360 Vorsorge Governance - Willis Towers Watson
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360°Vorsorge Governance Verhältnis Pensionskasse – Arbeitgeber Governance im Anlagebereich IKS als Führungsinstrument Governance und Regulierung Governance in 1e-Stiftungen Überlegungen zum technischen Zinssatz Ausgabe 1 – 2020
360°Vorsorge
Governance
Inhalt
Editorial ..................................................................................................................................................................... 3
Am Puls .....................................................................................................................................................................4
Wie Schweizer Pensionskassen und ihre Sponsoren
interagieren – aus Sicht der Governance ...............................................................4
Investment-Governance...............................................................................................................7
Das interne Kontrollsystem
DOVHƂHNWLYHV)¾KUXQJVLQVWUXPHQW.................................................................................11
Recht & Regulierung.............................................................................................................................. 14
Zunahme der Regulierungsdichte – Einschränkung der
unternehmerischen Gestaltungsfreiheit oder Gewinn an
Sicherheit? ............................................................................................................................................... 14
Governance nach Mass: Wie sehen gute
Entscheidungsstrukturen für (Sammel-)Stiftungen aus?................. 18
1e-Stiftung und Governance ...............................................................................................21
Aktuarielles & Bilanzierung .......................................................................................................... 23
FRP 4: Grundsätze für die Wahl des
technischen Zinssatzes........................................................................................................... 23
News & Trends ............................................................................................................................................. 26
SLI Pension Benchmarking Report 2019............................................................ 26
Events ......................................................................................................................................................................27
Accounting Training Seminar ............................................................................................27
Editorial
Editorial
«… Wie konnte das passieren? Da hat die Governance versagt.» Diese
oder ähnliche Aussagen sind die Regel, wenn in einer Pensionskasse et-
ZDVVFKLHƄ¦XIW'DEHLZLUGKHXW]XWDJHJHUQHGDV6FKODJZRUW*RYHUQDQFH
YHUZHQGHWZHOFKHVGDQQXbDGDVLQWHUQH.RQWUROOV\VWHPGLH$XIEDX
und Ablauforganisation und die Entscheidungsprozesse einschliesst.
Governance ist somit zunächst durchweg positiv, soll sie doch zu mehr
Transparenz und Verlässlichkeit führen. Zu bedenken ist aber immer auch
der Aufwand, den Governance mit sich bringt, insbesondere auch bei
regulatorischen Vorgaben. Kosten-Nutzen-Abwägungen führen schnell
]XGHP6FKOXVVGDVV*RYHUQDQFHDQJHPHVVHQVHLQXQGGDV5LVLNRSURƃO
einer Pensionskasse berücksichtigen muss. Würden für alle die gleichen
Anforderungen angesetzt werden, wären kleine Kassen mit einfachen
Strukturen schnell überfordert und grosse, komplexere Kassen oder
Sammelstiftungen nicht ausreichend strukturiert.
In der vorliegenden Ausgabe von 360°Vorsorge nähern wir uns der Frage,
wie eine gute und adäquate Governance für autonome Pensionskassen
und Sammelstiftungen aussieht. Dabei wird es insbesondere um Aspekte
des Geschäftsbetriebs und der Kapitalanlage gehen. Auch regulatorische
Aspekte, welche zunehmend Governance-Themen verbindlich aus-
GHƃQLHUHQZHUGHQXQWHUVXFKW
Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre.
Stephan Wildner
Director of Retirement Services Switzerland
360°Vorsorge – Februar 2020 3
Am Puls
Wie Schweizer Pensionskassen
und ihre Sponsoren interagieren –
aus Sicht der Governance
Es ist wichtig, dass sowohl die Pensionskasse als auch aktion erforderlich oder empfohlen ist. Wenn beide Parteien
ihre Sponsoren die eigenen Governance-Anforderungen LQ%H]XJDXIGLHVH3XQNWHNODUH9HUK¦OWQLVVHVFKDƂHQXQG
ordnungsgemäss erfüllen. Genauso wichtig ist es, eine HLQHRƂHQHXQGVWHWLJH.RPPXQLNDWLRQSƄHJHQSURƃWLHUHQ
JHPHLQVDPH$XƂDVVXQJ¾EHUGLHJHWHLOWHQ5ROOHQXQG sie kontinuierlich und müssen nicht ad hoc Mehraufwand
9HUDQWZRUWXQJHQ]XSƄHJHQLP5DKPHQGHUHUHLQH,QWHU- leisten, wenn es die Umstände erfordern (Abb. 1).
Abb. 1: Aufgabenzuweisung
Aufgabenzuweisung nach Position und Organisation
Unternehmen Pensionskasse
Buchhaltung /
Stiftungsrat Verwaltung Anlage-
Finanzen Rechnungs- HR
PK PK ausschuss
legung
Ursprüngliche
Leistungen und
PK (oder neue)
Plangestaltung
Durchführung
Vermögensanlage
Monitoring
Finanzierung
zȗ*HQHKPLJXQJ zȗ(LQƄXVV
4 willistowerswatson.ch
Am Puls
Rollen und Verantwortung der Parteien Alternativ kann es regelmässige Informationssitzungen
geben, bspw. nach jeder Stiftungsratssitzung. Diese Kommu-
Die obenstehende Übersicht liefert eine Zusammenfassung
nikation hilft, das gemeinsame Verständnis zu stärken, und
der wichtigsten Rollen und Verantwortlichkeiten der Akteu-
so können beide Seiten aus dem zusätzlichen Wissen Nutzen
re eines Unternehmens und einer Pensionskasse. Hervorzu-
ziehen. Die frühe Einbindung des HR-Departements in Kom-
heben ist, dass die Einrichtung einer Pensionskasse (oder
PXQLNDWLRQVSO¦QH]X3HQVLRQVIUDJHQNDQQEVSZGLH(ƅ]LHQ]
die Wahl der Sammelstiftung, welcher man beitreten kann),
und Wirkung der Mitgliederkommunikation verbessern.
ihre Ausgestaltung und ihre Leistungen in der Verantwor-
tung des Unternehmens liegen. Das Unternehmen gibt die
Verantwortung (und Macht) für die laufenden Entscheide Was kann schiefgehen?
in Bezug auf die Sammelstiftung jedoch dann in grössten 7\SLVFKH.RQƄLNWVLWXDWLRQHQ
Teilen an den Stiftungsrat (oder die Vorsorgekommission) ab.
(VJLEWHLQLJHZHQLJHW\SLVFKH6LWXDWLRQHQGLH]X.RQƄLN-
ten führen können (und zwar auch dann, wenn bewährte
Bei den meisten laufenden Themen kann das Unterneh-
Vorgehensweisen befolgt werden). Diese sind zum Beispiel:
PHQ EHVWHQIDOOV (LQƄXVVDXIGHQ6WLIWXQJVUDWQHKPHQ
'LHVHU(LQƄXVVNDQQSRWHQ]LHOO¾EHUGLHYRP8QWHUQHKPHQ
8QWHUQHKPHQVWUDQVDNWLRQHQȗȗ0 $$NWLYLW¦WHQ
ernannten Vertreter ausgeübt werden. Diese haben jedoch
in ihrer Funktion als Stiftungsratsmitglieder in erster Linie Wunsch des Unternehmens, Kosten oder Risiken der
eine treuhänderische Verantwortung gegenüber der Pen- Pensionskasse zu reduzieren (einschliesslich Kosten und
VLRQVNDVVHXQGLKUHQ0LWJOLHGHUQVRGDVVGLH(LQƄXVVQDK- Risiken im Rahmen von Cash-Transaktionen und/oder
me des Unternehmens über sie nicht immer funktioniert. ƃUPHQHLJHQHU5HFKQXQJVOHJXQJ
Zudem erfordern nur wenige Entscheide des Stiftungs- Änderungen der Pensionskasse, welche die Rechnungs-
rats eine formelle Genehmigung durch das Unternehmen. OHJXQJV]DKOHQGHV8QWHUQHKPHQVQDFKWHLOLJEHHLQƄXVVHQ
Ein typisches und bedeutendes Beispiel für ein solches ohne dass dies beabsichtigt war
Erfordernis ist, dass das Unternehmen Änderungen der Aktiver Ausschluss des Unternehmens durch die Pensions-
Vorsorgepläne genehmigen muss, die zu einem Anstieg kasse aus den Diskussionen sowie der Zusammenarbeit
der zukünftigen Beiträge des Unternehmens führen. mit der Pensionskasse
8Q]XO¦VVLJH(LQƄXVVQDKPHGHV8QWHUQHKPHQVDXIGHQ
Governance-Organisation – bewährte Verfahren Stiftungsrat oder Dominanz des Unternehmens im Stif-
Das Unternehmen und seine Pensionskasse sind untrenn- tungsrat
bar miteinander verbunden, da sie in gewissem Masse
ohne einander nicht existieren können: Einerseits hat die Schwierige Situationen kommen oft im Zusammenhang
Pensionskasse ohne das Unternehmen keine Existenz- mit Unternehmenstransaktionen wie Fusionen, Übernah-
grundlage (ausser als reine Rentnerkasse). Andererseits ist PHQ6SLQRƂVXQG'HYHVWLWLRQHQYRU$OV)ROJHVROFKHU
GDV8QWHUQHKPHQJHVHW]OLFKYHUSƄLFKWHWVHLQH$QJHVWHOO- Transaktionen kann es sein, dass die Mitgliederstruktur der
ten bei einer Pensionskasse zu versichern. Aufgrund dieser 3HQVLRQVNDVVHQXQJ¾QVWLJLVW ]b%SO¸W]OLFKH$OWHUXQJGHV
gegenseitigen Abhängigkeit ist ein partnerschaftliches und Versichertenbestandes oder Anstieg des Rentneranteils
gemeinschaftliches Verhältnis im Interesse beider Parteien. DQGHQ9RUVRUJHYHUSƄLFKWXQJHQ ,QVROFKHQ0 $6LWXD-
tionen können Vertreter des Unternehmens Kenntnis von
Aufgrund der Schwierigkeit des Unternehmens, die Arbeit- zukünftigen Entwicklungen erlangen, welche eine negative
gebervertreter für die Vertretung der Unternehmensinter- Auswirkung auf die Pensionskasse haben werden, was sie
essen zu nutzen (was mit der rechtlichen Verantwortung, im dem ganzen Stiftungsrat jedoch zu diesem Zeitpunkt noch
Interesse der Pensionskasse und der Versicherten zu han- nicht mitteilen können. In solchen Fällen ist es überaus
deln, im Widerspruch stehen kann), wird empfohlen, andere wichtig, bewusst zwischen den verschiedenen Rollen, die
bedeutende Unternehmensvertreter (die nicht im Stiftungs- eine Person möglicherweise einnehmen kann, zu unter-
rat vertreten sind) in die Beziehung mit dem Stiftungsrat ein- scheiden und sie separat wahrzunehmen. Wenn zwischen
zubinden. Wir stellen fest, dass immer mehr Pensionskassen dem Unternehmen und dem Stiftungsrat ein regelmässiger
solche Arbeitgebervertreter als Gäste zu ihren Sitzungen 'LDORJVWDWWƃQGHWXQG9HUVW¦QGQLVKHUUVFKWNDQQGLHVEH-
einladen oder dass Unternehmen darum bitten, an diesen deuten, dass beide Seiten aus ihrer jeweiligen Perspektive
Sitzungen vertreten zu sein, bspw. durch Vertreter aus dem gut auf solche Transaktionen vorbereitet sind.
Finanz- oder HR-Departement.
360°Vorsorge – Februar 2020 5
Am Puls
Die Pensionskasse kann auch aufgrund von statutarischen
Deckungslücken zum Dealbreaker werden. Eine solche
Kommunikation ist wichtig!
Deckungslücke (als Folge einer Unternehmenstransaktion)
kann zu Verhandlungen zwischen der Pensionskasse und Unabhängig von der Art der gewählten Pensions-
GHP8QWHUQHKPHQI¾KUHQGLHSRWHQ]LHOOH0LWWHO]XƄ¾VVH]XU kasse ist es im Interesse aller Parteien, das bewährte
Folge haben. Oft liegt es zwar auch im Interesse des Unter- 9HUIDKUHQGHURƂHQHQJHJHQVHLWLJHQ.RPPXQLNDWLRQ
nehmens, für die eigenen Angestellten über eine kapitalstar- zwischen dem Unternehmen und der Pensionskasse
ke und stabile Pensionskasse zu verfügen. Trotzdem können XQGRGHUGHU9RUVRUJHNRPPLVVLRQ ]XSƄHJHQ
die Meinungen über die einzuschiessenden Beträge stark
variieren, je nachdem, welche Rolle und Perspektive man
einnimmt. Der Stiftungsrat hat bei laufenden Entscheidun-
gen über die Pensionskasse die Entscheidungsgewalt und
kann sich bei ihrer Ausübung auf das Gesetz stützen. Wenn Adam Casey
der Stiftungsrat jedoch in der Praxis das Unternehmen vor- Director
sätzlich ausgrenzt und die Interessen des Unternehmens Fellow of Institute of Actuaries of Australia
QLFKWUHVSHNWLHUWNDQQGLHV]XHLQHP.RQƄLNWPLWGHP8QWHU adam.casey@willistowerswatson.com
nehmen führen. Im schlimmsten Fall wird das Unternehmen +41 43 488 44 41
nach einer anderen Pensionskasse Ausschau halten.
Wenn jedoch andererseits das Unternehmen den Stiftungs-
UDWXQ]XO¦VVLJEHHLQƄXVVWRGHUJDUGRPLQLHUWVHKHQVLFK
beide einem verstärkten Haftungsrisiko ausgesetzt: der
6WLIWXQJVUDWZHLOHUVHLQHQ3ƄLFKWHQQLFKWQDFKJHNRPPHQ Samuel Neukomm
Director
ist, und das Unternehmen, weil es faktisch als Körperschaft
Pensionsversicherungs-Experte SKPE
der Pensionskasse handelte.
samuel.neukomm@willistowerswatson.com
+41 43 488 44 29
Kommentar Sammelstiftungen
Beim Anschluss an eine Sammelstiftung statt an eine
ƃUPHQHLJHQH3HQVLRQVNDVVHLVWGLH,QWHUDNWLRQ]ZLVFKHQ
Unternehmen und Pensionskasse im Allgemeinen einge-
schränkter oder durch die Struktur der Sammelstiftung vor-
GHƃQLHUW:HQQGDV8QWHUQHKPHQLP([WUHPIDOODQHLQHYROO
versicherte Lösung angeschlossen ist, ist die sogenannte
Vorsorgekommission nur für formelle jährliche Zustimmun-
gen zuständig. Bei halbautonomen Sammelstiftungen, bei
denen bestimmte Planrisiken (üblicherweise Investitions-
und Langlebigkeitsrisiken) für die einzelnen Anschlüsse
festgelegt werden, ist die Lage aber ähnlich wie für die
REHQEHVFKULHEHQHQƃUPHQHLJHQHQ3HQVLRQVNDVVHQ
Bei einem Anschluss des Unternehmens an eine Sammel-
stiftung ist ein Wechsel der Pensionskasse wahrschein-
licher als bei einem Anschluss des Unternehmens an eine
ƃUPHQHLJHQH3HQVLRQVNDVVH:HQQVLFKHLQ8QWHUQHKPHQ
eine neue Pensionskasse sucht und sich für diese ent-
scheidet, kann es wieder Teil des Entscheidungsprozes-
ses werden (obgleich ein Wechsel bestimmten rechtlichen
Anforderungen hinsichtlich der Einwilligungen der Ange-
stellten unterliegt).
6 willistowerswatson.ch
Am Puls
Investment-Governance
Ein zu guter Deal, um wahr zu sein? Sie wissen genau, was sie gut können und – was ebenso
wichtig ist – was sie weniger gut können.
Was würden Sie denken, wenn Ihnen jemand eine kosten-
günstige Investition anbieten würde, die die Performance Mit diesen Schritten können sie selbstbewusst Strategien
Ihres Fonds mit wenig Risiko um bis zu 1 Prozent pro Jahr EHVFKOLHVVHQGLHPHKU5Dƅ
QHVVHXQG*HGXOGHUIRUGHUQ
erhöhen könnte? Zu gut, um wahr zu sein? Was wäre, wenn
man Ihnen sagen würde, dass die führenden Anleger der Umgekehrt neigen Anleger, die nicht in diese guten Go-
Welt alle die gleiche Investition getätigt haben und dass die vernanceattribute investieren, zu Inkonsistenz. Ihre Ziele
Kapazität für weitere Anleger fast unbeschränkt ist? Haben verändern sich laufend. Sie übersehen Warnsignale. Sie
wir Ihr Interesse geweckt? Dann lesen Sie weiter. Die besten VXFKHQK¦XƃJGHQ(UIROJLQGHPVLHYHUJDQJHQHQ5HQGLWHQ
institutionellen Anleger der Welt zeichnen sich alle durch ein nachjagen. Wenn es hart auf hart kommt, verlieren sie oft
Merkmal aus: Sie legen alle viel Wert auf ihre Governance. die Nerven und verfallen in Schuldzuweisung.
Was ist Governance? Verfügen Sie über Mechanismen, die
sicherstellen, dass Ihre Organisation Wert
Für diese versierten Anleger umfasst Governance alle Per- VFKDƂWVWDWWYHUQLFKWHW"
sonen und Prozesse, die eine Organisation für das Erreichen
ihres Ziels einsetzt. :HQQHVVRHLQIDFKLVWZDUXPZHQGHQHV
GDQQQLFKWDOOHDQ"
(VLVWNHLQH.RVWHQIUDJH 'LHƃQDQ]LHOOHQ.RVWHQI¾UGLH1HX
Kaum zu glauben! ausrichtung der Governance sind relativ gering im Verhältnis
Die Anleger nehmen immer öfter eine Stellungnahme zur zu anderen Entscheiden, die Pensionskassen routinemässig
Governance in ihre Investment Beliefs auf, wie: WUHƂHQ(VJLEWYLHOI¦OWLJH*U¾QGHGLHVLFKDEHURIWDXIGLH
Angst vor Veränderungen, kombiniert mit der Überschätzung
Für den Erfolg sind eine hochstehende Governance der bestehenden Governance, reduzieren lassen.
VRZLH(QWVFKHLGXQJVƃQGXQJPDVVJHEHQG
*XWNDQQPHKUHUH)RUPHQDQQHKPHQ
Trotz Anerkennung des Stellenwerts von Governance Ein nützlicher Ansatz ist die Auseinandersetzung mit dem
erhält das Thema oft wenig weitere Aufmerksamkeit. Governancebudget Ihrer Organisation. Entweder lenkt Ihre
Governancekapazität die Ausgestaltung Ihrer Anlagen – oder
Wie wollen Sie zeigen, dass Ihnen Governance umgekehrt. Wenn Ihr Budget tief ist, müssen Sie entweder
wichtig ist? über eine einfache Strategie verfügen oder sie an jemanden
auslagern, der ein höheres Governancebudget bieten kann.
(LQƄXVVGHU4XDOLW¦WGHU*RYHUQDQFHDXIGLH5HQGLWH
Investieren ist eine hart umkämpfte Tätigkeit, und die
FOHYHUVWHQ$QOHJHUSURƃWLHUHQYRQGHQ6FKZ¦FKHQLKUHU Passt Ihr Governancebudget zu Ihrer Strategie?
Konkurrenten. Ihr Verlust ist mein Gewinn. Aber wenn das (LQJXWHU*RYHUQDQFHDQVDW]PLW)DNWRUHQ
so ist, wie gewinnen dann die Sieger? Die folgende Tabelle fasst die Merkmale zusammen, die
Willis Towers Watson bei der Governancequalität einer Or-
Sie stellen Spitzenentscheidungsträger ein und geben ganisation berücksichtigt. 25 oder mehr uneingeschränkte
ihnen die Möglichkeit, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. m-DV}EHGHXWHQGDVVGLH*RYHUQDQFH]LHPOLFKƃWLVWRGHU
%HLLKUHU(QWVFKHLGXQJVƃQGXQJVLQGVLHVHKUGLV]LSOLQLHUW weniger weisen darauf hin, dass Sie von ausführlichen Arbei-
Sie führen konsistente und kohärente Abläufe für die Ent- WHQDQGHU(ƅ]LHQ]GHU*RYHUQDQFHSURƃWLHUHQZ¾UGHQ
VFKHLGXQJVƃQGXQJHLQGLHGHQPHQVFKOLFKHQ6FKZ¦FKHQ
entgegenwirken.
Sie lernen laufend dazu und streben nach Verbesserung
in dem, was sie tun.
360°Vorsorge – Februar 2020 7
Am Puls
Die 12-Faktoren Checkliste
1. Klarer Auftrag: Verfügen Sie über einen klaren organisato- 7. Anlageteam: 6LQG6LHI¾UHLQKRFKTXDOLƃ]LHUWHVDXV-
rischen Plan? Wird er von einem entsprechenden Business- reichend grosses Anlageteam attraktiv? Verfügt dieses
plan unterstützt? Stehen die wichtigen Akteure dahinter? ¾EHUNODUGHƃQLHUWH9HUDQWZRUWXQJHQXQGLVWHVDXI,KUH
organisatorischen Ziele ausgerichtet?
(ƂHNWLYH=HLWQXW]XQJ Wird mit Klarheit delegiert? Kon-
zentriert sich der Anlageausschuss auf strategische Ent- 8. Kompetenzen Stiftungsrat: Verfügt Ihr Stiftungsrat über
scheide und überlässt die operativen dem Management? Mitglieder mit fundiertem Hintergrund im Finanzwesen
Beherrschen strategische Fragen (wie die Governance) oder in der Vermögensanlage, die das Managementden-
die Tagesordnung? NHQHƅ]LHQWKLQWHUIUDJHQXQGOHLWHQN¸QQHQ"%HVWHKWHLQH
vertrauensvolle Beziehung zwischen Stiftungsrat und
3. Leadership: Können sich die Führungskräfte der Orga- Management?
QLVDWLRQHƅ]LHQWDXIGLHYHUVFKLHGHQHQ)HUWLJNHLWHQXQG
Stile in der Organisation konzentrieren? Haben sie guten 9. Vergütung: Können Sie ein Mitarbeiter-Wertversprechen
Kontakt mit den Akteuren? Üben sie ihre Rolle mit Leiden- ELHWHQGDVGLHK¸FKVWTXDOLƃ]LHUWHQ3HUVRQHQDQ]LHKW"
schaft und Tatkraft aus? Verfügen Sie über eine erfolgsorientierte Leistungsver-
gütung? Wird sie aufgeschoben, um nachhaltige Perfor-
4. Beliefs: Verfügen Sie über ausgereifte Investment Beliefs? mance zu belohnen?
Sind der Anlageausschuss und das Management darauf
ausgerichtet? Werden die Beliefs bei der Entscheidungs- 10. Wettbewerbspositionierung: Kennen Sie die Wettbe-
ƃQGXQJPLWHLQEH]RJHQ" werbsstärken und -schwächen Ihrer Organisation? Ist
Ihre Strategie darauf ausgerichtet? Können Sie über die
5. Risikomanagement: Verfügen Sie über eine klare Stel- Qualität Ihres Anlageteams und Anlagemodells Mehr-
lungnahme zur Risikobereitschaft? Verfügen Sie über ZHUWVFKDƂHQ"
einen strukturierten Prozess für die Zuteilung auf ver-
schiedene Risikofaktoren in Ihrem Portfolio? 11. In Echtzeit ausführen: Können Sie, wenn erforderlich,
(QWVFKHLGHLQ(FKW]HLWWUHƂHQ".¸QQHQ6LHGDV%HVWH
6. Managerselektion: Verfügen Sie über klare Richtlinien aus dem Zeithorizont machen, der Ihrer Organisation
für die Einstellung und Entlassung von Vermögensver- zur Verfügung steht?
waltern? Wird dabei der Fokus mehr vorausschauend auf
organisatorische Elemente als auf vergangene Perfor- 12. Lernfähigkeit: Verfügen Sie über eine Organisations-
mance gelegt? kultur, die danach strebt, sich laufend zu verbessern?
Verfügen Sie über Abläufe, um aus vergangenen Ent-
scheiden zu lernen? Netzwerken Sie mit Fachkollegen,
um zu erfahren, wie sie vorgehen?
Einige konkrete Beobachtungen Hier besteht die Herausforderung klar darin, die Governan-
zu Schweizer PK-Anlagepraktiken FHVWUXNWXU]XƃQGHQGLH]XP+DXSW]LHOSDVVWGDVLQGHU
Lieferung der geforderten Rendite zum niedrigsten Risiko
%HLVSLHOŝ(LQHƅ]LHQWHV3RUWIROLRHUIRUGHUW0RQLWRULQJ besteht. Behalten Sie unter Berücksichtigung der Kenntnis-
Die meisten Anlageausschüsse Schweizer Pensionskas-
se und Fertigkeiten der für die Investition verantwortlichen
VHQWUHƂHQVLFKYLHUWHOM¦KUOLFKZDVI¾UHLQHLQIDFKHVPHLVW
Personen möglichst viel intern und suchen Sie zusätzliche
passives Portfolio ausreicht. Je komplexer dieses jedoch
Unterstützung für Aufgaben, die besondere Fertigkeiten
ist, bspw. mit aktivem Management in weniger liquiden Be-
von ausserhalb der Organisation erfordern (Abb. 2).
reichen, umso mehr steigt der Kontrollbedarf, der rasch die
verfügbaren Ressourcen übersteigen kann. Die folgende
*UDƃNYHUDQVFKDXOLFKWGLHVHQ3XQNWGXUFKGHQ9HUJOHLFK
eines «kostenorientierten» (Low Governance) mit einem
mHƅ]LHQ]RULHQWLHUWHQ} +LJK*RYHUQDQFH 3RUWIROLR $EE
8 willistowerswatson.ch
Am Puls
Abb. 1:9HUJOHLFKYRQ]ZHL3RUWIROLRVPLWGHQJOHLFKHQHUIRUGHUOLFKHQ5HQGLWHQ
'LYHUVLƃ]LHUXQJLQQHUKDOEGHU6HJPHQWH$NWLHQ.UHGLWXQG$OWHUQDWLYHQ
ȗ ȗ ȗ ȗ ȗ ȗ
Low Governance Portfolio
ș ș ș ș ș ș Kostenorientiert
passiv – – –
High Governance Portfolio
ș ș ș ș ș ș ș ș ș ș (ƅ]LHQ]RULHQWLHUW
Smart
passiv aktiv illiquid
Aktien Schweiz und Industrieländer Beta
Aktien Schwellenländer
Börsennotierte Infrastrukturtitel
Beide Portfolios zielen auf die glei-
Obligationen Schweiz chen erforderlichen Renditen ab.
Obligationen Welt
Hohe Governance Portfolio er-
High Yield, Emerging Debt fordert grössere Anstrengungen,
DEHUGDV5LVLNRLVWXPabȗ
Loans, Direct Lending, ABS, verbrieft
reduziert.
Immobilien
Alternative Beta
Infrastruktur
Quelle: WTW GAM Model, 30.9.2019.
Abb. 2::LOOLV7RZHUV:DWVRQŠV$XVZHUWXQJ*RYHUQDQFH
Verglichen mit einem Referenzportfolio kann Governance entweder Mehrwert oder Entwertung bewirken,
je nach anfänglichem Risikobudget.
AAA Global best practice
AA 6WDUNH*RYHUQDQFH
A
BBB
Rendite
6WDUNH*RYHUQDQFH
BB
B
CCC
CC 6FKZDFKH*RYHUQDQFH
C
Risikobudget
ȗ0HKUZHUW
ȗ Referenzportfolio
ȗ Entwertung
360°Vorsorge – Februar 2020 9
Am Puls
%HLVSLHOŝ*U¾QGHHLQHQ9HUP¸JHQVYHUZDOWHU Abb. 3: Wie lange wird Underperformance toleriert,
]XHUVHW]HQ bis nach einem Ersatz gesucht wird?
Pensionskassen reagieren oft zu heftig und entlassen Ver-
ȗ ȗ ȗ ȗ ȗ ȗ
mögensverwalter für schlechte kurzfristige Performance.
Dies ist jedoch oft die falsche Entscheidung (Abb. 3). 1 Jahr
ș
+¦XƃJZLUGHLQ9HUP¸JHQVYHUZDOWHUQXUDXIJUXQGYRQ
enttäuschender (und oft kurzfristiger) vergangener Perfor- 2 Jahre
mance ersetzt. Allerdings ist die vergangene Performance ș
ein schlechter Gradmesser für zukünftige Renditen. Deshalb
ist es wichtig, dass die Gründe für eine Underperformance 3 Jahre
analysiert werden, und zwar mit Blick auf die Abläufe und ș
Personen, damit eine gut begründete Einschätzung des zu-
künftigen Renditepotenzials vorgenommen werden kann. Quelle: Erhebung Financial Times/State Street Global Advisors,
Oktober 2016.
%HLVSLHOŝ'LQJHULFKWLJPDFKHQŝ
RGHUGLHULFKWLJHQ'LQJHWXQ"
Gerne können wir Pensionskassen bei der Wahl der richti-
gen Themen und deren Planung für 2020 unterstützen, in-
Abb. 4:/RZYV+LJK*RYHUQDQFH
dem wir eine kostenlose Businessplanvorlage bereitstellen.
6HOEVWYHUVW¦QGOLFKLVWHLQHƅ]LHQWHUHV6LW]XQJVPDQDJHPHQW șș
nicht die einzige Zutat für den Governance-Erfolg, aber es
ist für die meisten Pensionskassen der beste und einfachs-
te Startpunkt.
șș
Low
șș
Governance
-«U¶PH)UDQFRQYLOOH
Head Investment Services (Schweiz)
jerome.franconville@willistowerswatson.com
+41 21 321 68 04
șș
șș
Michael Valentine
Investment Consultant
șș
michael.valentine@willistowerswatson.com
+41 43 488 44 10
High
Governance
șș
șș
ȗ2EOLJDWLRQHQ
ȗ$NWLHQ
Immobilien
Andere Anlagen
10 willistowerswatson.chAm Puls
Das interne Kontrollsystem
DOVHƂHNWLYHV)¾KUXQJVLQVWUXPHQW
,QGHU9HURUGQXQJ¾EHUGLHEHUXƄLFKH$OWHUV+LQWHUODV- Risiken erkennen und bewerten
senen- und Invalidenvorsorge (BVV 2) wird unter anderem
Bei einem Risikofrüherkennungssystem steht, wie der Name
festgehalten, dass die Revisionsstelle bei der Prüfung der
HVVFKRQYHUPXWHQO¦VVWGLHIU¾K]HLWLJH,GHQWLƃ]LHUXQJYRQ
Organisation und Geschäftsführung der Vorsorgeeinrich-
Risiken und deren Ursachen im Vordergrund. Denn erst mit
tung auch bestätigt, dass eine der Grösse und Komplexität
dem Wissen über die möglichen Ursachen eines Risikos
DQJHPHVVHQHLQWHUQH.RQWUROOHH[LVWLHUW1¦KHUH'HƃQLWLR-
N¸QQHQ0DVVQDKPHQHUJULƂHQZHUGHQXPGLHP¸JOLFKHQ
nen, wie diese interne Kontrolle auszugestalten ist, liefert
Gefahren zu reduzieren oder die Folgen aus den erkannten
die Gesetzgebung nicht. In der Praxis ist die Nutzung eines
Risiken beherrschbar zu machen. Welche Risiken Sie im
VRJHQDQQWHQLQWHUQHQ.RQWUROOV\VWHPV ,.6 GLHJHO¦XƃJVWH
Rahmen Ihres internen Kontrollsystems kontrollieren sollten
Umsetzung einer solchen internen Kontrolle. Doch was be-
und wie diese einzuordnen sind, kann pauschal nicht beant-
deutet das genau?
wortet werden. Wirft man allerdings einen Blick auf unser
Nachbarland Deutschland, ergeben sich aus den aufsichts-
Sinn und Zweck des internen Kontrollsystems rechtlichen Mindestanforderungen an das Risikomanage-
'DVLQWHUQH.RQWUROOV\VWHPLQGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHLVW ment (MaRisk VA) folgende Risikokategorien:
ein Risikofrüherkennungssystem. Es soll den Stiftungsrat bei
Versicherungstechnische Risiken
der Erreichung der operativen Ziele sowie bei der Einhaltung
von Gesetzen und Richtlinien als auch generell im Risiko- Konzentrationsrisiken
management unterstützen. Oftmals variieren die Interpreta- Kapitalanlagenrisiken
tionen und Umsetzungen hierzu aufgrund der mangelnden
Strategische Risiken
Konkretisierung in der Gesetzgebung. So kann es schnell
passieren, dass man bei der Erstellung eines solchen Instru- Operationelle Risiken
ments überfordert ist oder dass bereits bestehende Kontroll- Reputationsrisiken
systeme nicht weiter aktualisiert werden.
Eine Orientierung an bestehenden Systemen ist sinnvoll,
Das kann dazu führen, dass gewisse Faktoren unkontrolliert aber nur begrenzt hilfreich. Die Risikokontrolle an sich ist
und entsprechende Risiken unerkannt bleiben oder bereits sehr individuell. Deshalb empfehlen wir, bei der Erstellung
implementierte Kontrollen in der Zwischenzeit hinfällig ge- des IKS sämtliche Prozesse zu durchleuchten und diese auf
worden sind, aber dennoch jedes Jahr wieder durchgeführt ihre jeweiligen Risiken zu analysieren. Dieses Vorgehen sollte
werden. Solche Fehlerquellen mindern den Mehrwert dieses danach regelmässig wiederholt werden, damit Ihr Kontroll-
,QVWUXPHQWV6FKDƂWPDQHVGLHVH]XEHKHEHQI¾KUWGDV]XU system sich mit der Vorsorgeeinrichtung mitentwickelt und
(UVSDUQLVYRQ.RVWHQXQG=HLWHLQHUVHLWVVRZLH]XHLQHUHƂHN- so möglichst aktuell bleibt.
tiven Kontrolle von Risiken andererseits. Mit diesem Artikel
möchten wir Ihnen wichtige Kernelemente eines internen Sind die potenziellen Risiken erst einmal bekannt, ist es
Kontrollsystems aufzeigen, damit Sie die zuvor beschriebe- vorteilhaft, diese hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlich-
QHQ3UREOHPVWHOOXQJHQYHUPHLGHQXQGGDV,.6DOVHƂHNWLYHV keiten einerseits und möglichen Auswirkungen andererseits
Hilfsmittel und Führungsinstrument nutzen können. zu bewerten. Dadurch erkennt man, welche Risiken stärker
kontrolliert werden müssen und welche weniger. So können
die verfügbaren Kontrollressourcen optimal eingesetzt wer-
den. Typischerweise erfolgt eine solche Beurteilung mit Hilfe
einer Risikomatrix. Auch hier ist die regelmässige Wiederho-
OXQJGHV9RUJDQJHVHPSIHKOHQVZHUWXPHƂHNWLYH.RQWUROOHQ
zu ermöglichen und die Wahrscheinlichkeit zu verringern,
GDVV¾EHUƄ¾VVLJH.RQWUROOHQHUIROJHQ $EEb
360°Vorsorge – Februar 2020 11Am Puls
Abb. 1: Risikomatrix
ȗ
ȗ
ȗ
ȗ
Eintrittswahrscheinlichkeit
ȗ
ȗ
ȗ
ȗ
ȗ
ȗ
ȗ
gering akzeptabel kritisch katastrophal
Schadensausmass
Hoher Kontrollaufwand
Mittlerer Kontrollaufwand
Geringer Kontrollaufwand
Kontrollmechanismen: 'HƃQLHUHQ6LHGLH3HULRGL]LW¦WGHUMHZHLOLJHQ0DVVQDKPHQ
3HULRGL]LW¦WXQG=XVW¦QGLJNHLWHQGHƃQLHUHQ und führen Sie auf den implementierten Kontrollhilfen das
Datum der zuletzt erfolgten Kontrolle auf. Dies vereinfacht
Neben Risikobeschreibung und -bewertung sollte auch die Selbstkontrolle. Letztlich sollte zu jedem Risiko und des-
festgehalten werden, welche Massnahmen gegen diese sen Massnahme(n) unbedingt auch eine dafür zuständige
5LVLNHQJHWURƂHQRGHUZLHGLHVHNRQWUROOLHUWZHUGHQ2IW- 3HUVRQGHƃQLHUWZHUGHQ-HNRQNUHWHUGHVWREHVVHU
mals wird hierbei auf Protokolle und Sitzungen verwiesen,
was die Kontrolle erschwert, weil die einzelnen Komponen-
ten zusammengesucht werden müssen. Es bietet sich an, Gefahrentabelle als zentrales Element
GLH0DVVQDKPHQPLWWHOV/LVWHQ*UDƃNHQRGHUKQOLFKHP Führt man nun die zuvor erwähnten Elemente in einer Über-
direkt in das Kontrollsystem zu integrieren. Dadurch sind sicht zusammen, ergibt sich eine Gefahrentabelle für die
sämtliche Informationen zentral einsehbar. Eine Bewertung Vorsorgeeinrichtung. Es ist auf einen Blick zu erkennen, wel-
der vorgesehenen Massnahme, ähnlich wie beim Risiko, che Risiken bestehen, wie sich diese auf die Vorsorgeein-
kann optional ebenfalls geführt werden. ULFKWXQJDXVZLUNHQN¸QQHQZHOFKH0DVVQDKPHQJHWURƂHQ
werden und wie oft diese von welcher Person durchzuführen
sind. Ein mögliches Beispiel einer solchen Gefahrentabelle
anhand der Kontrolle von Zeichnungsberechtigungen könnte
wie folgt aussehen (Abb. 2).
12 willistowerswatson.chAm Puls
Abb. 2: Gefahrentabelle
Kontroll- =LHOGHU Beurteilung des Mass- Kontroll- letzte
=XVW¦QGLJNHLW
gegenstand Kontrolle Risikos nahme frequenz Kontrolle
Zeichnungsbe- Verhinderung Mittleres Liste «Zeich- Geschäfts- Jährlich 16.10.2019
rechtigungen bei von ungültigen Risikomass nungsberechti- führung
Handelsregister Verträgen gungen» führen
und Banken
Machtmiss- Stichproben bei
Kollektive Zeich- brauch durch unterzeichneten
nungsberechti- eine Einzelper- Dokumenten
gungen son verhindern
Fazit
Virginie Morand
Die hier aufgeführten Elemente sind als Orientie- Aktuar SAV
Associate
rungshilfe zu verstehen und bilden keine abschlies-
sende Aufzählung. Versuchen Sie Ihr IKS kritisch zu virginie.morand@willistowerswatson.com
+41 21 321 68 17
betrachten und es als Arbeitsinstrument zu verste-
hen. Es soll so ausgestaltet werden, dass ein konkre-
ter Mehrwert daraus entsteht. Ein gutes, passendes
IKS kann über die Einhaltung einer regulatorischen
9RUVFKULIWKLQDXVDOVHƂHNWLYHV.RQWUROOXQG)¾K
UXQJVLQVWUXPHQWHLQJHVHW]WZHUGHQ.ODUH'HƃQL
tionen und regelmässige Kontrollen sind essenziell. Nico Fiore
Pension Fund Management
Bei Unsicherheiten lohnt es sich, den Austausch mit
einem unabhängigen Anbieter zu suchen. Wir stehen QLFRƃRUH#ZLOOLVWRZHUVZDWVRQFRP
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sehr gerne zur Verfügung und unterstützen Sie bei
der Erstellung oder Überarbeitung Ihres internen
Kontrollsystems.
Das Wichtigste in Kürze
Das IKS ist als Arbeitsinstrument zu verstehen und
soll so ausgestaltet werden, dass ein konkreter
Mehrwert daraus entsteht. Es soll den Stiftungsrat
bei der Erreichung der operativen Ziele sowie bei
der Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien als
auch generell im Risikomanagement unterstützen.
Betrachten Sie Ihr IKS kritisch und versuchen Sie,
es so aktuell und individuell wie möglich zu halten.
So stellen Sie sicher, dass Ihr IKS einen wichtigen
Beitrag in der Governance leistet.
360°Vorsorge – Februar 2020 13Recht & Regulierung
Zunahme der Regulierungsdichte – Ein-
schränkung der unternehmerischen Gestal-
tungsfreiheit oder Gewinn an Sicherheit?
Die Regulierungsdichte hat in den letzten Jahren im Vor- Freiheit belassen werden, welche insbesondere auch
sorgebereich massiv zugenommen. Dies einerseits durch erforderlich ist, um sich erfolgreich und individuell an ver-
LPPHUK¦XƃJHUHXQGGHWDLOOLHUWHUH5HFKWVHUODVVHLP8PIHOG änderte Umstände anpassen zu können. Diese Spielräume
der Vorsorgeeinrichtungen selber und andererseits auch wurden bisher in einem unternehmerischen Sinne rege für
in anderen Rechtsbereichen mit starken Auswirkungen auf situationsgerechte und ökonomisch sinnvolle Lösungen ge-
GLHEHUXƄLFKH9RUVRUJH(LQLJHQHXH5HJXOLHUXQJVVFKULWWH QXW]W'DYRQKDEHQK¦XƃJ$UEHLWJHEHUXQG9HUVLFKHUWHJOHL-
haben jedoch auch die Flexibilität der Vorsorgeeinrichtun- FKHUPDVVHQSURƃWLHUW'LH9RUVRUJHHLQULFKWXQJHQN¸QQHQ
gen erhöht. dabei die Interessen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf
ihre Situation bezogen mit dem Erlass massgeschneiderter
Reglemente berücksichtigen.
(Historischer) Grundgehalt der Regulierung im
Vorsorgebereich
In anderen Systemen in Europa liegt eine höhere Konzent-
'DV6\VWHPGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHEDVLHUWKLVWRULVFKHKHU ration der Vorsorgeeinrichtungen vor. Einhergehend damit
auf Prinzipien und Grundsätzen (Regelung im OR, Prinzipien liegt auch eine höhere Professionalisierung und Regulierung
der Angemessenheit, Kollektivität, Gleichbehandlung und GHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHYRU6RVLHKWGDV(85HFKWEVSZ
Planmässigkeit sowie Versicherungsprinzip) als auf Detail- unabhängige Schlüsselfunktionen im Governance-Bereich
regelungen. vor, nämlich eine Risikomanagementfunktion, eine interne
Revisionsfunktion und eine versicherungsmathematische
Dieses grundsätzlich prinzipienbasierte System lässt somit Funktion (siehe dazu: Schilter/Heiniger, in: Schweizer Perso-
traditionell sowohl Gestaltungs- und Ermessensspielräume nalvorsorge 07-2019, S. 102).
für die Vorsorgeeinrichtungen zu als auch für die Rechts-
anwendung seitens der Behörden und Gerichte. Somit kann
den einzelnen Vorsorgeeinrichtungen die unternehmerische
14 willistowerswatson.chRecht & Regulierung
Abb. 1:=XQHKPHQGH5HJXOLHUXQJVGLFKWH
Regel- statt grundsatzbasierte Überwachung
BVG-
Reform*
Struktur-
FIDLEG/
reform
FINIG
BVG, BVV2 FZG, DSG
Anpas- 1e-Plan-
(Einkaufs- Revision
beschränkung) sungen
BVV2
Teilliquidation
400 ZGB, BVG, FZG, 1. BVG-
Revision
Revision Scheidungsrecht
BVV2 (Ehescheidung,
Anzahl Artikel
Anlagevorschriften)
ATSG
BVV 1
BVV 2 FZG
WEF
BVG
ZGB
OR OR
100
5
2
2020
1955
1972
1985
1986/87
1995
2000
2003
2005
2009
2010
2017
Jahr
* In Vernehmlassung.
Überblick über die wichtigen Um derartige Missbrauchsfälle zu verhindern und Sicherheit
Regulierungsschritte ]XVFKDƂHQKDEHQLPOHW]WHQ-DKU]HKQWHLQLJH5HIRUPHQ]X
einer stärkeren Regulierung geführt. Es ist dabei stets abzu-
In den letzten Jahren wurden immer mehr und immer wägen zwischen den Kosten und dem Nutzen der einzelnen
detailliertere Gesetze, Verordnungen und Regulierungen im Regulierungen für das Rechtssystem. So hat insbesondere
%HUHLFKGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHHUODVVHQ(LQHUVHLWVZXUGH GLH6WUXNWXUUHIRUPDEGLH%HVWLPPXQJHQEHWUHƂHQG
in letzter Zeit durch grössere Regulierungsvorhaben wie die Governance und Transparenz im BVG verschärft und zu
Strukturreform als 2. BVG-Revision und durch Regulierungs- einer Stärkung der Aufsicht und Kontrolle über die Vorsor-
schritte im Bereich Finanzmarkt und Datenschutz Sicherheit geeinrichtungen geführt. Es sollen insbesondere Interes-
GXUFKQHXHGHWDLOOLHUWH5HJHOXQJHQJHVFKDƂHQŝXQGGHQ- VHQNRQƄLNWHYHUPLHGHQXQGGLH9HUDQWZRUWOLFKNHLWHQNODU
QRFKLVWPLWGHU5HIRUPGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHGLH(QGH geregelt werden. Dabei ist eine Annäherung an andere,
2019 in die Vernehmlassung geschickt worden ist, bereits stärker regulierte Rechtsbereiche wie die Regulierung der
die dritte, grössere BVG-Reform im Gange – andererseits Aktiengesellschaft und die Regulierung von Banken zu be-
sind durch neue Regulierungsschritte wie die Einführung REDFKWHQ6RNRQQWHQJULƅJHUH*RYHUQDQFH%HVWLPPXQJHQ
der neuen Gesetzgebung zu den sog. «1e-Plänen» 2017 die für einen sehr bedeutenden und kapitalintensiven Rechtsbe-
unternehmerische Gestaltungsfreiheit und Flexibilisierung reich – es werden insgesamt ca. CHF 1’000 Mia. an Gutha-
auch erhöht worden. EHQYRQ9HUVLFKHUWHQYHUZDOWHWŝJHVFKDƂHQZHUGHQ
Fälle wie «First Swiss Pension Fund», wo unter der Ägide des
Stiftungsrats Vorsorgegelder in der Höhe von CHF 34 Millio-
nen unrechtmässig verwendet worden sind, haben gezeigt,
dass die Governance- und Risikokontrollbestimmungen
teilweise verbessert werden sollten, aber auch die Rechts-
anwendung und -durchsetzung bestehender Vorschriften
verbessert werden können.
360°Vorsorge – Februar 2020 15Recht & Regulierung
Auch die kürzlich in starkem Ausmass zunehmende Regu-
lierung in anderen Rechtsbereichen wirkt sich aus. So ist im
Fazit: Auswirkungen der zunehmenden
Bereich der Finanzdienstleistungen allgemein eine Tendenz
Regulierungsdichte
zu einer einheitlichen Regulierung für alle Anbieter («same
OHYHOSOD\ƃHOG} ]XEHREDFKWHQ'LHQHXHQ*HVHW]HLP%H- Es sollte bloss reguliert werden, wo nötig zur Ge-
reich der Finanzmarktregulierung (FIDLEG und FINIG mit währleistung der Sicherheit, aber so wenig ein-
Inkrafttreten per 1. Januar 2020) lösen u. a. umfassende schränkend wie möglich. In letzter Zeit werden
QHXH%HZLOOLJXQJV9HUKDOWHQVXQG,QIRUPDWLRQVSƄLFKWHQ jedoch immer detailliertere und umfassendere
für Vermögensverwalter und Anlageberater aus. Auch im Regulierungen (oft aufgrund eines Fehlverhaltens
Datenschutzbereich sind umfassende Anpassungen im einzelner oder einiger weniger Akteure) erlassen.
Gange. Das sich noch im parlamentarischen Beratungs- Dabei wird der Ermessensspielraum aller Vorsor-
SUR]HVVEHƃQGHQGHQHXH'DWHQVFKXW]JHVHW]VROOVHNWRU- geeinrichtungen, der Aufsichtsbehörden und von
¾EHUJUHLIHQGGLH0LWEHVWLPPXQJVUHFKWHGHUEHWURƂHQHQ Gerichten insbesondere im Governance-Bereich
3HUVRQHQVW¦UNHQXQG7UDQVSDUHQ]VFKDƂHQ'LHVHEHLGHQ stärker eingeschränkt. Neben der dadurch ver-
Gesetzgebungsvorhaben sind dabei sehr umfassend im mehrt eingeschränkten unternehmerischen Gestal-
Detaillierungsgrad und angelehnt an ähnliche, neuere Regu- WXQJVIUHLKHLWZLUGDQGHUHUVHLWV KRƂHQWOLFK DXFK
lierungen in der Europäischen Union (nämlich MiFiD II und die Sicherheit erhöht, indem klare Regelungen
EU-Datenschutz-Grundverordnung). JHVFKDƂHQZHUGHQ
,QDQGHUHQ%HUHLFKHQGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHGKLQV- Verglichen mit anderen Rechtsgebieten wie bspw.
besondere im Finanzierungs- und Leistungsbereich, hat der der Finanzmarktregulierung und auch verglichen
Gesetzgeber jedoch bewusst und mit steigender Tendenz mit der Situation in den umliegenden europäischen
auf die Eigenverantwortung der Vorsorgeeinrichtungen Ländern besteht allerdings nach wie vor ein relativ
und eine Flexibilisierung gesetzt sowie einen höheren Ge- grosser Gestaltungsspielraum. Für Vorsorgeeinrich-
VWDOWXQJVVSLHOUDXPJHVFKDƂHQZXUGHQ¦POLFKGXUFK tungen bedeutet dies, dass immer noch erhebliche
eine Gesetzesrevision die Einführung von «1e-Plänen» für Freiräume bestehen, die im Sinne der Versicherten
diejenigen Pensionskassen erleichtert, welche den Ver- auch aktiv eingesetzt werden sollten. So können
sicherten die Wahl ihrer eigenen Anlagestrategie für Lohn- die einzelnen Vorsorgeeinrichtungen nach wie vor
anteile über CHF 127’980 ermöglichen wollen. massgeschneiderte Reglementsbestimmungen um-
setzen und den Versicherten viele Wahlmöglichkei-
Gerade durch die aktive Wahl der Parameter der einzelnen ten (wie Beitragshöhe, Umwandlungssätze, Risiko-
Vorsorgepläne wie Anlagestrategie, Umwandlungssätze, versicherung, Anlagestrategien, Weiterversicherung
Beitragssätze, Rentenalter oder Rücktrittsregeln können DE$OWHUXD RƂHULHUHQ
die einzelnen Vorsorgeeinrichtungen für ihre Situation und
LKUHQ%HVWDQGSDVVHQGHLQGLYLGXHOOH/¸VXQJHQƃQGHQ'LH Es stellt sich weiter die Frage, ob die zunehmende
7HQGHQ]GHUDNWLYHQ(LQƄXVVQDKPHYRQ9RUVRUJHHLQULFK- Regulierungsdichte das Ende des Schweizer Miliz-
tungen und Firmen zur Verbesserung der Vorsorgelösun- systems einläutet. Insbesondere werden kleinere
gen ist dabei eher steigend. Es kann gleichzeitig das Risiko Vorsorgeeinrichtungen in gewissen Bereichen
minimiert als auch die Performance verbessert werden. (Finanzmarktregulierung, Datenschutz) vermehrt auf
professionelle Beratungsdienstleistungen angewie-
sen sein, um sämtliche regulatorische Anforderun-
gen nach wie vor einhalten zu können. Die zuneh-
mende Regulierung ist damit ein weiterer Faktor,
der zu einer Verteuerung und letzten Endes auch
zu einer stärkeren Konzentration und Professiona-
lisierung des Schweizer Vorsorgesystems führt. Dies
bedeutet unseres Erachtens aber noch nicht das
Ende des Milizsystems.
16 willistowerswatson.chRecht & Regulierung
Ausblick
Es ist zu erwarten, dass die zunehmende Konzentration, Professionalisierung und Orientierung an EU-Recht auch
im Schweizer Vorsorgerecht eher zu einer weiteren Verschärfung von Governance-Bestimmungen führen wird.
Es könnten in Anlehnung an die EU-rechtliche Entwicklung neue professionelle Funktionen wie eine eigenständige
5LVLNRPDQDJHPHQWIXQNWLRQJHVFKDƂHQZHUGHQ6ROFKH$QIRUGHUXQJHQZ¾UGHQPLW6LFKHUKHLWZHLWHUH3HQVLRQV
kassen zur Aufgabe zwingen und in Sammelstiftungen treiben.
Auf der anderen Seite ist, insbesondere auch im Hinblick auf das aktuelle Umfeld, zu erwarten, dass die bereits be-
stehenden unternehmerischen Gestaltungsräume künftig noch besser genutzt werden, insbesondere auch von
Sammelstiftungen.
(LQ8QWHUQHKPHQNDQQEHUHLWVKHXWHGLHEHUXƄLFKH9RUVRUJHLP5DKPHQGHU5HNUXWLHUXQJYRQ0LWDUEHLWHUQEHVVHU
vermarkten und mit einer guten Lösung punkten. Oder es können für die Mitarbeiter attraktivere Einkaufsmöglich-
NHLWHQJHVFKDƂHQZHUGHQXPGLHEHUXƄLFKH9RUVRUJHRSWLPDOHUDXI]XEDXHQVRZLHLP5DKPHQGHU]XO¦VVLJHQ
Spielräume steuerliche Vorteile zu ermöglichen. Dies würde über eine Wahl einer entsprechenden Vorsorgelösung
umgesetzt – beziehungsweise auf der Ebene der Vorsorgeeinrichtung, indem der Stiftungsrat die Strategie und
PDVVJHVFKQHLGHUWH.RQ]HSWHGHWDLOOLHUWHUGHƃQLHUW YJO$UWD%9*
'LH*HVHW]JHEXQJLP%HUHLFKGHUEHUXƄLFKHQ9RUVRUJHVROODXFKN¾QIWLJZHLWHUƄH[LELOLVLHUWZHUGHQ6RVROOHQEVSZ
im Rahmen der anstehenden EL-Reform Massnahmen eingeführt werden, damit ältere Arbeitslose ab Alter 58 –
bzw. bereits ab Alter 55, falls reglementarisch vorgesehen – verlangen können, die Vorsorgeversicherung weiterzu-
führen, wenn der Arbeitgeber kündigt.
&KULVWLDQ+HLQLJHU
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360°Vorsorge – Februar 2020 17Recht & Regulierung
Governance nach Mass:
Wie sehen gute Entscheidungsstrukturen
für (Sammel-)Stiftungen aus?
Agency-Theorie als Ausgangslage $JHQW.RQƄLNWHXQGGHP]XIROJHDXI*RYHUQDQFH$QIRUGH-
rungen: Kleine, autonome Kassen mit einem Vermögen von
Die Governance-Diskussion in Pensionskassen hat ihren Ur-
GHXWOLFKXQWHU&+)0UGZHLVHQHLQDQGHUHV5LVLNRSURƃODXI
sprung in der sog. Agency-Theorie. Immer dort, wo Vertreter
als eine große Pensionskasse oder gar eine Sammelstiftung.
(Agenten) Geschäfte von anderen (Prinzipalen) besorgen,
EHVWHKWHLQSRWHQ]LHOOHU,QWHUHVVHQNRQƄLNW 3ULQ]LSDO$JHQW Bei der Governance ist daher der Grundsatz der Propor-
.RQƄLNW 7\SLVFKHUZHLVHVHKHQVLFKHLQ]HOQH9HUVLFKHUWH tionalität zu beachten. Governance erhöht die Transparenz
(Prinzipale) Pensionskassen (Agenten) gegenüber, die aus XQGLVWRIWPLWHLQHU'RNXPHQWDWLRQXQGƂHQWOLFKNHLWYHU-
deren Sicht über Informationsvorteile verfügen und langlau- bunden, was zu erheblichem Aufwand führen kann. Würden
fende, komplexe Produkte anbieten (Abb. 1). nun gleiche Governance-Anforderungen für sehr kleine und
sehr große Pensionskassen formuliert, würden diese erstere
8PVROFKH.RQƄLNWH]XO¸VHQJLEWHVQHEHQH[WHUQHQ
überfordern und letztere unterfordern.
Ansätzen (Verbraucherschutzregelungen, Aufsicht) auch
Maßnahmen der Pensionskassen selbst, um das Vertrauen
der Versicherten zu stärken. Die Governance zählt hierzu, Besonderheiten einer Sammelstiftung
selbst wenn sie mitunter auch durch Aufsichtsbehörden 6DPPHOVWLIWXQJHQZHLVHQJHJHQ¾EHUHLQHUNODVVLVFKHQƃU-
oder Revisionsstellen eingefordert wird. Mit einer guten meneigenen Vorsorgeeinrichtung gewisse Unterschiede auf.
Governance kann mithin ein klassisches Prinzipal-Agent- Sie haben insbesondere unterschiedliche Geschäftsmodelle
Problem abgeschwächt werden. und strukturell oft zusätzliche Organisationsebenen. Dies
NDQQ]XXQWHUVFKLHGOLFKHQ3ULQ]LSDO$JHQW.RQƄLNWHQXQG
Eine gute Governance, verstanden als Steuerungs- und
dazu führen, dass die Interessen der Destinatäre (Prinzipale)
Führungsstrukturen, muss sicherstellen, dass Entscheidun-
nicht immer bestmöglich gewahrt werden. Zudem funktio-
JHQLP6LQQHGHU9HUVLFKHUWHQJHWURƂHQXQGDOV1HEHQEH-
niert und agiert eine Sammelstiftung mit einer Vielzahl von
dingung die Interessen des Plan-Sponsors gewahrt werden.
verschiedenen angeschlossenen Arbeitgebern eigenständig.
2ƂHQVLFKWOLFKKDEHQGLH*U¸¡HXQGGLH.RPSOH[LW¦WGHU
3HQVLRQVNDVVHHUKHEOLFKHQ(LQƄXVVDXIP¸JOLFKH3ULQ]LSDO
Abb. 1: Agency-Theorie
beauftragt
Prinzipal Agent
(Nutzenmaximierung)
Vertrag (Nutzenmaximierung)
Informations-
asymmetrie
leistet
18 willistowerswatson.chRecht & Regulierung
Anders als bei einer autonomen (Firmen-)Pensionskas- Kernelemente einer guten Governance
se ist der Arbeitgeber typischerweise weniger engagiert
Governance wird verstanden als Gesamtheit der auf das
oder eingebunden. Die Interessen der Verwaltung und der
nachhaltige Stiftungsinteresse ausgerichteten Grundsätze,
Destinatäre können deshalb stärker divergieren. Gerade
GLHXQWHU:DKUXQJYRQ(QWVFKHLGXQJVI¦KLJNHLWXQG(ƅ-
EHLNRPSOH[HUHQPHKUVWXƃJHQ2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHQ
zienz Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von
besteht dieses Risiko. Die Destinatäre sind in den Führungs-
Führung und Kontrolle anstreben. Die Kernelemente sind
gremien mitunter nicht vertreten, und die Informationsasym-
GDKHU $EEb
PHWULHYHUVFK¦UIWVLFK3ULQ]LSDO$JHQW.RQƄLNWHVLQGGDKHU
in solchen Konstellationen akzentuiert. Insgesamt nimmt die
eine klare Organisations- und Führungsstruktur: Fest-
Bedeutung von Sammelstiftungen im gesamten Vorsorge-
legung von Gremien, klare Regelung der jeweiligen
system zu, was die Relevanz, dieser Thematik betont:
Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkei-
ten, konsequente Trennung von operativen und Über-
In den letzten Jahren ist die Anzahl an autonomen Pen-
wachungsfunktionen, ausgerichtet an den Risiken der
sionskassen zurückgegangen, während sich Anzahl und
Pensionskasse;
Grösse der Sammelstiftungen erhöht haben. Heute sind
bereits rund 70 Prozent der Vorsorgeversicherten in einer geeignete Governance-Mechanismen, wie bspw. risiko-
Sammel- oder Gemeinschaftsstiftung versichert. Der basierte interne Kontrollen und Massnahmen (IKS), um
Trend ist zunehmend. die Einhaltung von Führungs- und operativen Prozessen
LP+LQEOLFNDXIGLHGHƃQLHUWHQ=LHOHVLFKHU]XVWHOOHQDQ-
Aufgrund der Grösse gewisser Sammelstiftungen besteht
gepasst an die Grösse und Komplexität der Vorsorgeein-
im Falle eines Ausfalls ein erhebliches Schadenspotenzial.
richtung, sowie die Implementierung von Verhaltens- und
Solche Einrichtungen sind systemrelevant und gewisser-
,QWHUHVVHQNRQƄLNWV5HJHOXQJHQXQGHLQHUDQJHPHVVH-
massen «too big to fail».
nen Berichterstattung zwischen den einzelnen Führungs-
Es stellt sich daher die Frage, ob die Sammelstiftungen gremien;
einer strengeren Regulierung zu unterstellen sind. Die
7UDQVSDUHQ]XQG2ƂHQOHJXQJ ,QIRUPDWLRQVXQG5HFKHQ-
2EHUDXIVLFKWVNRPPLVVLRQ%HUXƄLFKH9RUVRUJH 2$.%9 VFKDIWVSƄLFKWHQJHJHQ¾EHU'HVWLQDW¦UHQ$UEHLWJHEHUQ
plant, in naher Zukunft eine Weisung zu Risikoverteilung und Aufsicht, Revision, PK-Experte, wobei die Informationen
Governance in Sammel- und Gemeinschaftseinrichtungen klar, angemessen und zeitnah erfolgen sollen.
zu erlassen.
Die Massnahmen sind auf das Interesse der Destinatäre
(VLVWRƂHQVLFKWOLFKGDVVGLH*RYHUQDQFHJHUDGHHLQHU auszurichten, wobei die Interessen weiterer Stakeholder
Sammel- oder Gemeinschaftseinrichtung ein wesentlicher ZLH]b%$UEHLWJHEHUHEHQIDOOV]XEHU¾FNVLFKWLJHQVLQG
Faktor in der Führung und Kontrolle darstellt. Mit einer 6LHVROOHQ]XGHPDQJHPHVVHQXQGHƅ]LHQWVHLQDOVRGLH
guten Governance kann ein wichtiger Beitrag geleistet Entscheidungsfähigkeit aufrechterhalten, wirksam und mit
ZHUGHQXPGLH3ULQ]LSDO$JHQW.RQƄLNWH]XNRQWUROOLHUHQ angemessenem Aufwand und Kosten verbunden sein.
und die Interessen der Destinatäre zu schützen. Kontrolle
und Sanktionierung ergänzen die Governance-Massnah-
men in der Durchführung, ohne sie bleiben die Vorschrif-
ten zahnlos. Mitunter braucht es bei Sammeleinrichtungen Abb. 2:.HUQHOHPHQWHHLQHU3HQVLRQ)XQG*RYHUQDQFH
besondere Massnahmen, um umfassende Organisations-
und Kontrollstrukturen und eine ausreichende Transpa- Reglemente, 3.([SHUWH
renz sicherzustellen. Statuten
Organi-
'HQYRQGHU2$.%9LQLKUHP:HLVXQJVHQWZXUIYRPb2NWR- sation und Transparenz
ber 2018 eingeschlagenen Weg erachten wir jedoch nicht als Führungs- XQG2ƂHQ-
struktur legung
zielführend. Davon abgesehen, dass fraglich ist, ob der OAK
BV für die geplante Regelung überhaupt eine Regelungs- Interesse der *RYHUQDQFH
kompetenz zukommt, erachten wir die geplanten Vorgaben Destinatäre Instrumente
mindestens teilweise als überschiessend, zu detailliert und und Arbeit-
in die gesetzlich geregelten Verantwortlichkeiten eingreifend geber
(vgl. dazu unsere Stellungnahme vom 14. Januar 2019 im
Rahmen der Anhörung zum Weisungsentwurf). Aufsicht 5HYLVLRQ
360°Vorsorge – Februar 2020 19Recht & Regulierung
2QHVL]HGRHVQRWƃWDOO Unser Lösungsansatz bei (Sammel-)Stiftungen
Governance-Themen gibt es in allen Prinzipal-Agent-Situa- Das Thema «Governance» könnte bei (Sammel-)Stiftungen
tionen. In verschiedenen Bereichen gibt es dazu besondere zielführend wie folgt angegangen werden:
Regulierungen, einerseits im Sinne einer Selbstregulierung,
andererseits auch im Sinne von aufsichtsrechtlichen Vor- Vorgabe, dass Organisations- und Führungsstruktur,
schriften. Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
auf allen Ebenen reglementarisch festzulegen sind. Ins-
Beispiele einer funktionierenden Selbstregulierung sind besondere auch, auf welcher Ebene welche Entscheidun-
etwa die Richtlinie Corporate Governance der Schweizer JHQJHWURƂHQXQGZHOFKH5LVLNHQJHWUDJHQZHUGHQ
Börse für börsenkotierte Gesellschaften sowie der swiss
$XIHUOHJXQJYRQ]XV¦W]OLFKHQ5HSRUWLQJ3ƄLFKWHQ]b%
code of best practise for corporate governance des Ver- im Rahmen eines Governance-Berichts im Anhang der
bandes der Schweizer Unternehmen Economiesuisse, der Jahresrechnung, in welchem das oberste Organ die Ein-
auch vom Schweizer Pensionskassenverband ASIP mit- haltung gewisser gesetzlicher und reglementarischer
getragen wird. Sie folgen einem «comply or explain»-An- 9RUVFKULIWHQEHVW¦WLJWRGHU$EZHLFKXQJHQGDYRQRƂHQ-
VDW]GbK$EZHLFKXQJHQYRQGHQ(PSIHKOXQJHQP¾VVHQ legt, erläutert und begründet («comply or explain»). Das
erläutert und begründet werden. Aufsichtsrechtlich ist das oberste Organ wäre, wie für die Jahresrechnung, für
Rundschreiben 2017/1 «Corporate Governance – Banken» den Governance-Bericht verantwortlich, wobei es sich
der FINMA zu erwähnen, welches die Anforderungen an bei der Erstellung des Berichts auf Hilfspersonen oder
die Corporate Governance, das Risikomanagement, das Sachverständige abstützen könnte, bspw. Geschäftsfüh-
interne Kontrollsystem und die interne Revision bei Banken rer, Investment Controller, PK-Experte oder Berater. Die
regelt. Im Bereich von Vorsorgeeinrichtungen sind die Revisionsstelle und die Aufsichtsbehörde könnten den
«OECD Guidelines For Pension Fund Governance» von be- Governance-Bericht im Rahmen der jährlichen Bericht-
sonderem Interesse, die IORP-II-Richtlinie der EU, welche erstattung prüfen und falls erforderlich Massnahmen
ebenfalls Governance-Bestimmungen enthält, und in der einleiten.
Schweiz die ASIP-Charta und Fachrichtlinien, welche für
Mitglieder des ASIP gelten. *UXQGV¦W]OLFKVLQGVROFKH]XV¦W]OLFKHQ3ƄLFKWHQYRP*H-
setzgeber anzuordnen, der in Abwägung von Kosten und
Diese Regularien zeichnen sich dadurch aus, dass sie den 1XW]HQDXFKGHƃQLHUHQP¾VVWHZHOFKH9RUVRUJHHLQULFKWXQ-
einzelnen Institutionen Raum lassen, auf ihre Situation JHQGLHVHQ3ƄLFKWHQXQWHUVWHKHQVROOHQXQGDQJHPHVVHQH
zugeschnittene Lösungen zu implementieren. Unterschied- Massgeblichkeitsschwellen festlegen könnte. Wenn die
OLFKH.RQVWHOODWLRQHQUXIHQQDFK'LƂHUHQ]LHUXQJ5HJXOLH- (Sammel-)Einrichtungen gute Governance-Standards selbst
rung sollte daher möglichst immer prinzipienbasiert sein umsetzen oder eine Selbstregulierung der Branche erfolgen
und keine detaillierten Anwendungsvorschriften enthalten. würde, könnten überschiessende regulatorische Vorgaben
Auf diese Weise bleibt Raum für Lösungen im Einzelfall, die mitunter vermieden werden.
den unterschiedlichen Konstellationen, Geschäftsmodellen
und den damit verbundenen Risiken angepasst sind und die Alternativ oder zusätzlich könnte der Gesetzgeber auch
im Laufe der Zeit auch an geänderte Umstände angepasst HUZ¦JHQ6DPPHOHLQULFKWXQJHQ]XYHUSƄLFKWHQYRP3.
werden können. Experten oder der Revisionsstelle gewisse zusätzliche
3U¾IXQJHQGXUFKI¾KUHQXQG%HVW¦WLJXQJHQȗȗ(PSIHKOXQJHQ
abgeben zu lassen. In diesem Zusammenhang wären auch
GLHHUIRUGHUOLFKH+¦XƃJNHLWXQG7LHIHGLHVHU3U¾IXQJHQXQG
Bestätigungen festzulegen.
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