Unternehmen unter Druck Weniger Aufschwung, mehr Risiken - CFO Survey Frühjahr 2022
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Unternehmen unter Druck Weniger Aufschwung, mehr Risiken CFO Survey Frühjahr 2022
Über den CFO Survey Der CFO Survey reflektiert die Einschätzungen und Erwartungen von CFOs deutscher Großunternehmen zu makroökonomischen, unternehmens- strategischen und finanzwirtschaftlichen Themen. Der Survey wird in einem halb- jährlichen Turnus durchgeführt und hat zum Ziel, Trends und Trendbrüche zu identifizieren. Deloitte-Gesellschaften in über 50 Ländern führen nationale CFO Surveys durch. Methodik Die vorliegende Studie ist der 21. deut- sche Deloitte CFO Survey. Die Befragung wurde online im Zeitraum zwischen dem 25. März und dem 14. April 2022 durch- geführt.¹ 143 CFOs deutscher Großunter- nehmen haben an der Befragung teilge- nommen. 45 Prozent der teilnehmenden Unternehmen erzielen einen Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro, 23 Prozent über eine Milliarde Euro. Bei der Branchen- struktur dominieren die Immobilien- branche und die Maschinenbauindustrie mit 16 bzw. 15 Prozent, gefolgt von der Automobilindustrie mit 8 Prozent.² Bei einigen Fragen wird ein Indexwert angegeben, bei dem die Differenz der Prozentwerte der positiven und der negativen Antworten ermittelt wird. Bei dieser Methode werden Antworten „in der Mitte“ neutral gewertet. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit sind in dieser Studie nicht alle Fragen und Ergebnisse enthalten. Sollten Sie an den vollständigen Ergebnissen interessiert sein, kontak- tieren Sie uns bitte. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern herzlich bedanken! ¹ Eine Kurzfassung der Ergebnisse zu den wirtschaftlichen Aussichten wurde bereits auszugsweise veröffentlicht: Stimmungsumschwung in den deutschen Unternehmen – Flash-Ergebnisse des Deloitte CFO Survey Frühjahr 2022 (https://www2.deloitte.com/de/de/blog/economic-trend-briefings/2022/ cfo-survey-fruehjahr-2022.html). ² Nähere 2 Infos zur Teilnehmerstruktur finden Sie auf Seite 29.
Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Executive Summary 04
Wirtschaftliche Aussichten: Stimmungsumschwung
in den deutschen Unternehmen 06
Krieg in der Ukraine: Risiken, Maßnahmen und
langfristige Auswirkungen 14
Lieferkettenprobleme:
keine Entspannung in Sicht 18
Volatiles Umfeld erfordert Umdenken in der
Unternehmenssteuerung 24
Teilnehmerstruktur 29
Ansprechpartner 30
03
Executive Summary
Eigentlich sollte 2022 das Jahr der Normalisierung nach der Corona-Pandemie
werden. Die Vorzeichen schienen günstig, die Konsumentenstimmung war gut, die
Unternehmen standen Investitionen positiv gegenüber, und selbst der Druck auf
die Lieferketten ließ Anfang des Jahres nach. Konjunkturell wurde erwartet, dass
die Wirtschaft mit dem Abflauen der Omikron-Welle einen kräftigen Aufschwung
erleben würde. Der Krieg in der Ukraine hat diese Situation und den Ausblick auf
das Jahr 2022 allerdings grundlegend verändert.
In diesem Kontext zeigt der aktuelle
Deloitte CFO Survey Frühjahr 2022 einen
Die Geschäftsaussichten brechen ein –
tiefen Stimmungsabschwung unter den
deutschen Unternehmen. Die Konjunktur-
über die Hälfte der CFOs beurteilen
und Geschäftsaussichten brechen von
ihren hohen Werten im letzten Herbst ein,
die Aussichten schlechter als noch vor
während die Inflationserwartungen der
Finanzvorstände zugleich sehr deutlich
drei Monaten.
ansteigen. Damit einhergehend sinken die
Investitions- und Beschäftigungsabsich-
ten, während die CFOs erwarten, dass die
operativen Margen leiden werden. Die Inflationserwartungen der CFOs
Der Krieg in der Ukraine ändert auch die
Risikolandschaft für Unternehmen
steigen deutlich – für die nächsten
fundamental: Die neuen geopolitischen
Risiken sowie ihre Folgen – beispielsweise
zwölf Monate erwarten sie eine Preis-
im Energie- und Rohstoffbereich – werden
jetzt von den CFOs als am relevantesten
steigerung von 6,1 Prozent.
angesehen. Neben den vielen aktuellen
Risiken erwartet ein Großteil, dass der
Krieg auch langfristige politische und
wirtschaftliche Folgen haben wird. Vor
allem die internationale Zusammenarbeit Für drei Viertel der CFOs zählen
und der internationale Handel dürften
durch eine erwartete verstärkte Block- geopolitische Risiken und steigende
bildung in Zukunft unter großem Druck
stehen. Energiekosten zu den Top-Risiken.
04Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Mit dem Krieg in der Ukraine scheint sich
auch die erhoffte Erholung bei den Liefer-
Acht von zehn Unternehmen erwarten
schwierigkeiten weiter in die Zukunft
verschoben zu haben. Knapp 60 Prozent der
eine verstärkte Blockbildung in der
befragten Unternehmen sind deutlich von
Lieferkettenproblemen betroffen –
internationalen Politik infolge des Krieges
vor allem hohe Transport- und Rohstoffkos-
ten bereiten den CFOs Sorgen. Hoffnung
in der Ukraine.
auf eine schnelle Entspannung der Liefer-
schwierigkeiten besteht laut den befragten
CFOs nicht. Nur 5 Prozent der Unternehmen Keine schnelle Entspannung in Sicht –
erwarten, dass ihre Lieferketten noch dieses
Jahr wieder normal funktionieren werden. nur 5 Prozent der Unternehmen
Das volatile Geschäftsumfeld erfordert erwarten, dass ihre Lieferketten noch
auch ein Umdenken in der Unternehmens-
steuerung. Die Auswirkungen der Corona- dieses Jahr wieder normal funktionieren
Pandemie und der Krieg in der Ukraine
beweisen, dass die Budgets der Unterneh- werden.
men dynamisch auf Krisen reagieren müssen.
Entsprechend geben 52 Prozent der befrag-
ten CFOs an, dass das klassische jährliche
Planungsbudget nicht mehr ihren Anforde-
rungen entspricht. Vor allem strukturelle Für die Mehrheit der CFOs entsprechen
Änderungen der Prozesse bieten das meiste
Optimierungspotenzial. Der Detaillierungs- die klassischen Planungsbudgets nicht
grad der Budgets und die Boni-Struktur
werden allerdings eher nicht angepasst. mehr den Anforderungen.
05Wirtschaftliche Aussichten:
Stimmungsumschwung in
den deutschen Unternehmen
Konjunktur- und Geschäftserwartungen im Sinkflug
Während die derzeitige wirtschaftliche Lage noch positiv gesehen
wird, verschlechtert sich der Ausblick für die Zukunft. Für Deutsch-
land bewerten 44 Prozent der CFOs die momentane Lage als
positiv, 38 Prozent immerhin als neutral. In der Eurozone und
China wird die aktuelle Lage schlechter als in Deutschland einge-
schätzt – in den USA deutlich positiver.
Abb. 1 – Wirtschaftliche Lage und Erwartungen
Frage: Wie beurteilen Sie die wirtschaftliche Lage in den folgenden Ländern/Regionen?
Was erwarten Sie für die wirtschaftliche Lage in einem Jahr in den folgenden Ländern/Regionen?
Schlechte Wirtschaftslage Gute Wirtschaftslage
und gute Aussichten und gute Aussichten
H2/
2020
H2/
2020
H2/
Erwartungen (%, Indexwert)
2020
H2/
2020
H1/
2022
H1/
2022
H1/
2022
H1/
2022
Schlechte Wirtschaftslage Gute Wirtschaftslage
und schlechte Aussichten und schlechte Aussichten
Derzeitige Lage (%, Indexwert)
06Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
07In diesem Kontext zeigt der aktuelle Der Krieg in der Ukraine ändert auch die durch eine erwartete verstärkte Block-
Deloitte CFO Survey Frühjahr 2022 einen Risikolandschaft für Unternehmen funda- bildung in Zukunft unter großem Druck
tiefen Stimmungsabschwung unter den mental: Die neuen geopolitischen Risiken stehen.
deutschen Unternehmen. Die Konjunktur- sowie ihre Folgen – beispielsweise im
und Geschäftsaussichten brechen von Energie- und Rohstoffbereich – werden Besonders ausgeprägt ist der Einbruch in
ihren hohen Werten im letzten Herbst ein, jetzt von den CFOs als am relevantesten der Automobilindustrie, in der 83 Prozent
während die Inflationserwartungen der angesehen. Neben den vielen aktuellen der Unternehmen eine Verschlechterung
Finanzvorstände zugleich sehr deutlich Risiken erwartet ein Großteil, dass der der Geschäftsaussichten wahrnehmen.
ansteigen. Damit einhergehend sinken die Krieg auch langfristige politische und Aber auch in der Konsumgüterindustrie
Investitions- und Beschäftigungsabsich- wirtschaftliche Folgen haben wird. Vor und im Maschinenbau schaut der Großteil
ten, während die CFOs erwarten, dass die allem die internationale Zusammenarbeit der CFOs pessimistischer in die Zukunft.
operativen Margen leiden werden. und der internationale Handel dürften
Abb. 2 – Geschäftsaussichten
Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen Geschäftsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich zu den
Aussichten vor drei Monaten?
positiv negativ Indexwert*
65%
54%
49%
45%
40%
36%
32% 33% 32%
30% 39%
28%
optimistisch
23%
24% 23% 24%
21% 22%
21% 19% 20% 19% 20% 18% 19%
18%
12% 11% 14%
6% 6%
8% 6%
0%
-5%
pessimistisch
-9% -11%
-11% -12% -11% -11% -12% -11% -10%
-16% -13% -13% -12%
-18% -17% -17%
-20%
-23%
-29% -38%
-34% -31% -31%
-38%
-46%
-52%
-68%
-74%
H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/
2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2020 2020 2021 2021 2022
08 * Indexwert ist der Saldo aus erwarteten positiven und negativen Einschätzungen.Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Die Geschäftsaussichten fallen so
stark wie noch nie zuvor – die
Automobilindustrie leidet besonders.
Abb. 3 – Geschäftsaussichten nach Branche
Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen Geschäftsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich zu den
Aussichten vor drei Monaten?
optimistischer pessimistischer
27%
25%
9% 9%
8%
-42%
-48%
-59%
-73%
-83%
Automobilindustrie Konsumgüter- Maschinenbau/ Real Estate Handel
industrie Industriegüter
09Inflationserwartungen steigen Auch in der Perspektive bis Ende 2023
Ebenfalls keine guten Nachrichten gibt es erwarten die meisten CFOs keine
für die Inflationserwartungen, die deutlich Rückkehr zur Normalität. Nur 6 Prozent
steigen. Während die CFOs im Herbst der Finanzvorstände erwarten bis dahin
noch eine durchschnittliche Inflation einen Rückgang auf den Zielwert von
von 3,2 Prozent für die nächsten zwölf nahe 2 Prozent. Gut die Hälfte (52 Prozent)
Monate erwartet hatten, verdoppelt sich geht davon aus, dass die Inflation bis Ende
dieser Wert im aktuellen Survey fast auf 2023 zwischen 3 und 4 Prozent liegen
6,1 Prozent und liegt damit um das wird, während 42 Prozent einen Wert von
Dreifache über dem Inflationsziel der deutlich über 4 Prozent sehen. Die
Europäischen Zentralbank. Inflationsentwicklung erweist sich damit
in der Perspektive der Mehrzahl der CFOs
keineswegs als eine schnell vorüberge-
hende Erscheinung.
Abb. 4 – Inflationserwartungen
Frage: Wie hoch, schätzen Sie, wird die Inflationsrate Consumer Price Index
innerhalb der nächsten zwölf Monate sein? (in Prozent) 6,1
3,2
1,9
1,5
1,2
H1/2020 H2/2020 H1/2021 H2/2021 H1/2022
10Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Pläne für Investitionen und knapp und die Beschäftigungspläne Dazu kommt, dass ein Großteil der
Beschäftigung gehen zurück deutlicher im positiven Bereich, aber ein Unternehmen einen Rückgang ihrer
Nach dem starken Rückgang zu Beginn der starker Rückgang ist unverkennbar. Der operativen Margen erwartet und somit
Corona-Krise konnten sich die Investitions- Indexwert für Investitionen geht von Investitionen schwerer finanziert werden
und Beschäftigungspläne überraschend 46 auf 4 zurück, der für Beschäftigung von können. Die Sorge vor einem Margen-
schnell erholen und kamen im letzten 42 auf 17. Die Unternehmen werden somit rückgang in den nächsten zwölf Monaten
Herbst sehr nahe an ihre Höchststände sehr viel vorsichtiger. Dies gilt besonders ist im Immobilien- und Automobilsektor
heran. Diese positive Entwicklung wurde für die Automobilindustrie – rund drei sowie im Maschinenbau am stärksten
nun jedoch deutlich gebremst. Aktuell Viertel der Unternehmen planen hier, ihre ausgeprägt.
liegen die Investitionspläne zwar noch Investitionen zurückzufahren.
Abb. 5 – Umsatz-, Beschäftigungs-, Investitions- und Margenerwartungen
Frage: Wie werden sich Ihrer Ansicht nach die folgenden Kenngrößen und Kennzahlen für Ihr Unternehmen über
die nächsten zwölf Monate verändern? Indexwerte*
80%
60%
40%
Anstieg
20%
0%
Rückgang
-20%
-40%
-60%
-80%
H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/
2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2020 2020 2021 2021 2022
Umsatz Beschäftigung * Indexwert ist der Saldo aus erwarteten positiven und negativen Einschätzungen.
Investitionen Operative Marge
11Abb. 6 – Risiken
Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein hohes
Risiko dar?
Frühjahr 2022 Herbst 2021 Veränderung
Geopolitische Risiken 77% 40% 37%
Steigende Energiekosten 77% 42% 35%
Steigende Rohstoffkosten 71% 57% 14%
Fachkräftemangel 66% 65% 1%
Steigende Lohnkosten 59% 34% 25%
Schwächere Inlandsnachfrage 41% 23% 18%
Schwächere Auslandsnachfrage 29% 18% 11%
Zunehmende Regulierung in Deutschland 28% 46% -18%
Wechselkursrisiken 19% 13% 6%
Steigende Kapitalkosten 16% 6% 10%
12Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Abb. 7 – Unsicherheit
Frage: Wie schätzen Sie das momentane Niveau der Unsicherheit im ökonomischen und finanziellen Umfeld ein?
Antwort: Hoch/Sehr hoch
80% 78%
74%
52% 54%
48% 46%
40% 44% 43%
35%
39%
32% 33% 32%
30%
32%
27%
21%
18%
11%
H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/
2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2020 2020 2021 2021 2022
Risiken reloaded: Energie, Rohstoffe, Aktuell hingegen führen geopolitische Allerdings nehmen auch die vor dem Krieg
Geopolitik Risiken wieder die Liste an und haben für bestehenden Risiken nicht ab. Vor allem
Der Krieg in der Ukraine führt zu einer 77 Prozent der befragten CFOs in den der Fachkräftemangel bleibt zentral und ist
Neubewertung der wichtigsten Risiken für kommenden zwölf Monaten ein hohes für zwei Drittel der Unternehmen weiterhin
deutsche Unternehmen. Geopolitische Gefährdungspotenzial. Steigende Energie- ein großes Risiko.
Risiken tauchten 2014 nach der russischen kosten gehören für genauso viele CFOs
Krim-Invasion erstmals unter den Top- zu den wichtigsten Risikofaktoren, nur Die neuen Rahmenbedingungen zeigen
Risiken der CFOs auf und erreichten neue knapp dahinter liegen steigende Rohstoff- sich auch in der Unsicherheit, die die CFOs
Höchststände im Zuge des Brexit-Referen- kosten. Damit sind der Krieg in der Ukraine momentan im ökonomischen Umfeld
dums und der Handelskonflikte zwischen und seine wirtschaftlichen Folgen für sehen. Der Anteil, der diesen Aspekt als
den USA und China, gehörten aber in den Energie und Rohstoffe aktuell mit Abstand hoch oder sehr hoch einschätzt, befindet
letzten Jahren nicht mehr zu den stärksten die größten Bedrohungen aus der sich fast auf dem bisherigen Rekordwert
Gefährdungen. CFO-Perspektive. aus der ersten Corona-Welle.
13Krieg in der Ukraine: Risiken, Maßnahmen und langfristige Auswirkungen Der Krieg in der Ukraine und die damit verbundenen Sanktionen gegen Russland stellen deutsche Unternehmen vor neue Herausforderungen. Neben der Einschät- zung der aktuellen Risiken und der Einführung von entsprechenden Maßnahmen stehen auch die langfristigen Folgen auf der CFO-Agenda. Die neuen Risiken durch den Ukraine-Krieg Aktuell sind rasant steigende Gaspreise (45%) sowie eine mögliche Unter-brechung der Gasversorgung (42%) die Hauptrisiken, die aus dem Krieg resultieren – gefolgt von einem generellen Anstieg der Inflation (38%). Neben reinen Preissteigerungen sehen die CFOs jedoch auch das Risiko, dass ihre bereits bestehenden Lieferschwierigkeiten durch den Krieg in der Ukraine weiter vergrößert werden könnten. Vor allem fehlende Vorprodukte (34%) oder fehlende Rohstoffe (27%) aus Russland und der Ukraine würden die Lieferketten nochmals unter Druck setzen. Auch verstärkte Cyberangriffe stellen für fast ein Drittel der befragten Unternehmen ein hohes Risiko dar. Der Wegfall von Absatzmärkten (9%) oder mögliche Zahlungsausfälle (5%) bereiten dagegen nur relativ wenigen CFOs Sorgen. 14
Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Dabei sind die Risiken, die sich aus dem Auch wenn industrieübergreifend der
Krieg in der Ukraine und den damit Wegfall von Absatzmärkten keine große
verbundenen Sanktionen ergeben, teils Rolle spielt, sehen doch mehr als ein
sehr industriespezifisch. Während in der Drittel der Unternehmen in der Konsum-
Automobilindustrie vor allem steigende güterbranche darin ein hohes Risiko. In
Gaspreise und eine Unterbrechung der der Transport- und Logistikbranche sind
Lieferketten durch fehlende Vorprodukte verstärkte Cyberangriffe das Top-Risiko –
befürchtet werden, bereitet dem Handel noch vor steigenden Energiepreisen
vor allem der Inflationsanstieg Sorgen. und Lieferschwierigkeiten.
Abb. 8 – Risiken durch den Krieg in der Ukraine
Frage: Wie hoch sind die Risiken für Ihr Unternehmen, die sich aus dem Russland-Ukraine-Krieg und den damit
verbundenen Sanktionen ergeben?
Antwort: Hohes Risiko
Rasant steigende Gaspreise 45%
Unterbrechung der Gasversorgung 42%
Beschleunigter Inflationsanstieg 38%
Unterbrechung der Lieferketten
durch fehlende Vorprodukte
34%
Verstärkte Cyberangriffe 29%
Rasant steigende Ölpreise 27%
Unterbrechung der Lieferketten
durch fehlende Rohstoffe
27%
Verstaatlichung von Vermögenswerten
11%
in Russland
Volatilität auf den Finanzmärkten 11%
Wegfall von wichtigen Absatzmärkten 9%
Zahlungsschwierigkeiten
5%
und/oder -ausfälle
15Maßnahmen der Unternehmen Rund die Hälfte der Befragten haben
Um diese Risiken zu managen, setzen bereits ihre Verträge im Zuge der
deutsche Unternehmen auf eine Kombi- Exportkontrollen und Sanktionsklauseln
nation verschiedener Maßnahmen. An analysiert – vor allem Unternehmen in
erster Stelle steht für rund drei Viertel der Logistikbranche (73%), dem Maschi-
der CFOs eine Analyse der Auswirkungen nenbau (73%) und der Automobilindustrie
des Kriegs auf ihren Geschäftsbetrieb (67%). Ein Drittel der Unternehmen hat
sowie Drittparteien. An zweiter Stelle folgt zusätzlich eine Task Force eigens für
die Einführung zusätzlicher Maßnahmen Fragen rund um die Auswirkungen des
gegen IT- und Cyberrisiken, die für Kriegs und der Sanktionen eingerichtet.
71 Prozent der Unternehmen essenziell Auch hier sind vor allem die Logistik-
sind. branche (55%) und die Automobilindus-
trie (58%) am aktivsten.
Abb. 9 – Maßnahmen
Frage: Welche Maßnahmen haben Sie bereits durchgeführt oder planen Sie aufgrund der aktuellen Situation
durchzuführen? Top 5
Analyse der Auswirkungen auf
73% Geschäftsbetrieb und Drittparteien
Zusätzliche Maßnahmen gegen
71% IT/Cyberrisiken
50% Analyse bestehender Verträge
34% Einrichtung einer Task Force
27% Kommunikation zum Schutz der Reputation
16Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Geopolitik wird Handel und Inves- So glauben acht von zehn Befragten, dass Im Gegenzug dazu erhoffen sich knapp die
titionen beeinflussen sich die Blockbildung in der internationalen Hälfte der Unternehmen eine größere
Neben den vielen Risiken und Unsicher- Politik infolge des Kriegs verstärken wird. Autonomie im Energiebereich infolge einer
heiten erwarten viele der befragten CFOs, Weitere 70 Prozent erwarten in Zukunft beschleunigten Energiewende. Knapp
dass der Krieg auch langfristige politische eine stärkere Lokalisierung der Liefer- und 40 Prozent befürchten jedoch, dass der
und wirtschaftliche Folgen haben wird. Wertschöpfungsketten der Unternehmen – Klimaschutz aufgrund der aktuellen
Vor allem die internationale Zusammen- vor allem in der Automobilindustrie (83%) Situation auch langfristig an Priorität
arbeit und der internationale Handel Prozent) und im Maschinenbau (77%) verlieren könnte.
dürften laut den Unternehmen in Zukunft sehen die CFOs diesen Trend. Mehr als die
unter deutlich größerem Druck stehen – Hälfte der Finanzvorstände befürchten
viele Entwicklungen im Zuge der Globali- außerdem, dass der Handel und interna-
sierung könnten umgekehrt werden. tionale Investitionen in Zukunft politisch
erschwert werden könnten.
Abb. 10 – Langfristige Folgen
Frage: Welche langfristigen Auswirkungen wird der Krieg in der Ukraine Ihrer Ansicht nach zur Folge haben?
81% 71% 57%
Verstärkte Blockbildung in Stärkere Lokalisierung der Handel/internationale
der internationalen Politik Liefer-/Wertschöpfungsketten Investitionen werden
durch die Unternehmen politisch erschwert
48% 38%
Verstärkte Autonomie durch Verminderte Priorität des
beschleunigte Energiewende Klimaschutzes
17Lieferkettenprobleme: keine Entspannung in Sicht Schon vor dem Angriff Russlands auf die Ukraine standen die Lieferketten deutscher Unternehmen unter großem Druck – Materialengpässe und hohe Transportkosten stellten viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Mit dem Krieg in der Ukraine scheint sich die erhoffte Erholung bei den Lieferschwierigkeiten noch weiter nach hinten verschoben zu haben. Unternehmen weiterhin stark von Dabei stellen für ein Großteil der Unterneh- rechtzeitig eintreffen – bei knapp Lieferproblemen betroffen men hohe Transportkosten (45%) und 10 Prozent sind die Produkte generell Ein Fünftel der befragten Unternehmen ist höhere Preise für Rohstoffe und Vorpro- nicht verfügbar. weiterhin stark von Lieferkettenproblemen dukte (45%) das größte Problem dar. betroffen – weitere knapp 40 Prozent in Neben höheren Preisen ist jedoch auch die mäßigem Ausmaß. Vor allem in der Konsum- Verfügbarkeit von Zwischenprodukten eine güterindustrie und der Automobilbranche Herausforderung. Knapp ein Fünftel der sind die Lieferschwierigkeiten sehr hoch. Unternehmen beklagt, dass diese nicht 18
Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Abb. 11 – Betroffenheit von Lieferkettenproblemen
Frage: In welchem Ausmaß ist Ihr In hohem Maße In mäßigem Ausmaß
Unternehmen derzeit von Lieferket-
Überhaupt nicht/
ten-/Lieferproblemen betroffen? In geringem Außmaß
trifft nicht zu
18% 58% 32% 11% 33% 19% 18%
31%
27% 36% 43%
41% 50%
38%
55%
36%
42%
30%
27%
20%
17%
9% 9%
Konsumgüter- Automobil- Transport
Maschinenbau/ Gesamt Handel Real Estate
industrie industrie und Logistik
Industriegüter
19Auch hier unterscheiden sich die Haupt- die Herausforderungen im Handel vor Diversifizierung statt Reshoring
probleme bei den Lieferschwierigkeiten allem auf zu hohe Transportkosten (75%) Um ihre Lieferketten in Zukunft resilienter
zwischen den Branchen teils deutlich. und höhere Preise für Zwischenprodukte zu gestalten, setzen die Unternehmen vor
Während in der Automobilindustrie (55%). In der Konsumgüterindustrie und allem auf eine Diversifizierung von Lieferan-
besonders hohe Rohstoffpreise (75%) im Maschinenbau kommen zusätzlich ten und Vertriebswegen (52%). Auch eine
und die rechtzeitige Lieferung von Zwi- größere Probleme bei der Lieferung der verstärkte Zusammenarbeit mit Lieferanten
schenprodukten (45%) die Unternehmen Produkte an Endkunden dazu. und eine Erhöhung der Lagerbestände
vor Probleme stellen, fokussieren sich stehen für fast die Hälfte der CFOs im Fokus.
Eine Verlagerung der Produktionsstandorte
steht für viele Unternehmen dagegen
zurzeit noch nicht zur Diskussion (13%).
Abb. 12: Hauptprobleme in der Lieferkette
Frage: Was sind die Hauptprobleme in der Lieferkette Ihres Unternehmens?
Antwort: In hohem Maße
45% 45% 18% 12% 9% 5% 2%
Höhere Höhere Preise Zwischenprodukte Probleme bei der Zwischenprodukte Stornierungen Niedrige
Transportkosten für Rohstoffe/ werden nicht Lieferung von sind nicht von Aufträgen Lagerbestände
Zwischenprodukte rechtzeitig geliefert Endprodukten an verfügbar durch Kunden
Kunden
20Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Abb. 13: Maßnahmen
Frage: Welche der folgenden Maßnahmen hat Ihr Unternehmen ergriffen oder plant es zu ergreifen?
52% 48% 47%
Diversifizierung von Verstärkte Erhöhung der Lager-
Lieferanten und Zusammenarbeit bestände an Teilen und
Vertriebswegen mit Lieferanten Zubehör
27% 38% 16%
Verstärkte lokale Stresstests/ Verstärkter Einsatz
Beschaffung Szenariotests digitaler Planungs-
werkzeuge
13%
Mehr Resilienz in der Lieferkette –
die Hälfte der Unternehmen
setzt auf Diversifizierung von
Lieferanten.
Re-Evaluierung/
Verlagerung von
Produktionsstandorten
21Auch hier zeigen sich jedoch deutliche eine Verlagerung von Produktionsstätten
Branchenunterschiede. Vor allem die in Zukunft vorstellen. Auch im Maschinen-
besonders von Lieferengpässen geplagte bau steht neben der Erhöhung der
Industrie ist zu deutlich tiefgreifenderen Lagerbestände (77%) eine verstärkte
Maßnahmen bereit. Demnach planen lokale Beschaffung im Fokus (45%). Der
zwei Drittel der befragten Unternehmen Einsatz digitaler Planungswerkzeuge
im Automobilsektor ihre Lieferanten zu steht jedoch industrieübergreifend noch
diversifizieren – die Hälfte kann sich sogar im Hintergrund.
Abb. 14 – Maßnahmen in ausgewählten Branchen
Frage: Welche der folgenden Maßnahmen hat Ihr Unternehmen ergriffen oder plant es zu ergreifen?
Automobilindustrie Konsumgüterindustrie Maschinenbau/Industriegüter
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Erhöhung der Diversifizierung von Stresstests/ Verstärkte Re-Evaluierung/ Verstärkte lokale
Lagerbestände an Lieferanten und Szenariotests Zusammenarbeit Verlagerung von Beschaffung
Teilen und Vertriebswegen mit Lieferanten Produktions-
Zubehör standorten
22Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Keine Entspannung in Sicht Entspannungen bei den Lieferengpässen
Eine Hoffnung auf eine schnelle kommen wird – knapp 40 Prozent erwarten
Entspannung der Lieferschwierigkeiten diese im ersten Halbjahr 2023, weitere
besteht laut den befragten CFOs nicht. Nur 23 Prozent im zweiten Halbjahr 2023.
5 Prozent der Unternehmen erwarten, dass Knapp ein Fünftel erwartet sogar, dass die
ihre Lieferketten noch dieses Jahr wieder Lieferschwierigkeiten bis ins Jahr 2024
normal funktionieren werden. Der Großteil reichen werden. Die Ungewissheit bleibt
der Teilnehmer geht dagegen davon aus, also hoch.
dass es erst im nächsten Jahr zu deutlichen
Abb. 15 – Erwartungen
Frage: Wann erwarten Sie, dass Ihre Lieferketten wieder normal funktionieren?
1. Halbjahr 2022 1%
2. Halbjahr 2022
4%
1. Halbjahr 2023 37%
2. Halbjahr 2023 23%
2024 oder später
19%
Weiß nicht/
trifft nicht zu 16%
23Volatiles Umfeld erfordert
Umdenken in der Unterneh-
menssteuerung
Die Ungewissheit aus der Corona-Pande- Entsprechend geben über die Hälfte der
mie und der Krieg in der Ukraine zeigen, befragten CFOs an, dass das klassische
dass Unternehmen sich auch in Zukunft Jahresbudget aufgrund von zu großen
auf plötzliche Änderungen im Geschäfts- Umfeldänderungen nicht mehr ihre Anforde-
umfeld einstellen werden müssen. Mehr rungen an die Unternehmenssteuerung/
denn je finden sich Unternehmen in der Planung erfüllt, 22 Prozent äußern sich hierzu
VUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex, neutral. Lediglich ein Viertel der Befragten
Ambiguous) wieder. Anhaltende Lieferket- stimmt der Aussage nicht (24%) oder
tenprobleme, Energieengpässe und rasant überhaupt nicht zu (2%).
steigende Preise zwingen Unternehmen,
ihre Planungen und Budgets dynamischer
zu gestalten.
Abb. 16 – Annual Budgets in der VUCA-Welt
Frage: Stimmen Sie folgender Aussage zu? Klassische Planungsbudgets i.S.v. absoluten Jahresbudgets
erfüllen aufgrund großer Umfeldänderungen (z.B. VUCA World) nicht mehr unsere Anforderungen
an die Unternehmenssteuerung/Planung.
43%
24%
22%
9%
2%
Stimme überhaupt Stimme eher Neutral Stimme eher zu Stimme voll zu
nicht zu nicht zu
24Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Um Optimierungspotenziale effektiver im Die Änderung des Detaillierungsgrades des
Sinne der Unternehmenssteuerung zu Budgets spielt eher eine untergeordnete
nutzen, setzen CFOs vor allem auf die Rolle als Reaktion auf das volatile Umfeld.
strukturelle Änderung der Prozesse und Der überwiegende Teil der CFOs gibt an,
Budgetierungsansätze (41%). Aber auch in keine Veränderungen vornehmen zu
Bezug auf Digitalisierung, insbesondere die wollen (57%). Immerhin ein Viertel der
Verwendung von Analytics (21%) sowie Befragten strebt eine stärkere (22%) oder
neuen Tools und Systemen (18%) wird sogar viel stärkere (3%) Aggregation der
Entwicklungspotenzial gesehen. Als eher Detailtiefe an. Lediglich 17 Prozent wollen
weniger geeignet werden Automatisierung den Detaillierungsgrad erhöhen.
(7%) und End-to-End-Integration (7%)
empfunden.
Abb. 17 – Optimierungspotenziale
Frage: In welchem Bereich sehen Sie das größte Optimierungspotenzial, um Planungsbudgets besser im Sinne
der Unternehmenssteuerung zu nutzen?
Strukturelle Änderung der Prozesse
45%
und Budgetierungsansätze
Analytics 21%
Neue Tools/Systeme 18%
Automatisierung 7%
End-to-End-Integration 7%
Sonstige 6%
25Auch die Pläne für die variable Vergütung werden soll. Denn auch relative interne Einig sind sich die Befragten bei der
des Managements ändern sich prinzipiell Ziele (73%) und weiche Faktoren (69%) Entkoppelung der Zielsysteme der
wenig, werden allerdings breiter gefächert. finden bei CFOs Platz auf der Agenda. Führungskräfte vom Budget: Lediglich
CFOs halten absolute interne Ziele wie Knapp 40 Prozent geben auch relative 14 Prozent wollen bereits heute Maß-
den EBITDA weiterhin als primäre Ziel- externe Ziele wie Benchmarks als nahmen unternehmen und die Zielver-
größe (87%) für wichtig. Interessanterweise wichtige Zielgrößen für die Zukunft an. einbarungen stärker der unterjährigen
steigt die Bedeutung sogar noch mit Blick Es sind jedoch insbesondere die Soft Marktentwicklung anpassen. Der
in die Zukunft um 3 Prozent. Aber es kann Skills, die hierbei in der Zukunft in den überwiegende Teil (86%) plant, das
grundsätzlich festgestellt werden, dass Fokus rücken (Steigerung um 17 Prozent Budget auch weiterhin als Basis für
die variable Vergütung des Managements bisher vs. in Zukunft). Boni zu verwenden.
in Zukunft auf mehr Bereiche aufgeteilt
Abb. 18 – Detaillierungsgrad
Frage: Beabsichtigen Sie, den Detaillierungsgrad Ihres Budgets maßgeblich zu verändern?
Viel stärker aggregieren
1% Stärker aggregieren
Keine Veränderung
3%
Stärker detaillieren
17% 22%
Viel stärker detaillieren
57%
57%
26Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Abb. 19 – Variable Vergütung
Frage: Wie wichtig waren/sind bei Ihnen die folgenden Parameter bezogen auf die variable Vergütung des
Managements bisher/in Zukunft?
Antwort: Sehr wichtig/wichtig
Bisher In Zukunft
90%
87%
73%
69%
66%
52%
37%
22%
Absolute interne Ziele Relative interne Ziele Weiche Faktoren Relative externe Ziele
(z.B. EBITDA) (z.B. Margen) (z.B. Benchmark)
Während sich CFOs einig sind, dass die
klassischen Planungsbudgets nicht mehr
in die heutige Welt passen, so wollen
doch die meisten an bisherigen Detaillie-
rungsgraden und Zielsystemen festhalten. Abb. 20 – Entkoppelung des Zielsystems
Strukturelle Änderungen der Prozesse
und Budgetierungsansätze sollen helfen, Frage: Planen Sie, das Zielsystem für Ihre Führungskräfte vom
die Budgets für das neue dynamische Budget zu entkoppeln und stärker anhand der unterjährigen
Umfeld zu optimieren. Marktentwicklung anzupassen?
67%
19%
12%
2%
Definitiv ja Eher ja Eher nein Definitiv nein
2728
Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
Teilnehmerstruktur
Abb. 21: Branchenzugehörigkeit
Real Estate
Maschinenbau/Industriegüter
14% Automobilindustrie
16%
Handel
4%
Konsumgüterindustrie
4%
Transport und Logistik
4% 15%
Chemische Industrie
5% Technologie
Energiesektor
6%
8% Bankwesen
8% Gesundheitswesen
8%
8% Sonstige
Abb. 22: Umsatz
1% 4%
Bis 250 Mio. Euro
250 Mio. bis 500 Mio. Euro
18%
500 Mio. bis 1 Mrd. Euro
38%
1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro
5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro
Mehr als 15 Mrd. Euro
22%
17%
29Ihre Ansprechpartner Wenn Sie an unserem Survey teilnehmen wollen, die Ergebnisse diskutieren möchten oder Anregungen für uns haben, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme. Rolf Epstein Markus Seeger Dr. Alexander Börsch Partner Director Chefökonom & Director Research Leiter CFO Program Deutschland Finance & Performance Tel: +49 89 29036 8689 Tel: +49 69 97137 409 Tel: +49 69 97137 421 aboersch@deloitte.de repstein@deloitte.de mseeger@deloitte.de 30
Unternehmen unter Druck: weniger Aufschwung, mehr Risiken l CFO Survey Frühjahr 2022
31Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen (zusammen die „Deloitte- Organisation“). DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen, die sich gegenüber Dritten nicht gegenseitig verpflichten oder binden können. DTTL, jedes DTTL- Mitgliedsunternehmen und verbundene Unternehmen haften nur für ihre eigenen Handlungen und Unterlassungen und nicht für die der anderen. DTTL erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte bietet branchenführende Leistungen in den Bereichen Audit und Assurance, Steuerberatung, Consulting, Financial Advisory und Risk Advisory für nahezu 90% der Fortune Global 500®-Unternehmen und Tausende von privaten Unternehmen an. Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liefern messbare und langfristig wirkende Ergebnisse, die dazu beitragen, das öffentliche Vertrauen in die Kapitalmärkte zu stärken, die unsere Kunden bei Wandel und Wachstum unterstützen und den Weg zu einer stärkeren Wirtschaft, einer gerechteren Gesellschaft und einer nachhaltigen Welt weisen. Deloitte baut auf eine über 175-jährige Geschichte auf und ist in mehr als 150 Ländern tätig. Erfahren Sie mehr darüber, wie die mehr als 345.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Deloitte das Leitbild „making an impact that matters“ täglich leben: www.deloitte.com/de. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen noch deren verbundene Unternehmen (zusammen die „Deloitte Organisation“) erbringen mit dieser Veröffentlichung eine professionelle Dienstleistung. Diese Veröffentlichung ist nicht geeignet, um geschäftliche oder finanzielle Entscheidungen zu treffen oder Handlungen vorzunehmen. Hierzu sollten Sie sich von einem qualifizierten Berater in Bezug auf den Einzelfall beraten lassen. Es werden keine (ausdrücklichen oder stillschweigenden) Aussagen, Garantien oder Zusicherungen hinsichtlich der Richtigkeit oder Vollständigkeit der Informationen in dieser Veröffentlichung gemacht, und weder DTTL noch ihre Mitgliedsunternehmen, verbundene Unternehmen, Mitarbeiter oder Bevollmächtigten haften oder sind verantwortlich für Verluste oder Schäden jeglicher Art, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mit Personen entstehen, die sich auf diese Veröffentlichung verlassen. DTTL und jede ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. Stand 05/2022
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