Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest

 
Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Financial Services Insurance

Alternative Sourcing:
Neue Wertschöpfungskonzepte
in der Vesicherungswirtschaft
Eine Studie von Accenture und dem Institut für Versicherungs-
wirtschaft der Universität St. Gallen in Deutschland,
Österreich und Schweiz
Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Inhalt

         Vorwort .............................................................................................................................................. 2

         Management Summary ................................................................................................................ 3

         Zur Studie ........................................................................................................................................ 4

         Was ist Alternative Sourcing? .................................................................................................... 5

         Alternative Sourcing in der Versicherungswirtschaft –
         Die Ergebnisse der Studie ............................................................................................................ 7

         Schlussfolgerung und Ausblick................................................................................................. 16

         Praxisbeispiel Alternative Sourcing: UBS International Life –
         Outsourcing des Back-Offices eines Lebensversicherers .................................................. 18

         Ansprechpartner ........................................................................................................................... 20
Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Vorwort

Die Versicherungswirtschaft ist - wie viele benachbarte        Die Ergebnisse wurden in zwei Berichten veröffentlicht:
Finanzdienstleistungsbereiche – von einer überdurchschnitt-
lich hohen Leistungstiefe geprägt. Während produzierende       1. Die vorliegende, öffentlich zugängliche Ergebnisbro-
Branchen ihre Fertigungstiefe auf bis zu 20 % und weniger         schüre „Alternative Sourcing in der Versicherungswirt-
reduzierten – und damit ihre Produktivität, Flexibilität und      schaft“ stellt den Status quo der Sourcing-Aktivitäten
Leistungsfähigkeit deutlich steigern konnten – werden in der      der Versicherungsunternehmen in Deutschland, Öster-
Versicherungsbranche derzeit lediglich 12 % der Aufgaben          reich und der Schweiz dar. Weiterhin wird gezeigt, wel-
ausgelagert. Hier könnten Ansätze aus dem Bereich Alterna-        cher Wertbeitrag durch Alternative Sourcing erreicht
tive Sourcing die Wertschöpfung massgeblich verbessern.           werden kann und wie man diesen erfolgreich realisiert.
Versicherungsunternehmen scheinen das zwar zu erkennen
und damit auch gute Erfahrungen zu machen – doch sind          2. Individuelle Ergebnisberichte für die an der Studie
sie nach wie vor zögerlich, grosse Leistungsbereiche mit          beteiligten Unternehmen ermöglichen diesen, die
externen Partnern anzugehen und ihre Wertschöpfung tief-          eigene Position mit der anderer Versicherungsunter-
greifend zu verändern. Wo die Versicherungsunternehmen            nehmen zu vergleichen.
stehen, wie weit sie auf dem Sprung in neue Wertschöp-
fungsdimensionen sind und welche Rolle dabei Alternative       Wir hoffen, mit den vorliegenden Resultaten einen praxis-
Sourcing Ansätze spielen, haben wir untersucht.                relevanten Beitrag zum Thema Alternative Sourcing in der
                                                               Versicherungswirtschaft zu liefern. Die vorliegende Studie
Von Mai bis Oktober 2003 führten Accenture und das Insti-      soll es ermöglichen, die Position eines Unternehmens in
tut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen     Bezug auf Alternative Sourcing zu reflektieren und daraus
(I VW-HSG) deshalb eine gemeinsame Befragung von vor-
    •
                                                               mögliche Handlungsoptionen abzuleiten.
wiegend grossen und mittelgrossen Versicherungsunterneh-
men in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch.          Wir bedanken uns bei allen Führungskräften, die mit ihrer
                                                               Teilnahme zum Gelingen dieser Studie beigetragen haben.
Die Studie war Teil des praxisorientierten Forschungsprojek-
tes „Einsatz von Alternative Sourcing in der deutschsprachi-
gen Versicherungswirtschaft“.

Prof. Dr. Walter Ackermann                                     Thomas D. Meyer
Geschäftsführender Direktor                                    Head Insurance
Institut für Versicherungswirtschaft                           Deutschland, Österreich, Schweiz
Universität St. Gallen                                         Accenture

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Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Management Summary

Im Zuge der schwierigen Marktentwicklung in den letzten           Bei der Auswertung der Studienergebnisse wurden keine
Jahren steht die Versicherungswirtschaft derzeit im Span-         signifikanten Unterschiede zwischen deutschen, österreichi-
nungsfeld zwischen Wachstums- und Kostendruck.                    schen und schweizer Versicherungsunternehmen festgestellt.
                                                                  Auch der Vergleich zwischen Lebens-, Nicht-Lebens- und
Alternative Sourcing, das vor allem in den Varianten              Krankenversicherern ergab keine signifikanten, sparten-
Co-Sourcing und Outsourcing vorkommt und auch die Aus-            spezifischen Abweichungen.
lagerung ganzer Geschäftsprozesse (Business Process Out-
sourcing - BPO) umfasst, ist in diesem Kontext ein bedeu-
tendes Thema für die Entscheidungsträger der Branche.

Erfahrungsgemäss spielen bei ihren Sourcing-Überlegungen
drei Aspekte eine entscheidende Rolle:
• die Einschätzung der strategischen Bedeutung
    einzelner Prozesse,
• die Gestaltung von Organisation und Prozessen,
• der Reifegrad der Unternehmenssteuerung.

Während ein Grossteil der befragten Unternehmen sich
bereits heute mit Alternative Sourcing beschäftigt und
davon ausgeht, dass dieses Thema in Zukunft eine hohe
Bedeutung gewinnt, wird bislang nur ein kleiner Teil der
in Frage kommenden Tätigkeiten tatsächlich fremdvergeben.
Dies ist verwunderlich, da sowohl messbare Kosteneinspa-
rungen und Leistungssteigerungen als auch hohe Zufrieden-
heit beim Einsatz von Alternative Sourcing erzielt werden,
wie die Studie zeigt.

Die Ergebnisse der Studie lassen auf verschiedene Gründe
für den noch zurückhaltenden Einsatz von Alternative Sour-
cing in der Versicherungswirtschaft schliessen:
• Die befragten Versicherer stufen fast alle Unternehmens-
    prozesse als wichtig bzw. strategisch entscheidend ein.
• Gleichzeitig geben sie an, dass ihre Prozesslandschaften
    sehr uneinheitlich sind, keine Kostentransparenz existiert,
    kein regelmässiges Benchmarking durchgeführt und ent-
    sprechend selten profitabilitätsorientiert gesteuert wird.
    Das scheint den Schritt zu Alternative Sourcing zu
    erschweren.
• Darüber hinaus ist die Entscheidung für oder gegen
    Alternative Sourcing unter den Befragten noch häufig
    von emotionalen Befürchtungen wie z. B. Angst vor
    Abhängigkeit vom Sourcing-Partner geprägt.

Als Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von Alternative
Sourcing identifizieren die Studienteilnehmer zweierlei: eine
klare und zielgerichtete Strategie sowie die Zusammenarbeit
mit einem erfahrenen Sourcing-Partner.

                                                                                                                            3
Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
Zur Studie

Die von Accenture und dem Institut für Versicherungswirt-             Der Zeitraum der Datenerhebung und Interpretation
schaft der Universität St. Gallen gemeinsam durchgeführte             erstreckte sich von Juni bis Oktober 2003.
Studie ist ein zentraler Baustein des Forschungsprojektes
zum „Einsatz von Alternative Sourcing in der deutschspra-             Die Ergebnisse geniessen Repräsentativität für grosse
chigen Versicherungswirtschaft“. Das Ziel der Studie ist es,          und mittelgrosse Erstversicherungsunternehmen. Durch die
ein umfassendes Bild über den Stand sowie die zukünftige              Beteiligung zahlreicher Experten und Top-Führungskräfte
Bedeutung von Alternative Sourcing zu gewinnen.                       wird ein eindrückliches Meinungsbild geliefert, das eine
                                                                      richtungweisende Einschätzung der aktuellen und zukünf-
Dabei wurden insbesondere folgende Bereiche untersucht:               tigen Entwicklung von Alternative Sourcing in der gesamten
• Einstellung zu Sourcing,                                            deutschsprachigen Versicherungswirtschaft erlaubt.
• gegenwärtige und zukünftige Sourcing-Aktivitäten,
• Leistungssteigerung und Kostenreduzierung durch
   Sourcing.

Im Rahmen der Studie wurden Vorstände und Führungs-
kräfte von 110 vorwiegend grossen und mittelgrossen
Erstversicherungsunternehmen in Deutschland, Österreich
und der Schweiz angeschrieben. Davon antworteten 44,
was einer Rücklaufquote von 40 % entspricht.

Die Datenerhebung erfolgte mittels eines Fragebogens,
der aus sechs Themenbereichen und über 40 Einzelfragen
bestand. Zusätzlich wurden vertiefende Interviews mit
den Studienteilnehmern durchgeführt, deren Ergebnisse
bei der Hypothesenbildung und Interpretation berücksichtigt
wurden.

Studienbeteiligung nach Land                                          Studienbeteiligung nach Prämienvolumen

                                                                             Über EUR 4 Mrd.                          Unbekannt
                                              Österreich

Deutschland                       18%                                                                         11,4%
                                                                                                   15,9%                      bis EUR 200 Mio.

                 43%                                                                                                  22,7%
                                                                                           27,3%

                                    39%
                                                               EUR 1 Mrd. - 4 Mrd.
                                                                                                           22,7%
                                                     Schweiz
                                                                                                                        EUR 200 Mio. - 1 Mrd.
N=44                                                           N=44

Abbildung 1: Details zu den Teilnehmern der Studie

4
Was ist Alternative Sourcing?

Im Zentrum von Alternative Sourcing steht die Idee, die                  gewisse Zeit von externen Spezialisten alleine oder
Wertschöpfungsstrukturen eines Unternehmens zu über-                     gemeinsam mit internen Mitarbeitern doppelt besetzt.
prüfen und zu optimieren. Hier stellt sich die Frage, ob                 Der externe Spezialist fungiert dabei in der Linienfunktion
und wie dazu die Wertschöpfungskette entflochten und                     oder als Coach der internen Führungskraft und unter-
Teile ausgelagert bzw. „industrialisiert“ werden können. Im              stützt sie beim Aufbau der gewünschten Kompetenzen.
Fokus stehen dabei nicht nur unterstützende Funktionen wie               Die Messkriterien sind dabei für beide gleich und
z. B. Human Resources Management oder IT-Betrieb, sondern                erlauben so eine Übereinstimmung der Interessenlage.
auch Kerngeschäfts- und strategische Prozesse wie Vertrags-              Folgerichtig ist auch die Vergütung des Dienstleisters an
verwaltung, Produktentwicklung u.a.m.                                    die Erfüllung der Messkriterien gekoppelt. Dieser Prozess
                                                                         erstreckt sich in der Regel über drei bis fünf Jahre, mit
Alternative Sourcing kennt vor allem zwei Varianten:                     abnehmendem Einsatz des Dienstleisters und zunehmen-
                                                                         der Übernahme der vollen Verantwortung durch interne
1. Outsourcing: Hierbei werden bestimmte Teilprozesse                    Funktionsträger.
   oder komplette Teile der Wertschöpfungskette eines
   Unternehmens an einen externen Dienstleister abgege-              Alternative Sourcing umfasst auch die Auslagerung ganzer
   ben, der diese Bereiche oder Funktionen selbständig               Geschäftsprozesse an einen externen Partner – eine Akti-
   aufbaut und/oder betreibt. Dies geschieht z. B. in Form           vität, die auch unter dem Begriff Business Process Outsour-
   von Shared Services Zentren, Joint Ventures oder durch            cing (BPO) bekannt ist.
   die Gründung eigenständiger Firmen.

2. Co-Sourcing: Beim Co-Sourcing werden bestimmte Teil-
   prozesse oder komplette Teile der Wertschöpfungskette
   eines Unternehmens gemeinsam mit einem oder mehre-
   ren externen Partnern aufgebaut und/oder betrieben. Das
   Ziel ist hier, entscheidende Fähigkeiten in kürzerer Zeit
   oder effizienter hinzuzugewinnen. Dazu werden Schlüs-
   selpositionen in den betroffenen Bereichen für eine

     Asset Management          Produktentwicklung &       Vertragsverwaltung       Kundenservice &           Marketing & Vertrieb
                               Underwriting                                        Schadenmanagement

                                                Applikationsentwicklung und Wartung
                IT
                                                        Infrastruktur/Betrieb

                                                         Human Resources

                                                      Finance/Accounting/Legal

Abbildung 2: Wertschöpfungskette eines Versicherers

                                                                                                                                    5
Alternative Sourcing in der Versicherungs-
wirtschaft – Die Ergebnisse der Studie

1. Optimierung von Kundenbindung, Kosten und                                 Die Studie Alternative Sourcing untersucht, welche zentralen
   Prozessen sind zentrale Herausforderungen für                             Herausforderungen die Branchenmitglieder selbst derzeit
   die Branche                                                               sehen und wie sie sie einstufen. Dabei herrscht grosse Über-
                                                                             einstimmung: Die Erhöhung der Kundenbindung und die
Die Versicherungsbranche in Deutschland, der Schweiz und                     Senkung der operativen Kosten stehen an erster Stelle und
Österreich hatte in den letzten zwei Jahren eine der schwer-                 werden von etwa zwei Drittel der Studienteilnehmer
sten Krisen der Nachkriegszeit zu bestehen. Während die                      genannt. Mehr als die Hälfte der Befragten sieht weitere
Rückversicherungsindustrie vor allem die Auswirkungen des                    Hauptaufgaben in der Optimierung der betrieblichen Pro-
11. Septembers 2001 und Belastungen durch Grossschaden-                      zesse und in der Senkung der Schadenquoten. Die Umsatz-
ereignisse spürte, machten den Lebensversicherern in erster                  steigerung durch Neuakquisition wird von 45 % der Befrag-
Linie die fallenden Kapitalmärkte zu schaffen. Stille Lasten                 ten als wichtige Herausforderung gesehen. Diese Ergebnisse
in Milliardenhöhe wurden angesammelt. Oft konnte nicht                       unterstreichen, wie sehr sich die Versicherer im Spannungs-
einmal der Garantiezins erwirtschaftet werden.                               feld zwischen Leistungssteigerung und Kostendruck
                                                                             bewegen.
Auch bei den im Erstversicherungsmarkt tätigen Sach-
versicherern waren die letzten Jahre von Schwierigkeiten                     Die Auslagerung von nicht-strategischen Prozessen wird nur
gekennzeichnet. Das Industriegeschäft hat sich weiter                        von 12 % der befragten Unternehmen als Herausforderung
ungünstig entwickelt. Erst langsam greifen die verschiede-                   betrachtet. Outsourcing selbst scheint demnach eher als
nen Massnahmen zur Sanierung der Portfolios. Der Privat-                     Lösungsansatz zu gelten.
kundenbereich hatte ebenfalls hohe Schadenzahlungen zu
verzeichnen und zeigt – nicht nur in der Sparte Autoversi-
cherung – ein schleppendes Wachstum bei niedriger Profi-
tabilität.

Welches sind die wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Ihr Unternehmen beschäftigt?
(Mehrfachnennungen möglich)

Erhöhung der Kundenbindung                                                                             66 %

Senkung der operativen Kosten                                                                          66 %

Optimierung der betrieblichen Prozesse                                                       58 %

Senkung der Schadenquoten                                                                    57 %
Gewinnung von Marktanteilen/                                                  45 %
Neuakquisition
Vertriebssteuerung/Multi-Channeling                                 33 %

Produktinnovation                                           25 %
Wertbasierte Unternehmenssteuerung/                         24 %
Controlling
Strategische Partnerschaften/                        18 %
Kooperationen

Steuerung der Informatik-Investitionen               18 %
HR-Management/                                       18 %
Entwicklung Human Capital
Gewinnung des Kundenvertrauens                       18 %

Branding                                      13 %
Outsourcing von nicht strategischen           12 %
Prozessen

                                         0%      10 %        20 %     30 %     40 %       50 %        60 %     70 %   80 %   90 %     100 %

N=40                                                                             Anzahl der Befragten (in %)

Abbildung 3: Wichtige Herausforderungen in der Versicherungswirtschaft

                                                                                                                                       7
Wie ist Ihre allgemeine Einstellung zu Alternative Sourcing?

Wir haben bereits Erfahrungen mit
                                                                      45 %                                            36 %                     5%         14 %
Alternative Sourcing Modellen gemacht

In unserer Branche werden Alternative
Sourcing Modelle in Zukunft eine hohe                   21 %                                         55 %                                        19 %             5%
Bedeutung erlangen

Ich bin mit dem Thema Sourcing sehr
gut vertraut                                            19 %                                        55 %                                       19 %              7%

In unserem Unternehmen wird immer
wieder untersucht, welche (Teil-)Prozesse           17 %                                     50 %                                       21 %               12 %
outgesourced werden könnten

Alternative Sourcing bringt meist nicht,
                                                               36 %                                                       54 %                                 10 %
was man sich davon erhofft

Alternative Sourcing ist ein zu grosses
                                                 10 %                                                 78 %                                                 12 %
Risiko

                                            0%          10 %        20 %         30 %      40 %        50 %        60 %          70 %     80 %          90 %          100 %
                                                                                            Anzahl der Befragten (in %)
N=40                                             stimme völlig zu                  stimme eher zu                stimme nicht zu                 stimme gar nicht zu

Abbildung 4: Allgemeine Einstellung zu Alternative Sourcing

2. Akzeptanz für Alternative Sourcing ist hoch                                          branche in der Zukunft eine hohe Bedeutung erlangen wird.
                                                                                        Klassische Bedenken werden mehrheitlich zurückgewiesen:
Alternative Sourcing, also Outsourcing oder Co-Sourcing,                                Knapp 90 % der Studienteilnehmer sehen in Alternative
ist auch für Entscheidungsträger der Versicherungsbranche                               Sourcing kein zu hohes Risiko. Zwei Drittel finden auch
von hoher Relevanz. Über 80 % der Studienteilnehmer bestä-                              nicht, dass Alternative Sourcing meist hinter den Erwar-
tigen, dass sie bereits Erfahrungen mit Alternative Sourcing                            tungen zurück bleibt.
gemacht haben. 59 % geben an, dass ihr Unternehmen ver-
schiedene Tätigkeiten auslagert. Zwei Drittel der Unterneh-                             Betrachtet man die 59 % sourcenden Unternehmen jedoch
men untersuchen regelmässig, welche ihrer Teilprozesse für                              genauer, in welchem Umfang entsprechende Initiativen tat-
Alternative Sourcing in Frage kommen. Mehr als 75 % sind                                sächlich umgesetzt werden, relativiert sich dieses äusserst
der Ansicht, dass Alternative Sourcing in der Versicherungs-                            positive Bild ein wenig, denn: Der Gesamtanteil aller ausge-
                                                                                        lagerten Aktivitäten ist mit durchschnittlichen 12 % noch
                                                                                        relativ gering. 88 % der Aufgaben verbleiben demnach im
Anteil der Tätigkeiten insgesamt, welche alternativ
                                                                                        Unternehmen. Die „Fertigungstiefe“ ist also weiterhin sehr
gesourced werden
                                                                                        hoch und liegt weit über der anderer Branchen (die Wert-
        5% der Unternehmen sourcen          3% der Unternehmen sourcen                  schöpfungstiefe der deutschen Automobilindustrie liegt
        21%-30% ihrer Tätigkeiten           31%-40% ihrer Tätigkeiten
                                                                                        beispielsweise bei 25-35 %, VDA 2002).

24% der Unter-                                                                          3. Alternative Sourcing findet in allen Prozessen
nehmen sourcen
11%-20% ihrer                                                                              und Aufgabenbereichen statt
Tätigkeiten                                                     41% der
                                                                Unternehmen
                                                                betreiben kein
                                                                Sourcing
                                                                                        Trotz des noch geringen Anteils ist die Streuung über
                                                                                        die Prozessbereiche bei den befragten Unternehmen
                                                                                        erstaunlich gross. Alternative Sourcing-Ansätze kommen
                                                                                        an allen Stellen der Wertschöpfungskette zum Einsatz –
                                                                                        vor allem im IT-Bereich der Assekuranzen, der heute von
                     27% der Unternehmen sourcen                                        50 % bis 60 % aller befragten Versicherer fremdvergeben
N=40                 1%-10% ihrer Tätigkeiten
                                                                                        wird. An zweiter Stelle rangieren bereits verschiedene, zen-
Abb. 5: Ausmass von Alternative Sourcing heute                                          trale Kernbereiche, die von mehr als 40 % aller befragten

8
Versicherer fremdvergeben werden - darunter Kundenservice                                                         befragten Versicherer ausgelagert, was angesichts der zen-
& Schadenmanagement, Asset Management sowie Marke-                                                                tralen Bedeutung dieser Kernaufgaben nicht verwundert.
ting & Vertrieb. In den Bereichen Kundenservice & Schaden-                                                        Überraschend hingegen ist die Tatsache, dass weniger als
management ist jedoch zumeist nur ein verhältnismässig                                                            20 % aller befragten Unternehmen die nur sehr bedingt
kleiner Teil der Tätigkeiten betroffen. Unterstützende Pro-                                                       wertschöpfende Vertragsverwaltung fremdvergeben.
zesse wie Finance/Accounting/Legal und Human Resources
werden lediglich von 30 % aller Befragten ausgelagert, und                                                        Der Trend zur Auslagerung in Form von Alternative Sourcing
dies zudem nur zu einem sehr kleinen Teil. Sie werden damit                                                       wird sich auch mittelfristig positiv entwickeln. So wird nach
seltener ausgelagert als die klassischen versicherungstechni-                                                     Einschätzung der Befragten in den nächsten drei bis fünf
schen Kernprozesse, wobei gerade hier durch eine Reduktion                                                        Jahren die Zahl der alternativ sourcenden Unternehmen
der Leistungstiefe erhebliche Potenziale realisiert werden                                                        zunehmen. Bei einigen Aufgabenfeldern wird die Zunahme
könnten. An letzter Stelle stehen Produktentwicklung &                                                            sogar knapp 20 Prozentpunkte ausmachen. Über alle Pro-
Underwriting sowie die Vertragsverwaltung. Produktentwik-                                                         zesse hinweg ist somit mit einer Wachstumsrate von Alter-
klung & Underwriting werden von lediglich 20 % aller                                                              native Sourcing von bis zu 30 % zu rechnen.

     Schätzen Sie den Anteil an den Tätigkeiten pro Prozess, der momentan in Ihrem Unternehmen gesourced ist
                                  100 %                                                                                                                                       Anzahl (%) der
                                                                                                                                                                              Unternehmen, die zu
                                  90 %
                                                                                                                                                                                   0 % (kein)
                                  80 %       41 %                                                                                                                                  81 % - 100 %
                                                            50 %
Anzahl der Unternehmen (in %)

                                  70 %                                     54 %                      56 %                                                                          51 % - 80 %
                                                                                        57 %                          64 %
                                                                                                                                    70 %                                           21 % - 50 %
                                  60 %
                                                                                                                                                   80 %          84 %              1 % - 20 %
                                              11 %
                                  50 %                                                                                                                                        Sourcing betreiben
                                                            7%
                                  40 %        16 %                         7%                         7%
                                                            9%                          11 %                           2%
                                  30 %                      9%                                        13 %             7%           2%
                                                                                        7%
                                              14 %                                                                                  9%
                                  20 %                                    39 %          9%                                                          2%
                                                                                                     24 %             27 %
                                  10 %        18 %          25 %
                                                                                       16 %                                         19 %           18 %          16 %
                                   0%
                                                IT         IT Infra-     Kunden-      Asset   Marketing             Finance /      Human        Produktent-     Vertrags-
                                          Applikations-   struktur /     service & Management & Vertrieb           Accounting /   Resources      wicklung &    verwaltung
                                          entwicklung       Betrieb      Schaden-                                     Legal                     Underwriting
N=40                                      und Wartung                   management

     Abbildung 6: Anzahl der Unternehmen, die Alternative Sourcing betreiben

     Unternehmen, die heute und zukünftig Alternative Sourcing betreiben
                                  100 %
                                                                                                                                                                             Unternehmen
                                   90 %                                                                                                                                      die heute Alternative
                                                                                                                                                                             Sourcing betreiben
                                           ∆ 12 %
                                   80 %                   ∆ 17 %
                                                  71 %                                                                                                                       Unternehmen die
  Anzahl der Unternehmen (in %)

                                   70 %                          67 %    ∆ 9%                                                                                                zukünftig Alternative
                                                                                       ∆ 9%                                                                                  Sourcing betreiben
                                   60 %    59 %                                                      ∆ 4%
                                                                               55 %                                  ∆ 9%
                                                          50 %                               52 %
                                   50 %                                                                    48 %                    ∆ 8%
                                                                        46 %          43 %          44 %                  45 %
                                                                                                                                         38 %     ∆ 9%
                                   40 %                                                                            36 %
                                                                                                                                  30 %                 29 %     ∆5%
                                   30 %
                                                                                                                                                20 %                  21 %
                                   20 %                                                                                                                        16 %

                                   10 %

                                    0%
                                                IT         IT Infra-     Kunden-      Asset         Marketing       Finance /      Human        Produktent-     Vertrags-
                                          Applikations-   struktur /     service & Management       & Vertrieb     Accounting /   Resources      wicklung &    verwaltung
                                          entwicklung       Betrieb      Schaden-                                     Legal                     Underwriting
N=40                                      und Wartung                   management

     Abbildung 7: Verbreitung von Alternative Sourcing

                                                                                                                                                                                                   9
hoch                                                     Vertrags-
                                                                                       verwaltung               High               High Value
                                                Finance &                                                       Value
                                                Accounting
                                                                                              Asset
                                                               IT Applikations-               Management
                                                               entwicklung

                                                                                                            Marketing &
                                                                                                            Vertrieb

         Leistungssteigerung durch
         Altenative Sourcing
                                                                                  Schadensmanagement &
                                                                                  Kundenservice
                                         Produktentwicklung/
                                         Underwriting

                                                                                           IT Infrastruktur &
                                                                                           Betrieb

                                        Low                         Human
                                        Value                       Resources
                            niedrig

                                      niedrig                        Kosteneinsparungen durch                        hoch
                                                                     Altenative Sourcing

Abbildung 8: Realisierte Kosteneinsparungen und Leistungssteigerungen durch den Einsatz von Alternative Sourcing

4. Messbare Erfolge schaffen hohe Zufriedenheit in                                Aus den dargestellten messbaren Erfolgen erklärt sich,
   den out- und co-gesourcten Aufgabenbereichen                                   warum durchschnittlich 70 % der befragten Versicherungs-
                                                                                  unternehmen und Assekuranzen mit ihren Alternative Sour-
Die positive Einstellung zu Alternative Sourcing geht                             cing Projekten zufrieden oder sogar sehr zufrieden sind.
mit hohen Erwartungen hinsichtlich des Kostensenkungs-
Potenzials einher: 80 % der Befragten sind der Ansicht, dass                      Herausragende Gründe für Unzufriedenheit im Rahmen
sich damit die Kosten langfristig (auf Sicht von fünf bis zehn                    von Alternative Sourcing gibt es demgegenüber nicht. Am
Jahren) deutlich reduzieren lassen. Durchschnittlich erwar-                       häufigsten (38 %) wurde moniert, dass Sourcing-Ziele nicht
ten die Befragten Einsparungen in Höhe von 16 %. Zugleich                         oder nur teilweise erreicht worden seien. Mangelhafte
zeigen die Umfrageergebnisse, dass sich diese Erwartungen                         Leistung des Sourcing-Partners in der Implementierung,
in weiten Teilen erfüllen. So konnten Unternehmen, die                            Qualität oder dem Betrieb waren für kaum mehr als ein
Alternative Sourcing Projekte umsetzten, durchschnittlich                         Fünftel der Befragten Anlass für Kritik. Diese Diversität legt
zwischen 7 % und 17 % Kosteneinsparungen realisieren.                             nahe, dass Misserfolge oder enttäuschende Ergebnisse bei
                                                                                  Alternative Sourcing in der Versicherungswirtschaft eher
Neben den erreichten Kostensenkungen verzeichneten die                            unternehmensindividuell und situativ begründet sind.
betreffenden Versicherungsunternehmen auch deutliche
Leistungssteigerungen. Über alle Prozesse hinweg wurden
Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen zwischen 9 % und
21 % erzielt. Betrachtet man die Prozesse im Einzelnen, so
wurden Kostenvorteile und Leistungssteigerungen eher in
den Bereichen Vertragsverwaltung, Marketing & Vertrieb
und im Asset Management erreicht.1 Interessant ist dies
insbesondere, da es sich hierbei um zentrale Geschäfts-
prozesse handelt.

Überraschend ist auch, dass die Unternehmen, die Human
Resources-Aufgaben fremdvergaben, nur geringe Kosten-
einsparungen und keine signifikanten Leistungssteigerungen
erzielen konnten. Eine mögliche Ursache dafür könnte sein,
dass diese Aufgaben bisher nur mit sehr geringer Leistungs-
tiefe ausgelagert werden.                                                         1
                                                                                      Die Anzahl der Nennungen zu Kosteneinsparungen bzw. Leistungs-
                                                                                      steigerungen pro Prozess schwanken zwischen zwei und zwölf Nennungen.

10
Falls Sie in Ihrem Unternehmen bereits ein Sourcing-Projekt in einem der Prozessbereiche durchgeführt haben:
Wie zufrieden waren Sie?

Vertragsverwaltung                                         33 %                                            50 %                                  17 %

Finance/Accounting/Legal                          17 %                                            66 %                                           17 %

IT Infrastruktur/Betrieb                            22 %                                            61 %                                         17 %

Asset Management                                  19 %                                            62 %                                          19 %

Marketing & Vertrieb                        7%                                               71 %                                          21 %

Kundenservice & Schadenmanagement            18 %                                          59 %                                            23 %

Human Resources
                                             13 %                                          63 %                                            24 %

IT Applikationsentwicklung und                    19 %                                     52 %                                          29 %
Wartung
Produktentwicklung &                                                                                                       29 %
                                             14 %                            43 %                                                                 14 %
Underwriting

                                       0%          10 %        20 %   30 %          40 %          50 %        60 %        70 %    80 %          90 %     100 %
                                                                                    Anzahl der Befragten (in %)

N=18                                        sehr zufrieden               zufrieden                         teilweise zufrieden              nicht zufrieden

Abbildung 9: Zufriedenheit mit Alternative Sourcing

Welche Gründe führten aus Ihrer Sicht zu Unzufriedenheit bei durchgeführten Sourcing-Aktivitäten?
(Mehrfachnennungen möglich)

Sourcing-Ziele wurden nicht oder nur                         38 %
teilweise erreicht

Mangelhafter Betrieb / Service                      23 %

Schlechte Qualität / Leistung                      21 %

Sourcing-Aktivität traf intern                    18 %
auf Widerstand

Schlechte Kosteneinhaltung                        18 %

Mangelhafte Implementierung                      16 %

Mangelnde Kompetenz des                      15 %
Sourcing-Partners

Ungenügende Zeiteinhaltung                  9%

Mangelhafte Planung /                       9%
Konzepterstellung

                                       0%         10 %        20 %    30 %      40 %              50 %       60 %        70 %     80 %      90 %         100 %
N=12                                                                                   Anzahl der Befragten (in %)

Abbildung 10: Gründe für Unzufriedenheit mit Alternative Sourcing

                                                                                                                                                         11
5. Die grössten Hürden für Alternative Sourcing:                           • Die Gestaltung der Organisation und der Prozesse
   Prozesseinschränkung und -gestaltung sowie                              Auch die derzeitige Gestaltung von Organisation und
   Defizite in der Unternehmenssteuerung                                   Prozessen steht umfassendem Alternative Sourcing eher
                                                                           entgegen: Statt branchenweit harmonisierte Strukturen zu
Angesichts der positiven Einstellung, Erfahrungen und                      etablieren, entwickeln über 80 % der befragten Unterneh-
messbar guten Erfolge verwundert der nach wie vor geringe                  men individuelle Systeme und Lösungen. Dabei investieren
Durchdringungsgrad von Alternative Sourcing in der Versi-                  sie in alle Bereiche der Wertschöpfungskette, statt sich auf
cherungsbranche. Um hierfür Erklärungen zu finden, wurden                  Kernkompetenzen zu konzentrieren: über 40 % der Befragten
drei zentrale Sourcing-Aspekte und ihre Ausprägung in den                  gaben sogar an, die Fokussierung auf wenige Leistungs-
Unternehmen genauer hinterfragt:                                           bereiche würde in ihrem Unternehmen nicht angestrebt.

• Die Einschätzung der strategischen Bedeutung                             So entsteht ein eher traditionelles Bild der Versicherungs-
    einzelner Prozesse                                                     wirtschaft, in dem die Überzeugung vorherrscht, dass alle
Die Einschätzung der strategischen Bedeutung fast aller Pro-               Prozesse wichtig sind, in alle Bereiche gleichermassen inve-
zesse scheint eine wesentliche Barriere für Alternative Sour-              stiert werden muss und angesichts der individuellen Anfor-
cing zu sein: Mehr als 80 % der Teilnehmer sind der Ansicht,               derungen auch individuelle Lösungen und Systeme erforder-
dass die meisten Aufgabenbereiche wichtig oder gar strate-                 lich sind. Unternehmensübergreifende Partnerschaften
gisch entscheidend sind, was ihre Fremdvergabe behindert.                  werden damit schwierig.
Deutlich wird dabei, wie stark die Branche von dem
Geschäftsmodell der vollständigen Integration geprägt ist,                 Gleichzeitig erkennen die Befragten, dass ihnen mit diesen
und warum Alternative Sourcing derzeit nur sehr partiell                   Strukturen an vielen Stellen entscheidende Fähigkeiten
genutzt wird. Erst, wenn sich diese Auffassung verändert,                  fehlen, um den wachsenden Anforderungen auch weiterhin
kann aus den neuen Sourcing-Konzepten mehr als eine                        gerecht zu werden. Das führt zu einem Dilemma. So gaben
Randerscheinung werden.                                                    z. B. nur gut ein Drittel der Befragten an, in ihrem Unterneh-
                                                                           men bestünde eine klare Prozesslandschaft.

Welche strategische Bedeutung haben einzelne Prozesse in Ihrem Unternehmen?

Produktentwicklung &
                                                                               85 %                                                      15 %
Underwriting

Kundenservice &
                                                                              82 %                                                     18 %
Schadenmanagement

Asset Management                                              54 %                                                  43 %                         3%

Marketing & Vertrieb                                          53 %                                                  44 %                         3%

IT Applikationsentwicklung
                                                28 %                                                 64 %                                      8%
und Wartung

Human Resources                            20 %                                                 72 %                                           8%

Finance/Accounting/Legal                          34 %                                             51 %                                 15 %

Vertragsverwaltung                       18 %                                           64 %                                           18 %

IT Infrastruktur/Betrieb                15 %                                          64 %                                           21 %

                                 0%        10 %        20 %       30 %       40 %        50 %        60 %    70 %          80 %       90 %       100 %
                                                                              Anzahl der Befragten (in %)

N=40                                  strategisch entscheidender Prozess                 wichtiger Prozess                 nicht so wichtiger Prozess

Abbildung 11: Strategische Bedeutung einzelner Prozesse

12
Nur 36 % der Befragten benchmarken ihre Prozesse regel-                                     Es zeigt sich somit eine deutliche Diskrepanz zwischen der
mässig. Mehr als die Hälfte der Befragten geht davon aus,                                   Notwendigkeit und den Plänen für eine Neugestaltung der
dass in den meisten der Prozesse und Einheiten keine ausrei-                                Wertschöpfungskette und den dafür zur Verfügung stehen-
chende Grösse besteht, um Skaleneffekte zu nutzen. Auch                                     den Fähigkeiten und Voraussetzungen in zentralen Unter-
der Einsatz von Standards in der IT ist wenig verbreitet. So                                nehmensbereichen. Demnach erfolgen derzeit viele Investi-
entwickeln drei Viertel der Befragten meist eigene Lösungen                                 tionen in als strategisch wichtig deklarierte Prozesse bei
und Systeme. Weniger als ein Drittel der Befragten gab an,                                  weitgehender Intransparenz über Kosten, Wettbewerbsfähig-
dass ihre IT-Systeme zumeist auf Standard-Programmen                                        keit und Profitabilität. Zugleich werden Skalenerträge in die-
beruhen.                                                                                    sen Bereichen nur bedingt für möglich gehalten. Es scheint,
                                                                                            als fehlten wichtige Methoden und Kompetenzen, um die
Die offenbar hohe Heterogenität und Intransparenz der                                       Hebel von Alternative Sourcing klar zu identifizieren und die
gewachsenen Strukturen erschwert Effizienz- und Effektivi-                                  dringend benötigten Effizienz-, Kosten- und Qualitätspoten-
tätssteigerung sowie die Kooperation mit Partnern ausser-                                   ziale zu erschliessen.
halb des Unternehmens. Das gilt insbesondere auch hin-
sichtlich des Reifegrads der Unternehmenssteuerung.                                         Neben heterogenen Strukturen und hohen Leistungstiefen ist
                                                                                            es vor allem die Angst vor der Abhängigkeit vom Sourcing-
• Der Reifegrad der Unternehmenssteuerung                                                   Partner, die viele der Befragten von Alternative Sourcing
Aus der Umfrage ergeben sich verschiedene Defizite in der                                   abhält. 52 % sehen hier das grösste Hemmnis. Die Entschei-
Unternehmenssteuerung: Zwar geben fast zwei Drittel der                                     dung für oder gegen Alternative Sourcing ist also nicht nur
Befragten an, in ihrem Unternehmen herrsche höchste                                         von rationalen Kriterien, sondern auch von emotionalen
Kostendisziplin, doch verfügen nur 40 %, über ausreichende                                  Befürchtungen geprägt.
Kostentransparenz in den einzelnen Geschäftsprozessen.
Überdies erklären weniger als 30 % der Befragten, dass
sämtliche Einheiten im Unternehmen profitabilitätsorientiert
gesteuert werden.

Welchen Aussagen zur Organisation und den Prozessen stimmen Sie zu?

Wir entwickeln meist eigene Lösungen/
Systeme, die auf unsere Unternehmung                       25 %                                                57 %                                      18 %
und unseren Markt zugeschnitten sind

Wir investieren in alle Bereiche der
Wertschöpfungskette, um unsere                     8%                                              72 %                                                 20 %
Wettbewerbsfähigkeit zu sichern

Die meisten unserer Prozesse/
Einheiten haben eine Grösse, bei der                                         48 %                                                    48 %                          4%
Skaleneffekte genutzt werden können

Unsere Organisation ist stark
dezentralisiert, mit relativ eigenständigen         13 %                        28 %                                          51 %                              8%
Einheiten

In unserer Unternehmung besteht
                                              2%                      33 %                                          43 %                               22 %
eine klare Prozesslandschaft

Wir benchmarken unsere Prozesse
                                                   8%                    28 %                                              51 %                             13 %
regelmässig

Unsere IT-Systeme basieren meist auf
Standard-Programmen                                8%             20 %                                         52 %                                     20 %

                                              0%        10 %          20 %          30 %       40 %        50 %        60 %       70 %      80 %        90 %       100 %
                                                                                                Anzahl der Befragten (in %)
N=40                                               stimme völlig zu                    stimme eher zu                 stimme nicht zu              stimme gar nicht zu

Abbildung 12: Prozesse und Organisation in der Assekuranz

                                                                                                                                                                     13
Welchen Aussagen zur Unternehmenssteuerung stimmen Sie zu?

Unsere Mitarbeiter handeln unter-
                                            6%                                                      74 %                                                 20 %
nehmerisch und ergebnisorientiert

Strategische Partnerschaften und
Kooperationen sind bei uns in der                     19 %                                               56 %                                       22 %           3%
Strategie verankert

Wir haben für (fast) alle
Unternehmensprozesse                                 17 %                                               56 %                                         27 %
hervorragende Spezialisten

Bei uns herrscht eine eiserne
                                                11 %                                       53 %                                              33 %                  3%
Kostendisziplin

Unser Unternehmen fokussiert sich
auf wenige Dinge, macht diese dafür              14 %                                     43 %                                              43 %
hervorragend

Wir haben klare Transparenz über die
Kosten einzelner Geschäftsprozesse              9%                          31 %                                                    57 %                           3%
und unterstützender Prozesse

Sämtliche Einheiten sind nach
Profitabilität oder Economic Value Added        8%              19 %                                              54 %                                     19 %
(EVA) geführt

                                           0%          10 %          20 %          30 %          40 %          50 %       60 %       70 %    80 %          90 %    100 %
                                                                                                  Anzahl der Befragten (in %)
N=40                                            stimme völlig zu                     stimme eher zu                      stimme nicht zu            stimme gar nicht zu

Abbildung 13: Unternehmenssteuerung in der Assekuranz

Erstaunlich ist, dass mitarbeiterbezogene und kulturelle                                    zwischen eigenen Mitarbeitern und denen des Sourcing-Part-
Aspekte als Hemmnis für Alternative Sourcing sekundär                                       ners eine ähnlich kritische Bedeutung zukommt, wie es im
bewertet werden: Nur knapp 31 % der Befragten sehen hier                                    Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen der Fall ist.
eine zentrale Hürde – und das obwohl dem „Cultural Fit“

Welches sind die grössten Hemmnisse für Ihr Unternehmen bei einer Sourcing-Entscheidung?
(Mehrfachnennungen möglich)

Abhängigkeit vom Sourcing-Partner                                            52 %

Bestehende IT-Systeme/                                                  48 %
Schnittstellen

Zu geringe Kosteneinsparpotentiale                                     45 %

Mitarbeiterbezogene/                                          31 %
kulturelle Gründe

Schwierigkeit der                                       24 %
Prozessentflechtung

Fehlende Steuerungsmöglichkeit/
Kostenkontrolle                                         24 %

Modell ist noch nicht ausgereift/                     21 %
zu wenig Branchenerfahrung

Sicherheitsfaktoren,                                 17 %
z.B. Datensicherheit

Unsicherheit bzgl. Rollenverteilung/             14 %
Operationalisierung
Angst vor fehlender
Rückabwicklungsmöglichkeit                  5%

                                           0%          10 %          20 %          30 %          40 %          50 %       60 %       70 %    80 %        90 %       100 %
N=42                                                                                                 Anzahl der Befragten (in %)

Abbildung 14: Hemmnisse beim Einsatz von Alternative Sourcing

14
6. Schlüssel zum Erfolg: klare Strategie und ein                                            Dabei kann von den Erfahrungen „fortgeschrittener“ Sourcer
   erfahrener Sourcing-Partner                                                              sicher profitiert werden, die
                                                                                            • entflochtene Prozesse
Als zentrale Erfolgsfaktoren für Alternative Sourcing gelten                                • mit einer zielgerichteten Sourcing-Strategie
unter den sourcing-erfahrenen Befragten die umfassende                                      • unter direkter Mitwirkung des Top-Managements
Kompetenz und Erfahrung des externen Partners sowie hohe                                    • an einen erfahrenen und kompetenten Partner
Kostenkontrolle und Qualität der Zusammenarbeit. Unter-                                         auslagern,
nehmen ohne Erfahrung mit Alternative Sourcing nannten                                      • dessen Kultur mit der des eigenen Unternehmens
zwar dieselben drei Faktoren, jedoch in umgekehrter Reihen-                                     vereinbar ist.
folge und mit deutlich stärkerer Ausprägung bei Qualität der
Zusammenarbeit und Kostenkontrolle. Die Kompetenz und
Erfahrung des Anbieters stufen sie hingegen als deutlich
weniger wichtig ein.

Unternehmen mit Alternative Sourcing-Erfahrung haben
weniger Bedenken hinsichtlich der kooperationsfähigen
Definition ihrer Geschäftsprozesse – die sie möglicherweise
im Zuge vorhergehender Projekte bereits eingeleitet haben.
Dafür wissen sie aus Erfahrung um die hohe Bedeutung einer
klaren, zielgerichteten Strategie und des direkten Mitwirkens
der Geschäftsführung für den Sourcing-Erfolg und stufen sie
höher ein als die Befragten ohne Sourcing-Erfahrung.

Es zeichnet sich ab, dass Unternehmen ohne und mit Sour-
cing-Erfahrung an unterschiedlichen Stellen des Prozesses
stehen, an denen unterschiedliche Aspekte für sie von hoher
Bedeutung sind.

Welches sind für Ihr Unternehmen die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Alternative Sourcing?
(Mehrfachnennungen möglich)

Kompetenz und Erfahrung                                                              65 %
des Anbieters                                                                 55 %

                                                                        47 %
Kostenkontrolle
                                                                                60 %

Qualität der Zusammenarbeit (klare                                     46 %
Rollenverteilung, klar definierte Ziele etc.)                                           70 %

                                                                38 %
Klare, zielgerichtete Strategie
                                                        20 %

Systeme / Prozesse müssen schnell                               35 %
und einfach auszulagern und bereits
entflochten sein                                 10 %

Saubere Definition der Prozesse /                          29 %
Prozesslandschaft                                                      45 %

Vereinbarkeit der Kultur –                               24 %
Outsourcer und Provider /
Bereitschaft der Mitarbeiter                     10 %

Direktes Mitwirken des                                   24 %
Top-Managements                                 5%

Ausbildung der Mitarbeiter                      0%
des Service-Providers                           1%

                                           0%           10 %      20 %           30 %          40 %      50 %       60 %        70 %      80 %        90 %      100 %
                                                                                                  Anzahl der Befragten (in %)
N=40                                             Erfahrungen mit Alternative Sourcing vorhanden                     Keine/wenig Erfahrungen mit Alternative Sourcing

Abbildung 15: Erfolgsfaktoren von Alternative Sourcing,

                                                                                                                                                                 15
Schlussfolgerung und Ausblick

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Kosteneinsparungen         • Wie wichtig sind diese Fähigkeiten für die Strategie und
und Leistungssteigerungen durch Alternative Sourcing bereits        Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und wie sehr
heute Realität sind und positive Erfahrungen mit                    müssen sie geschützt werden?
diesem Ansatz gemacht werden. Gleichzeitig scheinen die           • Auf welcher Basis kann das Unternehmen aufsetzen, d.h.
meisten Versicherer trotz der guten Erfahrungen in ihrer            wie gross ist die eventuelle Fähigkeitenlücke?
bisherigen Situation zu verharren – und das obwohl die            • Welcher Aufwand wäre nötig, um die Fähigkeiten im
Anforderungen und der Marktdruck weiter steigen und                 eigenen Haus oder über eine externe Partnerschaft auf-
sie die Notwendigkeit zur fundamentalen Veränderung                 zubauen?
erkennen.                                                         • Welche Beschränkungen gibt es hinsichtlich Zeit, Kapital
                                                                    und Managementressourcen?
Alternative Sourcing ist in den Augen der Befragten ein
Ansatz, um in kurzer Zeit die Wertschöpfung durch eine            Standardlösungen gibt es dafür nicht – wohl aber erprobte
Reduktion der Leistungstiefe massgeblich zu verbessern.           Methodologien, mit denen alle Informationen für eine
Doch bisher werden entsprechende Projekte noch wenig              zukunftsfähige Entscheidung effizient und in kurzer Zeit
und nur selten in vollem Umfang realisiert. Versicherungs-        zusammengetragen werden können. Entlang dieser Daten
unternehmen werden diesen „Lähmungszustand“ schnell               lassen sich dann idealtypische Situationen für die einzelnen
durchbrechen müssen, wenn sie langfristig wettbewerbs-            Sourcing-Varianten beschreiben.
fähig, profitabel und wertschöpfend arbeiten wollen.
                                                                  Erfolgsentscheidend beim Aufbau neuer Kompetenzen und
Dabei genügt es nicht, sich kurzfristig auf Kostensenkungs-       Strukturen mit Hilfe externer Spezialisten ist nicht zuletzt
massnahmen und Verkaufsinitiativen zu konzentrieren.              die Wahl des richtigen Partners, wie die Studienteilnehmer
Vielmehr steht eine weiterreichende Transformation von            bestätigen - insbesondere, da es sich bei der Auswahl eines
Organisations- und Prozessstrukturen an, die bei strategi-        Partners um eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkun-
schen Überlegungen zur Neugestaltung des Wertschöpfungs-          gen handelt.
und Geschäftsmodells ansetzt. Im Zentrum stehen dabei die
Analyse des derzeitigen Zusammenspiels aller Funktionen der       Auch diese Auswahlprozesse können effektiv systematisiert
Wertschöpfungskette und die Entscheidung, wie bzw. von            und strukturiert werden, um mit grösstmöglicher Zuverläs-
wem diese optimal abgedeckt werden können. Dabei geht es          sigkeit den besten Partner zu finden. Dabei geht es nicht nur
nicht nur um die Entscheidung zwischen „make or buy“, son-        um quantitativ vergleichbare Daten und Fakten wie z. B. den
dern um die Neuausrichtung der Wertschöpfungskette hin-           Preis. Gerade im Fall von Alternative Sourcing spielen viele
sichtlich der Fertigungstiefe mit einem klaren Fokus auf die      andere Qualitäten und immaterielle Werte auf Seiten eines
eigenen Kernkompetenzen.                                          potenziellen Partners eine Rolle. Neben Erfahrung sind das z.
                                                                  B. Kontakte, Innovationskraft, Zugriff auf modernste Techno-
Im Wesentlichen bestimmen vier Fragestellungen, wie eine          logien u.v.m. Einen strategischen Partner für eine langfristig
Wertschöpfungskette neu strukturiert wird:                        erfolgreiche Zusammenarbeit zu finden, erfordert eine trag-
• Worin differenziert sich ein Unternehmen von seinen             fähige Vertrauensbasis, die einen offenen, tiefgreifenden
   Wettbewerbern? Hier geht es somit um eine genaue               Austausch und gegenseitiges Verständnis ermöglicht.
   Beschreibung der strategischen Positionierung des Unter-       Schliesslich geht es nicht nur darum, Kompetenzen zu sour-
   nehmens – im Ist- wie im Soll-Zustand.                         cen, also die Anbieter umfassend hinsichtlich ihrer Fähigkei-
• Welche Fähigkeiten benötigt das Unternehmen, um                 ten zu analysieren, sondern auch zu erfahren, wie dieser
   diese Differenzierung zu erreichen? Hier muss vor allem        Anbieter Partnerschaften gestaltet, welche Strategien er ver-
   abgeleitet werden, was das Unternehmen wirklich                folgt, wie er arbeitet.
   können muss, um in diesen Bereichen die strategische
   Positionierung einzunehmen und zu verteidigen.                 Dies können übliche Ausschreibungsverfahren in der Regel
• Welche Fähigkeiten stehen dem Unternehmen im                    nicht leisten. Zentral ist, dass beide Partner auch die Bedeu-
   Moment tatsächlich zur Verfügung?                              tung der internen Kommunikation kennen und sie aktiv
• Wie kann das Unternehmen die fehlenden Fähigkeiten              gestalten. Nur so kann die Akzeptanz der Mitarbeiter und
   aufbauen und erlangen?                                         deren grösstmögliche Unterstützung erreicht werden. Dazu
                                                                  gehört, dass das Top-Management hinter den Veränderungen
Zugleich - und speziell hinsichtlich der letzten Frage – ist zu   steht und sie direkt vorantreibt.
klären, welche Sourcing-Variante in diesem Zusammenhang
für die Ziele und den Bedarf des Unternehmens optimal ist.
                                                                                                                             17
Praxisbeispiel Alternative Sourcing:
UBS International Life –
Outsourcing des Back-Offices eines Lebensversicherers

Projekthintergrund                                           • möglichst einheitlich in den europäischen
                                                               Kernmärkten Deutschland, Italien, Frankreich
Um das Wealth-Management-Angebot der United Bank of            und Spanien einsetzbar war.
Switzerland (UBS) im Rahmen der European-Wealth-
Management-Initiative zu ergänzen, prüfte UBS, wie den       Um diese Vorgaben zu erfüllen, wurden drei unterschiedliche
europäischen Private Banking-Kunden Lebensversicherungs-     Konzepte der Umsetzung untersucht:
produkte angeboten werden können. Ziel war es, Lebensver-    1. die Zusammenarbeit mit einem bereits am Markt
sicherungsprodukte so in die bestehende Produktpalette und      etablierten Versicherungspartner,
den Beratungsprozess der UBS zu integrieren, dass die Vor-   2. die Eigengründung und der Eigenbetrieb eines
teile der bestehenden Anlageprodukte und der Lebensversi-       Versicherungsunternehmens,
cherung zusammen genutzt werden konnten. Hierfür galt es     3. die Eigengründung eines Versicherungsunternehmens
nun eine Lösung zu finden, die                                  und das Outsourcing des Betriebes an einen Third-Party
• eine flexible Gestaltung innerhalb der Lebens-                Administrator oder einen anderen Dienstleister.
    versicherung erlaubte,
• kostengünstig zu produzieren war,
• eine schnelle Markteinführung ermöglichte,

18
Sourcing als die geeignete Alternative                             Das Projekt

Die UBS entschloss sich für die dritte der genannten Alter-        Das umfassende Service-Spektrum gepaart mit Accenture’s
nativen. So wurde ein Lebensversicherer (UBS International         Erfahrungen in Planung, Umsetzung und Betrieb und ein
Life) mit Sitz in Irland gegründet, der aufgrund der EU-           wettbewerbsfähiges Angebot veranlasste die UBS sich für
Richtlinien von dort aus in den übrigen EU-Ländern operie-         die ACIS als Outsourcing-Partner zu entscheiden. ACIS über-
ren kann. Der Betrieb, d.h. alle versicherungsrelevanten Vor-      nimmt heute für die UBS International Life die Antrags-,
gänge bis auf die Produktentwicklung, das Underwriting und         Bestands- und Leistungsbearbeitung sowie die IT-Verwaltung
die Rückversicherung der gezeichneten Risiken sollten in die       im Rahmen von festgelegten Service-Level-Agreements
Hand eines Dienstleisters gegeben werden. Der gesuchte             (SLA). Bei der UBS International Life verbleiben die Produkt-
Sourcing-Partner sollte:                                           entwicklung, das finale Underwriting, die Policenerstellung
• über eine internationale Ausrichtung verfügen, um das            und die Definition von Annahmekriterien, Rechnungswesen
    Geschäft in den vier europäischen Ländern abwickeln zu         und Controlling, die Koordination des Vertriebs der Produkte
    können,                                                        sowie die Rückversicherung.
• über eine existierende Organisation verfügen, so dass
    die UBS von der bestehenden Infrastruktur und dem              Die Gründung der UBS International Life und der Aufbau
    Prozess-Know-how profitiert,                                   der Organisation und Prozesse des Unternehmens wurden
• eine schnelle Markteinführung garantieren,                       von Beratern von Accenture begleitet, die insbesondere beim
• in der Lage sein, die Verwaltung der Verträge auf Stück-         Aufbau der Projektorganisation und in der Prozessdefinition
    und nicht auf Assetbasis abzurechnen,                          unterstützend tätig waren. Auf diese Weise entstand ein vir-
• eine ausreichende Flexibilität in der Gestaltung der Ver-        tuelles pan-europäisches Geschäftsmodell. Eine Bank mit
    tragslaufzeit bieten.                                          Hauptsitz in der Schweiz gründet ein Lebensversicherungs-
                                                                   unternehmen in Irland, dessen Produkte in Deutschland,
Darüber hinaus war es für die UBS von besonderer Bedeu-            Italien, Frankreich und Spanien angeboten werden.
tung, einen Sourcing-Partner zu finden, der nicht nur das
Outsourcing durchführen konnte, sondern auch in der Lage           Da ACIS bereits über eine erprobte Technologie verfügt,
war, dem Unternehmen während des gesamten Prozesses der            wurde im Projekt eine extrem kurze time-to-market erreicht.
Gründung und des Aufbaus als kompetenter Partner zur               Nur sechs Monate nach Projektstart, konnten die ersten
Seite zu stehen. Angesichts des Marktsegmentes vermögen-           Policen in Italien verkauft werden. Nach einem Monat folgte
der Privatkunden und der Position der UBS als globales             Deutschland, die beiden restlichen Märkte wurden innerhalb
Finanzdienstleistungsunternehmen war es zusätzlich sehr            von weiteren drei Monaten an die Systeme angeschlossen.
wichtig, einen auch über einen längeren Zeitraum zuverläs-
sigen und finanziell soliden Partner zu finden.

Accenture’s Geschäftsbereich ACIS -
der geeignete Sourcing-Partner

Accenture betreibt in den Niederlanden die Accenture Insu-
rance Services (ACIS) welche alle Anforderungen der UBS
erfüllen konnte und somit ein passender Sourcing-Partner
für die UBS war. ACIS verfügte über ein funktionsfähiges
Back-Office, welches bereits für zwei weitere Versicherer
tätig war. Die Infrastruktur konnte mit überschaubarem Auf-
wand an die Bedürfnisse der UBS angepasst werden. Auch
das notwendige Know-how war vorhanden. Zudem bot ACIS
der UBS die Möglichkeit der stückzahlgemässen anstatt
einer prämiengebundenen Abrechnung, d.h. die UBS Interna-
tional Life konnte die nahezu vollkommene Variabilisierung
der Kosten verwirklichen. Darüber hinaus ist ACIS Bestand-
teil eines weltweit tätigen Unternehmens, welches das Mass
an Internationalität und finanzieller Solidität bot, das für die
UBS notwendig war.

                                                                                                                              19
Ansprechpartner

Accenture                                                       Institut für Versicherungswirtschaft,
                                                                Universität St. Gallen
Insurance Sourcing Kontakt in Deutschland:
Hendrik C. Jahn                                                 Prof. Dr. Walter Ackermann,
Düsseldorf                                                      Geschäftsführender Direktor
Telefon: +49 211 9120-30                                        Telefon: +41 (0) 71 243 40 43

Insurance Sourcing Kontakt in der Schweiz:                      Bruno Catellani, lic. oec. MBA
Guido Scherer                                                   Projektleiter Future.Value
Zürich                                                          Telefon: +41 (0) 71 243 40 31
Telefon: +41 1 219-9889
                                                                Dipl. Ver.Wiss. Bernard El Hage,
Insurance Sourcing Kontakt in Österreich:                       Project Manager E-Business & Process Solutions“
Dr. Dr. Ayad Al-Ani                                             Telefon: +41 71 243 40 61
Wien
Telefon: +43 1 20502-0                                          Das Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St.
                                                                Gallen (I VW HSG) ist ein innovatives Forschungs-, Weiterbil-
                                                                        •

Studien Kontakt:                                                dungs- und Beratungsunternehmen, das sich weitgehend
Frédéric Brunier                                                selbst finanziert.
Zürich
Telefon: +41 1 219-9889                                         Das I VW HSG positioniert sich als professioneller Anbieter
                                                                    •

                                                                von Weiterbildungsprogrammen für Führungskräfte in der
Marketing Kontakt:                                              Assekuranz. Zu den bekanntesten Veranstaltungen im
Micaela.Feldmann@accenture.com                                  Bereich Management Development zählen:
                                                                • der MBA in Financial Services & Insurance (in Koopera-
Accenture ist ein weltweit agierender Management-,                 tion mit der Vlerick Leuven Gent Management School
Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Mit dem Ziel,          und der Nyenrode University),
Innovationen umzusetzen, hilft das Unternehmen seinen           • die Internationale Managemententwicklung für höhere
Kunden durch die gemeinsame Arbeit leistungsfähiger zu             Führungskräfte in der Assekuranz (IMEA),
werden. Umfangreiches Branchenwissen, Geschäftsprozess-         • das St. Galler Assekuranz Forum.
Know-how, internationale Teams und hohe Umsetzungskom-
petenz versetzen Accenture in die Lage, die richtigen Mitar-    Im Rahmen des Gemeinschaftsprojektes "Future.Value"
beiter, Fähigkeiten und Technologien bereit zu stellen, um so   erforscht das I VW HSG gemeinsam mit den führenden Asse-
                                                                              •

die Leistung seiner Kunden zu verbessern. Mit über 83.000       kuranzunternehmen im deutschsprachigen Raum relevante
Mitarbeitern in 48 Ländern erwirtschaftete das Unterneh-        Entwicklungen im Bereich der Financial Services. In gemein-
men im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2003) einen       samen Workshops und Think Tanks werden Implikationen für
Nettoumsatz von 11,8 Milliarden US-Dollar.                      die Versicherungswirtschaft herausgearbeitet.
                                                                Das I VW HSG fokussiert sich thematisch auf neue Wert-
                                                                    •

www.accenture.com                                               schöpfungsmodelle für Financial Services sowie die Generie-
www.accenture.de                                                rung von Customer Value.
www.accenture.at
www.accenture.ch                                                www. ivwhsg.ch

Autoren der Studie

Accenture:                                                      I VW HSG:
                                                                •

Andreas Bott (Research, Kronberg)                               Bruno Catellani
Matthias Wahrendorff (Research, Kronberg)                       Bernard El Hage

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November 2003
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