Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft - Financial Services Insurance - ValueQuest
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Financial Services Insurance Alternative Sourcing: Neue Wertschöpfungskonzepte in der Vesicherungswirtschaft Eine Studie von Accenture und dem Institut für Versicherungs- wirtschaft der Universität St. Gallen in Deutschland, Österreich und Schweiz
Inhalt
Vorwort .............................................................................................................................................. 2
Management Summary ................................................................................................................ 3
Zur Studie ........................................................................................................................................ 4
Was ist Alternative Sourcing? .................................................................................................... 5
Alternative Sourcing in der Versicherungswirtschaft –
Die Ergebnisse der Studie ............................................................................................................ 7
Schlussfolgerung und Ausblick................................................................................................. 16
Praxisbeispiel Alternative Sourcing: UBS International Life –
Outsourcing des Back-Offices eines Lebensversicherers .................................................. 18
Ansprechpartner ........................................................................................................................... 20
Vorwort
Die Versicherungswirtschaft ist - wie viele benachbarte Die Ergebnisse wurden in zwei Berichten veröffentlicht:
Finanzdienstleistungsbereiche – von einer überdurchschnitt-
lich hohen Leistungstiefe geprägt. Während produzierende 1. Die vorliegende, öffentlich zugängliche Ergebnisbro-
Branchen ihre Fertigungstiefe auf bis zu 20 % und weniger schüre „Alternative Sourcing in der Versicherungswirt-
reduzierten – und damit ihre Produktivität, Flexibilität und schaft“ stellt den Status quo der Sourcing-Aktivitäten
Leistungsfähigkeit deutlich steigern konnten – werden in der der Versicherungsunternehmen in Deutschland, Öster-
Versicherungsbranche derzeit lediglich 12 % der Aufgaben reich und der Schweiz dar. Weiterhin wird gezeigt, wel-
ausgelagert. Hier könnten Ansätze aus dem Bereich Alterna- cher Wertbeitrag durch Alternative Sourcing erreicht
tive Sourcing die Wertschöpfung massgeblich verbessern. werden kann und wie man diesen erfolgreich realisiert.
Versicherungsunternehmen scheinen das zwar zu erkennen
und damit auch gute Erfahrungen zu machen – doch sind 2. Individuelle Ergebnisberichte für die an der Studie
sie nach wie vor zögerlich, grosse Leistungsbereiche mit beteiligten Unternehmen ermöglichen diesen, die
externen Partnern anzugehen und ihre Wertschöpfung tief- eigene Position mit der anderer Versicherungsunter-
greifend zu verändern. Wo die Versicherungsunternehmen nehmen zu vergleichen.
stehen, wie weit sie auf dem Sprung in neue Wertschöp-
fungsdimensionen sind und welche Rolle dabei Alternative Wir hoffen, mit den vorliegenden Resultaten einen praxis-
Sourcing Ansätze spielen, haben wir untersucht. relevanten Beitrag zum Thema Alternative Sourcing in der
Versicherungswirtschaft zu liefern. Die vorliegende Studie
Von Mai bis Oktober 2003 führten Accenture und das Insti- soll es ermöglichen, die Position eines Unternehmens in
tut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen Bezug auf Alternative Sourcing zu reflektieren und daraus
(I VW-HSG) deshalb eine gemeinsame Befragung von vor-
•
mögliche Handlungsoptionen abzuleiten.
wiegend grossen und mittelgrossen Versicherungsunterneh-
men in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch. Wir bedanken uns bei allen Führungskräften, die mit ihrer
Teilnahme zum Gelingen dieser Studie beigetragen haben.
Die Studie war Teil des praxisorientierten Forschungsprojek-
tes „Einsatz von Alternative Sourcing in der deutschsprachi-
gen Versicherungswirtschaft“.
Prof. Dr. Walter Ackermann Thomas D. Meyer
Geschäftsführender Direktor Head Insurance
Institut für Versicherungswirtschaft Deutschland, Österreich, Schweiz
Universität St. Gallen Accenture
2
Management Summary
Im Zuge der schwierigen Marktentwicklung in den letzten Bei der Auswertung der Studienergebnisse wurden keine
Jahren steht die Versicherungswirtschaft derzeit im Span- signifikanten Unterschiede zwischen deutschen, österreichi-
nungsfeld zwischen Wachstums- und Kostendruck. schen und schweizer Versicherungsunternehmen festgestellt.
Auch der Vergleich zwischen Lebens-, Nicht-Lebens- und
Alternative Sourcing, das vor allem in den Varianten Krankenversicherern ergab keine signifikanten, sparten-
Co-Sourcing und Outsourcing vorkommt und auch die Aus- spezifischen Abweichungen.
lagerung ganzer Geschäftsprozesse (Business Process Out-
sourcing - BPO) umfasst, ist in diesem Kontext ein bedeu-
tendes Thema für die Entscheidungsträger der Branche.
Erfahrungsgemäss spielen bei ihren Sourcing-Überlegungen
drei Aspekte eine entscheidende Rolle:
• die Einschätzung der strategischen Bedeutung
einzelner Prozesse,
• die Gestaltung von Organisation und Prozessen,
• der Reifegrad der Unternehmenssteuerung.
Während ein Grossteil der befragten Unternehmen sich
bereits heute mit Alternative Sourcing beschäftigt und
davon ausgeht, dass dieses Thema in Zukunft eine hohe
Bedeutung gewinnt, wird bislang nur ein kleiner Teil der
in Frage kommenden Tätigkeiten tatsächlich fremdvergeben.
Dies ist verwunderlich, da sowohl messbare Kosteneinspa-
rungen und Leistungssteigerungen als auch hohe Zufrieden-
heit beim Einsatz von Alternative Sourcing erzielt werden,
wie die Studie zeigt.
Die Ergebnisse der Studie lassen auf verschiedene Gründe
für den noch zurückhaltenden Einsatz von Alternative Sour-
cing in der Versicherungswirtschaft schliessen:
• Die befragten Versicherer stufen fast alle Unternehmens-
prozesse als wichtig bzw. strategisch entscheidend ein.
• Gleichzeitig geben sie an, dass ihre Prozesslandschaften
sehr uneinheitlich sind, keine Kostentransparenz existiert,
kein regelmässiges Benchmarking durchgeführt und ent-
sprechend selten profitabilitätsorientiert gesteuert wird.
Das scheint den Schritt zu Alternative Sourcing zu
erschweren.
• Darüber hinaus ist die Entscheidung für oder gegen
Alternative Sourcing unter den Befragten noch häufig
von emotionalen Befürchtungen wie z. B. Angst vor
Abhängigkeit vom Sourcing-Partner geprägt.
Als Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von Alternative
Sourcing identifizieren die Studienteilnehmer zweierlei: eine
klare und zielgerichtete Strategie sowie die Zusammenarbeit
mit einem erfahrenen Sourcing-Partner.
3
Zur Studie
Die von Accenture und dem Institut für Versicherungswirt- Der Zeitraum der Datenerhebung und Interpretation
schaft der Universität St. Gallen gemeinsam durchgeführte erstreckte sich von Juni bis Oktober 2003.
Studie ist ein zentraler Baustein des Forschungsprojektes
zum „Einsatz von Alternative Sourcing in der deutschspra- Die Ergebnisse geniessen Repräsentativität für grosse
chigen Versicherungswirtschaft“. Das Ziel der Studie ist es, und mittelgrosse Erstversicherungsunternehmen. Durch die
ein umfassendes Bild über den Stand sowie die zukünftige Beteiligung zahlreicher Experten und Top-Führungskräfte
Bedeutung von Alternative Sourcing zu gewinnen. wird ein eindrückliches Meinungsbild geliefert, das eine
richtungweisende Einschätzung der aktuellen und zukünf-
Dabei wurden insbesondere folgende Bereiche untersucht: tigen Entwicklung von Alternative Sourcing in der gesamten
• Einstellung zu Sourcing, deutschsprachigen Versicherungswirtschaft erlaubt.
• gegenwärtige und zukünftige Sourcing-Aktivitäten,
• Leistungssteigerung und Kostenreduzierung durch
Sourcing.
Im Rahmen der Studie wurden Vorstände und Führungs-
kräfte von 110 vorwiegend grossen und mittelgrossen
Erstversicherungsunternehmen in Deutschland, Österreich
und der Schweiz angeschrieben. Davon antworteten 44,
was einer Rücklaufquote von 40 % entspricht.
Die Datenerhebung erfolgte mittels eines Fragebogens,
der aus sechs Themenbereichen und über 40 Einzelfragen
bestand. Zusätzlich wurden vertiefende Interviews mit
den Studienteilnehmern durchgeführt, deren Ergebnisse
bei der Hypothesenbildung und Interpretation berücksichtigt
wurden.
Studienbeteiligung nach Land Studienbeteiligung nach Prämienvolumen
Über EUR 4 Mrd. Unbekannt
Österreich
Deutschland 18% 11,4%
15,9% bis EUR 200 Mio.
43% 22,7%
27,3%
39%
EUR 1 Mrd. - 4 Mrd.
22,7%
Schweiz
EUR 200 Mio. - 1 Mrd.
N=44 N=44
Abbildung 1: Details zu den Teilnehmern der Studie
4Was ist Alternative Sourcing?
Im Zentrum von Alternative Sourcing steht die Idee, die gewisse Zeit von externen Spezialisten alleine oder
Wertschöpfungsstrukturen eines Unternehmens zu über- gemeinsam mit internen Mitarbeitern doppelt besetzt.
prüfen und zu optimieren. Hier stellt sich die Frage, ob Der externe Spezialist fungiert dabei in der Linienfunktion
und wie dazu die Wertschöpfungskette entflochten und oder als Coach der internen Führungskraft und unter-
Teile ausgelagert bzw. „industrialisiert“ werden können. Im stützt sie beim Aufbau der gewünschten Kompetenzen.
Fokus stehen dabei nicht nur unterstützende Funktionen wie Die Messkriterien sind dabei für beide gleich und
z. B. Human Resources Management oder IT-Betrieb, sondern erlauben so eine Übereinstimmung der Interessenlage.
auch Kerngeschäfts- und strategische Prozesse wie Vertrags- Folgerichtig ist auch die Vergütung des Dienstleisters an
verwaltung, Produktentwicklung u.a.m. die Erfüllung der Messkriterien gekoppelt. Dieser Prozess
erstreckt sich in der Regel über drei bis fünf Jahre, mit
Alternative Sourcing kennt vor allem zwei Varianten: abnehmendem Einsatz des Dienstleisters und zunehmen-
der Übernahme der vollen Verantwortung durch interne
1. Outsourcing: Hierbei werden bestimmte Teilprozesse Funktionsträger.
oder komplette Teile der Wertschöpfungskette eines
Unternehmens an einen externen Dienstleister abgege- Alternative Sourcing umfasst auch die Auslagerung ganzer
ben, der diese Bereiche oder Funktionen selbständig Geschäftsprozesse an einen externen Partner – eine Akti-
aufbaut und/oder betreibt. Dies geschieht z. B. in Form vität, die auch unter dem Begriff Business Process Outsour-
von Shared Services Zentren, Joint Ventures oder durch cing (BPO) bekannt ist.
die Gründung eigenständiger Firmen.
2. Co-Sourcing: Beim Co-Sourcing werden bestimmte Teil-
prozesse oder komplette Teile der Wertschöpfungskette
eines Unternehmens gemeinsam mit einem oder mehre-
ren externen Partnern aufgebaut und/oder betrieben. Das
Ziel ist hier, entscheidende Fähigkeiten in kürzerer Zeit
oder effizienter hinzuzugewinnen. Dazu werden Schlüs-
selpositionen in den betroffenen Bereichen für eine
Asset Management Produktentwicklung & Vertragsverwaltung Kundenservice & Marketing & Vertrieb
Underwriting Schadenmanagement
Applikationsentwicklung und Wartung
IT
Infrastruktur/Betrieb
Human Resources
Finance/Accounting/Legal
Abbildung 2: Wertschöpfungskette eines Versicherers
5Alternative Sourcing in der Versicherungs-
wirtschaft – Die Ergebnisse der Studie
1. Optimierung von Kundenbindung, Kosten und Die Studie Alternative Sourcing untersucht, welche zentralen
Prozessen sind zentrale Herausforderungen für Herausforderungen die Branchenmitglieder selbst derzeit
die Branche sehen und wie sie sie einstufen. Dabei herrscht grosse Über-
einstimmung: Die Erhöhung der Kundenbindung und die
Die Versicherungsbranche in Deutschland, der Schweiz und Senkung der operativen Kosten stehen an erster Stelle und
Österreich hatte in den letzten zwei Jahren eine der schwer- werden von etwa zwei Drittel der Studienteilnehmer
sten Krisen der Nachkriegszeit zu bestehen. Während die genannt. Mehr als die Hälfte der Befragten sieht weitere
Rückversicherungsindustrie vor allem die Auswirkungen des Hauptaufgaben in der Optimierung der betrieblichen Pro-
11. Septembers 2001 und Belastungen durch Grossschaden- zesse und in der Senkung der Schadenquoten. Die Umsatz-
ereignisse spürte, machten den Lebensversicherern in erster steigerung durch Neuakquisition wird von 45 % der Befrag-
Linie die fallenden Kapitalmärkte zu schaffen. Stille Lasten ten als wichtige Herausforderung gesehen. Diese Ergebnisse
in Milliardenhöhe wurden angesammelt. Oft konnte nicht unterstreichen, wie sehr sich die Versicherer im Spannungs-
einmal der Garantiezins erwirtschaftet werden. feld zwischen Leistungssteigerung und Kostendruck
bewegen.
Auch bei den im Erstversicherungsmarkt tätigen Sach-
versicherern waren die letzten Jahre von Schwierigkeiten Die Auslagerung von nicht-strategischen Prozessen wird nur
gekennzeichnet. Das Industriegeschäft hat sich weiter von 12 % der befragten Unternehmen als Herausforderung
ungünstig entwickelt. Erst langsam greifen die verschiede- betrachtet. Outsourcing selbst scheint demnach eher als
nen Massnahmen zur Sanierung der Portfolios. Der Privat- Lösungsansatz zu gelten.
kundenbereich hatte ebenfalls hohe Schadenzahlungen zu
verzeichnen und zeigt – nicht nur in der Sparte Autoversi-
cherung – ein schleppendes Wachstum bei niedriger Profi-
tabilität.
Welches sind die wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Ihr Unternehmen beschäftigt?
(Mehrfachnennungen möglich)
Erhöhung der Kundenbindung 66 %
Senkung der operativen Kosten 66 %
Optimierung der betrieblichen Prozesse 58 %
Senkung der Schadenquoten 57 %
Gewinnung von Marktanteilen/ 45 %
Neuakquisition
Vertriebssteuerung/Multi-Channeling 33 %
Produktinnovation 25 %
Wertbasierte Unternehmenssteuerung/ 24 %
Controlling
Strategische Partnerschaften/ 18 %
Kooperationen
Steuerung der Informatik-Investitionen 18 %
HR-Management/ 18 %
Entwicklung Human Capital
Gewinnung des Kundenvertrauens 18 %
Branding 13 %
Outsourcing von nicht strategischen 12 %
Prozessen
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
N=40 Anzahl der Befragten (in %)
Abbildung 3: Wichtige Herausforderungen in der Versicherungswirtschaft
7Wie ist Ihre allgemeine Einstellung zu Alternative Sourcing?
Wir haben bereits Erfahrungen mit
45 % 36 % 5% 14 %
Alternative Sourcing Modellen gemacht
In unserer Branche werden Alternative
Sourcing Modelle in Zukunft eine hohe 21 % 55 % 19 % 5%
Bedeutung erlangen
Ich bin mit dem Thema Sourcing sehr
gut vertraut 19 % 55 % 19 % 7%
In unserem Unternehmen wird immer
wieder untersucht, welche (Teil-)Prozesse 17 % 50 % 21 % 12 %
outgesourced werden könnten
Alternative Sourcing bringt meist nicht,
36 % 54 % 10 %
was man sich davon erhofft
Alternative Sourcing ist ein zu grosses
10 % 78 % 12 %
Risiko
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=40 stimme völlig zu stimme eher zu stimme nicht zu stimme gar nicht zu
Abbildung 4: Allgemeine Einstellung zu Alternative Sourcing
2. Akzeptanz für Alternative Sourcing ist hoch branche in der Zukunft eine hohe Bedeutung erlangen wird.
Klassische Bedenken werden mehrheitlich zurückgewiesen:
Alternative Sourcing, also Outsourcing oder Co-Sourcing, Knapp 90 % der Studienteilnehmer sehen in Alternative
ist auch für Entscheidungsträger der Versicherungsbranche Sourcing kein zu hohes Risiko. Zwei Drittel finden auch
von hoher Relevanz. Über 80 % der Studienteilnehmer bestä- nicht, dass Alternative Sourcing meist hinter den Erwar-
tigen, dass sie bereits Erfahrungen mit Alternative Sourcing tungen zurück bleibt.
gemacht haben. 59 % geben an, dass ihr Unternehmen ver-
schiedene Tätigkeiten auslagert. Zwei Drittel der Unterneh- Betrachtet man die 59 % sourcenden Unternehmen jedoch
men untersuchen regelmässig, welche ihrer Teilprozesse für genauer, in welchem Umfang entsprechende Initiativen tat-
Alternative Sourcing in Frage kommen. Mehr als 75 % sind sächlich umgesetzt werden, relativiert sich dieses äusserst
der Ansicht, dass Alternative Sourcing in der Versicherungs- positive Bild ein wenig, denn: Der Gesamtanteil aller ausge-
lagerten Aktivitäten ist mit durchschnittlichen 12 % noch
relativ gering. 88 % der Aufgaben verbleiben demnach im
Anteil der Tätigkeiten insgesamt, welche alternativ
Unternehmen. Die „Fertigungstiefe“ ist also weiterhin sehr
gesourced werden
hoch und liegt weit über der anderer Branchen (die Wert-
5% der Unternehmen sourcen 3% der Unternehmen sourcen schöpfungstiefe der deutschen Automobilindustrie liegt
21%-30% ihrer Tätigkeiten 31%-40% ihrer Tätigkeiten
beispielsweise bei 25-35 %, VDA 2002).
24% der Unter- 3. Alternative Sourcing findet in allen Prozessen
nehmen sourcen
11%-20% ihrer und Aufgabenbereichen statt
Tätigkeiten 41% der
Unternehmen
betreiben kein
Sourcing
Trotz des noch geringen Anteils ist die Streuung über
die Prozessbereiche bei den befragten Unternehmen
erstaunlich gross. Alternative Sourcing-Ansätze kommen
an allen Stellen der Wertschöpfungskette zum Einsatz –
vor allem im IT-Bereich der Assekuranzen, der heute von
27% der Unternehmen sourcen 50 % bis 60 % aller befragten Versicherer fremdvergeben
N=40 1%-10% ihrer Tätigkeiten
wird. An zweiter Stelle rangieren bereits verschiedene, zen-
Abb. 5: Ausmass von Alternative Sourcing heute trale Kernbereiche, die von mehr als 40 % aller befragten
8Versicherer fremdvergeben werden - darunter Kundenservice befragten Versicherer ausgelagert, was angesichts der zen-
& Schadenmanagement, Asset Management sowie Marke- tralen Bedeutung dieser Kernaufgaben nicht verwundert.
ting & Vertrieb. In den Bereichen Kundenservice & Schaden- Überraschend hingegen ist die Tatsache, dass weniger als
management ist jedoch zumeist nur ein verhältnismässig 20 % aller befragten Unternehmen die nur sehr bedingt
kleiner Teil der Tätigkeiten betroffen. Unterstützende Pro- wertschöpfende Vertragsverwaltung fremdvergeben.
zesse wie Finance/Accounting/Legal und Human Resources
werden lediglich von 30 % aller Befragten ausgelagert, und Der Trend zur Auslagerung in Form von Alternative Sourcing
dies zudem nur zu einem sehr kleinen Teil. Sie werden damit wird sich auch mittelfristig positiv entwickeln. So wird nach
seltener ausgelagert als die klassischen versicherungstechni- Einschätzung der Befragten in den nächsten drei bis fünf
schen Kernprozesse, wobei gerade hier durch eine Reduktion Jahren die Zahl der alternativ sourcenden Unternehmen
der Leistungstiefe erhebliche Potenziale realisiert werden zunehmen. Bei einigen Aufgabenfeldern wird die Zunahme
könnten. An letzter Stelle stehen Produktentwicklung & sogar knapp 20 Prozentpunkte ausmachen. Über alle Pro-
Underwriting sowie die Vertragsverwaltung. Produktentwik- zesse hinweg ist somit mit einer Wachstumsrate von Alter-
klung & Underwriting werden von lediglich 20 % aller native Sourcing von bis zu 30 % zu rechnen.
Schätzen Sie den Anteil an den Tätigkeiten pro Prozess, der momentan in Ihrem Unternehmen gesourced ist
100 % Anzahl (%) der
Unternehmen, die zu
90 %
0 % (kein)
80 % 41 % 81 % - 100 %
50 %
Anzahl der Unternehmen (in %)
70 % 54 % 56 % 51 % - 80 %
57 % 64 %
70 % 21 % - 50 %
60 %
80 % 84 % 1 % - 20 %
11 %
50 % Sourcing betreiben
7%
40 % 16 % 7% 7%
9% 11 % 2%
30 % 9% 13 % 7% 2%
7%
14 % 9%
20 % 39 % 9% 2%
24 % 27 %
10 % 18 % 25 %
16 % 19 % 18 % 16 %
0%
IT IT Infra- Kunden- Asset Marketing Finance / Human Produktent- Vertrags-
Applikations- struktur / service & Management & Vertrieb Accounting / Resources wicklung & verwaltung
entwicklung Betrieb Schaden- Legal Underwriting
N=40 und Wartung management
Abbildung 6: Anzahl der Unternehmen, die Alternative Sourcing betreiben
Unternehmen, die heute und zukünftig Alternative Sourcing betreiben
100 %
Unternehmen
90 % die heute Alternative
Sourcing betreiben
∆ 12 %
80 % ∆ 17 %
71 % Unternehmen die
Anzahl der Unternehmen (in %)
70 % 67 % ∆ 9% zukünftig Alternative
∆ 9% Sourcing betreiben
60 % 59 % ∆ 4%
55 % ∆ 9%
50 % 52 %
50 % 48 % ∆ 8%
46 % 43 % 44 % 45 %
38 % ∆ 9%
40 % 36 %
30 % 29 % ∆5%
30 %
20 % 21 %
20 % 16 %
10 %
0%
IT IT Infra- Kunden- Asset Marketing Finance / Human Produktent- Vertrags-
Applikations- struktur / service & Management & Vertrieb Accounting / Resources wicklung & verwaltung
entwicklung Betrieb Schaden- Legal Underwriting
N=40 und Wartung management
Abbildung 7: Verbreitung von Alternative Sourcing
9hoch Vertrags-
verwaltung High High Value
Finance & Value
Accounting
Asset
IT Applikations- Management
entwicklung
Marketing &
Vertrieb
Leistungssteigerung durch
Altenative Sourcing
Schadensmanagement &
Kundenservice
Produktentwicklung/
Underwriting
IT Infrastruktur &
Betrieb
Low Human
Value Resources
niedrig
niedrig Kosteneinsparungen durch hoch
Altenative Sourcing
Abbildung 8: Realisierte Kosteneinsparungen und Leistungssteigerungen durch den Einsatz von Alternative Sourcing
4. Messbare Erfolge schaffen hohe Zufriedenheit in Aus den dargestellten messbaren Erfolgen erklärt sich,
den out- und co-gesourcten Aufgabenbereichen warum durchschnittlich 70 % der befragten Versicherungs-
unternehmen und Assekuranzen mit ihren Alternative Sour-
Die positive Einstellung zu Alternative Sourcing geht cing Projekten zufrieden oder sogar sehr zufrieden sind.
mit hohen Erwartungen hinsichtlich des Kostensenkungs-
Potenzials einher: 80 % der Befragten sind der Ansicht, dass Herausragende Gründe für Unzufriedenheit im Rahmen
sich damit die Kosten langfristig (auf Sicht von fünf bis zehn von Alternative Sourcing gibt es demgegenüber nicht. Am
Jahren) deutlich reduzieren lassen. Durchschnittlich erwar- häufigsten (38 %) wurde moniert, dass Sourcing-Ziele nicht
ten die Befragten Einsparungen in Höhe von 16 %. Zugleich oder nur teilweise erreicht worden seien. Mangelhafte
zeigen die Umfrageergebnisse, dass sich diese Erwartungen Leistung des Sourcing-Partners in der Implementierung,
in weiten Teilen erfüllen. So konnten Unternehmen, die Qualität oder dem Betrieb waren für kaum mehr als ein
Alternative Sourcing Projekte umsetzten, durchschnittlich Fünftel der Befragten Anlass für Kritik. Diese Diversität legt
zwischen 7 % und 17 % Kosteneinsparungen realisieren. nahe, dass Misserfolge oder enttäuschende Ergebnisse bei
Alternative Sourcing in der Versicherungswirtschaft eher
Neben den erreichten Kostensenkungen verzeichneten die unternehmensindividuell und situativ begründet sind.
betreffenden Versicherungsunternehmen auch deutliche
Leistungssteigerungen. Über alle Prozesse hinweg wurden
Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen zwischen 9 % und
21 % erzielt. Betrachtet man die Prozesse im Einzelnen, so
wurden Kostenvorteile und Leistungssteigerungen eher in
den Bereichen Vertragsverwaltung, Marketing & Vertrieb
und im Asset Management erreicht.1 Interessant ist dies
insbesondere, da es sich hierbei um zentrale Geschäfts-
prozesse handelt.
Überraschend ist auch, dass die Unternehmen, die Human
Resources-Aufgaben fremdvergaben, nur geringe Kosten-
einsparungen und keine signifikanten Leistungssteigerungen
erzielen konnten. Eine mögliche Ursache dafür könnte sein,
dass diese Aufgaben bisher nur mit sehr geringer Leistungs-
tiefe ausgelagert werden. 1
Die Anzahl der Nennungen zu Kosteneinsparungen bzw. Leistungs-
steigerungen pro Prozess schwanken zwischen zwei und zwölf Nennungen.
10Falls Sie in Ihrem Unternehmen bereits ein Sourcing-Projekt in einem der Prozessbereiche durchgeführt haben:
Wie zufrieden waren Sie?
Vertragsverwaltung 33 % 50 % 17 %
Finance/Accounting/Legal 17 % 66 % 17 %
IT Infrastruktur/Betrieb 22 % 61 % 17 %
Asset Management 19 % 62 % 19 %
Marketing & Vertrieb 7% 71 % 21 %
Kundenservice & Schadenmanagement 18 % 59 % 23 %
Human Resources
13 % 63 % 24 %
IT Applikationsentwicklung und 19 % 52 % 29 %
Wartung
Produktentwicklung & 29 %
14 % 43 % 14 %
Underwriting
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=18 sehr zufrieden zufrieden teilweise zufrieden nicht zufrieden
Abbildung 9: Zufriedenheit mit Alternative Sourcing
Welche Gründe führten aus Ihrer Sicht zu Unzufriedenheit bei durchgeführten Sourcing-Aktivitäten?
(Mehrfachnennungen möglich)
Sourcing-Ziele wurden nicht oder nur 38 %
teilweise erreicht
Mangelhafter Betrieb / Service 23 %
Schlechte Qualität / Leistung 21 %
Sourcing-Aktivität traf intern 18 %
auf Widerstand
Schlechte Kosteneinhaltung 18 %
Mangelhafte Implementierung 16 %
Mangelnde Kompetenz des 15 %
Sourcing-Partners
Ungenügende Zeiteinhaltung 9%
Mangelhafte Planung / 9%
Konzepterstellung
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
N=12 Anzahl der Befragten (in %)
Abbildung 10: Gründe für Unzufriedenheit mit Alternative Sourcing
115. Die grössten Hürden für Alternative Sourcing: • Die Gestaltung der Organisation und der Prozesse
Prozesseinschränkung und -gestaltung sowie Auch die derzeitige Gestaltung von Organisation und
Defizite in der Unternehmenssteuerung Prozessen steht umfassendem Alternative Sourcing eher
entgegen: Statt branchenweit harmonisierte Strukturen zu
Angesichts der positiven Einstellung, Erfahrungen und etablieren, entwickeln über 80 % der befragten Unterneh-
messbar guten Erfolge verwundert der nach wie vor geringe men individuelle Systeme und Lösungen. Dabei investieren
Durchdringungsgrad von Alternative Sourcing in der Versi- sie in alle Bereiche der Wertschöpfungskette, statt sich auf
cherungsbranche. Um hierfür Erklärungen zu finden, wurden Kernkompetenzen zu konzentrieren: über 40 % der Befragten
drei zentrale Sourcing-Aspekte und ihre Ausprägung in den gaben sogar an, die Fokussierung auf wenige Leistungs-
Unternehmen genauer hinterfragt: bereiche würde in ihrem Unternehmen nicht angestrebt.
• Die Einschätzung der strategischen Bedeutung So entsteht ein eher traditionelles Bild der Versicherungs-
einzelner Prozesse wirtschaft, in dem die Überzeugung vorherrscht, dass alle
Die Einschätzung der strategischen Bedeutung fast aller Pro- Prozesse wichtig sind, in alle Bereiche gleichermassen inve-
zesse scheint eine wesentliche Barriere für Alternative Sour- stiert werden muss und angesichts der individuellen Anfor-
cing zu sein: Mehr als 80 % der Teilnehmer sind der Ansicht, derungen auch individuelle Lösungen und Systeme erforder-
dass die meisten Aufgabenbereiche wichtig oder gar strate- lich sind. Unternehmensübergreifende Partnerschaften
gisch entscheidend sind, was ihre Fremdvergabe behindert. werden damit schwierig.
Deutlich wird dabei, wie stark die Branche von dem
Geschäftsmodell der vollständigen Integration geprägt ist, Gleichzeitig erkennen die Befragten, dass ihnen mit diesen
und warum Alternative Sourcing derzeit nur sehr partiell Strukturen an vielen Stellen entscheidende Fähigkeiten
genutzt wird. Erst, wenn sich diese Auffassung verändert, fehlen, um den wachsenden Anforderungen auch weiterhin
kann aus den neuen Sourcing-Konzepten mehr als eine gerecht zu werden. Das führt zu einem Dilemma. So gaben
Randerscheinung werden. z. B. nur gut ein Drittel der Befragten an, in ihrem Unterneh-
men bestünde eine klare Prozesslandschaft.
Welche strategische Bedeutung haben einzelne Prozesse in Ihrem Unternehmen?
Produktentwicklung &
85 % 15 %
Underwriting
Kundenservice &
82 % 18 %
Schadenmanagement
Asset Management 54 % 43 % 3%
Marketing & Vertrieb 53 % 44 % 3%
IT Applikationsentwicklung
28 % 64 % 8%
und Wartung
Human Resources 20 % 72 % 8%
Finance/Accounting/Legal 34 % 51 % 15 %
Vertragsverwaltung 18 % 64 % 18 %
IT Infrastruktur/Betrieb 15 % 64 % 21 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=40 strategisch entscheidender Prozess wichtiger Prozess nicht so wichtiger Prozess
Abbildung 11: Strategische Bedeutung einzelner Prozesse
12Nur 36 % der Befragten benchmarken ihre Prozesse regel- Es zeigt sich somit eine deutliche Diskrepanz zwischen der
mässig. Mehr als die Hälfte der Befragten geht davon aus, Notwendigkeit und den Plänen für eine Neugestaltung der
dass in den meisten der Prozesse und Einheiten keine ausrei- Wertschöpfungskette und den dafür zur Verfügung stehen-
chende Grösse besteht, um Skaleneffekte zu nutzen. Auch den Fähigkeiten und Voraussetzungen in zentralen Unter-
der Einsatz von Standards in der IT ist wenig verbreitet. So nehmensbereichen. Demnach erfolgen derzeit viele Investi-
entwickeln drei Viertel der Befragten meist eigene Lösungen tionen in als strategisch wichtig deklarierte Prozesse bei
und Systeme. Weniger als ein Drittel der Befragten gab an, weitgehender Intransparenz über Kosten, Wettbewerbsfähig-
dass ihre IT-Systeme zumeist auf Standard-Programmen keit und Profitabilität. Zugleich werden Skalenerträge in die-
beruhen. sen Bereichen nur bedingt für möglich gehalten. Es scheint,
als fehlten wichtige Methoden und Kompetenzen, um die
Die offenbar hohe Heterogenität und Intransparenz der Hebel von Alternative Sourcing klar zu identifizieren und die
gewachsenen Strukturen erschwert Effizienz- und Effektivi- dringend benötigten Effizienz-, Kosten- und Qualitätspoten-
tätssteigerung sowie die Kooperation mit Partnern ausser- ziale zu erschliessen.
halb des Unternehmens. Das gilt insbesondere auch hin-
sichtlich des Reifegrads der Unternehmenssteuerung. Neben heterogenen Strukturen und hohen Leistungstiefen ist
es vor allem die Angst vor der Abhängigkeit vom Sourcing-
• Der Reifegrad der Unternehmenssteuerung Partner, die viele der Befragten von Alternative Sourcing
Aus der Umfrage ergeben sich verschiedene Defizite in der abhält. 52 % sehen hier das grösste Hemmnis. Die Entschei-
Unternehmenssteuerung: Zwar geben fast zwei Drittel der dung für oder gegen Alternative Sourcing ist also nicht nur
Befragten an, in ihrem Unternehmen herrsche höchste von rationalen Kriterien, sondern auch von emotionalen
Kostendisziplin, doch verfügen nur 40 %, über ausreichende Befürchtungen geprägt.
Kostentransparenz in den einzelnen Geschäftsprozessen.
Überdies erklären weniger als 30 % der Befragten, dass
sämtliche Einheiten im Unternehmen profitabilitätsorientiert
gesteuert werden.
Welchen Aussagen zur Organisation und den Prozessen stimmen Sie zu?
Wir entwickeln meist eigene Lösungen/
Systeme, die auf unsere Unternehmung 25 % 57 % 18 %
und unseren Markt zugeschnitten sind
Wir investieren in alle Bereiche der
Wertschöpfungskette, um unsere 8% 72 % 20 %
Wettbewerbsfähigkeit zu sichern
Die meisten unserer Prozesse/
Einheiten haben eine Grösse, bei der 48 % 48 % 4%
Skaleneffekte genutzt werden können
Unsere Organisation ist stark
dezentralisiert, mit relativ eigenständigen 13 % 28 % 51 % 8%
Einheiten
In unserer Unternehmung besteht
2% 33 % 43 % 22 %
eine klare Prozesslandschaft
Wir benchmarken unsere Prozesse
8% 28 % 51 % 13 %
regelmässig
Unsere IT-Systeme basieren meist auf
Standard-Programmen 8% 20 % 52 % 20 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=40 stimme völlig zu stimme eher zu stimme nicht zu stimme gar nicht zu
Abbildung 12: Prozesse und Organisation in der Assekuranz
13Welchen Aussagen zur Unternehmenssteuerung stimmen Sie zu?
Unsere Mitarbeiter handeln unter-
6% 74 % 20 %
nehmerisch und ergebnisorientiert
Strategische Partnerschaften und
Kooperationen sind bei uns in der 19 % 56 % 22 % 3%
Strategie verankert
Wir haben für (fast) alle
Unternehmensprozesse 17 % 56 % 27 %
hervorragende Spezialisten
Bei uns herrscht eine eiserne
11 % 53 % 33 % 3%
Kostendisziplin
Unser Unternehmen fokussiert sich
auf wenige Dinge, macht diese dafür 14 % 43 % 43 %
hervorragend
Wir haben klare Transparenz über die
Kosten einzelner Geschäftsprozesse 9% 31 % 57 % 3%
und unterstützender Prozesse
Sämtliche Einheiten sind nach
Profitabilität oder Economic Value Added 8% 19 % 54 % 19 %
(EVA) geführt
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=40 stimme völlig zu stimme eher zu stimme nicht zu stimme gar nicht zu
Abbildung 13: Unternehmenssteuerung in der Assekuranz
Erstaunlich ist, dass mitarbeiterbezogene und kulturelle zwischen eigenen Mitarbeitern und denen des Sourcing-Part-
Aspekte als Hemmnis für Alternative Sourcing sekundär ners eine ähnlich kritische Bedeutung zukommt, wie es im
bewertet werden: Nur knapp 31 % der Befragten sehen hier Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen der Fall ist.
eine zentrale Hürde – und das obwohl dem „Cultural Fit“
Welches sind die grössten Hemmnisse für Ihr Unternehmen bei einer Sourcing-Entscheidung?
(Mehrfachnennungen möglich)
Abhängigkeit vom Sourcing-Partner 52 %
Bestehende IT-Systeme/ 48 %
Schnittstellen
Zu geringe Kosteneinsparpotentiale 45 %
Mitarbeiterbezogene/ 31 %
kulturelle Gründe
Schwierigkeit der 24 %
Prozessentflechtung
Fehlende Steuerungsmöglichkeit/
Kostenkontrolle 24 %
Modell ist noch nicht ausgereift/ 21 %
zu wenig Branchenerfahrung
Sicherheitsfaktoren, 17 %
z.B. Datensicherheit
Unsicherheit bzgl. Rollenverteilung/ 14 %
Operationalisierung
Angst vor fehlender
Rückabwicklungsmöglichkeit 5%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
N=42 Anzahl der Befragten (in %)
Abbildung 14: Hemmnisse beim Einsatz von Alternative Sourcing
146. Schlüssel zum Erfolg: klare Strategie und ein Dabei kann von den Erfahrungen „fortgeschrittener“ Sourcer
erfahrener Sourcing-Partner sicher profitiert werden, die
• entflochtene Prozesse
Als zentrale Erfolgsfaktoren für Alternative Sourcing gelten • mit einer zielgerichteten Sourcing-Strategie
unter den sourcing-erfahrenen Befragten die umfassende • unter direkter Mitwirkung des Top-Managements
Kompetenz und Erfahrung des externen Partners sowie hohe • an einen erfahrenen und kompetenten Partner
Kostenkontrolle und Qualität der Zusammenarbeit. Unter- auslagern,
nehmen ohne Erfahrung mit Alternative Sourcing nannten • dessen Kultur mit der des eigenen Unternehmens
zwar dieselben drei Faktoren, jedoch in umgekehrter Reihen- vereinbar ist.
folge und mit deutlich stärkerer Ausprägung bei Qualität der
Zusammenarbeit und Kostenkontrolle. Die Kompetenz und
Erfahrung des Anbieters stufen sie hingegen als deutlich
weniger wichtig ein.
Unternehmen mit Alternative Sourcing-Erfahrung haben
weniger Bedenken hinsichtlich der kooperationsfähigen
Definition ihrer Geschäftsprozesse – die sie möglicherweise
im Zuge vorhergehender Projekte bereits eingeleitet haben.
Dafür wissen sie aus Erfahrung um die hohe Bedeutung einer
klaren, zielgerichteten Strategie und des direkten Mitwirkens
der Geschäftsführung für den Sourcing-Erfolg und stufen sie
höher ein als die Befragten ohne Sourcing-Erfahrung.
Es zeichnet sich ab, dass Unternehmen ohne und mit Sour-
cing-Erfahrung an unterschiedlichen Stellen des Prozesses
stehen, an denen unterschiedliche Aspekte für sie von hoher
Bedeutung sind.
Welches sind für Ihr Unternehmen die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Alternative Sourcing?
(Mehrfachnennungen möglich)
Kompetenz und Erfahrung 65 %
des Anbieters 55 %
47 %
Kostenkontrolle
60 %
Qualität der Zusammenarbeit (klare 46 %
Rollenverteilung, klar definierte Ziele etc.) 70 %
38 %
Klare, zielgerichtete Strategie
20 %
Systeme / Prozesse müssen schnell 35 %
und einfach auszulagern und bereits
entflochten sein 10 %
Saubere Definition der Prozesse / 29 %
Prozesslandschaft 45 %
Vereinbarkeit der Kultur – 24 %
Outsourcer und Provider /
Bereitschaft der Mitarbeiter 10 %
Direktes Mitwirken des 24 %
Top-Managements 5%
Ausbildung der Mitarbeiter 0%
des Service-Providers 1%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Anzahl der Befragten (in %)
N=40 Erfahrungen mit Alternative Sourcing vorhanden Keine/wenig Erfahrungen mit Alternative Sourcing
Abbildung 15: Erfolgsfaktoren von Alternative Sourcing,
15Schlussfolgerung und Ausblick
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Kosteneinsparungen • Wie wichtig sind diese Fähigkeiten für die Strategie und
und Leistungssteigerungen durch Alternative Sourcing bereits Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und wie sehr
heute Realität sind und positive Erfahrungen mit müssen sie geschützt werden?
diesem Ansatz gemacht werden. Gleichzeitig scheinen die • Auf welcher Basis kann das Unternehmen aufsetzen, d.h.
meisten Versicherer trotz der guten Erfahrungen in ihrer wie gross ist die eventuelle Fähigkeitenlücke?
bisherigen Situation zu verharren – und das obwohl die • Welcher Aufwand wäre nötig, um die Fähigkeiten im
Anforderungen und der Marktdruck weiter steigen und eigenen Haus oder über eine externe Partnerschaft auf-
sie die Notwendigkeit zur fundamentalen Veränderung zubauen?
erkennen. • Welche Beschränkungen gibt es hinsichtlich Zeit, Kapital
und Managementressourcen?
Alternative Sourcing ist in den Augen der Befragten ein
Ansatz, um in kurzer Zeit die Wertschöpfung durch eine Standardlösungen gibt es dafür nicht – wohl aber erprobte
Reduktion der Leistungstiefe massgeblich zu verbessern. Methodologien, mit denen alle Informationen für eine
Doch bisher werden entsprechende Projekte noch wenig zukunftsfähige Entscheidung effizient und in kurzer Zeit
und nur selten in vollem Umfang realisiert. Versicherungs- zusammengetragen werden können. Entlang dieser Daten
unternehmen werden diesen „Lähmungszustand“ schnell lassen sich dann idealtypische Situationen für die einzelnen
durchbrechen müssen, wenn sie langfristig wettbewerbs- Sourcing-Varianten beschreiben.
fähig, profitabel und wertschöpfend arbeiten wollen.
Erfolgsentscheidend beim Aufbau neuer Kompetenzen und
Dabei genügt es nicht, sich kurzfristig auf Kostensenkungs- Strukturen mit Hilfe externer Spezialisten ist nicht zuletzt
massnahmen und Verkaufsinitiativen zu konzentrieren. die Wahl des richtigen Partners, wie die Studienteilnehmer
Vielmehr steht eine weiterreichende Transformation von bestätigen - insbesondere, da es sich bei der Auswahl eines
Organisations- und Prozessstrukturen an, die bei strategi- Partners um eine Entscheidung mit langfristigen Auswirkun-
schen Überlegungen zur Neugestaltung des Wertschöpfungs- gen handelt.
und Geschäftsmodells ansetzt. Im Zentrum stehen dabei die
Analyse des derzeitigen Zusammenspiels aller Funktionen der Auch diese Auswahlprozesse können effektiv systematisiert
Wertschöpfungskette und die Entscheidung, wie bzw. von und strukturiert werden, um mit grösstmöglicher Zuverläs-
wem diese optimal abgedeckt werden können. Dabei geht es sigkeit den besten Partner zu finden. Dabei geht es nicht nur
nicht nur um die Entscheidung zwischen „make or buy“, son- um quantitativ vergleichbare Daten und Fakten wie z. B. den
dern um die Neuausrichtung der Wertschöpfungskette hin- Preis. Gerade im Fall von Alternative Sourcing spielen viele
sichtlich der Fertigungstiefe mit einem klaren Fokus auf die andere Qualitäten und immaterielle Werte auf Seiten eines
eigenen Kernkompetenzen. potenziellen Partners eine Rolle. Neben Erfahrung sind das z.
B. Kontakte, Innovationskraft, Zugriff auf modernste Techno-
Im Wesentlichen bestimmen vier Fragestellungen, wie eine logien u.v.m. Einen strategischen Partner für eine langfristig
Wertschöpfungskette neu strukturiert wird: erfolgreiche Zusammenarbeit zu finden, erfordert eine trag-
• Worin differenziert sich ein Unternehmen von seinen fähige Vertrauensbasis, die einen offenen, tiefgreifenden
Wettbewerbern? Hier geht es somit um eine genaue Austausch und gegenseitiges Verständnis ermöglicht.
Beschreibung der strategischen Positionierung des Unter- Schliesslich geht es nicht nur darum, Kompetenzen zu sour-
nehmens – im Ist- wie im Soll-Zustand. cen, also die Anbieter umfassend hinsichtlich ihrer Fähigkei-
• Welche Fähigkeiten benötigt das Unternehmen, um ten zu analysieren, sondern auch zu erfahren, wie dieser
diese Differenzierung zu erreichen? Hier muss vor allem Anbieter Partnerschaften gestaltet, welche Strategien er ver-
abgeleitet werden, was das Unternehmen wirklich folgt, wie er arbeitet.
können muss, um in diesen Bereichen die strategische
Positionierung einzunehmen und zu verteidigen. Dies können übliche Ausschreibungsverfahren in der Regel
• Welche Fähigkeiten stehen dem Unternehmen im nicht leisten. Zentral ist, dass beide Partner auch die Bedeu-
Moment tatsächlich zur Verfügung? tung der internen Kommunikation kennen und sie aktiv
• Wie kann das Unternehmen die fehlenden Fähigkeiten gestalten. Nur so kann die Akzeptanz der Mitarbeiter und
aufbauen und erlangen? deren grösstmögliche Unterstützung erreicht werden. Dazu
gehört, dass das Top-Management hinter den Veränderungen
Zugleich - und speziell hinsichtlich der letzten Frage – ist zu steht und sie direkt vorantreibt.
klären, welche Sourcing-Variante in diesem Zusammenhang
für die Ziele und den Bedarf des Unternehmens optimal ist.
17Praxisbeispiel Alternative Sourcing:
UBS International Life –
Outsourcing des Back-Offices eines Lebensversicherers
Projekthintergrund • möglichst einheitlich in den europäischen
Kernmärkten Deutschland, Italien, Frankreich
Um das Wealth-Management-Angebot der United Bank of und Spanien einsetzbar war.
Switzerland (UBS) im Rahmen der European-Wealth-
Management-Initiative zu ergänzen, prüfte UBS, wie den Um diese Vorgaben zu erfüllen, wurden drei unterschiedliche
europäischen Private Banking-Kunden Lebensversicherungs- Konzepte der Umsetzung untersucht:
produkte angeboten werden können. Ziel war es, Lebensver- 1. die Zusammenarbeit mit einem bereits am Markt
sicherungsprodukte so in die bestehende Produktpalette und etablierten Versicherungspartner,
den Beratungsprozess der UBS zu integrieren, dass die Vor- 2. die Eigengründung und der Eigenbetrieb eines
teile der bestehenden Anlageprodukte und der Lebensversi- Versicherungsunternehmens,
cherung zusammen genutzt werden konnten. Hierfür galt es 3. die Eigengründung eines Versicherungsunternehmens
nun eine Lösung zu finden, die und das Outsourcing des Betriebes an einen Third-Party
• eine flexible Gestaltung innerhalb der Lebens- Administrator oder einen anderen Dienstleister.
versicherung erlaubte,
• kostengünstig zu produzieren war,
• eine schnelle Markteinführung ermöglichte,
18Sourcing als die geeignete Alternative Das Projekt
Die UBS entschloss sich für die dritte der genannten Alter- Das umfassende Service-Spektrum gepaart mit Accenture’s
nativen. So wurde ein Lebensversicherer (UBS International Erfahrungen in Planung, Umsetzung und Betrieb und ein
Life) mit Sitz in Irland gegründet, der aufgrund der EU- wettbewerbsfähiges Angebot veranlasste die UBS sich für
Richtlinien von dort aus in den übrigen EU-Ländern operie- die ACIS als Outsourcing-Partner zu entscheiden. ACIS über-
ren kann. Der Betrieb, d.h. alle versicherungsrelevanten Vor- nimmt heute für die UBS International Life die Antrags-,
gänge bis auf die Produktentwicklung, das Underwriting und Bestands- und Leistungsbearbeitung sowie die IT-Verwaltung
die Rückversicherung der gezeichneten Risiken sollten in die im Rahmen von festgelegten Service-Level-Agreements
Hand eines Dienstleisters gegeben werden. Der gesuchte (SLA). Bei der UBS International Life verbleiben die Produkt-
Sourcing-Partner sollte: entwicklung, das finale Underwriting, die Policenerstellung
• über eine internationale Ausrichtung verfügen, um das und die Definition von Annahmekriterien, Rechnungswesen
Geschäft in den vier europäischen Ländern abwickeln zu und Controlling, die Koordination des Vertriebs der Produkte
können, sowie die Rückversicherung.
• über eine existierende Organisation verfügen, so dass
die UBS von der bestehenden Infrastruktur und dem Die Gründung der UBS International Life und der Aufbau
Prozess-Know-how profitiert, der Organisation und Prozesse des Unternehmens wurden
• eine schnelle Markteinführung garantieren, von Beratern von Accenture begleitet, die insbesondere beim
• in der Lage sein, die Verwaltung der Verträge auf Stück- Aufbau der Projektorganisation und in der Prozessdefinition
und nicht auf Assetbasis abzurechnen, unterstützend tätig waren. Auf diese Weise entstand ein vir-
• eine ausreichende Flexibilität in der Gestaltung der Ver- tuelles pan-europäisches Geschäftsmodell. Eine Bank mit
tragslaufzeit bieten. Hauptsitz in der Schweiz gründet ein Lebensversicherungs-
unternehmen in Irland, dessen Produkte in Deutschland,
Darüber hinaus war es für die UBS von besonderer Bedeu- Italien, Frankreich und Spanien angeboten werden.
tung, einen Sourcing-Partner zu finden, der nicht nur das
Outsourcing durchführen konnte, sondern auch in der Lage Da ACIS bereits über eine erprobte Technologie verfügt,
war, dem Unternehmen während des gesamten Prozesses der wurde im Projekt eine extrem kurze time-to-market erreicht.
Gründung und des Aufbaus als kompetenter Partner zur Nur sechs Monate nach Projektstart, konnten die ersten
Seite zu stehen. Angesichts des Marktsegmentes vermögen- Policen in Italien verkauft werden. Nach einem Monat folgte
der Privatkunden und der Position der UBS als globales Deutschland, die beiden restlichen Märkte wurden innerhalb
Finanzdienstleistungsunternehmen war es zusätzlich sehr von weiteren drei Monaten an die Systeme angeschlossen.
wichtig, einen auch über einen längeren Zeitraum zuverläs-
sigen und finanziell soliden Partner zu finden.
Accenture’s Geschäftsbereich ACIS -
der geeignete Sourcing-Partner
Accenture betreibt in den Niederlanden die Accenture Insu-
rance Services (ACIS) welche alle Anforderungen der UBS
erfüllen konnte und somit ein passender Sourcing-Partner
für die UBS war. ACIS verfügte über ein funktionsfähiges
Back-Office, welches bereits für zwei weitere Versicherer
tätig war. Die Infrastruktur konnte mit überschaubarem Auf-
wand an die Bedürfnisse der UBS angepasst werden. Auch
das notwendige Know-how war vorhanden. Zudem bot ACIS
der UBS die Möglichkeit der stückzahlgemässen anstatt
einer prämiengebundenen Abrechnung, d.h. die UBS Interna-
tional Life konnte die nahezu vollkommene Variabilisierung
der Kosten verwirklichen. Darüber hinaus ist ACIS Bestand-
teil eines weltweit tätigen Unternehmens, welches das Mass
an Internationalität und finanzieller Solidität bot, das für die
UBS notwendig war.
19Ansprechpartner
Accenture Institut für Versicherungswirtschaft,
Universität St. Gallen
Insurance Sourcing Kontakt in Deutschland:
Hendrik C. Jahn Prof. Dr. Walter Ackermann,
Düsseldorf Geschäftsführender Direktor
Telefon: +49 211 9120-30 Telefon: +41 (0) 71 243 40 43
Insurance Sourcing Kontakt in der Schweiz: Bruno Catellani, lic. oec. MBA
Guido Scherer Projektleiter Future.Value
Zürich Telefon: +41 (0) 71 243 40 31
Telefon: +41 1 219-9889
Dipl. Ver.Wiss. Bernard El Hage,
Insurance Sourcing Kontakt in Österreich: Project Manager E-Business & Process Solutions“
Dr. Dr. Ayad Al-Ani Telefon: +41 71 243 40 61
Wien
Telefon: +43 1 20502-0 Das Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St.
Gallen (I VW HSG) ist ein innovatives Forschungs-, Weiterbil-
•
Studien Kontakt: dungs- und Beratungsunternehmen, das sich weitgehend
Frédéric Brunier selbst finanziert.
Zürich
Telefon: +41 1 219-9889 Das I VW HSG positioniert sich als professioneller Anbieter
•
von Weiterbildungsprogrammen für Führungskräfte in der
Marketing Kontakt: Assekuranz. Zu den bekanntesten Veranstaltungen im
Micaela.Feldmann@accenture.com Bereich Management Development zählen:
• der MBA in Financial Services & Insurance (in Koopera-
Accenture ist ein weltweit agierender Management-, tion mit der Vlerick Leuven Gent Management School
Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Mit dem Ziel, und der Nyenrode University),
Innovationen umzusetzen, hilft das Unternehmen seinen • die Internationale Managemententwicklung für höhere
Kunden durch die gemeinsame Arbeit leistungsfähiger zu Führungskräfte in der Assekuranz (IMEA),
werden. Umfangreiches Branchenwissen, Geschäftsprozess- • das St. Galler Assekuranz Forum.
Know-how, internationale Teams und hohe Umsetzungskom-
petenz versetzen Accenture in die Lage, die richtigen Mitar- Im Rahmen des Gemeinschaftsprojektes "Future.Value"
beiter, Fähigkeiten und Technologien bereit zu stellen, um so erforscht das I VW HSG gemeinsam mit den führenden Asse-
•
die Leistung seiner Kunden zu verbessern. Mit über 83.000 kuranzunternehmen im deutschsprachigen Raum relevante
Mitarbeitern in 48 Ländern erwirtschaftete das Unterneh- Entwicklungen im Bereich der Financial Services. In gemein-
men im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2003) einen samen Workshops und Think Tanks werden Implikationen für
Nettoumsatz von 11,8 Milliarden US-Dollar. die Versicherungswirtschaft herausgearbeitet.
Das I VW HSG fokussiert sich thematisch auf neue Wert-
•
www.accenture.com schöpfungsmodelle für Financial Services sowie die Generie-
www.accenture.de rung von Customer Value.
www.accenture.at
www.accenture.ch www. ivwhsg.ch
Autoren der Studie
Accenture: I VW HSG:
•
Andreas Bott (Research, Kronberg) Bruno Catellani
Matthias Wahrendorff (Research, Kronberg) Bernard El Hage
20Copyright © 2003 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. November 2003
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