Rede des Inspekteurs des Sanitätsdienstes der Bundeswehr Generaloberstabsarzt Dr. Ulrich Baumgärtner anlässlich des 49. Kongresses der Deutschen ...
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Rede des
Inspekteurs des Sanitätsdienstes der Bundeswehr
Generaloberstabsarzt Dr. Ulrich Baumgärtner
anlässlich des
49. Kongresses der Deutschen Gesellschaft für
Wehrmedizin und Wehrpharmazie e.V.
Standortbestimmung des Sanitätsdienstes
der Bundeswehr
am 26. Oktober 2018
in Würzburg
(Es gilt das gesprochene Wort!)Agenda
1. Begrüßung/Einleitung
2. Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken
3. Führung
4. Kommunikation
5. Schluss
11. B EGRÜß UNG /E INLEITUNG
Sehr geehrter Herr Präsident Dr. Blätzinger,
Liebe Kameradinnen und Kameraden,
meine sehr geehrten Damen und Herren,
• Ich freue mich sehr, heute erstmals als Inspekteur
des Sanitätsdienstes der Bundeswehr zu Ihnen
und mit Ihnen sprechen zu können.
• Ich habe in meiner neuen Funktion erste Einblicke
in die große Vielzahl von Themen gewinnen
können, die den Sanitätsdienst bereits jetzt schon
und auf absehbare Zeit intensiv beschäftigen und
binden werden.
• Angesichts der Vielfalt und Komplexität der
virulenten Themen, nehme ich mir wann immer
möglich für konkrete Entscheidungen trotzdem
die dazu notwendige Zeit. Es kommt somit eine Zeit
der „Sorgfältigen Eile“ auf uns zu, die wir nur mit
professioneller Gelassenheit und Hingabe für
unseren Sanitätsdienst bewältigen können.
2Die deutsche Psychologin Dr. Ilona Bürgel (1964,
Dresden, „Wohlbefinden bei der Arbeit“) führte in einer
ihrer Publikationen aus: (Zitat) „Der verengte Blick
durch Mangelgefühle führt dazu, dass wir einen
kleineren Entscheidungsspielraum nutzen, alte Muster
wiederholen, auch wenn sich diese nicht bewährt
haben. Wenn wir gut drauf sind, ist unser Gehirn
dagegen kreativ und vielseitig, verschafft uns einen
größeren Überblick.“ (Zitat Ende)
• Genau hier möchte ich Sie heute abholen: Lassen
Sie uns gemeinsam im besten Sinne „gut drauf“
sein und auf dieser Basis kreativ nach vorne
blicken – und zwar auf das, was wir nur
gemeinsam in der vor uns liegenden Zeit werden
erreichen können und müssen. Dabei ist das „Wie
gehen wir miteinander um?“ eine der ganz
entscheidenden Fragen.
• Lassen Sie uns offen, konstruktiv und
vertrauensvoll miteinander diskutieren –
Kommunikation ist und bleibt einer der
wesentlichen Schlüssel zu unserem Erfolg.
32. S TÄRKEN/S CHWÄCHEN - C HANCEN/R IS IKEN
• Der Sanitätsdienst der Bundeswehr ist von seiner
Reputation im In- wie im Ausland einer der
weltweit leistungsstärksten und besten
Sanitätsdienste der Welt. Und ich bin mehr als
stolz diesen Sanitätsdienst für die die nächsten
sieben Jahre von der Spitze her führen und
weiterentwickeln zu dürfen.
• An der ausgezeichneten Reputation haben Sie alle
beigetragen. Die Zentralisation des
Sanitätsdienstes war maßgeblicher Schlüssel zum
Erfolg, dass wir neben fachlichen
Ausbildungsinitiativen auch unsere Ausrüstung und
Standards entwickelt und etabliert haben. Sie
haben mit ihrem Wissen, ihrer Empathie und
Leidenschaft und hoher Improvisationskunst das
gesamte System Sanitätsdienst zu dem gemacht,
was es heute ist. Wir sind bestmöglich
ausgerichtet auf internationales
Krisenmanagement, Stabilisierungsoperationen
und hohe Qualität in der Inlandsversorgung. Da
sind wir richtig gut!
4ABER und das ist für das, was vor uns liegt
entscheidend: Wir können uns darauf nicht
ausruhen. Denn Stillstand ist Rückschritt!
Wir müssen uns nunmehr darauf ausrichten was wir
nicht oder nicht mehr können:
• LV/BV
• VJTF
• IKM
• Der Sanitätsdienst der Bundeswehr ist das
„militärische Gesundheitssystem“ - er spiegelt
als ein in sich geschlossener Mikrokosmos die
gesamte Organisation des zivilen
Gesundheitswesens wider.
• Wir müssen im Gesamtsystem Sanitätsdienst
denken! D.h., dass wir unbedingt überall dort
optimieren müssen, wo dieses System durch
andere ausgebremst wird. Wir müssen
Trennendes zwischen den einzelnen
Systemfähigkeitsträgern (BwKrhs, SanTr,
RegSanEinr, Institute, Führung), zwischen
Berufs- und Dienstgradgruppen überwinden.
5• Dazu müssen wir in vielen Feldern handeln: Wir
müssen für die für die aktuellen Herausforderungen
gefundenen Lösungen umsetzen. Wir müssen für
die vor uns liegenden und absehbaren
Herausforderungen Lösungen entwickeln und wir
müssen zu jeder Zeit auch strategisch
vorausdenken.
• Ich möchte Sie anhand einer SWOT-Analyse
gemeinsam auf eine Reise durch unseren
Sanitätsdienst mitnehmen.
Stärke-Chancen Kombination und
Stärke-Risiken Kombination
• Worin liegen unsere aktuellen Stärken:
1. Wir haben Kompetenz, Verantwortung und
Führung gebündelt und gleichzeitig
Ressourcen gestrafft.
2. Die Kundenzufriedenheit mit der
medizinischen Behandlung in den regionalen
Sanitätseinrichtungen ist hoch.
63. Die Weiterempfehlungsrate unserer
Bundeswehrkrankenhäuser ist herausragend.
4. Wir konnten unsere Rolle als Medical
Framework Nation fest etablieren.
5. Selbst die USA untersuchen mittlerweile unsere
Organisationsstruktur, weil diese als
vorbildhaft und als Schlüssel zum Erfolg
eingeschätzt wird.
6. Bei den Force-Generation-Conferences
schauen alle Nationen auf uns. Uns wird das
Vertrauen entgegengebracht, integrativ und
koordinierend tätig werden zu können.
7. Und zu Guter Letzt arbeiten wir mit Zustimmung
unserer Ministerin und großem Rückhalt
innerhalb der EU am Konzept und der
Realisierung des European Medical Command
(EMC) bzw. eines Multinational Medical
Coordination Center (MMCC).
7• Wie können wir nun diese Stärken als Chance
nutzen?
1. Im Bereich der Multinationalität können wir mit
großem Stolz behaupten, Vorreiter zu sein. Über
Absichtserklärungen sind wir hier weit hinaus. Mit
dem MMCC/EMC - für mich DAS
Schlüsselelement der multinationalen
Zusammenarbeit - wird der Sanitätsdienst der
Bundeswehr einen wesentlichen europäischen
Pfeiler der NATO stärken. Hier müssen wir
weiter erfolgreich sein, weil wir die vor uns
liegenden Herausforderungen nur multinational
werden bewältigen können.
2. Dies ist sicherlich ein langfristiges Unterfangen
und es kommt jetzt darauf an:
o Alle Nationen möglichst einzubinden,
o Für jede einen Anknüpfpunkt zu haben,
o Mit einem Kern europäischer Nationen im
Rahmen PESCO voran zu gehen,
o Nicht dem „langsamsten Geleitzugmitglied“
eine Blockkademöglichkeit einzuräumen
o Und im Kern so attraktiv zu sein, dass immer
mehr Nationen komplett mitmachen.
8Hierzu wird gerade der Entwurf eines Konzeptes
erstellt und wird zeitnah im 1. Quartal 2019
fertiggestellt werden.
3. Unsere herausragende Reputation verschafft
uns zudem politisch Gehör. Wir müssen dieses
zukünftig noch effektiver nutzen. Die rasanten
Entwicklungen im zivilen Gesundheitswesen
sind für uns nicht nur Benchmark. Wegen der
engen Vernetzung und der Notwendigkeit zur
Zusammenarbeit haben wir gar keine andere
Wahl, als uns der Taktung des zivilen
Gesundheitswesens anzupassen und in
ausgewählten Bereichen sogar Vorreiter zu
sein.
4. Wir werden natürlich nach innen wie nach außen
vor allem an unserer Fachlichkeit gemessen –
und diese erstreckt sich über alle Bereiche des
Sanitätsdienstes. Bei den aktuellen Diskussionen
geht dies manchmal unter. Wir sind gut beraten –
wir sind sogar dazu verpflichtet – das hohe Gut
unserer Fachlichkeit weiter hoch zu halten
und an die nachfolgende Generation
weiterzugeben!
9• Welchen Gefahren können wir mit unseren Stärken
begegnen bzw. wie können wir damit Gefahren
abwenden?
1. Wir sind als Arbeitgeber grundsätzlich gut
aufgestellt und attraktiv. Natürlich brauchen wir
kluge Köpfe, aber wir konkurrieren nicht nur um
die gut ausgebildeten, da wir selbst herausragend
ausbilden.
Sondern: Wir müssen die große Nachfrage in
der Gesellschaft nach akademischer Bildung
besser bedienen. Dabei müssen wir auch
außerhalb bisheriger Strategien denken.
2. Wir haben großartiges Personal. Wir haben aber
tatsächlich auch ein Präsenzproblem und
unsere Strukturen müssen aufwachsen.
o Unsere Bewerberlage ist unverändert trotz
erkennbarer Demografie sehr gut.
o DP Besetzung mit SanStOffz und SanUffz
(insbesondere AVR Notfallsanitäter) steigt
stetig an und ist so gut wie nie zuvor – Aber:
wir brauchen dieses Personal auch dringend
10o MPP 2019 und 2020 Richtungsweisend für
die nahe Zukunft 2023+
3. Gleichwohl müssen wir aber auch die
Einsatzfähigkeit unseres Personals weiter
steigern. Es war einer Freiwilligenarmee nicht
angemessen, nur im Ausnahmefall zu
begutachten. Das neue Verfahren AVU-IGF, so
bedauerlich es vielleicht ist, dass wir hier nur
einen Kompromiss erreichen konnten, müssen
wir gemeinsam und mit aller Kraft zum Erfolg
führen.
4. Zusammenfassend in diesem Punkt stehen wir
vermeintlich gut da. Für die vor uns liegenden
Herausforderungen sind wir aber noch nicht
optimal aufgestellt und hier müssen wir
schonungslos über die notwendigen Schritte
nachdenken.
11Schwächen-Chancen Kombination und
Schwächen-Risiken Kombination
• Worin bestehen genau unsere Schwächen:
1. Die Gleichzeitigkeit von Internationalem
Krisenmanagement (IKM) und Landes- und
Bündnisverteidigung (LV/BV) stellt uns vor nie
dagewesene Herausforderungen.
2. Bereits die VJTF 2023 bedeutet enorme
Kraftanstrengungen. Dies gilt für die
Bereitstellung einsatzbereiter
Sanitätseinsatzkräfte, wie auch die
sanitätsdienstliche Unterstützung für alle dazu
erforderlichen Ausbildungs- und
Übungsvorhaben. Und das parallel zu den im
Grundbetrieb zu erfüllenden Aufgaben!
3. Die Planungen für die VJTF 2027 sehen sogar
ein dreifach größeres Kräftedispositiv vor.
Darauf müssen wir jetzt die Antwort finden und
die nötigen Maßnahmen einleiten.
4. Zusätzliche Herausforderungen ergeben sich
durch die Umfänge des neuen Fähigkeitsprofils
der Bundeswehr.
125. Innerhalb dieses Fähigkeitsprofils steht der
Sanitätsdienst für die Gesundheits-
versorgung der Bundeswehr (GesVers Bw).
Diese ist aber nicht auf den Zentralen
Sanitätsdienst der Bundeswehr und den
Sanitätsdienst der Teilstreitkräfte begrenzt.
Sie umfasst ALLE Bereiche der Bundeswehr.
6. Wir brauchen ein Fähigkeitsprofil der GesVers
Bw, das – abgeleitet aus dem Verständnis für das
Fähigkeitsprofil der Bundeswehr – alle
Systemfähigkeitsträger des SanDstBw
betrachtet.
7. Dieser Prozess startet derzeit bei der
Realisierung der VJTF 2023. Das ist der aktuelle
Treiber. Ausgehend davon müssen wir aber
unseren Gesamtansatz nachsteuern, unsere
Fähigkeiten und Verfahren weiterentwickeln.
138. Wie sieht der Sanitätsdienst 2023+ aus?
Wir müssen jetzt nachsteuern, um die
bestehenden Fähigkeiten zu erhalten, müssen
eine Anschlussbehandlung in zivilen
Krankenhäusern im Rahmen von LV/BV
einsteuern und zu jeder Zeit mit dem zivilen
Bereich konkurrenzfähig sein. Dazu müssen
wir u.a. unsere Versorgungsverfahren in den
Systemfähigkeitsträgern optimieren.
Was müssen die BwKrhs und die SanUstgZ
bzw. SanVersZ im Rahmen von LV/BV leisten?
Es verbleiben Aufgaben der stationären und der
ambulanten Versorgung. Haben wir dann ein
Cluster Gesundheitsversorgung
(Patientenversorgung) in den BwKrhs mit
ziviler Anschlussversorgung?
9. Und wie müssen wir unsere Sanitätstruppe in
den Regimentern, VIZ und SanStffEinsatz
ausrichten, anpassen und welche
Größenordnung brauchen wir wirklich dafür, um
das Grundgerüst zur Einbettung unserer
Spezialisten auch wirklich stabil aufbauen und
durchhalten zu können!
14Wie stellen wir weiterhin Gesundheitsvorsorge
und -schutz sicher?
Wie stellen sich Forschung und Entwicklung,
z.B. im Bereich des medizinischen ABC-
Schutzes dar? Welche Lösungen finden wir hier
für die Einsatzgebiete und für Deutschland?
10. Materiell haben wir in Teilen sicherlich
wichtige Zwischenziele erreicht (GTK Boxer,
Basismodul LSE, u.a.). Die Umsetzung ist
jedoch unverändert risikobehaftet und wird
erheblicher Anstrengungen der vielen
beteiligten Stellen bedürfen. Die schwierige
Situation im Bundesamt für Ausrüstung,
Informationstechnik und Nutzung ist uns allen
bekannt, um nur eines der entscheidenden
Nadelöhre zu nennen.
11. Im Bereich der Digitalisierung haben wir mit
den größten Nachholbedarf. Die Realität zeigt
uns: am Thema Digitalisierung führt für uns kein
Weg vorbei. Sie ist ein Investment in unsere
Zukunft.
15• Wo entstehen aus den Schwächen Chancen und
wie können wir daraus Stärken entwickeln?
1. Ich bleibe zunächst bei der Digitalisierung:
Digitalisierung verhilft uns zu einer besseren
Vernetzung, insbesondere der regionalen
Sanitätseinrichtungen, Krankenhäuser und
anderer Einrichtungen. Wir können hier
beweisen, dass unser Ansatz als integrativer
Sanitätsdienst besser ist, als das zerfaserte
zivile Gesundheitssystem.
2. Die Digitalisierung führt
a) zu Verbesserungen für die Patienten,
b) zu Entlastungen bei den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern und fördert
c) die Forschung und Weiterentwicklung.
3. Wir brauchen für diese wichtige Aufgabe endlich
echte Dienstposten. Wir brauchen eine
hauptamtliche Arbeitsgruppenstruktur
„Digitalisierung“. Diese Aufgabe kann nicht in
Zweitfunktion zum Erfolg geführt werden.
164. Wenn wir jetzt die richtigen Weichen stellen,
können wir auch bei der Gleichzeitigkeit von
Internationalem Krisen Management und
LV/BV Vorreiter sein. Mit dem hohen Gut des
Patientenwohls haben wir eine hohe
Durchschlagskraft, wenn wir diese Energie
richtig nutzen.
5. Wir müssen aber nicht nur jetzt, sehr schnell
die richtigen Weichen stellen. Hierzu brauchen
wir vor allem mehr Agilität. Die derzeitigen
Verfahren der Integrierten Planung, der
Mittelfristigen Personalplanung, Soll-
Organisation, der Realisierung von
Infrastrukturmaßnahmen und anderen,
unterstützen unsere Bedarfe nicht optimal.
6. Darüber hinaus müssen wir ganz klar unser Delta
bei den SanStffEins darstellen, die für die
VJTF assigniert sind. Die Ministerin hat
angewiesen, dass es zu keiner
Materialzentrierung kommen darf.
7. Im Zusammenhang mit LV/BV müssen wir aber
beispielsweise auch die Rolle der
Bundeswehrkrankenhäuser neu betrachten.
17Wir werden dabei u.a. die Frage beantworten
müssen, wie wir uns die Versorgung auf Ebene
4/5 (Rehabilitation) im Zusammenwirken mit
den regionalen SanEinr vorstellen.
8. Wo immer wir gefordert sind, Sachstände zu
melden und berechtigte Forderungen zu stellen,
erwarte ich uneingeschränkte Ehrlichkeit.
Geschönte Listen und das Verschweigen von
Risiken, die wir nicht beherrschen können, helfen
uns auf dem vor uns liegenden Weg nicht weiter.
Meldegewohnheiten, die sich hier
eingeschlichen haben, werde ich weiter
aufbrechen.
• Bei welchen Schwächen müssen wir uns vor
Gefahr schützen?
1. Angesichts rascher Innovationszyklen im Bereich
der Medizin droht durch die verzögerte
Beschaffung neuen Materials eine Entkopplung
vom Stand der Wissenschaft und Technik. Dem
müssen wir entgegenwirken.
182. Die Schwerfälligkeit unserer Großorganisation
hemmt unsere Innovationskraft. Wir müssen
Mutig und Selbstbewusst sein, ggf. auch
außerhalb der bisher üblichen Wege denken
und handeln, müssen bisweilen
unkonventionelle Strategien wählen. Wir
müssen Risiken eingehen, wenn wir von der
Sache überzeugt sind.
3. Wir müssen dabei über unseren eigenen
Organisationsbereich hinausdenken. Wir
müssen die gesamte Organisation Bundeswehr,
einschließlich ihres Umfeldes (politisch,
sicherheitspolitisch, gesellschaftlich etc.) denken.
Wir sind keine Insel.
Vor allem braucht es FÜHRUNG - Führung in
jeder Hinsicht!
193. F ÜHRUNG
• Einige Aspekte zum Thema Führung:
• Es wird wesentlich darauf ankommen, das
Zusammenwirken zwischen dem BMVg, dem
KdoSanDstBw und den OrgBer zu optimieren.
• Dazu müssen unsere Fähigkeiten - als
Gesamtverantwortlicher für die GesVersBw - in der
strategischen Arbeit des BMVg abgebildet sein.
• Die Aufgabenverteilung zwischen dem Kdo
SanDstBw, den nachgeordneten
Fähigkeitskommandos und den Sanitätsdiensten
der TSK muss verbessert werden.
• In diesem Zusammenhang kommt es auf zwei
wesentliche Merkmale an: Haltung und Vertrauen.
Haltung fordert von allen Planern, Organisatoren
usw. das Können und die Bereitschaft, den
Trägern unserer Fähigkeiten die bestmöglichen
Arbeitsbedingungen zu schaffen. Vertrauen
muss sowohl den Entscheidern entgegengbracht
werden, als auch den Menschen an der Basis.
Dazu gehört zwingend: Zuhören, wenn
Anregungen von der Basis kommen und
erklären lassen, wo die Herausforderungen liegen.
20• Das alles erfordert ein Höchstmaß an Offenheit
und vor allem: guter Kommunikation!
214. KOMMUNIKATION
• Offene, kritisch, konstruktive Kommunikation –
nach innen und nach außen – muss Teil unserer
Kultur, Teil unseres professionellen Handelns
werden.
• Dies gilt insbesondere auch über den eigenen
Verantwortungsbereich hinaus. Durch das
Denken in Prozessen haben wir teilweise verlernt,
über den Tellerrand zu schauen, groß zu denken
und Gesamtverantwortlichkeit zu empfinden. In der
Taktik gibt es den Begriff des Interessenbereichs.
Über den Tellerrand hinaus schauen hat nichts mit
Neugierde zu tun, es ist zwingende Voraussetzung,
um die eigene Position, den eigenen Standpunkt zu
verstehen und einordnen zu können.
• Verständnis wächst durch Verständigung –
Verständigung geschieht durch
Kommunikation!
Schon daran wird deutlich, an wie vielen Stellen es in
der Kommunikation zu Brüchen kommen kann
Ich erwarte vor diesem Hintergrund Folgendes:
• Reden wir miteinander - nicht übereinander.
22• Hören wir einander zu – auf allen Ebenen und
über Ebenen hinweg.
• Streiten wir in der Sache– sachlich und fair, aber
auch offen und ehrlich.
• Nehmen wir unsere Rollen als Ideengeber und
Ratgeber aktiv wahr.
• Denken wir über unseren begrenzten
Verantwortungsbereich hinaus, fühlen wir wieder
Verantwortung für das Ergebnis, nicht nur für
Teilschritte.
• Wir müssen gemeinsam Antworten suchen,
Lösungen präsentieren und konsequent danach
handeln.
• Nachdem Entscheidungen getroffen wurden,
müssen diese nach innen und außen loyal
mittragen und umgesetzt werden. Auch darin
beweist sich Professionalität.
235. S CHLUS S
Für das, was vor uns liegt, brauche ich Ihre volle
Unterstützung, Ihre Kreativität, Ihre Ideen, Ihre
Motivation und Begeisterung Ihr Vertrauen und
Ihre professionelle Gelassenheit.
Nur gemeinsam bleiben und werden wir besser.
Wir sind gut! Nur gemeinsam bleiben wir es und
werden besser!
Meine Unterstützung haben Sie, ich brauche Ihre.
Reden wir darüber und handeln wir danach. Seien Sie
mit mir gemeinsam, hier nochmals im Sinne des
Anfangs ausgeführten Zitates, „gut drauf“.
Es ist für unseren Sanitätsdienst – Es lohnt sich!
Vielen Dank!
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