Was braucht die "Mittlere Ebene"? - Impulsvortrag "Von der Vision zur Strategie" Change Management ist der zentrale "weiche Erfolgsfaktor"
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Was braucht die „Mittlere Ebene“?
Impulsvortrag „Von der Vision zur Strategie“
Change Management ist der zentrale „weiche Erfolgsfaktor“
Auftaktveranstaltung zum Zukunftsforum am 04. Juli in Hannover
Wolfgang Kormann, Asculta UnternehmensberatungZielsetzung des Impulsvortrages
Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien
Einladung zum Transfer und zur Adaption mittels beispielhafter
Darstellung der Changethematik im Krankenhaus
2„Visionen sind Energiespender und lenken den
Organisationswind in eine gewollte Richtung“
Eine Vision kann nur realisiert werden, wenn sich die Mehrzahl der
betroffenen Menschen dieser Vision verschrieben hat und sie sich mit den
dahinter stehenden Zielen verbunden fühlen.
Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation kann langfristig nur dann
erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren.
Sie wollen wissen, wofür Ihre Organisation steht und welchen Sinn ihre Arbeit
bzw. ihr Engagement hat.
Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen
und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zur
Organisation, aus der sich wiederum das Engagement ableitet.
Eine gute Organisationsvision kann diese Identifikationsfläche und den
notwendigen Orientierungsrahmen schaffen.
– Warum tun wir das, was wir heute tun?
– Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?
3Gestaltung des Managementprozesses
„Strategie- und Zielplanung“
1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt 4. Schritt 5. Schritt 6. Schritt 7. Schritt
Diagnose der Entwicklung Auswahl und Strategie- Entwicklung Realisierung Präventive
Ausgangs- von Strategie- Verprobung findung und und Umbau und Steuerung Lernthemen
situation optionen günstiger Zielplanung planen (Controlling- PE/OE
Optionen Systeme)
Analyse Gestaltung Umsetzung
Chancen und Bedrohungen Identitätsentwurf Strategisches Controlling
aus der Umwelt
Grundstrategien und Strategische Programme
Die aktuellen Unternehmensziele
Kernkompetenzen Selbststeuerung und
Metakonzept der „Lernende Organisation“
Branchenvorausblick Organisation
„Realisieren
„Suchen“ „Erfinden“ „Abwägen“ „Entscheiden“ „Planen“ und Beob- „Verändern“
achten“
Folie 4Was verstehen wir unter Change Management bzw.
Veränderungsmanagement?
„Change Management“
(Veränderungsmanagement)
ist die bewusste,
zielgerichtete und systemische Gestaltung
der Organisationsentwicklung.
Oft fehlt es Organisationen (Bsp. Krankenhäuser) sowohl an Geduld,
Ausdauer, Hartnäckigkeit als auch an Glauben und Hoffnung bzgl.
der Wirksamkeit humanistisch geprägter, systemorientierter
Veränderungsprozesse.
5Change Management am Beispiel Krankenhaus
Es handelt sich um ein spezifisches System, in dem man nicht
ausschließlich unternehmerisch handeln und gestalten kann.
– Alternativ könnten hier andere Hilfefelder der Sozialwirtschaft aufgeführt werden
Externe Rahmenvorgaben.
– Gesetzgeber
– durch die Kostenträger
– durch Kassenärztliche Vereinigungen etc.
Sensitives Thema mit hoher Bedeutung für das Gemeinwesen.
Es handelt sich um Vertrauensgüter, deren Qualität oft nicht überprüft
werden kann.
Häufige Abhängigkeitsverhältnisse – die Kunden können in der jeweiligen
Situation oft nicht wirklich wählen.
Die Themen „Angst“ und „Abhängigkeit“ spielen eine große Rolle.
u.v,m.
6Die Organisation „Krankenhaus“ steht unter Druck und muss
sich ständig anpassen bzw. verändern
Reformen des Gesundheitswesens Handlungsdruck für Kliniken:
Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen
Defizitäre Sozialkassen / Kostendruck kostenintensive Bereiche wie z.B. der OP und die
Intensivstation sind unter wirtschaftl.
Gesichtspunkten zu optimieren
Nicht refinanzierte Tarifsteigerungen Zunehmende Arbeitsverdichtung und daraus auch
resultierende Verhaltensauffälligkeiten
Patientenverhalten (Qualität u. Mobilität) permanente Anpassung/Reorganisation von
Arbeitsprozessen / Multiprofessionelles Arbeiten
die hierarchische Führungsstruktur gerät
Gemeinnützigkeit vs Privatisierung zunehmend unter Druck
Medizinische Leitlinien und auch medizinische
EuGH) Rechtssprechung - Änderung des Ablaufpfade werden erstellt, um die letzten
ArbeitsZeitGesetzes (AZG) Bereiche der „Unwirtschaftlichkeit“ zu beseitigen.
Fachkräftemangel – Unternehmen bewerben sich“
7Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (1)
Viele „wichtige“ Gestaltungsdimensionen kommen auf Grund „dringender“ Themen zu kurz!
Führen unter Unsicherheit - Die Entscheidung Leitungskräften im Change-Prozess
zu Veränderungen in einem Krankenhaus, sei einen Vorsprung geben.
es für Bereiche oder Prozesse, geht immer mit Sie sind die Veränderungspromotoren in
Verunsicherung einher. den Teilbereichen.
Der Kommunikation kommt eine zentrale Eine gewissenhafte Selektion und
Bedeutung zu. Priorisierung der Projekte ist auf Grund
Wichtig: Haltung und Verhalten ist der Komplexität von Change-Prozessen
„nonverbale Kommunikation“! Schlüssel- inotwendig.
faktoren
Veränderungen müssen anhand klarer
Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet,
eingeleitet und durchgeführt werden.
Sie dürfen nicht als unvorhergesehene bzw. Die Schnelllebigkeit der heutigen Zeit
spontane Nebenwirkungen auftreten, fordert oft rasche und belegbare
sondern dass sie Veränderungen.
Folie 8Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (2)
Um nun den Veränderungsprozess wirksam anzugehen, ergeben sich für die
verantwortlichen Führungskräfte im Krankenhaus wie Direktorium, Chefärzte/-
innen, Pflegedienstleiter/-innen als auch Abteilungsleiter/-innen Lernfelder:
– Bedeutung von Veränderungsprozessen / Veränderungsmanagement
– Definition, Findung und Entwicklung der neuen / geänderten Rollen
– Entwicklung in den Bereichen Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktlösung
sowie Führen und Leiten im Sinne einer auf Partizipation ausgelegten Entwicklung.
Die mit dem Veränderungsmanagement einhergehenden notwendigen
Verhaltensänderungen erfolgen in der Regel nur, wenn die Werte- und
Glaubensgrundsätze hinterfragt, ggf. verändert und entsprechende
Fähigkeiten für die Veränderung angeeignet werden.
– Dies wird in vielen Diskussionen und Beiträgen um anstehende
Veränderungsprozesse stark unterschätzt.
Die Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden
neuen Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“)
kann den Verdrängungsmechanismus im Sinne von „Das werden wir schon
irgendwie schaffen!“ fördern.
9Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (3)
Eine in einem stark hierarchisch geprägten Krankenhausbetrieb sicherlich
schwierige Aufgabe ist es, die Beteiligten des Veränderungs- und
Entwicklungsprozesses für die notwendigen Lernschritte zu motivieren und in
einen Austausch über ihre zukünftigen Rollen und Aufgaben zu bringen.
Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden neuen
Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“) fördert den
auch vorhandenen Verdrängungsmechanismus im Sinne von „Das werden wir
schon irgendwie schaffen!“.
Die Verweigerung gegenüber Veränderungs- und Lernprozessen dient unter
Vorhaltung der eigenen Interessenwahrnehmung oft dem Erhalt der bisherigen
Machtstruktur.
Persönliche Gesichtswahrung, reine Erfolgsorientierung, Angst vor Misserfolg,
menschliche Eitelkeiten und Ähnliches schaffen eine Barriere, die solche
Veränderungsprozesse der Organisationsentwicklung, ins Leere laufen lassen.
10Erfolgsfaktor „Umgang mit Widerständen“
Widerstand kann auch als Energie betrachtet werden, die schützen und/oder
mitwirken will. Dies gilt auch, wenn dem/der Betroffenen die Richtung nicht
passt
Wenn Widerstand grundsätzlich erst einmal positiv gesehen wird, weil es sich
um einen Angstverarbeitungsmechanismus handelt, gilt es die Ursachen zu
erforschen und sich nicht auf die Symptome des Widerstandes zu
konzentrieren. Diese dienen letztlich nur zur Erkennung, dass Widerstand
vorhanden ist.
Im Wege der Erforschung und Auseinandersetzung mit dem Widerstand werden
bestehende Konflikte und somit Inhalte und Kernpunkte des Widerstandes
thematisiert, die bearbeitet werden können.
Angst vor Veränderungen kann niemandem genommen werden, weil in der
Veränderung keine absolute Sicherheit existiert.
Die Erkenntnis, aus welcher Quelle sich der Widerstand nährt, kann eine der
entscheidenden Voraussetzungen für die konstruktive Bearbeitung und somit
das Gelingen des Veränderungsprozesses sein.
11Veränderungen in Krankenhäusern (Systemen) haben auch mit
Verlustängsten zu tun
Verlust des Bekannten,
Vertrauten Verlust an Zuversicht
Teambuilding sichtbares Management
klären, was/wer bleibt (ein Grenzen des Negativen
Stück Sicherheit erhalten) aufzeigen
Paten Info über Strategien
Info über installiertes
Verlust an Sicherheit Ängsten Risikomanagement
gezielt und Symbolische Handlungen
Zeitplan erstellen
klare Kontrakte, ggf.
Garantien
frühzeitig
Verlust an Beziehung
klare, zügige Info auch bei entgegenwirken
schlechten Nachrichten Teamentwicklung
Unterstützung durch
Coaching und Supervision
Verlust an Kontrolle
Offene Information und
und Einfluss Planung
Information und intensive Klärung von
Kommunikation über Sinn, Handlungsspielräumen
Zweck und Inhalt der
Veränderung
Partizipation bei Planung,
Umsetzung und Reflexion
12Für bevorstehende Veränderungsprozesse sensibilisieren
Nur das parallele Herangehen an die wirtschaftliche Seite des
Krankenhauses, unterstützt durch humanistisch orientierte, systemische
Entwicklungsprozesse, führt zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.
Dies kann nur geschehen, wenn auch die Menschen in der Organisation in der
persönlichen Entwicklung gefordert und gefördert werden.
Grundlage für Veränderung =
Unzufriedenheit x Vision x erste Schritte > Widerstand gegenüber Wandel
13Den Menschen Zeit und Raum für Veränderung geben –
Drei Phasen bzw. Hürden müssen bewältigt werden
1. Phase: 2. Phase: 3. Phase:
Aufrütteln/Schaffen einer
Identifikation mit dem Erste Schritte planen /
gemeinsamen
Zielzustand aufbauen Konsequenzen ableiten
Informationsbasis
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die unter anderem notwendig sind:
die Führung muss Vertrauen in die Mitarbeitenden und in den Prozess haben und
dem Prozess gegenüber aufgeschlossen sein
die Mitarbeitende müssen einen tatsächlichen Handlungsspielraum haben
Ressourcen stehen für die Umsetzung bereit
die Gestaltung der Bearbeitung/Bewältigung der Phasen präzise vorbereiten
ein Querschnitt der betroffenen Arbeits- und Berufsgruppen sollte aktiv an dem
Veränderungsprozess beteiligt werden
14Fazit
Was in Krankenhäusern passiert, geschieht in abgewandelter Form überall.
Man kann sich nicht für oder gegen Change Management entscheiden.
Veränderung geschieht, bewusst oder unbewusst, gesteuert oder unkontrolliert.
Alle Organisationsverantwortlichen schreiben der aktiven Gestaltung der
Veränderungsprozesse eine zentrale Schlüsselrolle zu. Die Praxis sieht oft
anders aus!
Viele Verantwortungsträger tappen in die Falle „Dringendes“ vor „Wichtigem“.
Ein langer Atem und Standfestigkeit in schwierigen Prozessphasen sind
erforderlich.
Die Prozessbegleitung durch „Systemfremde“ kann hilfreich sein.
15Kontakt
Wolfgang Kormann
Geschäftsführer
Albrecht-Thaer-Straße 2
48147 Münster
Telefon 0251 289235-0
Telefax 0252 289235-10
Mobil 0171 712 13 71
Wolfgang.kormann@asculta.de
www.asculta.de
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