Psychische Gesundheit und Veränderungs bereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation
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Faktenblatt 50
Psychische Gesundheit und Veränderungs
bereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler
Transformation
Abstract
Viele Unternehmen versuchen mit neuen Arbeitsweisen und Strukturen anpassungsfähiger und agiler zu
werden. Dafür brauchen sie Mitarbeitende, die sich aktiv in diese Veränderungen einbringen. Häufig haben
Reorganisationen jedoch negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, da deren psychische Grundbedürf
nisse nach Autonomie, Kompetenzerleben und Zugehörigkeit beeinträchtigt werden. Agile Transformationen
bieten das Potenzial für eine gesundheitsförderliche organisatorische Veränderung. Hierzu wird eine enge
Zusammenarbeit von Geschäftsleitung, Human Resources und der für die Transformation zuständigen Pro
jektleitung benötigt, die gemeinsam eine bedürfnisorientierte agile Transformation gestalten. Agile Trans
formation wird hierbei selbst agil umgesetzt und ist somit mehr als nur das Übernehmen eines bestehenden
Frameworks.
Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt Inhaltsverzeichnis
Psychische Gesundheit wird häufig als Erleben
von Wohlbefinden oder als positiver energeti 1 An wen richtet sich dieses Faktenblatt? 2
scher Zustand betrachtet. Darüber hinaus be 2 Psychische Grundbedürfnisse: Der blinde
deutet psychische Gesundheit das erfolgreiche Fleck bei Reorganisationen 2
Bewältigen der alltäglichen Anforderungen. 3 Agile Transformation – Grundbedürfnisse
Gelungene Arbeitsorganisation zeichnet sich fokussieren3
durch Ressourcen aus, die engagiertes und ge 4 Drei Hauptakteure setzen gemeinsam
meinsames Handeln im Arbeitsalltag ermögli auf eine bedürfnisorientierte agile
chen und so die wichtigsten psychischen Bedürf Transformation 4
nisse nach Autonomie, Kompetenzerleben und 5 Literaturverzeichnis 5
Zugehörigkeit stillen. Wenn die Arbeitsorganisa
tion so angelegt ist, dass diese psychischen
Grundbedürfnisse befriedigt werden, fördert sie
die psychische Gesundheit der Erwerbstätigen.2 Psychische Gesundheit und Veränderungsbereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation
1 An wen richtet sich dieses Faktenblatt? So ergibt sich ein Kreislauf (Abbildung 1), ausgehend
von der organisationalen Veränderung, die sich auf
Dieses Faktenblatt zeigt auf, wie eine agile Trans die Befriedigung der Grundbedürfnisse auswirkt,
formation die Gesundheit der Mitarbeitenden positiv was wiederum die Gesundheit und die Veränderungs
beeinflussen kann. bereitschaft beeinflusst. Veränderungsbereitschaft
Zielgruppe sind Personen, die sich mit agiler Trans der Mitarbeitenden ist ihrerseits einer der wichtigs
formation beschäftigen und bereits über Erfah ten Faktoren für den Erfolg einer organisationalen
rungen mit agilem Arbeiten sowie dem Gestalten Veränderung [7].
organisationaler Veränderungen verfügen.1 Das Berücksichtigen der Grundbedürfnisse ist bei
Insbesondere sind drei Personengruppen mit dem einem klassischen Change-Prozess allerdings
Faktenblatt angesprochen: schwierig zu bewerkstelligen, da dieser in der Regel
• Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungs top-down angelegt ist. Eine Beteiligung der Mit
träger, die Strukturen und Rahmenbedingungen arbeitenden erfolgt höchstens punktuell und zeit-
in ihrer Organisation beeinflussen können, lich sehr beschränkt. Die meisten Mitarbeitenden
• Projektleiterinnen und Projektleiter, die die agile erleben sich in solchen Veränderungen als fremd
Transformation prägen und umsetzen, gesteuert; die Grundbedürfnisse nach Autonomie
• Human-Resources-Fachpersonen, die die agile und Kompetenzerleben werden nicht befriedigt. Die
Transformation begleiten und unterstützen. Gesundheit leidet [8, 9, 10].
2 Psychische Grundbedürfnisse: ABBILDUNG 1
Der blinde Fleck bei Reorganisationen
Kreislauf bei einer organisationalen Veränderung
Veränderungen sind nichts Aussergewöhnliches,
sondern notwendiger Bestandteil jeder Organisation.
Dabei ist wichtig zu verstehen, dass gesunde Mit- Organisationale
arbeitende eine höhere Bereitschaft zeigen, sich Veränderung
aktiv bei solchen Veränderungen einzubringen – sie
sind innovativer, kreativer und mit mehr Elan bei der
Arbeit [4].
Aber wie können Mitarbeitende auch in Zeiten organi
Grundbedürfnisse
sationaler Veränderung gesund bleiben? Die psychi Veränderungs a) Autonomie
sche Gesundheit von Mitarbeitenden hängt mass bereitschaft b) Kompetenzerleben
c) Zugehörigkeit
geblich mit dem Ausmass der Befriedigung von drei
psychischen Grundbedürfnissen zusammen: Auto
nomie, Kompetenzerleben und Zugehörigkeit. Wer
den diese Grundbedürfnisse bei der Arbeit bedient,
sind Mitarbeitende gesünder, motivierter und berich Gesundheit
ten höheres Wohlbefinden [5, 6]. Es lohnt sich daher,
diese Grundbedürfnisse genauer anzuschauen:
• Autonomie: Wichtige, die eigene Arbeit und
den Arbeitskontext betreffende Entscheidungen
können selbst getroffen werden.
• Kompetenzerleben: Die eigene Arbeit bringt
gewünschte Resultate hervor und hat positive
Folgen.
• Zugehörigkeit: Teil einer Gruppe in der Organisa
tion sein und dort einen festen Platz haben.
1 Falls Sie jedoch Einsteigerin oder Einsteiger sind, können Sie beispielsweise mit Hasebrook et al. [1], Häusling [2] oder
Oesterreich & Schröder [3] starten.Psychische Gesundheit und Veränderungsbereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation 3
3 Agile Transformation – Grundbedürfnisse lichen Rahmenbedingungen entwickeln sich zahl
fokussieren reiche Möglichkeiten, wie die Grundbedürfnisse
befriedigt und so Gesundheit und Veränderungs
Agile Transformationen verabschieden sich von der bereitschaft der Mitarbeitenden auf Dauer erhal-
Vorstellung, dass erfolgreiche organisationale Ver ten bleiben können. Die wichtigsten Punkte sind
änderungen primär top-down über das Neuausrich in Tabelle 1 zusammengefasst und stammen aus
ten von Prozessen und Strukturen zu erreichen sind. Übersichtsbeiträgen zu den Erfolgsfaktoren agiler
Eine agile Transformation erfolgt selbst nach agilen Transformationen [11, 12, 13].
Prinzipien – ist also eine stetige Veränderung, die Gelingt es mithilfe solcher Vorgehensweisen die
regelmässig reflektiert und angepasst und von Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden miteinzube
den Mitarbeitenden entscheidend mitgestaltet wird. ziehen, kann ein Kreislauf entstehen, der zu einer
Voraussetzung für gelingende fortlaufende Ver Stärkung der psychischen Gesundheit und Verände
änderung ist ein hohes Mass an Selbstorganisation. rungsbereitschaft führt, was wiederum die agile
In den für Selbstorganisation notwendigen betrieb Transformation unterstützt (Abbildung 1).
TABELLE 1
Grundbedürfnisse und ihr Bezug zu Erfolgsfaktoren agiler Transformation
Autonomie • Freiwilligkeit: Zu Beginn bringen sich experimentierfreudige Mitarbeitende freiwillig ein. Mit
positiven Erfahrungen in der Pilotphase wächst die Bereitschaft bei Kolleginnen und Kollegen,
sich ebenfalls einzubringen.
• Teamautonomie: Mitarbeitende können insbesondere über ihre Teams neue Prozesse und
Methoden mitgestalten und mitbestimmen. Auch so wird eine anfängliche Skepsis gegenüber
Change überwunden.
Kompetenzerleben • Ausreichend Mittel zur Verfügung stellen, zum Beispiel für Trainings und Coachings, sodass
die persönlichen Kompetenzen mit den sich ändernden Anforderungen wachsen.
• Pilotieren bzw. gemeinsame Experimente: Gemeinsam die Erfahrung machen, was gelingt.
Durch das Feedback zwischen den am Pilotprojekt Beteiligten wird die eigene Kompetenz sehr
schnell erfahrbar gemacht.
Zugehörigkeit • Erlebbare Unterstützung des Top-Managements und Investment zeigen auf: Alle ziehen am
selben Strick.
• Konzentration auf Prinzipien und Werte: Fokus auf gemeinsame Werte, die im Arbeitsalltag
besprochen und konkretisiert werden, also auch realitätsnah und nicht wirklichkeitsfern sind,
steigern ein Wir-Gefühl in der Organisation. So werden auch die uneinheitlichen Auffassungen
und Schwierigkeiten an Schnittstellen innerhalb der Organisation reduziert.
• Die Vertreterinnen und Vertreter des mittleren Managements entwickeln eine Perspektive, welche
veränderten, neuen Rollen sie in der Organisation wahrnehmen können, auch wenn ihre frühere
hierarchisch legitimierte Führungsrolle entfällt.4 Psychische Gesundheit und Veränderungsbereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation
4 Drei Hauptakteure setzen gemeinsam ein. Es übernimmt Verantwortung für die Unter
auf eine bedürfnisorientierte agile Trans stützung und Befähigung der Mitarbeitenden
formation während der Transformation.
Um den positiven, sich verstärkenden Kreislauf in 3) Projektleitung Transformation
Unternehmen in Gang zu setzen, sind drei Akteure (z. B. Transformation Lead)
notwendig, die mit unterschiedlichem Fokus auf ein Als eigentliche Umsetzungsinstanz entscheidet
gemeinsames Ziel hinarbeiten. die Projektleitung, mit welchen Methoden und
Vorgehensweisen die Transformation umgesetzt
1) Topmanagement (z. B. Geschäftsführung) wird. Sie tauscht sich bezüglich Strategie und
Als Entscheidungsgremium liegt es am Topma Rahmenbedingungen mit dem Topmanagement
nagement, die Grundbedürfnisse der Mitarbeiten und bezüglich Befähigung und notwendiger
den in die Strategie einzubeziehen. Insbesondere Unterstützung mit dem HR aus.
gilt dies beim Gestalten der Rahmenbedingungen
für die agile Transformation, indem beispiels Notwendig ist eine enge Zusammenarbeit der drei
weise genügend Mittel zur Begleitung gespro Akteure, um die jeweiligen Verantwortlichkeiten
chen werden. untereinander klar zu benennen und erfüllen zu
können. Insbesondere die in Abbildung 2 in der Mitte
2) Human Resources (z. B. HR Business Partner) aufgeführten Gesprächsinhalte sollten zu Beginn
Als konstante Begleitung des Transformations einer geplanten agilen Transformation geklärt und
prozesses bringt HR die Expertise zu den sozialen den Verantwortlichkeiten entsprechend umgesetzt
Aspekten der Veränderung und der Entwicklung werden. An den folgenden Leitfragen zur Gestaltung
ABBILDUNG 2
Drei betriebliche Akteure verantworten den Erfolg agiler Transformation
(grün: zu klärende Gesprächsthemen für eine bedürfnisorientierte agile Transformation)
Fokus:
Strategie und
Rahmenbedingungen
Topmanagement
(Entscheidungsgremium)
Werte und Prinzipien
Führungsarbeit und neue Rollen
Fokus:
Fokus:
Training und Coaching Befähigung und
Methoden und
Selbstorganisierte Teams Unterstützung der
Vorgehensweisen
Mitarbeitenden
Unterstützende Strukturen
Projektleitung
Human
Transformation
Resources
(Umsetzung)
(Prozessbegleitung)Psychische Gesundheit und Veränderungsbereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation 5
der bedürfnisorientierten agilen Transformation kön [5] D eci, E. L., Olafsen, A. H. & Ryan, R. M. (2017).
nen sich die drei Akteure untereinander eingangs Self-Determination Theory in Work Organi
orientieren: zations: The State of a Science. Annual Review
• Haben wir in unserer Organisation ausreichend of Organizational Psychology and Organizational
Orientierung für das tägliche Handeln mithilfe Behavior, 4(1), 19–43.
gemeinsamer Werte und Prinzipien? [6] O lafsen, A. H., Deci, E. L. & Halvari, H. (2018).
• Wie verteilen wir die Führungsarbeit? Welche Basic psychological needs and work motivation:
neuen Rollen brauchen wir dafür? A longitudinal test of directionality. Motivation
• Wie stellen wir sicher, dass interessierte Mitar and Emotion, 42(2), 178–189.
beitende, die sich freiwillig für Pilotversuche [7] Paulsen, H., Klonek, F., Rutsch, F. & Kauffeld,
melden, auch die zeitlichen Ressourcen haben, S. (2015). Ready, steady, go! Veränderungs
mitzumachen? Wie laufen Pilotversuche ab? bereitschaft in der Interaktion messen.
Wie werden sie ausgewertet und Erkenntnisse PersonalQuarterly, Heft 2, 22–27.
daraus abgeleitet? [8] K öper, B. & Richter, G. (2016). Restrukturie-
• Was brauchen die Mitarbeitenden an Coaching, rung und Gesundheit. In B. Badura, A. Ducki,
Training und Prozessbegleitung und wie setzen H. Schröder, J. Klose & M. Meyer (Hrsg.),
wir diese Unterstützung um (intern, extern)? Fehlzeiten-Report 2016. Vielfalt managen: Ge-
• Welche Strukturen brauchen selbstorganisierte sundheit fördern – Potenziale nutzen (159–170).
Teams, damit sie möglichst barrierefrei arbeiten Berlin: Springer.
können? [14] [9] R igotti, T. & Otto, K. (2012). Organisationaler
Wandel und die Gesundheit von Beschäftigten.
Das gemeinsame und abgestimmte Vorgehen der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 66(4), 253–267.
drei Akteure prägt die Kultur im Unternehmen und [10] O lafsen, A. H., Niemiec, C. P., Halvari, H.,
so kann ein positiver, sich verstärkender Kreislauf Deci, E. & Williams, G. C. (2017). On the dark
entstehen, der die Grundbedürfnisse und somit die side of work: a longitudinal analysis using
psychische Gesundheit, die Veränderungsbereit self-determination theory. European Journal
schaft und auch die agile Transformation stärkt und of Work and Organizational Psychology, 26(2),
unterstützt. 275–285.
[11] Conboy, K. & Carroll, N. (2019). Implementing
Large-Scale Agile Frameworks: Challenges
5 Literaturverzeichnis and Recommendations. IEEE Software, 36(2),
44–50.
[1] Hasebrook, J., Kirmsee, S. & Fürst, M. (2019). [12] Dikert, K., Paasivaara, M. & Lassenius, C. (2016).
Wie Organisationen erfolgreich agil werden. Challenges and success factors for large-
Hinweise zur erfolgreichen Umsetzung in Zusam- scale agile transformations: A systematic lite
menarbeit und Strategie. Wiesbaden: Springer. rature review. Journal of Systems and Software,
[2] Häusling, A. (2020). Agile Organisationen. 119, 87–108.
Transformationen erfolgreich gestalten – Beispiele [13] K alenda, M., Hyna, P. & Rossi, B. (2018). Scaling
agiler Pioniere. Freiburg: Haufe. agile in large organizations: Practices,
[3] Oesterreich, B. & Schröder, C. (2019). Agile challenges, and success factors. Journal of
Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau Software: Evolution and Process, 30(10).
anpassungsfähiger Organisationen. München: [14] Malik, M., Sarwar, S., & Orr, S. (2021). Agile
Vahlen. practices and performance: Examining the role
[4] Kleine, A. K., Rudolph, C. W. & Zacher, H. (2019). of psychological empowerment. International
Thriving at work: A meta-analysis. Journal of Journal of Project Management, 39(1), 10–20.
Organizational Behavior, 40, 973–999. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2020.09.0026 Psychische Gesundheit und Veränderungsbereitschaft als Erfolgsfaktoren agiler Transformation
Impressum Reihe und Nummer
Gesundheitsförderung Schweiz, Faktenblatt 50
Herausgeberin
Gesundheitsförderung Schweiz © Gesundheitsförderung Schweiz, Februar 2021
Projektleitung Auskünfte/Informationen
• Gerson Schärli, Gesundheitsförderung Schweiz Gesundheitsförderung Schweiz
Wankdorfallee 5, CH-3014 Bern
Autoren Tel. +41 31 350 04 04, Fax +41 31 368 17 00
• Marcel Baumgartner, Hochschule für office.bern@promotionsante.ch
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• Prof. Dr. Andreas Krause, Hochschule für
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