderung von Transparenz und Langfristigkeit
(Sustainable Finance) Ziel des Aktionsplans
Maßnahme
Sämtliche Rechtsakte im Zusammenhang mit
k Umlenkung der Kapitalströme
dem „Green Deal“, insbesondere die Taxo-
Im März 2018 veröffentlichte die Europäische Kommission einen Aktionsplan für einen nach- zu nachhaltigen Investitionen
nomie, sowie die Offenlegungsverordnung
haltigen Wandel in der EU und konkretisierte die Rolle des Finanzsektors, um eine nachhaltige befinden sich in einem laufenden Monitoring
Transformation zu gewährleisten. Der Aktionsplan ist Teil einer langfristigen Sustainable Maßnahme
Prozess. Die neuen regulatorischen Anfor-
Finance-Strategie, um Finanz- und Kapitalströme in Richtung grüner Investitionen zu lenken Derzeit wird in der Oberbank an Kriterien derungen werden bereits bei allen laufenden
und den Finanzierungsbedarf zur Erreichung der Klima- und Nachhaltigkeitsziele zu fördern. gearbeitet, um Projekte, für die Finanzierungen Projekten mitberücksichtigt.Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 24 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 25
— Nachhaltigkeitsziele bis 2025 Schutz von Kundendaten
SDG-Impact
Bis 2025 haben wir uns ehrgeizige Ziele in allen Handlungsfeldern der Nachhaltig- Maßnahme
keitsstrategie für eine nachhaltige Entwicklung von Umwelt und Gesellschaft gesetzt.
Zertifizierung des Informations-
Mit unserer unternehmerischen Leistung tragen wir einen messbaren Beitrag zur Sicherheits-Managementsystems
Erreichung der globalen Ziele bei. nach ISO 27001 k Target 4.4: bis 2030 die Zahl der Jugendlichen
und Erwachsenen wesentlich erhöhen, die
Status: Abgeschlossen in Umsetzung in Planung Ambition über die entsprechenden Qualifikationen ein-
Zertifizierung nach ISO 27001 liegt vor. schließlich fachlicher und beruflicher Qualifika-
tionen für eine Beschäftigung, eine menschen-
würdige Arbeit und Unternehmertum verfügen
Anwendung und Einhaltung
Corporate Governance der definierten Ausschlusskriterien Compliance k Target 16.5: Korruption und Bestechung
in allen ihren Formen erheblich reduzieren
Hohen Standard bei Ethik und
Maßnahme Antikorruption halten Maßnahme
Mitgliedschaft in Branchen Initiativen Ausrollung des neuen Ausbildungs- Nachhaltiges Produkt-
SDG-Impact
und Begründung neuer Partnerschaften konzepts im Bereich Compliance portfolio und Kreditpolitik
Teilnahme am Ausschreibungsverfahren auf die internationalen Märkte
des Bundesministeriums für Umwelt Zertifizierung Geldwäsche-Compliance-
Maßnahme
zur Aufnahme in die Green Finance Alliance ExpertIn
Bekenntnis zum 1,5 Grad Ziel des Zertifizierung WAG-Compliance Officer Ausbau des Angebots an nachhaltigen Produkten
Pariser Klimaabkommens Monatlicher Risk & Compliance-Check Identifikation und Kennzeichnung von
Erarbeitung eines Leitfadens und Target 12.6: Berichterstattung (Monitoring der KPIs) aller nachhaltigen Finanzierungen in IT-Systemen
k
systemtechnische Absicherung zu Nachhaltigkeitsinformationen Geschäftsbereiche mit dem Vorstand Prüfung aller Privatfinanzierungen in Hinblick
der Ausschlusskriterien Target 12.8: Informationen über auf die Nachhaltigkeitskriterien im Zuge der
k
Überarbeitung des Code of Conduct nachhaltige Entwicklung Ambition Antragstellung
k Target 13.2: Klimaschutzmaßnahmen Aufbau eines nachhaltigen Finanzierungs-
Sicherstellung der hochwertigen Bildung
Ambition in die nationalen Politiken, Strategien portfolios im FirmenkundInnenbereich
im Bereich Compliance in allen
und Planungen einbeziehen. Ab 2021 bei 80 Prozent aller Neuabschlüsse
Aktives Engagement bei UN Global Compact, Oberbank-Märkten
k Target 16.5: Korruption und Bestechung verpflichtend einen Energieausweis einholen
respACT – austrian business council for Zertifizierung nach national anerkannten
in allen ihren Formen erheblich reduzieren Erstellung einer Nachhaltigkeitsrisiko – Heatmap
sustainable development und ÖGUT – Standards liegt bei mindestens 80 Prozent
k Target 16.b Nichtdiskriminierende Rechts- Weiterentwicklung eines Management-
Österreichische Gesellschaft für Umwelt der MitarbeiterInnen der Geldwäsche-
vorschriften und Politiken zugunsten einer informationstools zur besseren und
und Technik Compliance vor.
nachhaltigen Entwicklung fördern und transparenteren Steuerung von Chancen
Mitgliedschaft und aktives Engagement Zertifizierung nach national anerkannten
durchsetzen und Risiken im Bereich der ESG-Risiken
bei den Energiewende-Leaders sowie bei Standards liegt bei mindestens zwei Drittel
Weiterentwicklung der Online Dienste
der PRI-Initiative der MitarbeiterInnen der Wertpapier-
Steigerung der Nutzung digitaler
Mitgliedschaft und aktives Engagement Compliance vor.
Anwendungen durch:
in der Green Finance Alliance Haltung einer mit Prävention von Geldwäsche
– Vereinbarung elektronischer Auszüge bei
Strategien und Maßnahmen implementieren, und Terrorismusfinanzierung kohärenten
Neukunden und Bestandskunden im
um Portfolio in Einklang mit einem 1,5 Grad- Geschäftspolitik
Kommerzkundenbereich
Zielpfad zu bringen Hohen Standard bei Antikorruption halten
– Umstellung Schließfachpapierauszüge auf
Erreichung und langfristiger Erhalt
elektronische Auszüge bei FirmenkundInnen
des PRIME Sustainability Ratings durch
– Ausbau Haftungsabwicklung online
ESG-Ratingagentur ISS-ESGNachhaltigkeitsmanagement und Strategie 26 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 27
Ambition SDG-Impact SDG-Impact
Asset Management
Emittierung eines Green-/Social Bonds
und Eigenveranlagung
Mehr als 50 Prozent aller Neu-Emissionen
der Oberbank entsprechen ESG-Kriterien
(Green/Social Bonds). Maßnahme
Nachhaltiges Anlagekonto wird eingeführt
Ausbau der aktuellen Palette an
Nachhaltiges Konto wird eingeführt.
nachhaltigen Investmentmöglichkeiten k Target 12.1: den Zehnjahres-Programm- k Target 12.1: den Zehnjahres-Programm-
Bis 2025 Vergabe nachhaltige Privatfinan-
für unsere KundInnen rahmen für nachhaltige Konsum- und rahmen für nachhaltige Konsum- und
zierungen (energieeffizienter Wohnbau)
Steigerung des Volumens der Produktionsmuster umsetzen Produktionsmuster umsetzen
in der Höhe von 1,5 Milliarden Euro
nachhaltigen Assets under Management k Target 4.4: bis 2030 die Zahl der Jugendlichen
100 Prozent Abfrage von Energieausweisen
Erarbeitung und Anwendung und Erwachsenen wesentlich erhöhen, die
im Neugeschäft bei Hypothekarkrediten
der nachhaltigen Anlagepolicy über die entsprechenden Qualifikationen Mitarbeiterinnen
Jährliches Impact Reporting über die Auswir-
Externe ESG-Zertifizierung für unsere einschließlich fachlicher und beruflicher und Mitarbeiter
kungen (CO 2 Reduktion), die durch unsere
WertpapierberaterInnen und MitarbeiterInnen Qualifikationen für eine Beschäftigung, eine
nachhaltigen Finanzierungen erreicht wurden
der zentralen Abteilung Private Banking & menschenwürdige Arbeit und Unternehmer-
Steigerung der Kundenportalnutzung bei Maßnahme
Asset Management tum verfügen
PrivatkundInnen mit Konto, Finanzierung
2021 werden 100 MitarbeiterInnen zertifiziert Neugestaltung Führungskräfte-Akademie
oder Depot auf 80 Prozent
Mit 90 Prozent der KundenportalnutzerInnen Adaptierung der Ausbildung an die
ist eine Zustellung von Dokumenten in das
Ambition Kundenzufriedenheit Lernbedürfnisse der MitarbeiterInnen
elektronische Postfach vereinbart. Kundenvolumen nachhaltiger Investments Konsequente Umsetzung der definierten
Nutzungsgrad der eServices (Kartensperre bis zum Jahr 2025 mehr als verdoppeln und Maßnahme Ausbildungspfade in allen Märkten und
und Nachbestellung, PIN-Nachbestellung, somit eine Erhöhung des Volumen auf Anpassung an Neuerungen in der Bank
strukturierte Befragung von PrivatkundInnen Bewusstseinsbildung zum Thema Nachhaltigkeit
Aktivierung/Deaktivierung von Geo-Control, insgesamt über 2,5 Milliarden Euro
Weiterentwicklung der Befragungen Herstellung von Gender Balance in der
Limit ändern) 2023 bei 70 Prozent und bis – Erhöhung des nachhaltigen Anlagevolumens
auf weitere KundInnengruppen Führungsmannschaft
2025 bei 85 Prozent in Einzeltitel (Aktien, Anleihen), Spezialfonds
(Veranlagungs- und FirmenkundInnen): Erarbeitung einer verbindlichen
und Fremdprodukte auf zwei Milliarden Euro
2021 wird mit Befragungen von KundInnen Diversity Charta/Policy
SDG-Impact – Erhöhung des nachhaltigen Publikumsfonds-
nach einem Anruf im Kundenservicecenter Flexibilisierung der Arbeitszeit für Führungskräfte
volumens auf 500 Millionen Euro. Steigerung
gestartet. und Potenziale (im Rahmen Familien-Phase)
des jährlichen Wachstumsziels um 50 Prozent
Einführung eines Ziels mit Bezug auf Kinderbetreuung in den Ferien
(von 40 Millionen p. a. auf 60 Millionen p. a.)
KundInnenzufriedenheit je Geschäftsstelle Einrichtung und Eröffnung einer betriebseigenen
– Erhöhung des nachhaltigen iPM-Volumens auf
Implementierung des Feedback-Buttons Krabbelstube in der Zentrale
50 Millionen Euro. Ebenso Steigerung des jähr-
auf den Websites aller Märkte der Oberbank Evaluierung der ISO 45001 (betriebliches
lichen Wachstumsziels um knapp 50 Prozent
Target 12.1: den Zehnjahres-Programmrahmen (von 5,7 Millionen p. a. auf 8,5 Millionen p. a.) Arbeits- und Gesundheitsschutz-Management
k Ambition
für nachhaltige Konsum- und Produktions- system) Zertifizierung
Prüfung und Analyse der Eigenveranlagung
muster umsetzen Hohe Kundenzufriedenheitsrate Ausbau der Gütesiegel Betriebliche
In jeder Private Banking Einheit stehen
Target 13.2: Klimaschutzmaßnahmen in die von über 60 Punkten (NPS) Gesundheitsförderung-Aktivitäten mit Fokus
k zertifizierte ESG-BeraterInnen zur Verfügung
psychische Gesundheit
nationalen Politiken, Strategien und Planungen Jährlich werden 15 Prozent unserer
einbeziehen KundInnen* befragt (2020 wurden
Target 13.3: die Aufklärung und Sensibilisie- 11,5 Prozent befragt)
Ambition
k
rung sowie die personellen und institutionellen mindestens fünf Fortbildungstage pro Jahr
Kapazitäten im Bereich der Abschwächung * KundInnen umfassen PrivatkundInnen,
(inkl. Web Based Trainings) pro MitarbeiterIn
VeranlagungskundInnen und BusinesskundInnen
des Klimawandels, der Klimaanpassung, eine Führungsquote von Frauen von
mit Konto, Depot oder Kredit bei der Oberbank
der Reduzierung der Klimaauswirkungen sowie 25 Prozent bis 2022 und 30 Prozent bis 2025
der Frühwarnung verbessern interne Nachbesetzungsquote von
mindestens 80 Prozent beibehaltenNachhaltigkeitsmanagement und Strategie 28 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 29
verpflichtende Diversity Charter 95 Prozent der Tageszeitungen und SDG-Impact
ist erarbeitet und wird angewendet Betriebsökologie und 50 Prozent der Fachzeitungen/Magazine
Dienstzugehörigkeit mehr als zehn Jahre nachhaltige Beschaffung sind auf Online-Abos umgestellt.
Wiederverleihung des Zertifikats Veranstaltungen der Oberbank
Audit berufundfamilie 2020 sind als Green Events zertifiziert.
Maßnahme
Wiederverleihung des Zertifikats
Audit berufundfamilie ab 2023 Senkung der Emissionen durch Einsatz SDG-Impact
bereinigte Fluktuationsrate von energieeffizienteren Geräten und k Target 4.4: bis 2030 die Zahl der Jugendlichen
von weniger als 8,5 Prozent Investitionen in Neuanlagen und Erwachsenen wesentlich erhöhen, die
Wiederverleihung des Gütesiegels Evaluierung/Einführung eines zertifizierten über die entsprechenden Qualifikationen ein-
Betriebliche Gesundheitsförderung, ab 2021 Umweltmanagement-Systems nach ISO 14001 schließlich fachlicher und beruflicher Qualifika-
oder EMAS tionen für eine Beschäftigung, eine menschen-
SDG-Impact Einhaltung des Lieferanten-Verhaltenskodex würdige Arbeit und Unternehmertum verfügen
sicherstellen k Target 7.2: Anteil erneuerbarer k Target 4.7: bis 2030 sicherstellen, dass alle
Umstellung auf digitalen Schalteraushang Energien steigern Lernenden die notwendigen Kenntnisse und
Umstellung von Print- auf Digital-Zeitungen k Target 12.5: Abfallaufkommen verringern Qualifikationen zur Förderung nachhaltiger
Zertifzierung der Veranstaltungen k Target 13.2: Klimaschutzmaßnahmen Entwicklung erwerben, unter anderem durch
der Oberbank als Green Events in die nationalen Politiken, Strategien Bildung für nachhaltige Entwicklung und
und Planungen einbeziehen nachhaltige Lebensweisen, Menschenrechte,
k Target 4.4: bis 2030 die Zahl der Jugendlichen Ambition k Target 13.3: die Aufklärung und Sensibili- Geschlechtergleichstellung, eine Kultur des
und Erwachsenen wesentlich erhöhen, die sierung sowie die personellen und Friedens und der Gewaltlosigkeit, Weltbürger-
Begrenzung des Temperaturanstiegs auf
über die entsprechenden Qualifikationen institutionellen Kapazitäten im Bereich der schaft und die Wertschätzung kultureller
1,5 Grad Celsius in Übereinstimmung
einschließlich fachlicher und beruflicher Abschwächung des Klimawandels, der Klima- Vielfalt und des Beitrags der Kultur zu nach-
mit dem Pariser Klimaabkommen
Qualifikationen für eine Beschäftigung, eine anpassung, der Reduzierung der Klimaaus- haltiger Entwicklung
Reduktion des Stromverbrauchs um 30 Prozent
menschenwürdige Arbeit und Unternehmer- wirkungen sowie der Frühwarnung verbessern
bis 2035 und um 60 Prozent bis 2050
tum verfügen
Weitgehend Strombezug zu 100 Prozent
k Target 5.5: die volle und wirksame Teilhabe
aus erneuerbarer Energie
von Frauen und ihre Chancengleichheit Soziales Engagement
Bis 2023: Zertifizierung des
bei der Übernahme von Führungsrollen auf und Corporate Citizenship
Umweltmanagementsystems
allen Ebenen der Entscheidungsfindung im
Fuhrparkmanagement: Erhöhung des Anteils
politischen, wirtschaftlichen und öffentlichen
E-Antrieb/Hybridantrieb um 30 Prozent Maßnahme
Leben sicherstellen
bis 2025 und 50 Prozent bis 2030
Der CO2-Fußabdruck pro MitarbeiterIn ist Erarbeitung einer offiziellen
kleiner als 1 Tonne. Sponsoring- und Spenden-Richtlinie
Bis 2025 schrittweise Einstellung Förderung der Finanzbildung
der bestehenden Kurierdienstfahrten durch Etablierung neuer Kooperationen
Schriftliche Bestätigung des Lieferanten-
Verhaltenskodex wird verpflichtend Ambition
k Target 3.3: bis 2030 durch Wasser über-
tragene Krankheiten und andere übertragbare zu 100 Prozent eingeholt Sponsoring- und Spenden-Richtline
Krankheiten bekämpfen Reduktion des Papierverbrauchs um 25 Prozent ist implementiert.
bis 2023 und um 32 Prozent bis 2025 95 Prozent unseres Sponsoring-Budgets
k Target 8.5: bis 2030 produktive Vollbeschäf-
tigung und menschenwürdige Arbeit für Geprüfte Signature Pad-taugliche Formulare fließen in Projekte in unseren Märkten
alle Frauen und Männer einschließlich junger sind zu 100 Prozent auf elektronische Kooperation mit Assoz. Univ.-Prof. Mag.
Menschen und Menschen mit Beeinträch - Unterschrift umgestellt. Dr. Eva Wagner im Masterstudium Finance &
tigungen, sowie gleiches Entgelt für Steigerung der Signature Pad-Nutzung Accounting an der Johannes Kepler Universität Linz
gleichwertige Arbeit erreichen auf 80 Prozent Neue Kooperationen sind etabliert.Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 30 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 31
Oberbank Stakeholder Anregungen und Input der Stakeholder
für das Nachhaltigkeitsmanagement (Auszug)
Sounding Board Steigender Bekanntheitsgrad
Wir verfolgen im Bereich der Nachhaltigkeit einen integrativen Ansatz und pflegen einen Mehr als ein Drittel der befragten TeilnehmerInnen kennen die Nachhaltigkeitsaktivitäten der
regelmäßigen und offenen Dialog mit unseren wichtigsten Stakeholdergruppen (öffentliche Oberbank bereits sehr gut. Die restlichen TeilnehmerInnen gaben an, unsere CSR-Aktivitäten
Institutionen, KundInnen, InvestorInnen und MitarbeiterInnen) sowie mit VertreterInnen der gelegentlich wahrgenommen zu haben – eine aufschlussreiche Reflektion, die uns motiviert,
wirkungsmächtigsten Treiber beziehungsweise Impulsgeber für eine nachhaltige Entwicklung die öffentliche Kommunikation unserer CSR-Aktivitäten noch zu verstärken.
(NGOs, Brancheninitiativen, Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und Regulatoren). Im Sinne
des Stakeholder-Value-Prinzips orientieren wir uns auch an den Bedürfnissen der Gesellschaft
Kennen Sie die Nachhaltigkeitsaktivitäten der Oberbank?
oder globalen Anforderungen. Dementsprechend spiegeln sich die Interessen und Erwartungen
sämtlicher StakeholderInnen in unseren Nachhaltigkeitsambitionen und -Maßnahmen wider.
Dieser integrative Ansatz zu Beginn des professionellen Nachhaltigkeitsprozesses sowie die
Ich kenne die
fortlaufende Re-Evaluierung wurde von Fachleuten besonders gewürdigt und international 37,5 % Aktivitäten sehr gut.
als Best-Practice-Peer anerkannt.
Ich habe die
— Der Stakeholder-Dialog 2020 Aktivitäten gelegentlich
wahrgenommen.
62,5 %
Da die Oberbank mit sehr vielen StakeholderInnen in Verbindung steht, wurden aus jenen
Stakeholdergruppen, mit denen der größte wechselseitige Einfluss besteht, VertreterInnen
EU-Aktionsplan und Verbesserung der Datenlage
zum Sounding Board 2020 eingeladen. Dies sind unter anderem KundInnen, MitarbeiterInnen,
InvestorInnen und Nachhaltigkeits-Ratingagenturen. Im Sinne eines transparenten Follow-Up
Intensiv besprochen wurden im Rahmen des Dialogs auch die Lösungsansätze für die aktuel-
wurden auch die TeilnehmerInnen aus dem Stakeholder-Dialog aus 2019 neuerlich beige-
len Herausforderungen unter Einsatz der Bankenregulierung, mit denen die EU-Kommission
zogen, um Bericht darüber zu erhalten, wie der Input aus dem Vorjahr umgesetzt worden ist.
umweltfreundliches Verhalten der Unternehmen fördern will.
Auf Basis dieser Rahmenbedingungen setzte sich das Sounding Board 2020 zusammen aus
VertreterInnen der folgenden Organisationen: Verband österreichischer Banken und Bankiers, Welche Methodik ist aus Ihrer Sicht am geeignetsten zur Erhebung der Daten?
Business Upper Austria, Verein für Konsumenteninformation, BKS Bank AG, voestalpine AG,
Lenzing AG, Impactory, rfu, Johannes Kepler Universität Linz, ÖGUT- Gesellschaft für Umwelt
und Technik. Darüber hinaus nahmen als Oberbank-interne Vertreter Mag. Florian Hagenauer Direkter Kundenkontakt
als Vertreter des Vorstands und ein Vertreter des Zentralbetriebsrats der Oberbank als Vertreter 4.4
der MitarbeiterInnen am Sounding Board teil. Öffentlich verfügbare Daten
3.2
Strongly disagree Strongly agree
ESG-Rating-Agenturen
2.6
Sonstiges
1.7Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 32 Nachhaltigkeitsmanagement und Strategie 33
Welche Zusatz-Features würden Sie sich bei der Eröffnung/Nutzung
eines nachhaltigen Konto- oder Sparmodells wünschen?
Nachhaltigkeitsorganisation
Im Rahmen des Nachhaltigkeitsprojekts wurde folgende
Nachhaltigkeitsorganisation in der Oberbank implementiert:
Info über Verwendung Auswahl des Information über Verwen-
der Gelder Finanzierungsbereichs, in dung der Gelder; Übersicht
den mein Geld fließen soll; über Projekte (vielleicht
jährliche (elektronische) auch mit Besichtigungsmög- Nachhaltigkeitsbeauftragte/r Oberbank Gremium
Berichtsübermittlung über lichkeit); Baum pro Konto
Gutes Impact Reporting; Verwendung der Gelder (evtl. auch konkrete Gestal-
Möglichkeit, mein Geld in tung der Gemeinde wie
einen Teilbereich umleiten etwa „Wir verschönern den Nachhaltigkeitsbeauftragte/r je Abteilung Beauftragte/r Nachhaltigkeitsbericht
zu können; Zertifizierung Marktplatz“) + Kommunikation
ist ein Muss, besser Kriterien Impactmeldung;
darüber hinaus transparente Berichte;
regionale Produkte
Möglicher Besuch Aufgabenverteilung
von aktuellen Projekten –
CO 2-Abdruck greifbar machen
meiner Buchungen Nachhaltigkeitsbeauftragte/r der Oberbank
Die/der Nachhaltigkeitsbeauftragte der Oberbank ist erste Anlaufstelle und Drehscheibe für
diverse Nachhaltigkeitsagenden im Konzern. Alle CSR-relevanten Themen und Anfragen laufen
bei dieser Position zusammen. Erforderliche Tätigkeiten werden an die Nachhaltigkeitsbeauf-
Welche Methoden zur Förderung der Bewusstseinsbildung
tragten aus den Abteilungen verteilt, und deren Umsetzung wird begleitet. Regulatorische Ver-
der MitarbeiterInnen würden Sie empfehlen?
änderungen sind von der/dem Nachhaltigkeitsbeauftragten im Blick zu behalten und bei Bedarf
den betroffenen Abteilungen zur Prüfung vorzulegen. Der/dem Nachhaltigkeitsbeauftragten
obliegen außerdem die Koordination der Nachhaltigkeitsbeauftragten aus den Abteilungen
Gemeinsame Ziele festlegen Anreizsysteme Finanzielle Beteiligung sowie ein regelmäßiges Reporting des aktuellen Umsetzungsstands der Nachhaltigkeitsstrate-
(Bankebene – Filialebene) – am Öffi-Ticket; Aus- und gie und der damit verbundenen Maßnahmen an das Gremium. Darüber hinaus ist diese Position
Goodies bei Zielerreichung Weiterbildung hinsichtlich auch für die laufende Einbindung von externen StakeholderInnen (Kontaktpflege) sowie für
Betriebsökologie; gut die Organisation des Sounding Boards verantwortlich.
Auf Beispiele ausgestattete Müllstatio-
herunterbrechen; welche nen; Energiespar-Tipps
Kommunikation-Impact – Auswirkungen hat das? Nachhaltigkeitsbeauftragte je Abteilung
was bewirkt das?
Um die Umsetzung und laufende Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsagenden in der
Wissensaufbau in Ver- gesamten Organisation zu ermöglichen, wurden pro Abteilung ein/e Nachhaltigkeitsbeauf-
Nachhaltiges Programm
bindung mit Gamification; tragte/r nominiert, z. B. Compliance, Private Banking, Corporate & International Finance. Sie sind
Testimonials mit gutem bei Betriebsausflügen;
grafische Darstellung wie
Standing im Unternehmen Fahrradreparaturtag für Ansprechpersonen für alle Nachhaltigkeitsagenden in der eigenen Abteilung und stellen die
z. B.: „Wie hoch ist Papier-
als Vorbilder kommunizieren MitarbeiterInnen; Umsetzung aller relevanten Maßnahmen in ihrer Abteilung sicher. Das Aufzeigen und Entwickeln
verbrauch in Relation zum
Nachhaltigkeitsnews über neuer Themen und Maßnahmen gehört ebenso zu ihren Aufgaben wie das anschließende Repor-
Eiffelturm?“
das Intranet? ting des aktuellen Umsetzungsstands an die/den Nachhaltigkeitsbeauftragten der Oberbank.Sie können auch lesen
