STATE of SERVICE VIERTE AUSGABE
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VIERTE AUSGABE STATE of SERVICE Einblicke von über 7000 Kundenservice-Mitarbeitern weltweit
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 2
Während ich diese Zeilen schreibe, bringen Unternehmen aller Branchen
Vorwort von in allen Ländern ein Jahr zum Abschluss, das von außerordentlichen
Veränderungen, Herausforderungen und Folgen geprägt war, die wohl
Bill Patterson kaum jemand von uns voraussehen konnte. Unsere globale Gesundheits-
EVP und GM, B2B CRM
und Wirtschaftskrise ist wohl an niemandem spurlos vorbeigegangen.
Für Serviceorganisationen sind sie jedoch mit einem besonderen
Umbruch verbunden. Angesichts besorgter und verunsicherter Kunden ist
die Arbeitslast in die Höhe geschossen, der Umstieg auf digitale Kanäle
stieg sprunghaft an und Teams mussten für einige Mitarbeiter eine
außerordentliche Umstellung auf Fernarbeit stemmen und für andere neue
Sicherheitsabläufe einrichten. Gleichzeitig wurden jedoch nur bei wenigen
Unternehmen die Ressourcen entsprechend erweitert.
Die Transformation des Kundenservice war zwar schon vorher in
vollem Gang, erfuhr 2020 jedoch einen Schub in puncto Umfang
und Geschwindigkeit. Kundenservice-Mitarbeiter übernahmen
strategisch wichtigere Rollen, Technologien wie künstliche Intelligenz
ermöglichten neue Effizienzen und Erfolgskennzahlen zeigten, dass
die Kundenzufriedenheit eine höhere Bedeutung hat als das bloße
Schließen von Tickets. Insbesondere leistungsstarke Teams waren bestens
positioniert, um ihren wachsenden Aufgaben gerecht zu werden, während
die Kundenbindung für ihre Unternehmen immer wichtiger wurde.
Unser aktueller „State of Service“-Bericht, der auf mehr als 7000 beantworteten
Fragebögen weltweit basiert, eröffnet einen einzigartigen Blick darauf,
in welcher Hinsicht sich der Kundenservice verändert hat – und wo alles
gleich geblieben ist. Zudem illustriert der Bericht die Strategien, die Top-Teams
bei der Planung ihrer Zukunft anwenden. Ich hoffe sehr, dass Ihnen diese
Erkenntnisse nicht nur helfen, den derzeitigen Sturm zu überstehen,
sondern auch bei der Planung für eine bessere Zukunft von Wert sind.
Bill Patterson
SALESFORCE
S A L E S FO RC RESEARCH
E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 3
Die Themen in
diesem Bericht
Mehr als
7000
Für die vierte Ausgabe unseres „State of Service“-Berichts hat
Salesforce Research Mitarbeiter aus dem Kundenservice aus aller
Welt befragt, um herauszufinden:
Nordamerika
Asien/Pazifik
• Wie sich Kundenservice-Standards inmitten der Krise weiter
verändern Kundenservice- Europa
• Welche Strategien, Taktiken und Technologien Mitarbeiter weltweit
Serviceorganisationen in der neuen Normalität verfolgen wurden befragt Naher Osten
• Wie Serviceorganisationen mit abrupten Veränderungen in
ihrer Arbeitsumgebung umgehen Afrika
• Welche Bedeutung der Außendienst in einer Zeit von
Abstandsregeln und Kontaktbeschränkungen hat und wie er
gestaltet wird
Die Daten in diesem Bericht stammen aus einer Doppelblindstudie,
die vom 21. August bis zum 26. September 2020 durchgeführt
wurde. In die Studie flossen 7.095 Antworten von hauptberuflichen
Kundenservice-Mitarbeitern aus 33 Ländern und 6 Kontinenten
ein. Keiner der Umfrageteilnehmer ist bei Salesforce beschäftigt,
einige allerdings bei Kunden von Salesforce. Weitere
Informationen zu den demografischen Daten der Teilnehmer
finden Sie auf Seite 47.
Aufgrund von Rundungen ergeben die Summen der Prozentanteile in
diesem Bericht nicht immer 100 %. In allen Vergleichsberechnungen
wurden exakte, nicht gerundete Zahlen verwendet.
Salesforce Research präsentiert auf Daten basierende
Erkenntnisse, die Unternehmen erfolgreicher machen.
Sie finden alle Berichte unter salesforce.com/research.
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 4 Wen wir befragt haben In diesem Bericht beziehen wir uns auf die folgenden untersuchten Gruppen: Entscheidungsträger Service Vice Presidents, Direktoren und Teamleiter Kundenservicemitarbeiter Servicemitarbeiter, die entweder remote oder vor Ort mit Kunden in Kontakt treten; schließt die Gruppe der mobilen Arbeitskräfte wie Außendiensttechniker ein Mobile Arbeitskräfte Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, die Kunden entweder persönlich oder virtuell in deren Heim oder bei deren Arbeit unterstützen Disponenten Backoffice-Mitarbeiter, die Außendienstabläufe unterstützen, darunter die Planung und Disposition von Mitarbeitern für den Außendienst Servicemitarbeiter Sämtliche Umfrageteilnehmer, einschließlich aller zuvor genannten Gruppen
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 5
Klassifizierungen in
diesem Bericht 33 %
Leistungsstarke Teams
Verteilung der einzelnen Bewerten die Zufriedenheit ihrer
Kunden als hervorragend
Serviceleistungsniveaus
In diesem Bericht teilen wir die
Umfrageteilnehmer je nach Leistung
der Vertriebsorganisation in drei
Kategorien ein.
13 %
Leistungsschwache
Teams
Bewerten die Zufriedenheit
ihrer Kunden als
durchschnittlich oder
mangelhaft
54 %
Durchschnittliche
Teams
Bewerten die Zufriedenheit
ihrer Kunden als gut
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 6 Inhalt Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Einführung: Krisen beschleunigen die Service-Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 01 | Teams arbeiten mit neuen Interaktionsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 02 | Höhere Nachfrage erfordert flexible Kundenservicemitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 03 | Service dehnt sich auf Vertrieb, Marketing und darüber hinaus aus . . . . . . . . . . . . . . . 20 04 | Belegschaftsplanung nimmt neue Form an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 05 | Weiterbildung der Mitarbeiter rückt ins Blickfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 06 | Entwicklung des Außendienstes zum Umsatzfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Blick nach vorne: Service inklusiv und barrierefrei gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Demografische Daten der Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 7
Zusammenfassung 01 Teams arbeiten mit neuen Interaktionsstandards
Mit den geänderten Erwartungen der Kunden musste der Kundenservice
digitale Kanäle an erste Stelle setzen. 81 % der Entscheidungsträger
Angesichts unerwarteter und
geben an, Initiativen zur digitalen Transformation zu beschleunigen.
außerordentlicher Veränderungen,
die jede Facette der Geschäftswelt
und des gesellschaftlichen Lebens 02 Höhere Nachfrage erfordert flexible Kundenservicemitarbeiter
Da trotz des wachsenden Vorgangsvolumens die Ressourcen eher
betreffen, wurde die Transformation im stagnieren, müssen Teams ihre Taktiken und Tools überdenken.
Servicebereich rasant vorangetrieben. 74 % der Entscheidungsträger geben an, dass sie sich stärker als vor
Die rasche Verlagerung hin zu der Pandemie auf Daten stützen.
digitalen Kundeninteraktionen
und Remote-Arbeit hat
Serviceorganisationen neben 03 Service dehnt sich auf Vertrieb, Marketing und darüber hinaus aus
Serviceteams tauschen ihre Kennzahlen, Ziele und Technologien zunehmend
weiteren Faktoren dazu veranlasst, mit Kollegen von Vertrieb, Marketing und E-Commerce aus. 79 % der
die Zukunft ihrer Mitarbeiter, Kundenservice-Mitarbeiter sind der Meinung, dass ein herausragender
Prozesse und Technologien zu Service ohne Kenntnis des kompletten Kundenhintergrunds unmöglich ist.
überdenken.
04 Belegschaftsplanung nimmt neue Form an
Da in absehbarer Zeit Abstandsregeln auch weiterhin wichtig sein werden,
bereiten sich Serviceteams bereits jetzt darauf vor, wie ihre Arbeitsweise
in Zukunft aussehen wird. Nur 42 % der Kundenservice-Mitarbeiter
glauben, dass sie 2021 nicht im Homeoffice arbeiten werden.
05 Berufliche Laufbahnen rücken ins Blickfeld
Kundenservicemitarbeiter spielen im Unternehmen eine strategische
Rolle, die sich immer deutlicher herauskristallisiert, und blicken mit
wachsendem Enthusiasmus in die Zukunft. 67 % aller Kundenservice-
Mitarbeiter haben eine klare Vorstellung von ihrer zukünftigen
Karriere – 2018 waren es nur 59 %.
06 Entwicklung des Außendienstes zum Umsatzfaktor
Nach wie vor schätzen Kunden den Service vor Ort, sodass
Investment in den Außendienst nahezu unberührt bleibt. 75 % aller
Entscheidungsträger geben an, dass der Außendienst wesentlich für
ihre Gesamtstrategie ist.
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 8
EINFÜHRUNG | Krisen beschleunigen die Service-Transformation
Es findet eine Machtverlagerung von Unternehmen hin Kunden noch mehr Wert auf erstklassigen Service und
zu den Kunden statt. Dadurch nimmt die strategische Support gelegt. Die Rolle des Kundenservice-Mitarbeiters
Rolle des Kundenservice weiter zu, da Kunden immer beschränkt sich nicht darauf, Tickets zu schließen; heute
individuellere Interaktionen erwarten. Inmitten der sind die Servicemitarbeiter ein bedeutendes Gesicht
Gesundheits- und Wirtschaftskrise, die in besonderem der Marke.
Maß Umsicht und Betreuung erfordert, haben die
Kundenfokus ist das A und O, wenn sich Anforderungen und Erwartungen verlagern
Kunden, die den folgenden Aussagen zustimmen:*
Ein guter Kundenservice
erhöht die
Wahrscheinlichkeit, 91 %
77 %
der Kundenservicemitarbeiter
dass ich einen weiteren sagen, sie werden von
Einkauf tätige. ihrem Unternehmen
als Kundenfürsprecher
Die Customer
gesehen.
Experience, die ein
Unternehmen bietet,
80 %
ist ebenso wichtig wie
seine Produkte und
Dienstleistungen.
Die Pandemie hat
meine Standards für
78
59 %
den Kundenservice
erhöht. %
der Kundenservicemitarbeiter
sagen, sie werden von
ihrem Unternehmen
als Markenbotschafter
gesehen.
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020.
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 9
EINFÜHRUNG | Krisen beschleunigen die Service-Transformation
Wie wir in der dritten Ausgabe unseres „State of Service“-Berichts
festgestellt haben, zeichnete sich die wachsende Bedeutung des
Kundenservice für die Geschäftsziele insgesamt schon lange vor
den Ereignissen von 2020 ab. Dieser Trend setzt sich weiter fort,
aber die Vorgehensweisen im Service wurden auf den Kopf gestellt.
Serviceteams sehen sich mit einem stark veränderten
Umfeld konfrontiert. Es ist definiert durch sich verändernde
Geschäftsmodelle, verteilte Arbeitskräfte und eine Vielzahl
neuer und sich wandelnder Kundenbedürfnisse. Serviceteams
stehen damit völlig neuen Interaktionsstandards gegenüber.
Die Auswirkungen auf ihre Arbeitsweise und insbesondere auf
die Technologien, die sie dafür benötigen, sind immens.
Service-Playbooks werden neu geschrieben
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, dass die Pandemie Folgendes
verändert hat:
78 % der Entscheidungsträger sagen,
sie haben infolge der Pandemie in neue
Unseren Workflow Technologien investiert.
und unsere 84 %
Prozesse
Unseren 81 %
Technologiebedarf
Wie wir mit
73 %
Kunden interagieren
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 37.
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 10
01 Teams arbeiten
mit neuen Einfühlungsvermögen und Flexibilität bilden 2020 die Grundlagen für
Interaktions- einen herausragenden Service
standards
Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die den folgenden Aussagen zustimmen Leistungsstarke und
leistungsschwache
Teams im Vergleich
Ich verfüge 88 %
Einfühlungsvermögen war schon immer Gesamt über klare
74 % 1,9 x
eine wesentliche Kompetenz für einen Richtlinien,
wie flexibel 74 %
herausragenden Kundenservice. Wenn sich ich mit höhere Wahrscheinlichkeit
Kunde und Servicemitarbeiter noch nicht kennen, Kunden sein
kann 46 %
ist Einfühlungsvermögen sogar noch wichtiger.
71 % der Endkunden sagen, dass Unternehmen,
die während der Pandemie Empathie beweisen,
ihre Treue gewonnen haben.*
86 %
Ich fühle
Richtlinien und Protokolle sind für den Betrieb
71 % 2,2 x
mich vom
eines erfolgreichen Unternehmens ein Muss. Management 70 %
ermutigt, mit
Jedoch können allzu starre Richtlinien dem Kunden flexibel
höhere Wahrscheinlichkeit
Ziel der Kundenzufriedenheit im Weg stehen, zu sein 40 %
insbesondere wenn der Kunde nichts für die
Umstände kann. Die meisten Teams haben ihre
Richtlinien angepasst, um mehr Flexibilität zu
ermöglichen. Kundenservicemitarbeiter in
Top-Teams haben jedoch deutlich mehr 83 %
70 %
Ich bin bezüglich
Klarheit, Unterstützung und Schulungen, wie
die Umsetzung ablaufen sollte.
des Einfühlungsver-
mögens gegenüber 69 % 1,9 x
Kunden geschult höhere Wahrscheinlichkeit
worden
44 %
83 % der Kundenservice-Mitarbeiter
geben an, dass sie Richtlinien verändert
haben, um Kunden während der Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
Pandemie mehr Flexibilität zu bieten.
* Salesforce Consumer & Workforce Series, Mai – August 2020.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 37.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 11
01 Teams arbeiten
mit neuen
Interaktionsstandards Geschwindigkeit und Qualität sind nicht leicht in Einklang zu bringen
Wie Kundenservice-Mitarbeiter Qualität und Geschwindigkeit sehen
Ein einfühlsamer Kundenservice
erfordert vielleicht mehr Sorgfalt, aber
nicht unbedingt mehr Zeit. Nach wie 25 %
vor erwarten Kunden nahtlose und halten Qualität
für wichtiger als
schnelle Lösungen. 83 % der Kunden Geschwindigkeit
möchten bei der Kontaktaufnahme mit
einem Unternehmen direkt mit einem
Mitarbeiter sprechen, und 82 % erwarten 68 %
halten
die Lösung komplexer Probleme durch 7% Geschwindigkeit
halten
das Gespräch mit einer einzigen Person.* Geschwindigkeit für
und Qualität für
gleichermaßen wichtig
wichtiger als Qualität
Mehr als zwei Drittel der Kundenservice-
Mitarbeiter sehen Qualität und
Geschwindigkeit als gleichermaßen
wichtig an, doch beide Anforderungen
zu erfüllen, ist leichter gesagt als getan.
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, dass sich ihre
Selbsteinschätzungen zeigen, dass Organisation in den folgenden Punkten auszeichnet:
es bei der schnellen und effektiven
Reaktionszeit 29 %
Unterstützung von Kunden noch viel
Verbesserungspotenzial gibt.
Bearbeitungszeit 26 %
63 % der Kundenservicemitarbeiter Problemlösung bei
22 %
Erstkontakt
halten es für schwierig,
Geschwindigkeit und Qualität in Halte-/Wartezeiten 20 %
Einklang zu bringen.
* „State of the Connected Customer“, Salesforce, Oktober 2020.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 12
01 Teams arbeiten
mit neuen
Interaktionsstandards Wenn Kunden digitale Wege einschlagen, geht das Contact-Center mit
Geschätzter Anteil von Online-Interaktionen mit Unternehmen:*
Da Kunden mehr Zeit zu Hause mit ihren
100 %
Geräten verbringen und sich weniger
in Geschäften oder an Arbeitsplätzen
64 % 63 %
aufhalten, hat sich der Wandel hin zu
digitalen Kanälen beschleunigt. Gleichzeitig 50 % 43 % 59 % 59 % Endkunden
ist der Anteil an Organisationen, die einen
42 % Geschäftskunden
Kundenservice in persona anbieten,
stark zurückgegangen, und Kanäle wie
Online-Chat, Messenger-Apps und Video- 0%
Support konnten nach ihrer Einführung 2019 2020 2021
eine Zuwachsrate in zweistelliger Höhe
verzeichnen. 87 % der Kundenservice- Anteil der Serviceorganisationen, die angeben, die folgenden Kanäle zu nutzen:**
Mitarbeiter sind der Meinung, dass
Jahres- -2 % -3 % -16 % +5 % +4 % +1 % +4 % +35 % +29 % +8 % +21 % +15 % +42 %
Kunden während der Pandemie digitale vergleich
96 %
Kanäle mehr genutzt haben. 94 %
89 %
94 %
Kunden gehen davon aus, dass ihre 92 %
72 % 71 % 70 % 68 % 67 % 66 % 64 %
Affinität für die digitale Interaktion über 75 % 60 %
69 % 68 % 69 % 52 %
den Höhepunkt der Pandemie hinaus 65 %
60 % 46 %
fortdauern wird. Serviceorganisationen 50 % 51 % 49 %
45 %
müssen ihre digitale Transformation
32 %
daher vorantreiben.
81 % der Entscheidungsträger Telefon E-Mail Persönliches Online- Soziale Wissens- Kundenportal Online-Chat/ Kurznachrich- SMS Mobile Apps Online- Video-Support
Gespräch Formulare Medien datenbanken Live-Support tendienste Communities
geben an, dass sie digitale
Initiativen beschleunigen. 2018 2020
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020.
** Die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr wird anhand der Formel (neuer Wert – alter Wert)/alter Wert berechnet.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 40.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 13
SPOTLIGHT | Die Zukunft der Sprachkommunikation
Sprachassistenten wie Siri und Alexa, die schon jetzt Auch Kundenservicemitarbeiter bevorzugen das Telefonat
häufig für einfache Aufgaben herangezogen werden, für komplexe Probleme, die eine Kommunikation in beide
bieten faszinierende Potenziale für den Kundenservice. Richtungen erfordern, und gehen nicht davon aus, dass es in
57 % der Kundenservice-Mitarbeiter sind der Meinung, absehbarer Zeit ersetzt wird. Was sich aber weiterentwickelt,
dass Sprachassistenten ein wichtiger Servicekanal sein werden. ist die Art und Weise, wie Kundenservicemitarbeiter
Telefonate annehmen und bearbeiten. Die meisten
Dennoch greifen viele Menschen auch weiterhin zum Kundenservicemitarbeiter – außer in leistungsschwachen
guten alten Telefon, wenn sie Hilfe brauchen. Kunden Teams – bearbeiten Anrufe mit höherer Wahrscheinlichkeit
bewerten das Telefon als Kanal, den sie gleich nach der über einen Computer und nicht über ein
E-Mail am meisten bevorzugen.* herkömmliches Telefon.
Das Telefon besteht als Servicekanal fort, entwickelt sich jedoch weiter
Wie Kundenservicemitarbeiter Kundenanrufe bearbeiten:
Über eine Mitarbeiterkonsole/ Über ein
einen Computer herkömmliches Telefon
89
Gesamt 54 % 46 %
%
der Kundenservice-
76 %
der Kundenservice-
Leistungsstarke
56 % 44 %
Mitarbeiter meinen, Teams
Mitarbeiter
dass das Telefonat im bevorzugen das
Kundenservice Telefonat für
Durchschnittliche
55 % 45 %
immer eine Rolle komplexere Teams
spielen wird. Vorgänge.
Leistungsschwache 44 % 56 %
Teams
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 14
Trailblazer Story
Sprachdienste für Kundenservicemitarbeiter
sparen Zeit und schaffen Transparenz
Dem Customer Success Team von connectRN fiel auf, dass ihre
Telefonate, von denen viele 30–60 Sekunden dauerten, nicht
akkurat in ihren Systemen erfasst wurden. Das führte zu verzerrten
Ergebnissen und Genauigkeitsproblemen bei den Abschlusszahlen für
Kundenvorgänge und Anrufvolumenberichten.
Um seinen Anforderungen besser gerecht zu werden, führte
connectRN eine neue cloudbasierte Telefonie-Lösung ein. Das System
erfasst und versteht Gespräche und macht Erkenntnisse sowie
Eskalationen an die obere Führungsebene effizient sichtbar. Zudem
erhalten Kundenservicemitarbeiter Handlungsempfehlungen in Echtzeit.
3100 3x
Anrufe in den ersten höheres
4 Monaten erhalten Anrufvolumen
1 Monat
ab Erwerb bis zur vollen
Nutzung von Cloud-TelefonieS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 15
01 Teams arbeiten
mit neuen
Interaktionsstandards Veränderte Erfolgskennzahlen reflektieren Kunden- und Geschäftsziele
Serviceorganisationen, die die folgenden Kennzahlen nutzen:
2018 fanden wir heraus, dass
Kundenserviceteams ihre bewährten Jahres
vergleich
+9 % +57 % + 38 % +13 % +11 % + 3 % +19 % +31 % +29 % +0 % +19 % +37 % +55 %
operativen Kennzahlen um eine 87 %
Vielzahl von KPIs ergänzten, die sich 80 % 79 % 78 % 78 % 77 % 77 %
auf die Kundenerfahrung und den 80 % 69 %
65 %
75 % 61 % 61 %
Geschäftswert beziehen. Dieser Trend 69 % 70 % 60 %
56 %
64 %
setzt sich fort und zeigt besondere 61 %
57 %
Steigerungsraten bei Teams, 51 %
53 %
51 % 51 %
44 %
die den Umsatz, die Lösung von
36 %
Kundenvorgängen durch Selbsthilfe
und die Kundenbindung erfassen. Kunden- Umsatz Kundenbindung Durch- Durch- Mitarbeiter- Vorgangs- SLA- Problemlösung Customer Kosten pro Aufwand für Lösung von
zufriedenheit schnittliche schnittliche zufriedenheit volumen pro Einhaltung bei Erstkontakt Lifetime Kontakt Kunden Kundenvorgängen
Antwortzeit Bearbeitungszeit mit der Mitarbeiter Value durch Selbsthilfe
Arbeitsumgebung
71 % der Kundenservice-Mitarbeiter
berichten, dass sie aufgrund der 2018 2020
Pandemie Kennzahlen verändert
Die fünf wichtigsten Service-Leistungskennzahlen**
oder neu priorisiert haben.
Die wichtigste Servicekennzahl ist und 1 Kundenzufriedenheit
bleibt die Kundenzufriedenheit, doch
2 Umsatz
gibt es unter den wesentlichen KPIs
jetzt noch eine neue Erfolgskennzahl: 3 Kundenbindung
den Aufwand für Kunden.
4 Aufwand für Kunden
5 SLA-Einhaltung
* Die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr wird anhand der Formel (neuer Wert – alter Wert)/alter Wert berechnet.
** Datenbasis: Umfrageteilnehmer, die die entsprechende Kennzahl erfassen.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 39.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 16
02 Höhere Nachfrage Kundenservicemitarbeiter
erfordert flexible verfügen über deutlich mehr
Flexibilität, Kommunikationsmittel
Kundenservicemitarbeiter und Erfolgskennzahlen, um
Kundenerfahrungen zu optimieren.
Während Ressourcen im Allgemeinen stagnieren, steigt die Doch wird die gestiegene Nachfrage
Arbeitsbelastung nach Kundenservice nicht mit
mehr Ressourcen beantwortet, da
Während der Pandemie hat sich Folgendes verändert:
Unternehmen angesichts ökonomischer
Unsicherheit ihre Budgets genau im
Vorgangsvolumen 54 % 33 % 14 % Blick haben. Tatsächlich verzeichnen
die meisten Organisationen mehr
Budgets 32 % 40 % 28 %
Service- und Supportanfragen, während
Mitarbeiterzahl 19 % 50 % 31 %
ihre Budgets und Mitarbeiterzahlen
größtenteils stagnieren oder sogar
Gestiegen Konstant geblieben Gesunken rückläufig sind.
75 % der Kundenservice-Mitarbeiter
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die Kunden während der Pandemie geben an, die Verwaltung des
folgendermaßen beschreiben: Vorgangsvolumens sei während
der Pandemie schwieriger
Besorgter 81 %
geworden.
Fordernder 75 %
Kommen mit Kundenservicemitarbeiter sind nicht
komplexeren 75 % nur mit einem Vorgangsanstieg
Anfragen
Sind schwieriger
konfrontiert. Sie sehen sich auch
66 %
zufriedenzustellen komplexeren Vorgängen mit besorgten
Kunden gegenüber, die schwieriger
zufriedenzustellen sind.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 38.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 17
02 Höhere Nachfrage Angesichts der wachsenden
erfordert flexible Anforderungen an den Kundenservice in
Krisenzeiten kann eine Automatisierung
Kundenservice-Mitarbeiter zur Entlastung von Teams beitragen.
Repetitive Aufgaben wie das Einholen
grundlegender Informationen und das
Protokollieren von Tätigkeiten können
Teams nutzen Automatisierung und KI, um die Produktivität zu steigern
Kunden frustrieren und gleichzeitig
Anteil der Entscheidungsträger, die angeben, dass ihre Organisationen KI einsetzen: die Produktivität von Kundenservice-
Mitarbeitern einschränken. Heute
32 geben die meisten Kundenservice-
*
%
32 %
Mitarbeiter an, dass Vorgänge wie das
24 %
Anstieg Erfassen grundlegender Informationen
und von Kundenfeedback größtenteils
automatisiert sind.
2018 2020
Hinter der Automatisierung steckt
häufig künstliche Intelligenz (KI). Sie
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die die folgenden Aktivitäten als größtenteils sorgt hinter den Kulissen dafür, dass
automatisiert oder manuell beschreiben:
Erkenntnisse und Empfehlungen
Größtenteils automatisiert Größtenteils manuell
Grundlegende
bereitgestellt, Informationen ausgefüllt
67 % 33 %
Informationserfassung oder Prozesse in Gang gesetzt
Einholen von werden. Seit 2018 ist der Anteil der
65 % 35 %
Kundenfeedback
Entscheidungsträger im Servicebereich,
Vorgangseinordnung
63 % 37 % die nach eigenen Angaben KI einsetzen,
und -weiterleitung
um rund ein Drittel gestiegen.
Empfehlung der 60 % 40 %
nächsten Aktionen
Transkription von 77 % der Kundenservicemitarbeiter
58 % 42 %
Kundeninteraktionen glauben, dass sie durch die
Automatisierung von
Vorgangsnachbearbeitung 57 % 43 %
Routineaufgaben mehr Zeit haben,
* Die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr wird anhand der Formel (neuer Wert – alter Wert)/alter Wert berechnet.
um sich auf komplexere Aufgaben zu
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 42. konzentrieren – 2018 waren es nur 69 %.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 18
SPOTLIGHT | Self-Service und Chatbots gehen (virtuell) zur Hand
Die Lösung von Kundenvorgängen durch Selbsthilfe erweist Self-Service beschränkt sich nicht allein auf Artikel in der
sich als beliebte Taktik, um Kundenservicemitarbeiter bei Wissensdatenbank und auf Community-Foren. Chatbots
weniger komplexen Vorgängen mit hohem Volumen zu gewinnen zunehmend an Bedeutung. Serviceorganisationen
entlasten. Fast vier Fünftel der Kundenservice-Mitarbeiter haben seit 2018 den Einsatz von Chatbots, die oft KI-gestützt
berichten, während der Pandemie einen Anstieg im Self-Service sind, um fast zwei Drittel erhöht.
beobachtet zu haben, und fast zwei Drittel schreiben ihm
eine Verringerung des Vorgangsvolumens zu.
Mit der zunehmenden Einführung von Chatbots steigt der Self-Service
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die den folgenden Aussagen zustimmen: Anteil der Entscheidungsträger, die angeben, dass ihre Organisationen
Chatbots einsetzen:
67
38 % **
Kunden haben während der %
Pandemie den Self-Service 78 %
Anstieg
stärker genutzt 23 %
Self-Service-Kanäle
reduzieren das 66 %
Vorgangsvolumen
2018 2020
65 % der Kunden bevorzugen für einfache Probleme
den Self-Service.*
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020. ** Die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr wird anhand
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 41. der Formel (neuer Wert – alter Wert)/alter Wert berechnet.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 19
02 Höhere Nachfrage
erfordert flexible
Kundenservicemitarbeiter
50 % und mehr Kundenservice-Mitarbeiter
geben an, dass die Pandemie moderate
oder größere Lücken und Mängel bei
Krisen rücken Flexibilität und Resilienz in den Mittelpunkt einer Vielzahl von Aspekten aufgedeckt
hat. Die Technologie bietet den
Ausmaß, in dem COVID-19 Folgendes aufgezeigt hat:
größten Spielraum für Verbesserungen,
aber auch der aktuelle Zustand der
Technologielücken 20 % 39 % 28 % 12 % Servicekanäle, die Betriebsabläufe
und die Fähigkeiten der Mitarbeiter
Servicekanal- 20 % 38 % 28 % 14 %
Lücken haben sich als unzureichend für einen
unerwarteten Ruck erwiesen.
Operative Schwächen 18 % 39 % 32 % 11 %
Mängel bei Entscheidungsträgern ist stärker
Richtlinien/ 18 % 39 % 30 % 13 %
Protokollen bewusst, wie wichtig Daten sind, um zu
Unzureichende erkennen, welche Ressourcen wann wo
16 % 34 % 32 % 18 %
Mitarbeiterfähigkeiten zugewiesen werden können und sollten,
wenn sich Gegebenheiten verändern.
In einem hohen Ausmaß In einem moderaten In einem geringfügigen Überhaupt nicht
Ausmaß Ausmaß 74 % der Entscheidungsträger geben
an, sich stärker als vor der Pandemie
auf Daten zu stützen.
Dennoch haben Unternehmen beim
Aufbau flexibler Geschäftseinheiten, die
sich schnell an Veränderungen anpassen
können, noch einen weiten Weg vor
sich. 30 % der Entscheidungsträger
zeichnen sich dadurch aus, ihre
strategischen Geschäftsentscheidungen
auf der Grundlage von Daten zu treffen.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 20
03 Service dehnt
sich auf Vertrieb, Leistungsschwache Teams sind weniger vernetzt
Marketing und Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, dass sie von den folgenden Abteilungen
darüber hinaus aus isoliert arbeiten
Gesamt 29 %
Kunden sehen ein Unternehmen als Ganzes
31
und nicht als Ansammlung einzelner
Abteilungen. Wenn ihre Customer Journey % Marketing 29 %
nicht nahtlos verläuft, springen sie ab und
wechseln zu einem Wettbewerber. 76 % der 45 %
Kunden erwarten abteilungsübergreifend
konsistente Interaktionen. 53 % geben
jedoch an, dass es sich in der Regel so
anfühlt, als würden Vertrieb, Service 26 %
und Marketing die Informationen nicht
untereinander austauschen.*
Um die von Kunden erwartete Vernetzung
30 % E-Commerce 29 %
46 %
umzusetzen, sind koordinierte Teams
erforderlich. Mehr als zwei Drittel der Mitglieder
leistungsstarker Teams berichten, dass
Marketing und E-Commerce aufeinander
abgestimmt werden. Sogar 82 % berichten von 14 %
einer Abstimmung mit dem Vertrieb. Mitglieder
leistungsschwächerer Teams hingegen berichten
mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit, dass 18 % Vertrieb 17 %
organisatorische Strukturen nicht untereinander 31 %
abgestimmt sind.
88 % der Kundenservice-Mitarbeiter
haben gemeinsame Ziele und
Kennzahlen mit dem Vertrieb – Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
2018 waren es nur 81 %.
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020. Datenbasis: Kundenservice-Mitarbeiter, deren Unternehmen über das folgende Team verfügt.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 21
03 Service dehnt sich auf
Vertrieb, Marketing
und darüber hinaus aus Top-Teams vertrauen auf eine ganzheitliche Kundensicht
Gemeinsame Ziele und Kennzahlen bilden Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die sagen, dass sie einen vollständigen Leistungsstarke und
eine Grundlage, um den Erwartungen leistungsschwache
und leicht erreichbaren Blick auf die folgenden Kundeninteraktionen haben:
Teams im Vergleich
von Kunden gerecht zu werden, doch
erkennen Kundenservice-Mitarbeiter, dass Gesamt 81 %
1,7 x
71
die Kundenerfahrung nicht allein von den
Vertrieb 71 %
Service-Interaktionen abhängt. % höhere Wahrscheinlichkeit
49 %
79 % der Kundenservice-Mitarbeiter sind
der Meinung, dass ein herausragender
Service ohne einen kompletten Blick auf 80 %
Kundeninteraktionen nicht möglich ist.
69 % E-Commerce
47 %
67 % 1,7 x
höhere Wahrscheinlichkeit
Die Mehrheit der Serviceorganisationen
bietet ihren Teammitgliedern inzwischen
auch einen Überblick über die 74 %
Kundeninteraktionen in den Bereichen
Vertrieb, E-Commerce und Marketing. 65 % Marketing 65 % 1,7 x
höhere Wahrscheinlichkeit
Bei den meisten leistungsschwachen 44 %
Organisationen gibt es hier jedoch noch
Defizite. 83 % der Serviceorganisationen Datenbasis: Kundenservicemitarbeiter, deren Unternehmen über das folgende Team verfügt.
verwenden das gleiche CRM-System wie
Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die der folgenden Aussage zustimmen:
ihre Kollegen von Marketing und Vertrieb.*
Ich finde alle
All diese Informationen zu filtern, bleibt für Gesamt 57 %
benötigten
Kundenservicemitarbeiter jedoch ein Problem:
49 1,7 x
Informationen
Nur etwas weniger als die Hälfte von ihnen % für meine
Aufgabe auf
48 %
höhere Wahrscheinlichkeit
(48 %) geben an, dass sie alles, was sie einem einzigen
33 %
Bildschirm
benötigen, auf einem einzelnen Bildschirm
aufrufen können. Dies ist lediglich ein leichter Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
Anstieg gegenüber 2018 (44 %).
* Datenbasis: Umfrageteilnehmer, die ein CRM-System nutzen.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 22
SPOTLIGHT | Die IT als Partner als Grundlage der Service-Transformation
Da der Service zunehmend digitaler wird und vernetzte Zunehmend ausgeprägte digitale Strategien und fortgesetzte
Interaktionen immer mehr vorausgesetzt werden, ist eine Investitionen haben die Zufriedenheit von Servicemitarbeitern
Partnerschaft mit der IT von entscheidender Bedeutung. 88 % der im Hinblick auf Technologie erheblich verbessert.
Entscheidungsträger sehen in der IT einen strategischen Partner.
77 % der Kundenservicemitarbeiter geben an, über die
Die meisten Serviceorganisationen betrachten die
für ihre Aufgabe erforderlichen Tools und Technologien
Technologiestrategie und -auswahl als gemeinsame Aufgabe
zu verfügen – 2018 waren es nur 69 %.
mit der IT-Abteilung. Nur 6 % der Entscheidungsträger geben
an, Technologieentscheidungen ohne Einbeziehung der
IT-Abteilung zu treffen. Im digitalen Zeitalter ist die IT somit
ein wichtiger Partner.
Service-Toolkits werden robuster durch eine enge Partnerschaft mit der IT
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, ihre Kundenservice-Mitarbeiter, Wie Entscheidungsträger die Beteiligung der IT bei
Leistungsstarke und
verfügen über alle für ihre Aufgabe erforderlichen Tools und Technologien: leistungsschwache Entscheidungen über Servicetechnologie beschreiben
Teams im Vergleich
6%
sagen, die IT wird nicht in
Leistungsstarke 88 % Entscheidungen einbezogen
Teams 25 %
Gesamt 68 %
78 %
sagen, die IT trifft sagen, IT und Service treffen
Durchschnittliche
Teams
78 % 1,7 x Entscheidungen allein Entscheidungen gemeinsam
höhere Wahrscheinlichkeit
Leistungsschwache 52 %
TeamsS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 23
04 Belegschaftsplanung
nimmt neue Form an
Der Kundenservice, die IT und praktisch
Service-Teams bleiben trotz großer räumlicher Verteilung vernetzt auch alle anderen Teams auf der
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten: ganzen Welt erleben derzeit eine
außerordentliche und unerwartete
54 %
Weitere 28 % wissen nicht, massive Umstellung auf Fernarbeit.
ob sie 2021 von zu Hause
aus arbeiten werden. Zum Zeitpunkt unserer Umfrage
29 % arbeitete mehr als die Hälfte aller
19 % Kundenservice-Mitarbeiter weltweit im
Homeoffice – fast dreimal so viele wie
2019 2020 2021
(erwartet) 2019. Dazu kommt, dass die meisten
Leistungsstarke und
von ihnen entweder davon ausgehen,
Anteil der Servicemitarbeiter, die den folgenden Aussagen zustimmen:
leistungsschwache bis ins Jahr 2021 remote zu arbeiten,
Teams im Vergleich
Gesamt Ich kann aus 87 %
oder dies zumindest für möglich halten.
1,6 x
77
der Ferne auf
alle Daten und
% Trotz dieser neuen Situation sind
77 %
Informationen
höhere Wahrscheinlichkeit
zugreifen, die
56 % Kundenservice-Mitarbeiter generell
ich benötige
zufrieden mit der Servicequalität, die
Ich verfüge über sie außerhalb des Geschäfts, Büros
84 %
72 1,9 x
alle Tools und oder Contact-Centers bieten können.
Technologien,
%
72 %
die ich benötige,
höhere Wahrscheinlichkeit
Eine beachtliche Mehrheit von ihnen
um remote zu
arbeiten
45 % gibt an, Zugriff auf die Technologien
und Informationen zu haben, die sie
Ich kann im
80 % benötigt, um ihre Arbeit ortsunabhängig
1,4 x
72
Homeoffice
herausragende effektiv ausführen zu können.
% Customer
Experiences
70 %
höhere Wahrscheinlichkeit Leistungsstarke Teams sind besonders
58 %
bieten gut vernetzt.
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache TeamsS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 24
Trailblazer Story
Dank digitaler Transformation kann VIZIO in
Krisenzeiten problemlos auf Fernarbeit umstellen
VIZIO ist die führende Marke für HDTV und Soundbars in Nordamerika.
Das Unternehmen zählt mehr als 70 Millionen Kunden und verfolgt
mit seinem Kundenservice ein einfaches Ziel: Menschen zu helfen.
Als der Lockdown für die Service-Leiter abzusehen war, haben sie
proaktiv für ein Team von 380 Kundenservicemitarbeitern eine
Homeoffice-Umgebung eingerichtet, die sicherstellte, dass sich
jeder vernetzt und unterstützt fühlt.
Dank der 2019 eingeführten Service-Konsole konnten sie auf eine
einfache, kontextbasierte Ansicht, eine intuitive Benutzeroberfläche
und eine eingebettete Wissensdatenbank zugreifen und daher
Vorgänge auch im Homeoffice schnell bearbeiten. Durch sein
Serviceangebot über digitale Kanäle wie Chat, SMS, soziale
Medien und Self-Service konnte VIZIO den Support selbst dann
noch aufrechterhalten, als die Gesundheitskrise das ausgelagerte
Callcenter lahmlegte.
15 % 4x
Reduzierung der höhere
durchschnittlichen Mitarbeiterproduktivität
Bearbeitungszeit von per Chat vs. per Telefon
KundenvorgängenS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 25
04 Belegschaftsplanung
nimmt neue Form an
Das Management von Remote-
Mitarbeitern während der Pandemie ist
keine einfache Aufgabe. Beispielsweise
Teams bemühen sich, mit einer neuen Normalität zurechtzukommen
berichten nur wenige Kundenservice-
Mitarbeiter, dass sie sich dadurch
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, dass sich ihre Organisationen in den auszeichnen, Mitarbeiter aus der Ferne
folgenden Punkten auszeichnen:
zu schulen, ganz zu schweigen von der
Gesamt 49 % Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
30
Gesundheitsüber-
% wachung von 23 %
Mitarbeitern Ganz andere Probleme haben die
12 %
Unternehmen, die ihre Räumlichkeiten
für Mitarbeiter wieder eröffnet haben
39 %
25
Remote- oder nie geschlossen hatten. Wenn man
% Mitarbeiter- 19 %
bedenkt, dass „Abstandsregeln“ und
schulungen 11 %
„Kontaktverfolgung“ Anfang 2020 für
die meisten Menschen Fremdwörter
Belegschaft je nach 37 % Leistungsstarke Teams waren, ist es nicht verwunderlich, dass
22 %
Vorgangsvolumen
angepasst an
Bedarf 9%
16 %
Durchschnittliche Teams
nur wenige Unternehmen die neuen
Anforderungen an die Sicherheit der
Leistungsschwache Teams Mitarbeiter und den Umgang mit
35 % Ausbrüchen im Griff haben.
20
Prognose von
% Vorgangsvolumen 14 %
Auch in diesem Segment haben
angepasst an Bedarf 8%
leistungsstarke Teams mehr Vertrauen
in ihre Fähigkeiten. Allerdings fällt auf,
30 % dass auch sie sich kaum für Experten
19 %
Remote-Onboarding
neuer Mitarbeiter
15 %
10 %
auf diesem Gebiet halten, außer wenn
es um Abstandsregeln geht.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 26
04 Belegschaftsplanung Angesichts des neuen Arbeitsumfelds
nimmt neue Form an brauchen Service-Leiter
Belegschaftsmodelle, die den neuen
wirtschaftlichen Gegebenheiten
entsprechen, den Mitarbeitern
Mobilität und Chancen bieten und den
Personalmodelle entwickeln sich über Direktanstellungen hinaus Geschäftsanforderungen gerecht werden.
Auch wenn die Einstellung von
Anteil der Entscheidungsträger, die angeben, dass sie über die folgenden
Vollzeitmitarbeitern der Standard bleibt,
Personalmodelle verfügen:
arbeiten in mehr als der Hälfte der
Direktanstellung in Vollzeit 95 % Teams auch Mitarbeiter in Teilzeit. Da der
Servicebedarf fluktuiert, beschäftigen
Direktanstellung in Teilzeit 51 % 43 % der Teams Vertragspartner oder
Zeitarbeiter.
Vertragspartner/Zeitarbeiter 43 %
Vor dem Hintergrund geschlossener
Jobsharing 23 % Unternehmen, stillgelegter Produktionslinien
und weiterer krisenbedingter geschäftlicher
Entwicklungen, durch die Arbeitskräfte
ihren eigentlichen Aufgaben nicht mehr
nachgehen können, decken zahlreiche
Serviceorganisationen ihren zusätzlichen
Personalbedarf zumindest teilweise aus
anderen Abteilungen.
62 % der Serviceorganisationen
setzen Mitarbeiter aus anderen
Abteilungen in Service- und
Supportrollen ein.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 38.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 27
05 Weiterbildung der
Mitarbeiter rückt Der Service übernimmt eine wichtigere Rolle
ins Blickfeld Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, dass das Management den Leistungsstarke und
strategischen Wert von Serviceteams während der Pandemie stärker anerkennt: leistungsschwache
Im Jahr 2018 berichteten uns Service- Teams im Vergleich
Leiter, dass sich ihre Abteilung, die in der Leistungsstarke
Vergangenheit lediglich als Kostenfaktor Gesamt Teams 86 %
1,5 x
gesehen wurde, zu einem strategischen
Aktivposten wandelte. In einer 78 %
Durchschnittliche
Teams
Leistungsschwache 59 %
78 %
höhere Wahrscheinlichkeit
Wirtschaftskrise, in der Kundenbindung
Teams
oberstes Ziel ist, zeigt sich noch deutlicher, wie
wertvoll ein herausragender Kundenservice ist.
Fast vier von fünf Kundenservicemitarbeitern
sind sich bewusst, welchen Einfluss ihre Arbeit Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die einen direkten Zusammenhang
auf das Unternehmen hat, und fast ebenso zwischen ihrer Arbeit und dem Geschäftsergebnis sehen:
viele erhalten von ihrem Management mehr
Leistungsstarke
Anerkennung. Gesamt 89 %
Teams
1,5 x
Serviceteams sorgen nicht mehr nur für die
Kundenzufriedenheit, sondern fungieren auch
79 %
Durchschnittliche
Teams
Leistungsschwache 61 %
78 %
höhere Wahrscheinlichkeit
als neuer und wertvoller Vertriebskanal und Teams
erleben daher zunehmende Wertschätzung,
insbesondere in leistungsstarken
Unternehmen. Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die angeben, dass sie Anreize für Upselling erhalten:
Leistungsstarke Teams geben Leistungsstarke
Gesamt Teams 66 %
Kundenservicemitarbeitern mit einer
1,8 x
81 % höheren Wahrscheinlichkeit
Anreize für das Upselling als 54 %
Durchschnittliche
Teams
Leistungsschwache 37 %
51 %
höhere Wahrscheinlichkeit
leistungsschwache Teams.
Teams
* Die Wachstumsrate im Vergleich zum Vorjahr wird anhand
der Formel (neuer Wert – alter Wert)/alter Wert berechnet.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 28
05 Weiterbildung der
Mitarbeiter rückt ins
Blickfeld Soft Skills sind wichtig für die neuen Aufgaben der Serviceteams
Bedeutung von Kompetenzen für Mitarbeiter in Service und Support
Kundenservicemitarbeiter müssen
heute umfangreichere und komplexere
Fähigkeiten mitbringen. Kommunikation 76 % 23 % 1%
Fähigkeit zum
77 % der Kundenservicemitarbeiter 71 % 26 % 3%
Zuhören
Soft Skills
geben an, dass ihre Rolle stärker
Anpassungsfähigkeit 62 % 35 % 3%
strategisch geprägt ist als vor zwei
Jahren – 2018 waren es nur 71 %. Zeitmanagement 60 % 36 % 3%
Einfühlungsvermögen
Hard Skills wie Produktkenntnisse 57 % 38 % 5%
und digitale Kompetenz sind hoch
geschätzt – Kundenservicemitarbeiter
Hard Skills
Produktkenntnisse 68 % 29 % 3%
agieren im zunehmend digitalen
Serviceumfeld als vertrauenswürdige Digitale Kompetenz 51 % 42 % 7%
Berater mit dem erforderlichen
Know-how. Diese Fähigkeiten werden
Sehr wichtig Wichtig Nicht sehr wichtig
fortlaufend ausgebaut, da sich Angebote
und Technologien weiterentwickeln.
Ebenso wichtig sind aber auch Soft
Skills wie Kommunikationskompetenz,
Anpassungsfähigkeit und
Einfühlungsvermögen.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 43.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 29
05 Weiterbildung der
Mitarbeiter rückt
ins Blickfeld Investitionen in Schulungen und zunehmende
Karrierechancen halten trotz Wirtschaftskrise an
Serviceabteilungen müssen
neue und komplexere Aufgaben 77 %
79 %
sowie Unwägbarkeiten bezüglich
67 %
des zukünftigen Geschäfts- und
61 %
Kundenumfelds meistern. Sie 59 %
54 %
investieren daher auch weiterhin in Tools
und Programme, die ihren Mitarbeitern
die erforderlichen Kompetenzen für die
neuen Anforderungen vermitteln.
55 % der Kundenservicemitarbeiter
geben an, bessere Schulungen
zu benötigen, um ihre Arbeit gut
machen zu können. Anteil der Anteil der Anteil der Servicekräfte
Entscheidungsträger, Kundenservicemitarbeiter, mit Zugriff auf On-
die erhebliche die eine klare Vorstellung Demand-Schulungen
Die Einführung von On-Demand- Investitionen in die von ihrer zukünftigen
Mitarbeiterschulung Karriere haben
Schulungen, bei denen Kundenservice- tätigen
Mitarbeiter lernen können, wo und
wann es ihnen am besten passt, und der 2018 2020
Anteil der Kundenservicemitarbeiter, die
einen klaren Karriereweg vor sich sehen,
sind deutlich angestiegen.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 43.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 30
SPOTLIGHT | Auf Repräsentation kommt es an
Angesichts der anhaltenden Diskriminierungen, die in den Letztlich sagen Taten mehr als Worte, und Serviceorganisationen
Vordergrund der öffentlichen Debatten rücken – insbesondere haben – wie andere Geschäftsbereiche auch – noch einen weiten
hinsichtlich des systemischen Rassismus – müssen Unternehmen Weg vor sich, wenn sie eine Zukunft mit gleichen Chancen für
zu Chancengleichheit Stellung nehmen. Das beginnt bei ihren alle anstreben. Gerade einmal ein Drittel der Kundenservice-
eigenen Arbeitsplätzen. Viele Marken haben klare Position Mitarbeiter berichtet von einer herausragenden Diversität in
bezogen und unterstützen unterrepräsentierte Minderheiten – nicht der Belegschaft, und noch weniger geben Gleiches für die
nur, weil sie es als einzig richtigen Weg ansehen, sondern auch, Führungsebene an. Angestellte urteilen noch vernichtender
weil die Kunden das erwarten. als Manager, insbesondere wenn es um die Repräsentation in
höheren Positionen geht.
88 % der Kunden glauben, dass die Belegschaft jedes
Unternehmens sein Umfeld widerspiegeln sollte.*
Serviceorganisationen haben ein Diversitätsproblem
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die die Diversität in ihren Organisationen als
hervorragend beurteilen:
34 %
32 %
30 % Entscheidungsträger
23 %
Kundenservicemitarbeiter
Mitarbeiter Führung
* „State of the Connected Customer“, Oktober 2020.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 31
06 Entwicklung des
Außendienstes zum Seit mehreren Jahren verzeichnet
der Kundenservice einen Zuwachs im
Umsatzfaktor Außendienst. Nun droht eine öffentliche
Gesundheitskrise, die Entwicklung einer
Funktion aus der Bahn zu werfen, die auf
Investitionen in den Außendienst setzen sich trotz Pandemie fort
persönliche Interaktion angewiesen ist.
Anteil der Entscheidungsträger, die den folgenden Aussagen zustimmen:* Dennoch wünschen sich mehr als zwei
Drittel der Endkunden auch weiterhin
einen Service, der zu ihnen kommt.
80 %
Der Außendienst 70 % der Endkunden sagen, dass
ist ein wichtiger
Umsatzfaktor 75 %
sie persönliche Servicetermine
noch immer gegenüber anderen
Alternativen bevorzugen.**
Wir tätigen erhebliche 71 % Entscheidungsträger folgen den
Investitionen in mobile Marktanforderungen und setzen auch
Arbeitskräfte 69 % in Zukunft auf den Außendienst. Seit
2018 ist nur ein geringer Rückgang der
Investitionen in mobile Arbeitskräfte
2018 2020 und ihrer Einstufung als wichtigen
Umsatzfaktor zu verzeichnen.
80 % der Entscheidungsträger
geben an, dass der Außendienst
ein wesentliches Element ihrer
Gesamtstrategie ist.*
* Datenbasis: Umfrageteilnehmer aus Unternehmen mit Außendienst. ** Consumer & Workforce Series, Mai – August 2020.
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 44.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 32
Trailblazer Story
Besserer Kundenservice durch digitales
Programm bei Fike
Als COVID-19 zuschlug, beschleunigte Fike umgehend seinen
Umsetzungsplan für die digitale Transformation und stellte innerhalb
von zwei Tagen komplett auf Homeoffice um.
Fike hatte schon sechs Monate zuvor begonnen, eine neue Lösung
für den Außendienst zu implementieren. Diese sollte ein komplexes,
kostenintensives und zeitaufwendiges System von Technikern
ersetzen, die bei Bedarf zu Ortsterminen anreisten. Dank dieser
neuen Lösung konnte Fike die von den Disponenten erstellten
Opportunities mit den Fähigkeiten der Techniker abgleichen, um sie
entsprechend einzuteilen.
Wegen COVID-19 setzte Fike auch eine Lösung um, mit der
Servicemitarbeiter die Kundendienstanfragen ganz einfach per Live-
Videoanruf aus der Ferne beantworten können. Das Unternehmen ist
nun in der Lage, Technikexperten und Trainer mit Technikern vor Ort
zu verbinden, um aus der Ferne über Video, AR-Messungen, digitale
Diagramme und ähnliches zu schulen oder Probleme zu lösen.
90 % 70 %
Reduzierung der Reduzierung der
Reisekosten Kundenservice-KostenS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 33
06 Entwicklung des Außendienstes
zum Umsatzfaktor
Dank moderner On-Demand-Information
und -Kommunikation hat sich der
Außendienst-Kapazitäten auf dem Prüfstand
Außendienst von seinen Ursprüngen
Anteil der mobilen Arbeitskräfte, die angeben, dass sich ihre Leistungsstarke und
leistungsschwache
mit Terminfenstern und anonymen
Organisation in den folgenden Punkten auszeichnet:*
Teams im Vergleich Technikern weg entwickelt. Mobile
Gesamt Arbeitskräfte und Disponenten nutzen
41
61 %
Kommunikation 3,9 x weitgehend digitale Tools, sehen aber
% mit Kunden
16 %
34 %
höhere Wahrscheinlichkeit
dennoch in etlichen Bereichen klare
Verbesserungspotenziale, selbst in
36
52 % leistungsstarken Teams.
%
Zusammenarbeit
mit Kollegen
30 % 3,2 x
16 % höhere Wahrscheinlichkeit
75 % der mobilen Arbeitskräfte
geben an, dass Außendiensteinsätze
Rechtzeitige
33
49 %
Kunden-/ 3,1 x mit dem Kernservice ihres
% Vorgangs-
16 %
26 %
höhere Wahrscheinlichkeit Unternehmens verknüpft sind.
informationen
30
46 %
Inventar- und
3,1 x
% Ressourcen-
management 15 %
24 %
höhere Wahrscheinlichkeit
46 %
30 3,0 x
Wissensartikel/
% -informationen
14 %
22 %
höhere Wahrscheinlichkeit
27
42 %
4,1 x
% Disposition
10 %
22 %
höhere Wahrscheinlichkeit
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams
* Datenbasis: Umfrageteilnehmer aus Organisationen mit Außendienst.S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 34
SPOTLIGHT | Gegenseitiger Schutz in einer Pandemie
Mobile Arbeitskräfte wurden in vielen Fällen über alle Lockdowns Glücklicherweise berichten die meisten mobilen Arbeitskräfte,
und Restriktionen hinweg von Unternehmen und Regierungen als dass die Maßnahmen ihrer Arbeitgeber ausreichen würden,
systemrelevant eingestuft. Weil diese Arbeitskräfte maßgeblich damit sie – und die Kunden, bei denen sie arbeiten – gesund
zur Erfüllung von Grundbedürfnissen und der Aufrechterhaltung bleiben. Was die Zukunft bringen wird, ist noch offen, aber eine
eines Minimums an wirtschaftlicher Aktivität beitragen, müssen Rückkehr zur alten Normalität ist angesichts des veränderten
Unternehmen für die Sicherheit dieser Mitarbeiter und ihrer Wirtschafts- und Lebensumfelds nicht zu erwarten.
Kunden sorgen.
80 % der mobilen Arbeitskräfte geben an, dass ihr
Arbeitgeber während der Pandemie die notwendigen
Schritte unternommen hat, um für ihre Sicherheit zu sorgen.
Arbeitgeber stellen ihren Einsatz für die Gesundheit mobiler Arbeitskräfte unter Beweis
Anteil der mobilen Arbeitskräfte, die berichten, dass ihr Arbeitgeber während der Pandemie Folgendes bereitgestellt hat:
Bessere Reinigungs-/ 68 % der mobilen Arbeitskräfte gehen davon
74 %
Hygienepraktiken aus, dass die Pandemie den Außendienst
dauerhaft verändert hat.
Abstandsmaßnahmen 73 %
Persönliche 71 %
Schutzausrüstung (PSA)
Schulungen zu sicheren 65 %
Interaktionen mit Kunden
Regelmäßige Mitarbeiter- 60 %
GesundheitschecksS A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 35
BLICK NACH VORNE | Den Service inklusiv und barrierefrei gestalten
Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, dass der Mitarbeiter angeben, dass sie über gut zugängliche
Service von überall aus angeboten werden kann. Sie hat Richtlinien, Prozesse und Technologien für Kunden und
auch deutlich gemacht, wie wichtig die Zugänglichkeit Mitarbeiter verfügen, erkennen in der Praxis weniger Befragte
für alle ist, unabhängig von sichtbaren oder unsichtbaren einen wirklich barrierefreien Zugang zu Serviceleistungen und
Behinderungen. Während jedoch die meisten Kundenservice- Karrieremöglichkeiten.
Trotz aller Bemühungen bleibt die Barrierefreiheit für Kunden und Mitarbeiter schwer realisierbar
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die angeben, für Kunden
Folgendes eingeführt zu haben, um die Barrierefreiheit für und Mitarbeiter mit den folgenden Einschränkungen die richtigen
Kunden und Mitarbeiter sicherzustellen: Anpassungen vorgenommen zu haben:
80 % Körperliche 71 %
Formale Richtlinien Behinderungen 68 %
80 %
Sprachliche 61 %
Beeinträchtigung 57 %
78 %
Die richtige
Technologie 58 %
80 % Hörbeeinträchtigung
57 %
58 %
78 % Sehbeeinträchtigung 55 %
Definierte Prozesse
79 %
Kognitive 55 %
Einschränkungen 53 %
Für Kunden Für Mitarbeiter
Für Kunden Für Mitarbeiter
Zusätzliche Datensegmentierungen finden Sie auf Seite 45.ANHANG
S A L E S FO RC E R E S E A RC H STAT E O F S E RV IC E , 4. AU S GA B E 37
Anteil der Kundenservice-Mitarbeiter, die den folgenden Aussagen zustimmen:
Wir haben aufgrund der 87 % 82 %
Pandemie Workflows 84 % 81 %
und Prozesse umgestellt 77 % 86 %
Wir haben Richtlinien 88 % 83 %
verändert, um Kunden
83 % 80 %
während der Pandemie
mehr Flexibilität zu bieten 69 % 84 %
Unsere 85 % 79 %
Technologieanforderungen
80 % 79 %
haben sich aufgrund der
Pandemie verändert 71 % 82 %
Wir haben aufgrund 86 % 82 %
der Pandemie in neue 75 % 75 %
Technologien investiert*
65 % 76 %
Das Management misst
86 % 81 %
dem strategischen Wert
von Service und Support 78 % 78 %
während der Pandemie eine 59 % 77 %
höhere Bedeutung bei
Aufgrund der Pandemie 77 % 74 %
hat sich verändert, wie wir 73 % 65 %
mit Kunden interagieren
66 % 76 %
Wir haben aufgrund der 78 % 73 %
Pandemie Kennzahlen/KPIs 70 % 68 %
verändert oder neu priorisiert 71 %
58 %
Wir stützen uns 78 % 74 %
stärker auf Daten als 70 % 69 %
vor der Pandemie 57 % 69 %
Leistungsstarke Teams Durchschnittliche Teams Leistungsschwache Teams B2B2C B2B B2C
* Datenbasis: Entscheidungsträger.Sie können auch lesen
