Verwaltung im Lockdown - Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
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Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftliche Fakultät
John Siegel | Caroline Fischer | Nicolas Drathschmidt | Adrian Gelep |
Thomas Kralinski
Verwaltung im Lockdown
Empirische Befunde aus Sicht der Beschäftigten
Suggested citation referring to the original publication:
Verwaltung & Management 26 (2020) 6, 279-287
DOI http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2020-6-279
ISSN (print) 0947-9856
ISSN (online) 0947-9856
Postprint archived at the Institutional Repository of the Potsdam University in:
Postprints der Universität Potsdam
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Reihe ; 133
ISSN 1867-5808
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:517-opus4-486067
DOI https://doi.org/10.25932/publishup-48606Verwaltung im Lockdown
Empirische Befunde aus Sicht der Beschäftigten
John Siegel/Caroline Fischer/Nicolas Drathschmidt/Adrian Gelep/Thomas Kralinski
Die Corona-Pandemie hat im Frühjahr 2020 auch die öffentliche besser zu verstehen. Die besonderen Belas-
Verwaltung gezwungen, die Arbeit zu einem großen Teil ins Homeoffice tungen der Verwaltung insbesondere wäh-
zu verlagern. Dieser Beitrag stellt die Ergebnisse einer Studie vor, die rend des Lockdowns betrafen und betref-
mittels qualitativer Interviews und einer Online-Befragung (N=1.189) fen bis heute vor allem deren Beschäftigte.
Beschäftigte öffentlicher Organisationen zum Umgang mit der Krise Dieser Beitrag widmet sich daher der Fra-
ge, wie öffentliche Organisationen auf die
und den Erfahrungen mit dem Homeoffice befragt hat.
Corona-Krise reagiert haben und wie dies
durch deren Beschäftigte bewertet wird.
Einleitung down bezeichnet) wenig bekannt, wenn
man von den ungewöhnlich zahlreichen Schwerpunkte der empirischen Unter-
Dass die so genannte Corona-Krise welt- Presseveröffentlichungen dazu absieht.2 suchung sind die Erfahrungen mit dem
weit die öffentliche Verwaltung vor Homeoffice (auch als Telearbeit oder
ebenso überraschende wie gravierende Sowohl aus wissenschaftlicher wie aus Heimarbeit bezeichnet) als aufschlussrei-
Herausforderungen gestellt hat, ist inzwi- praktischer Sicht stellt die Krise einen un- ches Anschauungsbeispiel für die Flexi-
schen eine phrasenhafte Binsenweisheit. freiwilligen Lackmustest der Anpassungs- bilität der Verwaltung in der Krise. Unter
Gleichwohl ist zu den Reaktionen der und Leistungsfähigkeit der Verwaltungen Homeoffice wird dabei die Arbeit außer-
öffentlichen Verwaltung auf die SARS- in Deutschland dar. Sie bietet bei allen halb der Dienststelle verstanden und es
CoV-2-Pandemie1 und insbesondere den Problemen und negativen Auswirkungen wird nicht explizit zwischen Teleheimar-
umfassenden Kontaktbeschränkungen im auch die Chance, diese Aspekte des Ma- beit und mobilem Arbeiten unterschieden.
Frühjahr 2020 (im Folgenden als Lock- nagements öffentlicher Organisationen Darüber hinaus wurden weitere zentrale
Aspekte der Anpassungs- und Leistungs-
fähigkeit (Ressourcenausstattung, Stress
und Arbeitszufriedenheit, Kommunikati-
onsfähigkeit, individuelle und organisatio-
nale Leistungsfähigkeit) untersucht.
Dr. Caroline Fischer
Prof. Dr. John Siegel Wissenschaftliche
vertritt z.Z. den Lehrstuhl Mitarbeiterin am Lehrstuhl 1 Z.B. Hammerschmid/Zelt/Almeida 2020, Ham-
für Public und Nonprofit für Public und Nonprofit merschmid/Lorenz 2020, SOEP-COV 2020, Scho-
Management an der Management (Universität maker u.a. 2020.
Universität Potsdam. Potsdam). 2 Z.B. Dausend/Hartung/Stark 2020, Wilkens 2020,
Liang 2020.
Nicolas Thomas Kralinski
Drathschmidt Adrian Gelep Ehemaliger Chef
Wissenschaftliche Senior Manager bei PwC der Brandenburger
Hilfskraft am Lehrstuhl und führt Teams und Staatskanzlei und
für Public und Nonprofit Projekte im Kontext der Vorstandsmitglied im
Management (Universität Digitalen Transfomation des Thinktank „Das Progressive
Potsdam). öffentlichen Sektors. Zentrum”.
Verwaltung & Management 279
26. Jg. (2020), Heft 6, S. 279-287Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
Organisation absolut prozentual auf kommunaler und alle Beschäftigten. Keiner der Befragten
Bezirksverwaltung in Stadtstaat 400 33,64 fünf auf Landesebe- berichtete von einem kompletten Ab-
Landesministerium 156 13,12 ne geführt. Die so bruch bei der Erbringung von Verwal-
Kreisfreie Stadt* 501 42,14 gewonnenen Daten tungsleistungen, auch in der Phase des
Sonderbehörde in Stadtstaat 132 11,10 dienten als Grundla- Lockdowns nicht.
Total 1.189 ge für die Konzeption Gleichzeitig sah die große Mehrheit die
Tab. 1: Fallzahlen der schriftlich befragten Organisationen der quantitativen Be- Erfahrung mit der Pandemie – und ins-
Legende: *Größenklasse 2 nach Kategorisierung der KGSt fragung in vier Ver- besondere mit dem Lockdown als ei-
waltungsorganisatio- nen „Weckruf“ für die Digitalisierung
Stichprobe Dt. Öffentlicher
dieser Studie Dienst gesamt nen, die von August der Verwaltung. Ein Teil der Interview-
Alter in Jahren 47 44,4 bis Oktober 2020 partner hatte sogar die Hoffnung, dass
Weibliches Geschlecht in % 65 57 online durchgeführt sich in den kommenden Monaten und
Beamte in % 27,59 38,36 (N=1.189) wurde. Jahren die Digitalisierung beschleuni-
Einfacher/mittlerer Dienst in % 31,18 37,87 Tabelle 1 zeigt, wie gen wird und Arbeitsabläufe schneller,
Gehobener Dienst in % 52,16 38,43 sich die Befragten auf moderner bzw. zeitgemäßer werden.
Höherer Dienst in % 16,67 23,69 die Organisationen Der Innovationsdruck wurde von allen
Tab. 2: Charakteristika der Stichprobe der schriftlichen Befragung verteilen. Die demo- Interviewten wahrgenommen – wenn
und Vergleich zum gesamten deutschen öffentlichen Sektor (Quelle: graphischen Stichpro- auch in unterschiedlichem Umfang.
eigene Berechnungen aus Destatis 2019. Daten umfassen das ge-
samte Personal des öffentlichen Dienstes.). benmerkmale ähneln Dabei wurde auch erkannt, dass die
denen des gesamten Möglichkeit im Homeoffice zu arbei-
Der Beitrag beschränkt sich aufgrund öffentlichen Sektors (Tab. 2). Daher kön- ten vor allem von jüngeren Beschäf-
seines begrenzten Umfangs auf die Dar- nen die Daten als extern valide gelten, tigten als ein zusätzliches Attraktivi-
stellung zentraler deskriptiver Befunde wenn auch nicht als repräsentativ für die tätsmoment wahrgenommen wird.
und verzichtet auf theoretische Einrah- gesamte deutsche Verwaltung, insbesonde- Vor allem in kleineren Verwaltungen
mung, Hypothesen und erklärende statis- re weil keine Bundesbehörden in die Un- oder „ärmeren Kommunen“ herrschte
tische Auswertungen. tersuchung einbezogen wurden. Trotzdem der Eindruck, dass eine stringente Di-
sind die Befunde relevant und können als gitalisierung und eine entsprechende
empirische Grundlage weiterer Untersu- durchgängige technische Ausstattung
Methodik
chungen dienen. ein „Luxusprojekt“ bzw. eine schwer
Zur Datenerhebung wurde ein zweistufi- zu stemmende Aufgabe sei. Erkennbar
ges Verfahren genutzt. Eine quantitative war, dass vielerorts das entsprechende
Ergebnisse der Interviews
Online-Befragung baut auf qualitativen Managementwissen fehlt.
Interviews auf. Letztere ermöglichen eine Die Interviews spiegelten die unterschied- Alle Interviewpartner betonten die zwi-
stärkere inhaltliche Tiefe. Zugleich kön- lichen Ausgangssituationen der Verwal- schenmenschlichen Aspekte der erwei-
nen unbekannte Sachverhalte exploriert tungen wider. Schaut man zunächst auf terten Homeoffice-Erfahrungen. Diese
werden. Gleichzeitig fehlt es Interview- die technische Ausstattung sind die Ar- reichten von geringeren Krankenstän-
studien häufig an externer Validität. Um beitsplätze der Mitarbeiterinnen und Mit- den, von der viele Interviewpartner/-in-
breitere Schlussfolgerungen zu ermögli- arbeiter zwischen zehn und hundert Pro- nen berichteten, über die Schwierigkei-
chen, wurden diese daher mit einer On- zent mit Laptops ausgestattet. Ähnlich ist ten vor allem Azubis aus der Ferne zu
line-Befragung ergänzt. die Bandbreite, wenn es darum geht, ob betreuen. Durchgängig beklagt wurde
die Beschäftigten jenseits ihres Arbeits- der „Verlust von sozialer Interaktion“,
So wurden in einem ersten Schritt An- platzes in der Behörde über so genannte „das Fehlen des Zwischenmenschli-
fang Juni 2020 leitfadengestützte Inter- VPN-Tunnel auf Daten und Vorgänge zu- chen“, die „Folgen für Offenheit und
views mit Führungskräften aus 15 Ver- greifen können. Kommunikation, Motivation und Zu-
waltungsorganisationen geführt. Befragt sammenhalt“ in den Arbeitseinheiten.
wurden im Schwerpunkt Amtsleiterinnen Fünf Punkte zogen sich quer durch die Die große Mehrheit der Interviewpart-
und Amtsleiter, aber auch Projektleiterin- Interviews: ner sah hier eine zentrale Herausforde-
nen und Projektleiter mit wenigen Mitar- Es zeigt sich, dass – entgegen der öf- rung, wenn die Möglichkeiten, zu Hau-
beiterinnen und Mitarbeitern, bis hin zu fentlichen als auch der Meinung in se zu arbeiten, auch in Zukunft stärker
Abteilungs- oder Fachbereichsleitungen den Behörden selbst – die öffentliche als bisher genutzt würde.
mit Verantwortung für bis zu 2.000 Be- Verwaltung in Deutschland schnell Sowohl in den großen Städten als auch
schäftigten. auf Krisensituationen reagieren kann in ländlichen Regionen wird die Mög-
und Änderungen in Arbeitsroutinen lichkeit im Homeoffice zu arbeiten
Die Interviewten bildeten damit einen umsetzen kann: „Wofür wir manch- auch als „Chance für den ländlichen
Querschnitt über die verschiedenen Ebe- mal fünf Jahre brauchen, haben wir Raum“ gesehen. Durch das Arbeiten
nen der Verwaltung ab – sowohl hinsicht- nun in drei Wochen hingekriegt.“ Alle von zu Hause würde es leichter, auch
lich der Regionen als auch der Größe der Interviewten berichteten von deutlich außerhalb großer Städte zu wohnen
Einheiten. Davon wurden zehn Interviews veränderten Arbeitsgewohnheiten für und zu arbeiten, denn es wäre nicht
280 VM 6/2020Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
1%
M s
office (oder einfach nur nach Hause) ge-
1%
vor dem
schickt worden, stehen differenzierte Er-
84% 10% 3% 4% 13,0
Lockdown gebnisse unserer Befragung gegenüber.
während des
27% 12% 17% 11% 34% 48 % 39,4 Abbildung 1 zeigt, dass Homeoffice
Lockdowns
während des Lockdowns zwar wesentlich
häufiger genutzt wurde als vor der Coro-
Sep/Okt 2020 58% 17% 10% 8% 7% 18 % 28,9
na-Krise. Keineswegs aber verrichteten
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
alle Beschäftigten ihre Arbeit von Zuhau-
kein Homeoffice bis zu 25% im Homeoffice bis zu 50% im Homeoffice bis zu 75% im Homeoffice bis zu 100% im Homeoffice se aus. Fast 40 Prozent der Befragten ta-
ten dies zu weniger als einem Viertel ihrer
Abb. 1: Anteil der Arbeitszeit im Homeoffice, n = 1.189
Arbeitszeit oder gar nicht von dort aus.
Legende: M=arithmetische Mittel, s=Standardabweichung
Der jeweilige Anteil an der Arbeitszeit, in
M s
dem im Homeoffice gearbeitet wurde, va-
vor dem Lockdown 31% 15% 20% 12% 22% 2,8 1,5 riierte dabei stark. Nichtsdestotrotz wur-
de die Praxis, dass Homeoffice vor der
Krise nur selten genutzt wurde, quasi um-
während des
Lockdowns
15% 8% 16% 15% 46% 3,7 1,5
gekehrt: Ein Drittel der Befragten gaben
an, während des Lockdowns zu mehr als
75 Prozent ihrer Arbeitszeit von Zuhause
Sep/Okt 2020 19% 12% 19% 15% 35% 3,3 1,5
aus gearbeitet zu haben, während es vor
der Krise nicht einmal ein Prozent war!
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu
Diese fundamentale Veränderung kommt
einer Revolution der Arbeitsweise der Ver-
Abb. 2: Zufriedenheit mit den Homeoffice-Regelungen, n = 1.162-1.171
waltung gleich, zumal sie sehr kurzfristig
M s
eintrat und innerhalb weniger Wochen
Meine Aufgaben lassen eine
49% 13% 23% 9% 7% 2,1 1,3
umgesetzt wurde. Zum Zeitpunkt der
Arbeit im Homeoffice nicht zu.
Befragung im Sommer 2020 war jedoch
der Großteil der Beschäftigten wieder ins
Büro zurückgekehrt, wenngleich fast 15
Ich verfüge zu Hause über einen geeigne-
ten Arbeitsort, an dem ich gut arbeiten kann.
10% 6% 10% 15% 59% 4,1 1,3 Prozent der Beschäftigten (gegenüber zwei
Prozent vor dem Lockdown) weiterhin
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
zwischen 75 und 100 Prozent ihrer Ar-
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu beitszeit von zu Hause aus arbeiteten.
Abb. 3: Möglichkeit der Aufgabenerledigung im Homeoffice, n = 1.170-1.167
Die Beschäftigten bewerteten die Re-
mehr nötig, jeden Tag in die Stadt und 1. Wie flexibel hat die Verwaltung auf die gelungen zum Homeoffice für die Zeit
zurück zu pendeln. Herausforderungen insbesondere im vor dem Lockdown deutlich kritischer als
Zusammenhang mit dem Lockdown während der Krise und danach (vgl. Abb.
In der Summe war für alle Interviewpart- im Frühjahr 2020 reagiert und wie an- 2). Dies überrascht wenig, weil bis dahin
ner die Erfahrung, im Lockdown verstärkt passungsfähig war die Verwaltung in Homeoffice recht restriktiv gehandhabt
zu Hause zu arbeiten, eine positive Erfah- dieser Situation? wurde, andererseits der Wunsch der Be-
rung. „Es hat neues Denken angestoßen“, 2. Welche Arbeitsbedingungen bestan- schäftigten, von Zuhause aus arbeiten zu
war eine häufig gehörte Meinung. Ein den für die Beschäftigten während des können, bereits ausgeprägt war und auch
Interviewter fasste es so zusammen: „Es Lockdowns – insbesondere mit Blick zunahm. Insofern kam die Anpassung der
gibt kein Zurück zum Status quo vor Co- auf die Nutzung der Möglichkeiten des Regelungen während des Lockdowns den
rona“. Homeoffice? Erwartungen der Beschäftigten spürbar
3. Inwiefern wirkte sich das auf die indi- entgegen, die die neuen Lösungen auch
viduelle und organisationale Leistungs- deutlich positiver beurteilen (61 Prozent
Ergebnisse der Beschäftigten-
fähigkeit aus? während des Lockdowns gegenüber 34
befragung in vier Verwaltungen
Prozent vor dem Lockdown).
Für die Befragung der Beschäftigten zu Zu diesen – naturgemäß komplexen –
den Reaktionen auf die Corona-Krise Fragen bieten die Ergebnisse unserer Gleichwohl, Aufgaben und Arbeits-
waren somit drei Aspekte wesentlich, die Untersuchung vielfältige Befunde und in- bedingungen stehen dem nicht entgegen.
auch für allgemeine und grundsätzliche teressante Diskussionsgrundlagen. Dem Eine deutliche Mehrheit von 85 Prozent
Schlussfolgerungen für das Verwaltungs- herrschenden Bild, im März 2020 sei die der befragten Beschäftigten (vgl. Abb.
management über die aktuelle Situation gesamte allgemeine Verwaltung mehr 3) ist der Meinung, ihre Aufgaben ließen
hinaus bedeutsam sind: schlecht als recht vorbereitet ins Home- sich zumindest teilweise auch von Zuhau-
VM 6/2020 281Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
M s
E-Akte 41% 15% 9% 9% 12% 13% 2,7 1,9
IT-Hardware (PC, Laptops/
6% 32% 14% 14% 21% 13% 3,5 1,6
Notebooks, Drucker usw.)
Software (Standardanwendun-
3% 16% 11% 19% 31% 20% 4,2 1,4
gen, Fachanwendungen usw.)
Netzwerk-Infrastruktur (VPN-An-
11% 22% 10% 15% 25% 16% 3,7 1,7
bindung, Cloud-Anwendungen usw.)
Bandbreite der Internetverbindung 5% 21% 11% 22% 28% 13% 3,9 1,5
Behördeninterne IT-Kapazitäten (v.a. für
5% 26% 15% 22% 22% 10% 3,6 1,4
Unterstützung bei alltäglichen Problemen)
Qualifizierung / Einweisung / Erläuterung
9% 20% 21% 25% 22% 4% 3,4 1,4
(v.a. Fort- und Weiterbildung) allgemein
Qualifizierung (v.a. Fort-und
12% 21% 25% 20% 18% 4% 3,2 1,4
Weiterbildung) für Umgang mit IT
IT-Kompetenzen
7% 20% 22% 27% 20% 4% 3,2 1,3
von Führungskräften
finanzielle Ausstattung 6% 31% 21% 24% 15% 3% 3,2 1,3
Personalausstattung 4% 28% 21% 26% 18% 4% 3,4 1,3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
gar nicht vorhanden zu gering erher gering eher angemessen angemessen vollumfänglich vorhanden
Abb. 4: Ressourcenausstattung während des Lockdowns, n = 990
tes Bild. Tendenziell (jedoch keineswegs
durchgehend) positiv beurteilt werden die
M s
Ausstattung mit Software, Internetver-
Wie zufrieden waren Sie in dieser Zeit mit
3% 11% 18% 41% 27% 3,8 1,0
der Art der Arbeit, die Sie ausführen? bindung, Netzwerkinfrastruktur (VPN,
Cloud usw.) und IT-Support; uneinheitlich
Wie zufrieden waren Sie in dieser Zeit mit
Ihrer Vorgesetzten bzw. Ihrem Vorgesetzten?
5% 10% 19% 37% 28% 3,7 1,1 stellt sich das Bild bezüglich IT-Hardware
(bspw. Laptop), IT-Kompetenzen der Füh-
Wie zufrieden waren Sie in dieser rungskräfte, allgemeiner Qualifizierung
1% 5% 20% 47% 27% 4,0 0,8
Zeit mit Ihren Kolleg*innen?
und Personalausstattung dar. Negativer
werden IT-bezogene Qualifizierungsmög-
Alles zusammengenommen, wie zufrieden waren Sie
in dieser Zeit mit Ihrer aktuellen Arbeitssituation?
3% 14% 17% 43% 23% 3,7 1,1 lichkeiten und die finanziellen Spielräume
beurteilt.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ganz und gar nicht ziemlich unzufrieden weder noch ziemlich zufrieden voll und ganz
Nur knapp die Hälfte (47 Prozent) hält
diese Ausstattung für die Arbeit im Home-
Abb. 5: Arbeitszufriedenheit im Lockdown, ausgewählte Items nach Tsui/Egan/O’Reilly III
(1992), n = 1.003 office für angemessen. Immerhin 35 Pro-
zent geben an, dass der Arbeitgeber kurz-
M s
fristig für Verbesserungen gesorgt hat;
Nach einem Arbeitstag war ich völlig erschöpft. 36% 24% 20% 11% 8% 2,3 1,3
zumindest teilweise nahmen dies weitere
Es fiel mir schwer, mich nach
14 Prozent so wahr. Ein zentrales Prob-
42% 24% 14% 11% 8% 2,2 1,3
einem Arbeitstag zu entspannen.
lem scheint nach wie vor der dezentrale
Akten- bzw. Informationszugriff zu sein,
Nach der Arbeit müssen mich alle in Ruhe lassen. 48% 26% 15% 7% 5% 1,9 1,2
was im Einklang mit dem noch relativ ge-
Es kam oft vor, dass ich nach einem Arbeitstag aufgrund
41% 23% 16% 11% 9% 2,2 1,3
ringen Verbreitungsgrad der E-Akte steht.
von Müdigkeit nicht mehr zu anderen Dingen gekommen bin.
Mehr als die Hälfte der Befragten gaben
Ich fühlte mich müde, wenn ich aufstand
44% 24% 15% 10% 7% 2,1 1,3
an, die E-Akte sei entweder gar nicht vor-
und ein weiterer Arbeitstag vor mir lag.
handen (41 Prozent) oder in zu geringem
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Umfang verfügbar (weitere 14 Prozent).
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu
Insgesamt war für gut ein Drittel (35 Pro-
Abb. 6: von den Beschäftigten empfundener Stress im Lockdown, ausgewählte Items des zent) der Zugriff auf Informationen bzw.
Maslach Burnout Inventory nach Steijn/Vermeeren (2019), n = 1.001 Akten eingeschränkt.
se aus erledigen; lediglich 16 Prozent sind Effektivität und Effizienz der Arbeit im Trotz der teilweise defizitären Ausstat-
hier eher skeptisch. Ähnlich verhält es sich Homeoffice hängen ganz wesentlich da- tung war die Zufriedenheit mit der Arbeit
bei der Frage nach der Verfügbarkeit eines von ab, ob die Ressourcenausstattung da- während des Lockdowns hoch (vgl. Abb.
geeigneten Arbeitsortes zu Hause – dies für angemessen ist. Abbildung 4 zeigt für 5). Dabei wurde die Zusammenarbeit mit
bejahen 74 Prozent der Beschäftigten. die Lockdown-Phase ein sehr differenzier- anderen Kolleginnen und Kollegen etwas
282 VM 6/2020Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
besser eingeschätzt als die mit den Vor- sprechendes gilt auch für die Erreich- Die Reaktionen zu entsprechenden
gesetzten, denen jedoch insgesamt ein gu- barkeit von Vorgesetzten. Aussagen präsentieren sich zwar recht
tes Zeugnis ausgestellt wird. Im Ergebnis heterogen, bestätigen diesen Eindruck je-
scheint dies mit dazu beizutragen, dass Insofern überrascht es auch wenig, dass doch (vgl. Abb. 8). So geben 47 Prozent
sich nur der kleinere Teil der Beschäftigten Arbeit im Homeoffice auch und gerade der Befragten an, sie seien in der Lage
in der Lockdown-Phase gestresst gefühlt vor dem Hintergrund der Corona-Krise gewesen, ihre Aufgaben effizient zu erle-
hat (vgl. Abb. 6). insgesamt als attraktiv (73 Prozent geben digen, bei weiteren 30 Prozent war dies
an, gern im Homeoffice zu arbeiten) und zumindest teilweise der Fall. 73 Prozent
Die relativ geringe Stressbelastung und motivierend (85 Prozent) eingeschätzt konnten ihre Aufgabenerledigung effek-
hohe Arbeitszufriedenheit während der wird (vgl. Abb. 7). In der Folge stimmen tiv planen; 35 Prozent haben sogar zu-
Krise lassen sich mit weiteren Befunden volle 87 Prozent der Aussage zu, dass die sätzlich Verantwortung übernommen.
illustrieren: Möglichkeit, im Homeoffice arbeiten zu Fast 60 Prozent geben jeweils an, kreati-
Fast zwei Drittel der Befragten (62 können, ein wichtiger Aspekt der Attrak- ve Problemlösungen entwickelt zu haben
Prozent) finden es nicht schwierig, im tivität ihres Arbeitgebers sei. und sich herausfordernder Tätigkeiten
Homeoffice Berufliches und Privates zu anzunehmen. Fast zwei Drittel haben ihre
trennen. Angesichts dieser Befunde liegt die Ver- Arbeit im Rahmen der üblichen Arbeits-
Außerdem nehmen über 80 Prozent mutung nahe, dass die Beschäftigten ihre zeit erledigen können. Die überwiegende
wahr, dass ihr/e Vorgesetzte/r ihnen individuelle Leistungsfähigkeit in der Kri- Mehrzahl konnte ihr Wissen bzw. ihre Ar-
vertraut, dass sie ihre Aufgaben im se als nicht sonderlich stark eingeschränkt beitsfähigkeiten auf dem aktuellen Stand
Homeoffice sorgfältig erfüllen. Ent- wahrgenommen haben. halten (74 bzw. 82 Prozent).
Dass sich Einschränkungen bei der
M s
individuellen Leistungsfähigkeit in den
Insgesamt arbeite ich gern im Homeoffice. 4% 6% 18% 21% 52% 4,1 1,1 untersuchten Verwaltungen in Grenzen
hielten, könnte auch mit einigen wei-
Ich finde die Möglichkeit, im Homeof-
3% 4% 7% 19% 66% 4,4 1,0
teren Befunden erklärt werden. So ge-
fice arbeiten zu können, motivierend.
ben 60 Prozent der Befragten an, ihr/e
Meiner Meinung nach ist die Möglichkeit, im Vorgesetzte/r habe sich für Lösungen von
Homeoffice arbeiten zu können, ein wichtiger 3% 2% 8% 17% 70% 4,5 1,0
Aspekt der Attraktivität meines Arbeitgebers. Problemen in der Zeit des Lockdowns
eingesetzt. Nur 30 Prozent mussten mehr
Die Arbeit im Homeoffice ist der Erfüllung meiner dienst-
lichen Aufgaben (bspw. Produktivität oder Qualität) abträglich.
52% 19% 14% 7% 8% 2,0 1,3 arbeiten als zuvor und 23 Prozent nah-
men eine ungerechtere Verteilung der
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu
Abb. 7: Attraktivität der Arbeit im Homeoffice, n = 900-913
M s
Ich habe meine Arbeit so geplant, dass
sie in der vorgesehenen Zeit erledigt war. 4% 5% 18% 31% 42% 4,0 1,1
Ich war fähig wichtige von unwichtigen
Dingen bei der Arbeit zu unterscheiden. 2% 1% 8% 32% 57% 4,4 0,8
Ich war in der Lage meine Arbeit gut mit einem
Minimum an Zeit und Aufwand auszuführen. 10% 12% 30% 26% 21% 3,4 1,2
Ich habe zusätzliche Verant-
wortlichkeiten übernommen. 24% 21% 20% 16% 19% 2,8 1,4
Ich habe neue Aufgaben angefangen, wenn
meine anderen Aufgaben beendet waren. 6% 5% 17% 27% 45% 4,0 1,2
Ich habe mir herausfordernde Tätigkeiten vor-
genommen, wenn es solche zu erledigen gab. 8% 10% 24% 28% 31% 3,6 1,2
Ich habe daran gearbeitet mein Wissen
3% 4% 16% 35% 42% 4,1 1,0
auf dem aktuellen Stand zu halten.
Ich habe daran gearbeitet meine Arbeits-
fähigkeiten auf dem aktuellen Stand zu halten. 4% 2% 12% 36% 46% 4,2 1,0
Ich habe mir kreative Lösungen
für neue Probleme einfallen lassen. 8% 7% 26% 32% 27% 3,6 1,2
Ich habe aktiv an Meetings teil-
genommen (virtuell oder vor Ort). 21% 7% 14% 16% 42% 3,5 1,6
Ich musste während der Corona-Pandemie meine
Kinder / Angehörige auch zuhause betreuen. 63% 5% 7% 4% 22% 2,2 1,7
Ich habe während der Corona-Pandemie zu anderen Arbeitszeiten
als üblich gearbeitet, um meine Arbeit zu schaffen (z.B. nachts). 52% 13% 12% 9% 13% 2,2 1,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu
Abb. 8: selbst eingeschätzte individuelle Performance in der Krise, ausgewählte Items nach Koopmans u.a. (2014), n = 1.010
VM 6/2020 283Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
M s jeweiligen Team wie
Grundsätzlich würde ich sagen, dass wir die Zeit des Lock- auch mit Vorgesetzten,
3% 4% 11% 34% 48% 4,2 1,0
downs bei uns im Team erfolgreich bewältigt haben. der Behördenleitung
Mein*e Vorgesetzte*r hat sich für die Lösung der Her-
ausforderungen in der Zeit des Lockdowns eingesetzt.
9% 11% 20% 29% 31% 3,6 1,3 und Dritten. Abbildung
Es war/ist schwieriger, persönliche Beziehun-
13% 12% 26% 29% 20% 3,4 1,4
10 deutet darauf hin,
gen zu Kolleginnen und Kollegen zu pflegen.
dass sich interne Kom-
Insgesamt wurde während des Lock-
18% 21% 32% 15% 15% 2,9 1,3 munikation (unabhän-
downs deutlich mehr gearbeitet.
Während des Lockdowns wurden die Aufgaben und Belastun-
37% 24% 16% 11% 12% 2,4 1,4 gig von der Bewertung
gen ungerechter als sonst zwischen den Kolleg*innen verteilt.
Ich musste stärker mit Material oder Informationen ar-
ihrer Wirksamkeit) in
36% 28% 17% 12% 7% 2,3 1,2
beiten, die nicht vollständig oder nicht aktuell waren. der Corona-Krise kaum
Ich hatte Schwierigkeiten
meine Arbeit zu erledigen.
49% 22% 15% 8% 6% 2,0 1,2 verändert, also auch
Es war belastend für mich nicht verschlechtert hat.
48% 25% 15% 6% 6% 2,0 1,2
ständig erreichbar zu sein.
Allerdings liefern die
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Daten Hinweise, dass es
stimme nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme zu
bei der Verständigung
Abb. 9: Aufgabenerledigung im Lockdown, n = 1.045 mit externen Dritten
(Lieferanten, Dienst-
M s leistern) Defizite gab,
durchgehende Erreichbarkeit unseres
11% 20% 59% 8% 3% 2,7 0,9 vor allem jedoch die
Aufgabenbereiches für die Bürger*innen
problemlose Kommunikation mit externen
Erreichbarkeit von An-
6% 24% 63% 5% 2% 2,7 0,7
Dritten (z.B. Lieferanten, Dienstleistern usw.) sprechpersonen in ande-
Erreichbarkeit von Ansprechper-
sonen in anderen Dienststellen
14% 35% 46% 4% 2% 2,4 0,8 ren Dienststellen einge-
schränkt war. Folglich
gute Verständigung im Team 3% 17% 62% 14% 3% 3,0 0,8
ist davon auszugehen,
effiziente Abstimmung im Team 4% 21% 57% 15% 3% 2,9 0,8 dass es in der Krise zu
Informationen durch
5% 16% 66% 11% 3% 2,9 0,8
spürbaren Einschrän-
meine*n Vorgesetzte*n
kungen bei der behör-
Informationen durch
die Behördenleitung
7% 18% 58% 13% 4% 2,9 0,9 denübergreifenden Zu-
Abstimmung im Team in Bezug
4% 16% 61% 15% 3% 3,0 0,8
sammenarbeit kam.
auf notwendige Angelegenheiten
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Die entscheidende
schlechter eher schlechter unverändert eher besser besser
Frage bei der Analyse
Abb. 10: Kommunikationsfähigkeit in der Krise, n = 815-984 der Wirkungen der Co-
rona-Krise ist, welchen
M s
Einfluss diese auf die
Weiterentwicklung und Innovation 8% 21% 40% 25% 6% 3,0 1,0 organisationale Perfor-
Zufriedenheit der Kolleg*innen oder mance der Verwaltung
6% 26% 46% 16% 5% 2,9 0,9
meiner eigenen Mitarbeiter*innen hat. Die Befunde liefern
Effizienz der Abläufe 6% 30% 46% 16% 3%
dazu verschiedene Hin-
2,8 0,9
weise (vgl. Abb. 11).
Zufriedenheit von Bürger*in- Aus Sicht der Befragten
8% 27% 55% 9% 1% 2,7 0,8
nen oder anderer Kund*innen
haben sich die verschie-
Qualität der erbrachten Leistungen (z.B. Aus-
stellung Bescheid, Beratung Bürger*innen)
5% 16% 69% 8% 2% 2,9 0,7 denen Parameter in der
Menge der erbrachten Leistungen (z.B. Aus-
Krise auf den ersten
9% 30% 48% 10% 4% 2,7 0,9
stellung Bescheid, Beratung Bürger*innen) Blick mehrheitlich nicht
verändert. Bei nähe-
Effiziente Nutzung der finanziellen Mittel 4% 13% 74% 7% 2% 2,9 0,7
rer Betrachtung zeigt
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sich jedoch, dass Ver-
viel schlechter schlechter unverändert besser viel besser änderungen hier eher
Verschlechterung als
Abb. 11: Organisationale Performance in der Krise nach Pollanen u.a. (2017), n = 707-971
Verbesserung bedeuten.
Besonders augenfällig
Aufgaben zwischen den Kolleginnen und sahen keine oder wenige Schwierigkeiten, ist das Delta zulasten einer Verschlechte-
Kollegen wahr. Andererseits war es oft ihre Aufgaben zu erledigen (vgl. Abb. 9). rung bei der Effizienz der Abläufe und der
schwierig, Beziehungen zu ihnen zu pfle- Zufriedenheit von Kundinnen und Kun-
gen (49 Prozent), ein Fünftel der Befrag- Eine Sollbruchstelle in Krisensituati- den bzw. Bürgerinnen und Bürgern sowie
ten empfand es zumindest teilweise belas- onen und im Public Management ist die der Menge der erbrachten Leistungen. All
tend, immer erreichbar zu sein. 71 Prozent Kommunikation – und zwar sowohl im dies lässt auch auf negative Folgen für die
284 VM 6/2020Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
öffentlich Be-
Ressourcenausstattung 3,5
in der Krise schäftigten in
s = 1,0
Bezug auf vir-
2,8
Kommunikations-
fähigkeit in der Krise tuelle Arbeit6
s = 0,5
und scheint
Stresswahrnehmung in 2,2
der Krise auf die Spezi-
s = 1,1
3,8 fika der Kri-
Arbeitszufriedenheit in
der Krise sensituation
s = 0,8
Individuelle
3,8 zurückzufüh-
Performance in der Krise ren zu sein.
s = 0,6
Organisationale
2,9 Ein Zurück-
Performance in der Krise fallen hinter
s = 0,6
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 diese Praxis
Mittelwert scheint nicht
ratsam. Ange-
Abb. 12: Mittelwertvergleich zwischen abgefragten Konstrukten sichts der hier
aufgezeigten
Ergebnisse ist
Wirksamkeit des Verwaltungshandelns dabei eine besondere Bedeutung zu. Ob- die Nachhaltigkeit dieser Veränderung
schließen. wohl in Bezug auf Verwaltungsdigitali- allerdings nicht unbestritten.
sierung immer wieder festgestellt wurde, Die Ausstattung für die Arbeit im
dass die Ressourcenausstattung der Orga- Homeoffice ist teilweise defizitär, ins-
Diskussion und
nisationen nicht das grundlegende Prob- besondere was die Verfügbarkeit bzw.
Schlussfolgerungen
lem ist4, sondern es an Organisationskul- den Zugriff auf die elektronischen Ak-
Betrachtet man zusammenfassend die tur und Kompetenzen fehlt5, zeigt diese ten betrifft. Hier gelang es in der Krise
Schwerpunkte der hier dargestellten Un- Studie, dass zumindest die technische Aus- nur teilweise, kurzfristig für Verbesse-
tersuchung im Vergleich, so zeigt sich, stattung, um im Homeoffice zu arbeiten, rungen zu sorgen. Die Möglichkeit zur
dass die Arbeitszufriedenheit und indi- unzureichend ist. digitalen Vorgangsbearbeitung folgt
viduelle Performance der Beschäftigten dabei dem klassischen Verständnis der
eher positiv, die Kommunikationsfähig- Abbildung 12 zeigt, dass bei drei The- Arbeitsweise von Verwaltungen. Die in
keit und organisationale Performance men der Untersuchung die Bandbreite der Corona-Krise aufgeworfenen Ver-
in der Krise hingegen deutlich negativer der Aussagen besonders hoch ist: bei der änderungen könnten zukünftig jedoch
eingeschätzt werden. Dass individuelle Ressourcenausstattung, bei der Wahr- zu einer stärkeren Disruption der Ver-
Performance höher eingeschätzt wird als nehmung von Stress und (weniger ausge- waltungsprozesse führen.7
organisationale, mag eine verschobene prägt) bei der Arbeitszufriedenheit. Besonderes Augenmerk verdienen die
Selbst- und Fremdwahrnehmung sein oder Kommunikationsfähigkeit der Füh-
aber der Tatsache geschuldet, dass viele Wie nicht anders zu erwarten, bieten rungskräfte sowie die Frage, wie sich
Verwaltungsmitarbeiter*innen während die Ergebnisse ein recht vielfältiges und Einschränkungen der Leistungsfähig-
der Krise in größerem Umfang als sonst differenziertes Bild der Reaktionen in den keit auf der Ebene der Organisation
gearbeitet haben, aber insgesamt keine untersuchten Verwaltungen auf die Coro- verhindern lassen, wie sich also Menge
deutlichen Verbesserungen des organisati- na-Krise. So zeichnen sich einige wichtige und Qualität der Dienstleistungen und
onalen Krisenhandlings beobachten konn- Erkenntnisse ab: damit die Zuverlässigkeit und Wirk-
ten. Damit stellt sich die Frage, wie in Zu- Homeoffice wurde in der Krise groß- samkeit der Verwaltung garantieren
kunft die hohe Motivation, individuelle flächig während des Lockdowns ge- lassen.
Leistungsfähigkeit und Arbeitszufrieden- nutzt, um – in Grenzen – die Hand-
heit, die sich aus der flexibleren Nutzung lungs- und Leistungsfähigkeit der Be- Die Ergebnisse der Untersuchung deuten
von Homeoffice ergeben, besser genutzt schäftigten, wie auch der jeweiligen auf mehrere Dilemmata hin. Erstens gibt
werden können, um Kommunikation so- Organisationen insgesamt, sicherstellen
wie Handlungs- und Leistungsfähigkeit zu können. Die Beschäftigten bewerten
der Verwaltung zu verbessern. Und zwar diese Veränderung eindeutig positiv
nicht nur in der Krise. Diese Fragen sind und erwarten zukünftig, flexibler von 3 Roberts 2020, Eckhard u.a. 2020, Schomaker/
nicht neu, sondern wurden beispielweise Zuhause aus arbeiten zu können. Die Bauer 2020, Bogumil/Kuhlmann/Proeller 2019.
auch schon in Bezug auf die Flüchtlings- Möglichkeit der Arbeit Zuhause wird 4 Bogumil/Kuhlmann/Gerber 2019.
5 Fischer u.a. 2019.
krise 2015 oder die Finanzkrise 2008 in Zukunft die Attraktivität von Ar-
6 Caillier 2012, Palumbo 2020, Vries/Tummers/
diskutiert.3 Ein wesentliches Mittel dazu beitsplätzen in der Verwaltung insge-
Bekkers 2019.
könnte die Ressourcenausstattung und samt deutlich verbessern. Dieses Ergeb- 7 Herzberg 2018.
Infrastruktur sein. Der E-Akte bzw. dem nis widerspricht bisherigen Ergebnissen 8 Hofmann/Ogonek 2018, Jakob/Krcmar, Mergel
dezentralen digitalen Datenzugriff kommt zur Zufriedenheit und Motivation von 2019.
VM 6/2020 285Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
es hohe Erwartungen an die Flexibilisie- den situativen Anforderungen anpassen näle in Teams deren gerade in einer Krise
rung (insbesondere die Möglichkeit, zu- mussten11. Handlungsbedarf besteht dem- stetig notwendigen Wissensaustausch14
mindest teilweise im Homeoffice arbeiten nach vor allem dort, wo die Hindernisse und Leistungsfähigkeit beeinflussen.
zu können). Andererseits zeichnet sich ab, wie Ressourcenaufwand und kulturelle
dass die dafür notwendigen Voraussetzun- Barrieren am größten sind. Für die Praxis des Verwaltungsmanage-
gen bislang nur begrenzt bestehen bzw. ments ist es naheliegend, die Erfahrungen
schnell geschaffen werden können. Der Drittens bieten die Ergebnisse zahlrei- des Jahres 2020 systematisch zu reflek-
bisherige Stand der Verwaltungsdigitali- che Hinweise darauf, dass die Ursachen tieren und das Momentum der – bislang
sierung in Deutschland war unzureichend, für problematische Auswirkungen der eher von den äußeren Umständen erzwun-
um kurzfristig in ein digitales Arbeitsfor- Krise auf die individuelle und organisa- genen – Veränderungsdynamik beizube-
mat zu wechseln.8 tionale Performance in den untersuchten halten. Konkrete Ansatzpunkte liegen
Verwaltungen nicht in der Anpassung der etwa in der Verbesserung der Ressour-
Zweitens deutet sich bezüglich des Homeoffice-Regelungen liegen. Vielmehr cenbasis einer flexiblen Verwaltung. Die
Homeoffice an, dass die unterschiedliche geht es um die weitaus schwerer zu be- damit verbundenen Herausforderungen
gehen über das Mega-Thema der Digita-
lisierung deutlich hinaus und erfordern
substanzielle Innovationen etwa bei Or-
ganisations- und Arbeitsformen, Büro-
konzepten, Führung, Qualifizierung und
»Das Dilemma ist: Die Krise hat den Kommunikation.
Veränderungsdruck in der Verwaltung
verdeutlicht und erhöht, aber auch Literatur
den finanziellen Spielraum für diese Bogumil, J. u.a., 2019: Bürgerämter in Deutsch-
land. Organisationswandel und digitale Trans-
Veränderungen verringert.« formation.
Bogumil, J. u.a. (Hrsg.), 2019: Verwaltungs-
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Caillier, J.G., 2012: The Impact of Teleworking on
Work Motivation in a U.S. Federal Government
Agency, in: The American Review of Public
Eignung des Arbeitsplatzes – etwa auf- einflussenden Faktoren und damit Schlüs- Administration, 42, S. 461-480.
grund von regelmäßigem persönlichem selthemen des Verwaltungsmanagements, Dausend, P. u.a., 2020: Die mit dem Spürgefühl,
in: die Zeit, Ausgabe vom 16.04.2020.
Kunden/-innenkontakt oder in bestimm- wie Ressourcenausstattung, Führung,
Online verfügbar unter: https://www.zeit.
ten Aufgabenbereichen – die Spannungen Organisationskultur und digitale Trans- de/2020/17/oeffentlicher-dienst- corona-
zwischen in diesem Sinne quasi privile- formation. Hier besteht das Dilemma da- virus-staat-verwaltung-ansehen?utm_
re fe r re r = ht t p s % 3 A % 2 F % 2 Fw w w. g o o g l e .
gierten und benachteiligten Beschäftig- rin, dass die Krise den Veränderungsdruck
com%2F.
tengruppen verschärfen können. Während einerseits verdeutlicht und erhöht hat12,
Destatis 2019: Finanzen und Steuern. Personal
flexible Arbeitszeiten und Homeoffice z.B. andererseits jedoch durch deren finanziel- des öffentlichen Dienstes. Online verfügbar
von Anwärter/-innen im IT-Bereich aus- len Folgen der Spielraum für genau diese unter: https://www.destatis.de/DE/Themen/
drücklich eingefordert werden9, zeigen un- Veränderungen eher verringert wird13, Staat/Oeffentlicher-Dienst/Publikationen/
Downloads-Oeffentlicher-Dienst/personal-
sere Ergebnisse gleichsam, dass Mitarbei- auch wenn vielleicht der Handlungsbedarf oeffentlicher-dienst-2140600177004.pdf?__
tende im Homeoffice im Mittel weniger offensichtlicher geworden sein mag als blob=publicationFile.
gestresst und zufriedener mit ihrer Arbeit zuvor. Der augenscheinliche Pragmatis- Dormann, C./Zapf, D., 2004: Customer-related
waren. Andere Arbeitsplätze könnten da- mus, der in vielerlei Hinsicht als Reaktion social stressors and burnout, in: Journal of occu-
pational health psychology, 9, S. 61-82.
her wegen ihrer eingeschränkten Eignung auf die Krise im öffentlichen Sektor vor-
für das Arbeiten von Zuhause aus als zu- herrschte, stellt gleichsam eine ermutigen-
nehmend unattraktiv wahrgenommen de Perspektive auf die Handlungsfähigkeit
werden. Denn nicht nur die direkte In- der Verwaltung dar.
teraktion zwischen Verwaltungsmitarbei-
tenden und Beschäftigten an sich birgt Weitere Forschung muss nun Zusam-
enormes Stresspotenzial10, sondern auch menhänge und Erklärungsansätze für Per-
9 Thiersch u.a. 2019.
die emotionalen Anforderungen, die eine formance-Unterschiede analysieren, um
10 Dormann/Zapf 2004.
solche Interaktion erfordert. Für Mitar- die Anpassungsfähigkeit von Organisatio-
11 Sloan 2014.
beitende mit direkten Kunden/-innenkon- nen der Verwaltung (nicht nur) in Krisen-
12 van der Wal 2020, Wegrich 2020, O’Flynn 2020.
takt konnten zahlreiche negative Folgen situation besser zu verstehen. Hier kann
13 Maher/Hoang/Hindery 2020, Erler 2020, KGSt
für die psychische Gesundheit aufgezeigt beispielsweise untersucht werden, inwie- 2020.
werden, wenn diese ihre wahren Gefühle fern unterschiedliche Kommunikationska- 14 Fischer 2018.
286 VM 6/2020Siegel/Fischer/Drathschmidt/Gelep/Kralinski, Verwaltung im Lockdown
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VM 6/2020 287Sie können auch lesen
