BACHELORARBEIT OPTIMIERTES SHOPPER-MARKETING: STATIONÄR UND ONLINE - MONAMI
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BACHELORARBEIT
Daniel Aslan
Optimiertes Shopper-Marketing:
stationär und online
2018
Fakultät: Medien
BACHELORARBEIT
Optimiertes Shopper-Marketing:
stationär und online
Autor:
Daniel Aslan
Studiengang:
Business Management
Seminargruppe:
BM13wM5-B
Erstprüfer:
Prof. Dr. Eckehard Krah
Zweitprüfer:
Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg
Einreichung:
Mannheim, den 24.05.2018
Faculty of Media
BACHELOR THESIS
Optimized Shopper-Marketing:
stationary and online
author:
Daniel Aslan
course of studies:
Business Management
seminar group:
BM13wM5-B
first examiner:
Prof. Dr. Eckehard Krah
second examiner:
Diplom. Heinz-Ludwig Nöllenburg
submission:
Mannheim, May 24th 2018
IV Bibliografische Angaben Nachname, Vorname: Aslan, Daniel Thema der Bachelorarbeit: Optimiertes Shopper-Marketing: stationär und online. Topic of thesis: Optimized Shopper-Marketing: stationary and online. 57 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018 Abstract Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit stationärem und Online-Shopper-Mar- keting. Dabei wird die aktuelle Handhabung in der Branche der Unterhaltungselektronik anhand der Unternehmen Conrad und Expert analysiert. Diese Forschung basiert auf reiner Literaturrecherche zu den Schwerpunktthemen Konsumtrends, Shopper-Marke- ting im stationären sowie Online-Bereich, Channel-Konzepte und die Branche der Un- terhaltungselektronik. Aus der Gesamtheit der Erkenntnisse im Zusammenhang mit branchen- und schwerpunktspezifischen Studien leitet der Autor für die Branche rele- vante Erfolgsfaktoren ab. Diese werden durch konkrete Handlungsempfehlungen unter- mauert und geben damit Anhaltspunkte für ein optimiertes Shopper-Marketing.
Inhaltsverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... VII
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VIII
1 Einleitung..............................................................................................................1
2 Grundlagen zum Shopper-Marketing ..................................................................4
2.1 Definition und Abgrenzung ..........................................................................4
2.2 Category Management ................................................................................5
2.3 Customer-Relationship-Management (CRM)...............................................7
2.4 Produzent ...................................................................................................8
2.5 Handel ........................................................................................................9
2.6 Konsumenten ............................................................................................10
3 Trends im Konsumverhalten .............................................................................11
3.1 Gesellschaftliche Entwicklung ...................................................................11
3.2 Individualisierung ......................................................................................12
3.3 Mass Customization ..................................................................................13
3.4 Einzigartigkeit............................................................................................14
3.5 Emotionalisierung......................................................................................15
3.5.1 Customer Journey .................................................................... 15
3.5.2 Emotionen................................................................................ 17
4 Shopper-Marketing im stationären Bereich......................................................19
4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art ....................................................19
4.2 Concept Stores .........................................................................................20
4.3 Events und Emotionen ..............................................................................21
5 Shopper-Marketing im Online-Bereich .............................................................23
5.1 Entwicklung und Trends ............................................................................23
5.2 Kundengewinnung im Internet ...................................................................26
5.3 Kundenbindung im Internet .......................................................................28
5.4 Trends im M-Commerce............................................................................29
6 Verknüpfung von stationärem und Online-Handel ..........................................31
Inhaltsverzeichnis VI
6.1 Multi-Channel-Konzept..............................................................................31
6.2 Cross-Channel-Konzept ............................................................................32
6.3 Omni-Channel-Konzept .............................................................................34
7 Praxisbeispiel Unterhaltungselektronik ...........................................................36
7.1 Branchendaten..........................................................................................36
7.2 Expert .......................................................................................................39
7.3 Conrad ......................................................................................................42
7.4 Vergleichstabelle .......................................................................................46
8 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für optimiertes Shopper-
Marketing ...................................................................................................................47
Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................50
CD-Verzeichnis .......................................................................................................... IX
Eigenständigkeitserklärung ...................................................................................... X
Abkürzungsverzeichnis VII Abkürzungsverzeichnis CE Customer Electronics Gfu Gesellschaft zur Förderung der Unterhaltungselektronik ITK Informations- und Telekommunikationstechnik POP Point of Purchase POS Point of Sale PwC Pricewaterhouse-Coopers UE Unterhaltungselektronik UHD Ultra High Definition UPE Unverbindliche Preisempfehlung VR Virtual Reality
Abbildungsverzeichnis VIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen ..............................2 Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess. .............................................................6 Abbildung 3: Chancen für Produzenten .........................................................................8 Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit?......................11 Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization .............................................................14 Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey ............................................................16 Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel ...............................................................17 Abbildung 8: Concept Store "Stoff & Schnaps" ............................................................21 Abbildung 9: Shopping-Welten ....................................................................................22 Abbildung 10: Maßnahmen zur Neukundengewinnung ...............................................27 Abbildung 11: Trends im M-Commerce .......................................................................30 Abbildung 12: Multi-Channel-Konzept .........................................................................32 Abbildung 13: Cross-Channel-Konzept........................................................................33 Abbildung 14: Omni-Channel-Konzept ........................................................................34 Abbildung 15: Zusammensetzung der UE-Branche .....................................................36 Abbildung 16: Umsatzentwicklung von Smartphones und klassischer UE in DE .........37 Abbildung 17: Umsatzanteil der Produktgruppen in der UE in DE 2016.......................38 Abbildung 18: Expert Smart-Home House ...................................................................41 Abbildung 19: Umsatzstärkste Online-Shops in DE 2017 ............................................43 Abbildung 20: Serviceroboter Werner ..........................................................................44 Abbildung 21: Bereich für VR ......................................................................................45 Abbildung 22: Vergleichstabelle ..................................................................................46 Abbildung 23: Erfolgsfaktoren .....................................................................................47
Einleitung 1 1 Einleitung Die Einleitung gliedert sich in die Bereiche Aufgabenstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit. Aufgabenstellung Besonders der Internetriese Amazon sorgt dafür, dass viele Unternehmen ihre Shopper- Marketing-Maßnahmen überdenken und optimieren müssen. Aktuell kaufen rund 90 Pro- zent aller Online-Shopper bei Amazon. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass ungefähr 33 Prozent angeben, deshalb weniger Geld im stationären Handel auszugeben. Dies ging aus der „Total Retail 2017“-Studie von PwC hervor. Hinzu kommt, dass jeder Vierte aufgrund von Amazon seltener bei anderen Online-Händlern einkauft. Die Gründe für den Erfolg von Amazon liegen unter anderen in der Liefergeschwindigkeit, der großen Produktauswahl und dem Produkterlebnis (vgl. Absatzwirtschaft 2017). Ein weiterer Grund weshalb das Shopper-Marketing in vielen Unternehmen einer Opti- mierung bedarf, ist die weiterhin fortschreitende Digitalisierung. Die Vorlieben von Kun- den sind heute sehr dynamisch und ändern sich permanent. Es stellt nach wie vor eine große Herausforderung für Unternehmen diesem Tempo nachzukommen. Die Digitali- sierung beinhaltet eine beschleunigte sowie globale Kommunikation, wodurch sich Ziel- gruppen weiter individualisieren (vgl. WUV 2017). Frey sieht die Marken deshalb unter starkem Druck und sieht die Gründe in den zahlrei- chen Medien und den veränderten Lebensverhältnissen und Wünschen der Kunden (vgl. Frey 2011, 7). Sowohl die Industrie als auch der Handel sieht das Einkaufserlebnis am Point of Sale (POS) zukünftig noch wichtiger. Damit einher geht die steigende Bedeutung von Shop- per-Marketing zur gemeinsamen strategischen Marktbearbeitung. Die Aktivierung des Shoppers mit geeigneten Maßnahmen steht im Mittelpunkt, weshalb dessen Analyse einen essentiellen Bestandteil bildet. Es gilt diesen Ansatz weiter zu optimieren umso zukunftsfähig zu bleiben (vgl. Gruhn 2013). Nach Meinung des Autors bietet Shopper-Marketing mit der Verbindung aus Konsumen- ten-Insights durch den Hersteller und Shopper-Insights durch den Handel eine große Chance um auf die beschriebenen Vorkommnisse zu reagieren und das eigene Unter- nehmen sowohl stationär als auch online zu stärken. Aufgrund der erwähnten Entwicklungen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit opti- miertem Shopper-Marketing im stationären und online-Bereich.
Einleitung 2
Zielsetzung
Folgende Abbildung zeigt die fünf Schwerpunktthemen der vorliegenden Bachelorthesis.
Die Schnittmenge der Schwerpunktthemen (helle Kreise) ergibt die Zielsetzung.
Abbildung 1: Zielsetzung – Schnittmenge der Schwerpunktthemen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Ergebnis soll eine Auflistung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden Handlungs-
empfehlungen bzgl. optimiertem Shopper-Marketing in der Branche Unterhaltungselekt-
ronik sein.
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Bachelorarbeit enthält insgesamt acht Hauptpunkte die in nachfolgender
Reihenfolge bearbeitet werden. Die Abfolge geht von der Einleitung über den Theorieteil
und den Praxisteil bis hin zu der Benennung von Erfolgsfaktoren mit entsprechenden
Handlungsempfehlungen.
In der Einleitung erhält der Leser eine Einführung zum Thema sowie einen Überblick zur
Zielsetzung. Die Kapitel zwei bis sechs bilden den theoretischen Teil. Zunächst werden
im zweiten Kapitel Grundlagen rund um den Begriff Shopper-Marketing erläutert. Dabei
gibt der Autor eine Definitionsgrundlage und geht auf die verwandten Bereiche des Ca-
tegory Management und des Customer-Relationship-Managements ein. Des Weiteren
werden die drei beteiligten Gruppen der Hersteller, des Handels und der Konsumenten
beschrieben.Einleitung 3 Es folgen in Kapitel drei die Trends im Konsumverhalten in dem zunächst die gesell- schaftliche Entwicklung dargestellt wird. Hinzu kommen die Trends Individualisierung, Mass Customization und Emotionalisierung. Kapitel vier beschäftigt sich mit Shopper- marketing im stationären Bereich und beschreibt neben der aktuellen Handhabung in der Wirtschaft ein Beispiel für einen Concept Store. Im fünften Kapitel geht es um Shop- per-Marketing im Online-Sektor. Hier geht es nochmal um aktuelle Trends sowie um das Thema der Kundengewinnung- bzw. Bindung im Internet. Ein besonderer Stellenwert haben die zuletzt aufgeführten Trends im M-Commerce. Im nachfolgenden Kapitel 6 „Verknüpfung von stationärem und Online-Handel“ werden Multi-Channel-, Cross-Chan- nel- und Omni-Channel-Konzept mit Hilfe von Fachliteratur beschrieben. Es folgt der Praxisteil der vorliegenden Bachelorthesis mit den Kapiteln sieben und acht. Zunächst wird die Branche der Unterhaltungselektronik vorgestellt, um anschließend auf die branchenspezifischen Unternehmen von Expert und Conrad einzugehen. Des Wei- teren werden die Unternehmen innerhalb einer übersichtlichen Tabelle miteinander ver- glichen. Zum Schluss folgen in Kapitel acht die aus den Erkenntnissen abgeleiteten Erfolgsfak- toren sowie dazu passende Handlungsempfehlungen. .
Grundlagen zum Shopper-Marketing 4 2 Grundlagen zum Shopper-Marketing 2.1 Definition und Abgrenzung Im Folgenden legt der Autor dieser Arbeit eine Arbeitsdefinition bezüglich des sogenann- ten Shopper-Marketings fest. Grundsätzlich findet sich in der Literatur keine analoge und allgemeingültige Definition des Begriffs Shopper-Marketing. Als Basis für die abgeleitete Arbeitsdefinition dienen verschiedene Ansätze aus der Literatur. In seinen empirischen Analysen zum Thema „In-store Mobile Marketing – Kommunika- tion“ beschreibt Stafflage Shopper-Marketing, als ein Konzept, welches auf einem tiefen Konsumentenverständnis basiert. Auf der Basis dieses Konsumentenverständnisses werden die Anwendungsmöglichkeiten von Marketing-Stimuli derart gestaltet, dass die jeweiligen Einkäufer zu einem Kauf bewogen werden. Somit richtet sich der Anspruch einer effizienten Kundenansprache maßgebend nach dem momentanen Konsumenten- verhalten (vgl. Stafflage 2015, 1f). In seinem Fachbuch Shopper-Marketing entwickelt Frey eine Arbeitsdefinition, in wel- cher er den Terminus des Shopper-Marketings als eine Strategie definiert, bei der Her- steller und Handel ein quantifizierbares sowie profitables Business schaffen. Hierbei wird insbesondere das Ziel verfolgt, sowohl den Marken- als auch den Einkaufswert effizien- ter zu gestalten. Basis dieser Strategie bilden die sogenannten Shopper-Insights, hier- unter werden alle relevanten Erkenntnisse verstanden, welche das Verhalten sowie den Entscheidungsprozess der Einkäufer rund um ihren Einkauf offenlegen. Außerdem un- terstützt das Shopper-Marketing Marken bei fehlender traditioneller Werbung und man- gelnder Überzeugung des Shoppers (Einkäufer) für einen Kauf (vgl. Frey 2011, 7f). In einer Studie der GS1 Germany sowie der Hochschule RheinMain wird das Konzept des Shopper-Marketings genauer untersucht. Eine essentielle Rolle spielt hier vor allem der Point of Sale (POS), da fast 70 Prozent aller Käufe direkt am POS beeinflusst wer- den. Des Weiteren kann Shopper-Marketing dabei helfen die Kaufentscheidungen am Point of Sale, durch gezielte Marketingmaßnahmen zu steuern. Die Festigung der Kun- dentreue zu den Produkten sowie der Verkaufsstellen jeweiliger Käufergruppen werden beim Shopper-Marketing angestrebt. Voraussetzung für effizientes Shopper-Marketing eines Unternehmens, ist die explizite Identifikation der jeweiligen Vorlieben der Käufer sowie deren Verhalten. Das Unternehmen sollte außerdem in der Lage sein die entspre- chenden Kaufanlässe (Shopper Missions) der Käufer zu erfassen (Shopper-Marketing, 2017).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 5 In einem Artikel des Deutschen Instituts für Marktforschung wird Shopper-Marketing als die Verknüpfung von Consumer (Verbraucher) sowie Shopper-Know-how charakteri- siert. Außerdem integriert Shopper-Marketing weitere Bereiche wie zum Beispiel Cate- gory-Management, Marketing sowie Trade Marketing und den Verkauf. Primär stehen beim Shopper-Marketing, die Erarbeitung und Umsetzung von strategischen Marketing- und Vertriebsaktivitäten im Fokus. Zweck des Ganzen ist vor allem den Bedürfnissen der Shopper (Käufer) gerecht zu werden. Auch das Einkaufserlebnis soll für den Käufer anregender gestaltet werden. Letztlich baut Shopper-Marketing auf einem tiefen Shop- perverständnis pro Einkaufsstätte oder Handelskanal auf. Dies ermöglicht weiterhin den Käufer zweckmäßig zu analysieren, beispielsweise am POS (Point of Sale). Heutzutage ist es allerdings nicht mehr ausreichend sich allein auf den Konsumenten seiner Pro- dukte zu fokussieren. Grund hierfür ist vor allem, dass der Verbraucher nicht zwingend immer die Kaufentscheidung am POS trifft. Ein Exempel hierfür wäre eine Mutter, welche für ihre gesamte Familie einkaufen geht. Aufgrund dessen wird unter Berücksichtigung des Verbrauchers sowie der eigenen Produkte auch die Sichtweise des Shoppers ein- genommen. Dies steht charakteristisch für die abteilungsübergreifende Funktion des Shopper-Marketings (vgl. Shopper-Marketing 2018). Betrachtet man den historischen Hintergrund dieses Konzeptes wird deutlich, dass dies keine allzu neue Denkweise darstellt. Denn bereits Anfang der 90er Jahre wurde die engere Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sowie die gemeinsame Konzentra- tion auf den Kunden als Notwendigkeit erachtet. Die kooperative Marktbearbeitung von Hersteller und Händler wurde als Co-Marketing bezeichnet. Dennoch lag der Shopper beim tatsächlichem Einkaufsakt nicht im Fokus, sondern geriet eher in den Hintergrund. Infolgedessen kommt das Konzept des Shopper-Marketings zum Einsatz. Denn letztlich entscheidet der Shopper im Einkaufmoment darüber, ob es ein Produkt schafft zum Ver- kaufsschlager zu werden oder doch eher links liegen bleibt (vgl. Frey 2011, 15f). Als Grundlage der vorliegenden Arbeit bestimmt der Autor, basierend auf den aufgeführ- ten Definitonsansätzen, folgende Arbeitsdefinition: Shopper-Marketing verkörpert das Konzept einer Shopperfokussierung der Hersteller und Händler, mit dem Ziel effektive Marketingstrategien zur Steuerung der Kaufentschei- dung am POS mithilfe der Shopper-Insights, zu entwerfen. 2.2 Category Management Hinter dem Begriff Category Management verbirgt sich nach Schröder ein Prozess, in- nerhalb dessen Warengruppen als strategische Geschäftsfelder geleitet werden. Dabei
Grundlagen zum Shopper-Marketing 6
übernimmt ein Category Manager die gesamte Verantwortung für alle einkaufs- und ver-
kaufsbezogenen Aktivitäten einer Warengruppe bzw. einer Category (vgl. Schröder
2012, 527f).
Diese Art der Warengruppenführung zielt auf die Erhöhung des Kundennutzen ab und
verspricht sich dadurch eine unternehmerische Ergebnisverbesserung. Um die Kunden-
bedürfnisse optimal zu bedienen handelt es sich um einen gemeinsamen Prozess zwi-
schen Händler und Hersteller. Während die Händler die Bedürfnisse der Käufer kennen,
ist der Hersteller Experte für die Verbraucherbedürfnisse. Zusammen kann eine Strate-
gie entwickelt werden um Kategorien nachhaltig zu verbessern (vgl. CCG 2001, 7f).
Feld hingegen beschreibt das Category Management als Werkzeug für den Handel um
ein besseres Verständnis für die Sortimente zu erlangen. Auf dieser Basis kann der Ca-
tegory Manager die strategische sowie operative Steuerung der Warenwirtschaft inner-
halb einer oder mehrerer Kategorien übernehmen. Dabei entscheidet er über alle
Einkaufs- und Verkaufsaktivitäten. Erst hier geht Feld auf die Zusammenarbeit mit den
Herstellern ein und setzt ein intensives Miteinander auf Produktebene voraus (vgl. Feld
1996, 9f).
In Deutschland wurden schon Mitte der 90er Jahre die ersten Category-Management-
Projekte in der Lebensmittelbranche ins Leben gerufen. In diesem Zusammenhang wird
der Kerngedanke des Category Managements als die konsequente Ausrichtung auf den
Endverbraucher bzgl. der Sortimentsgliederung sowie -steuerung beschrieben. Des
Weiteren wird im Artikel der Zeitschrift Absatzwirtschaft die Wichtigkeit einer intensiven
Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern betont und die damit verbundene
Schwierigkeit des ressourcenintensiven Aufbaus. Um diesen Aufbau zu erleichtern, kann
der Standard des Marketing-Managements-Prozess (Abb. 2) verwendet werden (vgl.
Category Management 2003).
Abbildung 2: Marketing-Management-Prozess.
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Category Management 2003)Grundlagen zum Shopper-Marketing 7 Hinzu kommt die Unterscheidung innerhalb des Konzepts zwischen Profilierungs-, Pflicht-, Ergänzungs- und Saison- bzw. Impulskategorien. Die Bezeichnung an sich ist selbsterklärend. In Profilierungssegmenten geht es darum Kompetenz zu vermitteln und eine dementsprechende Warentiefe anzubieten. Ergänzungssegmente werden dagegen oberflächlich abgedeckt. Ein Buchhändler kann beispielsweise Romane als Profilie- rungskategorie definieren, während Comic-Bücher ein Ergänzungssortiment sind. Ein Kunde findet dementsprechend eine große Vielfalt an Romanen in unterschiedlichen Preisklassen wohingegen er bei Comic-Büchern nur die allgemein bekannten kaufen kann. Somit haben verschiedene Warengruppen eine unterschiedliche Wichtigkeit und bekommen eine dafür angemessene Aufmerksamkeit (vgl. Schröder 2012, 513f). Für die vorliegende Arbeit wird das Category Management wie folgt interpretiert: Es han- delt sich um die strategische Weiterentwicklung von Produktkategorien in enger Zusam- menarbeit zwischen Herstellern und Händlern. Dabei wird m.E. der Kundennutzen gestärkt um darüber die wirtschaftlichen Ziele beider Parteien zu erreichen. Davon pro- fitieren alle. 2.3 Customer-Relationship-Management (CRM) Im CRM steht die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Die Schwierigkeit liegt in den unterschiedlichen Erwartungen von Kunden gegenüber den Unternehmen. Oftmals werden diese nicht wahrgenommen oder falsch interpretiert. Überwiegend bedeutet CRM für Unternehmen Daten über ihre Kunden zu erheben und somit Informationen zum Konsumverhalten zu erhalten und daraus Käuferprofile zu er- stellen. Um die Vielfalt der Kundenwahrnehmung bzgl. der Verkäufer-Käufer-Beziehung zu bekräftigen, werden in dem Artikel von Absatzwirtschaft verschiedene Interpretatio- nen dargestellt. So gibt es Kunden die eine nüchterne und pragmatische Beziehung be- vorzugen, während andere sich als Partner sehen und mit den Unternehmen interagieren möchten. Wieder andere sehen sich als Herrscher der Unternehmen oder sind leicht zu begeisternde Fans (vgl. CRM 2014). Bei CRM handelt es sich dementsprechend um ein Marketingtool zur Kundenpflege. Da- bei werden Systeme zur Dokumentation verwendet. Darüber hinaus ist die Neukunden- gewinnung deutlich teurer als betriebene Kundenpflege (vgl. CRM 2018). Holland sieht CRM noch größer und bezeichnet es als einen strategischen Ansatz, wel- cher das gesamte Unternehmen und den kompletten Kundenlebenszyklus betrifft. Inner- halb des Ansatzes werden alle interaktiven Prozesse mit dem Kunden dokumentiert und genutzt (vgl. Holland 2018).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 8
2.4 Produzent
Das Ziel, die eigenen Produkte hervortreten zu lassen um bestmöglichen Profit anzu-
steuern, wird von Herstellern anvisiert. Genau diese Produkte repräsentieren auch die
Marken der jeweiligen Hersteller. Dies gilt ebenfalls für die Herstellermarken mit Waren-
oder Firmenkennzeichnung (vgl. Zentes/Swoboda 2005, 1060f).
Nicht zu unterschätzen ist, die im Handel durchaus vorherrschende und vehemente
Preispolitik. Wenzel sieht diese als durchaus negativ an, da sie zu einer eklatanten De-
moralisation führen kann. Des Weiteren besteht die Ansicht, dass Hersteller dem Handel
ein rigoroses Verhalten sowie ein gegenseitiges Ausspielen der Hersteller bzgl. der
Nachfragemacht anlasten (vgl. Wenzel 2003, 40f).
Um als Hersteller Produkte mit Erfolg im Handel einzusetzen, stehen Ihnen generell zwei
Strategien zur Auswahl. Das wäre zum einen die sogenannte Pull-Strategie, bei welcher
allein dem Endverbraucher die Marketingaktivitäten gelten. Dies hat zur Folge, dass bei
dem Endverbraucher ein Bedarf geweckt wird, welcher dementsprechend auch zu mehr
Nachfrage führt. Eine wünschenswerte Reaktion seitens des Handels wäre nun, dass
dieser die Produkte in sein Sortiment aufnimmt. Eine andere Möglichkeit stellt die Push-
Strategie dar. Wie der Name bereits andeutet, geht es hier vor allem darum, dass Pro-
dukte in den Handel „hineingedrückt“ werden. Dies kann beispielsweise geschehen, in-
dem das Angebot spezielle Anreize für den Absatzmittler enthält. Hier sind die
Marketingaktivitäten, anders als bei der Pull-Strategie, an den Handel ausgerichtet. Hier-
bei sind die Intentionen des Herstellers geprägt von der Hoffnung auf die selbstständige
Förderung sowie Akzentuierung seiner Produkte durch den Handel. Sollte allerdings der
Fall eintreffen, bei dem der Handel ähnliche Produkte als seine Handelsmarken initiiert,
so können dem Hersteller sogar Produkte aus dem Sortiment gestrichen werden (vgl.
Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, 540f). Nachfolgende Abbildung zeigt Chancen für
Produzenten durch die Anwendung von Shopper-Marketing:
Abbildung 3: Chancen für Produzenten
(Quelle: Eigene Darstellung)Grundlagen zum Shopper-Marketing 9 Nach Meinung des Autors ermöglicht Shopper-Marketing eine effiziente und profitable Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller. Dieses Konzept gibt dem Hersteller die Chance eine positive Beziehung zum Handel aufzubauen, um auch zukünftig zusam- men erfolgreich zu agieren. 2.5 Handel Dem Handel wird im Shopper-Marketing eine essentielle Rolle zu teil. Außerdem bildet er die Basis für das Co-Marketing Konzept, bei welchem die Rahmenbedingungen für ein effizientes Zusammenspiel von Hersteller und Handel aufgeführt wird (Hunstiger 2011, 60f). Charakteristikum des Handels ist vor allem die Tatsache, dass allein der Shopper im Fokus steht. Für den Händler ist besonders die Frage danach wichtig, ob ein Produkt in seinem Geschäft gekauft wird oder nicht, weniger das Interesse daran welches genaue Produkt oder welche Marke nun in Betracht gezogen wird (vgl. Muser 2017). Für Marketing Konzeptionen der Industrie ist und bleibt der Handel somit ein wich- tiger und vor allem integraler Bestandteil (vgl. Hunstiger 2011, 67). In der Rolle des Absatzmittlers kann der Handel laut Esch, als eine bedeutende Schnitt- stelle zwischen Hersteller und Kunde angesehen werden. Schließlich stellt er somit die Relation einer internen und externen Wahrnehmung der Marke dar. Da Absatzmittler oftmals die alleinigen Vermittler zwischen Nachfrager und Marke sind, ist in diesem Fall der Handel als solcher essentiell (vgl. Esch 2005, 125f). Ein nennenswerter und wichti- ger Faktor ist in diesem Zusammenhang der sogenannte Point of Sale (POS). Dieser ist keinesfalls einfach erfassbar, sondern durchaus vielfältig. Beispielsweise kann sich die- ser in einem gewöhnlichen Kaufhaus befinden oder aber an einem Kiosk und an vielen weiteren stationären Anlaufstellen. Die Vielschichtigkeit des POS betrifft nicht nur den stationären Bereich, sondern umgreift auch den Online-Sektor. Kunden haben hier eine große Auswahl dessen, wie und wo sie nach Produkten suchen. Der Einkaufsakt kann durch das Smartphone, via Tablet oder am PC erfolgen. Somit entsteht ein Ineinander- greifen stationärer, digitaler sowie mobiler Dimensionen, wodurch der POS für die Sicht- weise des Unternehmens nicht exakt nachvollziehbar ist. Durch die genannte Komplexität des Point of Sales ist es hier besonders erforderlich, dass die Perspektive des Shoppers bewusst gemacht wird und mit dem Ziel einer erfolgreichen, kanalüber- greifenden Vermarktung Akzeptanz findet (vgl. Dräger 2016). Beschäftigt man sich nun genauer mit der Begrifflichkeit des Point of Sales, steht in die- sem Zusammenhang auch der Synonymbegriff Point of Purchase (POP). Als Synonyme werden die Begriffe generell als Ort des Kaufes oder Verkaufes verstanden. POP be- schreibt den Ort des Kaufes aus der Sicht des Kunden und POS meint den Ort des Verkaufes, also aus der Sicht der Hersteller und des Handels (vgl. Häusel 2012, 230f).
Grundlagen zum Shopper-Marketing 10 Laut Frey findet der POS als Werbemedium nicht genügend Beachtung. Seiner Meinung nach ist der Handel mit seinem POS unumgänglich. Um seine Aussage zu manifestieren bezieht er sich auf eine amerikanische Studie der USA aus dem Jahre 2005. Die Absicht dieser Studie war es die Quantität der Wirkungen von Investitionen in klassische Medien sowie die Investitionen in den POS im Handel abzuwägen. Der Sektor der klassischen Medien schaffte es 30 Werbekontakte hervorzubringen, wobei der Bereich des Handels mit einer deutlichen Mehrheit von 73 Werbekontakten die Überhand gewann. Basis die- ser Studie war ein Jahreskapital von 12 Millionen Euro. Somit sind die Verbraucher am POS deutlich erreichbarer als bei den klassischen Medien (vgl. Frey 2011, 9f). Alles in allem wird dem POS beziehungsweise dem POP eine durchaus tragende Rolle für das Shopper-Marketing zu teil. Schließlich ermöglicht genau dieser Ort ein verständ- nisvolles Verhältnis zu den Shoppern aufzubauen und mithilfe dessen bestmögliche und effektive Maßnahmen bereitzustellen um auf diese einzuwirken. Ziel desgleichen ist es die eigenen Produkte beziehungsweise die eigenen Marken effizient zu verkaufen. 2.6 Konsumenten Der Kunde ist nicht allein als solcher zu verstehen, sondern vereint in sich zwei Funkti- onen. Eine Funktion übernimmt er als Einkäufer, welcher Produkte stationär oder digital erwirbt. Bei der anderen Funktion fungiert er als Konsument, welcher das Produkt ver- wendet oder verbraucht (vgl. Ehrl/Tacke 2016, 98f). Betrachtet man in diesem Zusam- menhang das Verhalten des Einkäufers am POS, so bezeichnet man den Moment bei welchem dieser ins Regal greift und sich für ein Produkt entscheidet, als den „First Mo- ment of Truth“. Kommt es dadurch also zum Einkauf, so folgt der Konsum, welcher als „Second Moment of Truth“ bezeichnet wird. Entscheidet sich der Shopper nun bewusst gegen ein Produkt, so kommt es gar nicht erst zum Konsum sprich dem „Second Moment of Truth“ (vgl. Frey 2011, 20f). Betrachtet man das Konsumentenmarketing heutzutage, so wird deutlich, dass der Shopper durchaus im Fokus steht. Allerdings war dies nicht immer so. Die Vergangen- heit desgleichen war geprägt von einer starken Markenfokussierung. Charakteristische Fragen hierfür bezogen sich beispielsweise darauf, welche Marke X der Marke Y bevor- zugt wurde. Vernachlässigt wurde dadurch oftmals die Frage nach dem eigentlichen Grund beziehungsweise der Intention eines Käufers. In diesem Zusammenhang stehen aktuell die Analyse des Shoppers sowie dessen Insights am POS im Fokus. Es gilt deren Verhaltensweisen und Entscheidungsprozesse exakt zu kennen und zu analysieren. Es geht hier also eher um die Fragen nach seinem Tun, seinem Denken sowie der jeweili- gen Absicht dahinter (vgl. Hunstiger 2011, 79).
Trends im Konsumverhalten 11
3 Trends im Konsumverhalten
3.1 Gesellschaftliche Entwicklung
In der Fachliteratur sowie in zahlreichen Studien ist die gesellschaftliche Entwicklung
anhand von Trends ablesbar. So verdeutlicht beispielsweise die Studie „Total Retail“ aus
2017, dass der stationäre Handel weiterhin in den Köpfen der Konsumenten relevant
bleibt, allerdings rückläufig ist, da er in vielen Bereichen nicht ihren Erwartungen ent-
spricht. In Deutschland sind es 46 Prozent die den stationären Handel bevorzugen, was
in etwa dem weltweiten Durchschnitt entspricht. Runtergebrochen auf die Branche der
Unterhaltungselektronik ist hier eine negative Entwicklung zu beobachten. 2016 haben
noch 43 Prozent der Kunden den stationären Handel bevorzugt während es 2017 nur
noch 33 Prozent sind. Die Gründe liegen dabei in der Diskrepanz zwischen der Wichtig-
keit von Service und der Zufriedenheit mit diesem. Nachfolgende Abbildung zeigt einige
Beispiele hierfür (vgl. PWC 2017, 15-17).
Abbildung 4: Was ist Kunden wichtig und wie zufrieden sind sie damit?
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an PWC 2017)
Daraus lässt sich unter anderem ableiten, dass die Konsumenten mehr geboten haben
wollen, was beispielsweise in Form von Events passieren kann. Der Trend der Eventi-
sierung hängt eng mit dem inneren Verlangen der Menschen nach Spaß und Erlebnis-
sen zusammen. Bei einem Event wird eine „gewöhnliche“ Veranstaltung zu einem
Ereignis und wird von den Besuchern als exklusiv bzw. einmalig interpretiert, wodurch
es positiv wahrgenommen wird. Im Grunde handelt es sich um eine geplante Inszenie-
rung und bedarf daher einer entsprechend aufwändigen Organisation im Vorfeld (vgl.
Holzbauer/Jettinger/Knauss 2010, 1).Trends im Konsumverhalten 12 Nach Hitzler wird dabei zwischen Veranstaltungen, welche zu Events gemacht werden und Veranstaltung, welche von vornerein als Event angekündigt werden, unterschieden. Zum ersten Fall nennt er das Beispiel Gottesdienst und zum zweiten ein Public Viewing (vgl. Hitzler 2011, 19f). Wirtz sieht die Begründung im Trend der Eventisierung darin, dass der Mensch ein Wer- tewandel durchläuft und so einen erlebnis- und freizeitorientierten Lebensstil bevorzugt. Gerade Events kommen dieser Entwicklung entgegen, da sie alle Sinne ansprechen und eine emotionale Kontaktaufnahme zum Konsumenten ermöglicht (vgl. Wirtz 2008, 12f). Eine weitere Studie aus dem Jahr 2016 nennt weitere Trends, welche das Konsumen- tenverhalten nachhaltig verändern bzw. beeinflussen. Beispielsweise geht die Studie da- rauf ein, dass der heutige Kunde 24 Stunden am Tag mit dem Internet verbunden ist und beschreibt dies mit „Constantly connected“. So nehmen 37 Prozent der Internetnutzer noch vor dem Aufstehen das Smartphone in die Hand und der US-amerikanische iPhone-Nutzer entsperrt sein Smartphone im Durchschnitt 83 Mal am Tag. Des Weiteren wird der Trend „Screen agnosticism“ beschrieben. Dies beinhaltet, dass der Mensch mehrere Endgeräte parallel verwendet, wodurch auch seine Aufmerksamkeit gesplittet ist. So geben 75 Prozent der Primetime TV Seher auf der ganzen Welt an, dass Sie nebenher weitere Geräte nutzen. Neben Weiteren Trend-Überschriften ist „Ecommerce everywhere“ in Bezug auf die vorliegende Arbeit nennenswert. Vereinfacht bedeutet dies, dass jederzeit und überall ein Kauf stattfinden kann (vgl. Trends 2016). Ein ebenfalls wichtiger Einflussfaktor bzgl. der gesellschaftlichen Konsumentenentwick- lung ist Social Media. Dies trifft besonders bei 18- bis 34-Jährigen zu. So nutzen mit 48 Prozent fast die Hälfte regelmäßig soziale Medien zur Kaufinspiration. Beispielhaft ist hierbei zu nennen, dass 52 Prozent der Menschen in besagtem Alter Bewertungen, Kommentare und Feedback in den sozialen Medien lesen um die Kaufentscheidung zu erleichtern. Bei den über 35-jährigen sind es 43 Prozent (vgl. PWC 2017, 27). Wie einleitend beschrieben gibt es eine Vielzahl von Entwicklungsströmen in der Gesell- schaft bzgl. des Konsumentenverhalten. Die aufgeführten Beispiele sorgen für ein Grundverständnis für diese Veränderungen. Im Grunde ermöglichen die fortschreitende Digitalisierung und die damit einhergehende Globalisierung viele Chancen, sorgen aller- dings auch für eine erhöhte Komplexität beim Verständnis der Zielgruppe. 3.2 Individualisierung Die Individualisierung gilt als bekannter Trend im Sektor Marketing. Der deutsche Sozi- ologe Ulrich Beck, besaß einen großen Anteil zur Beeinflussung der Bezeichnung Indi- vidualisierung. Nach Auffassung von Beck, ist ein Teil des Prozesses der
Trends im Konsumverhalten 13 Individualisierung, die strukturelle Neuerung zwischen dem Verhältnis Individuum und Gesellschaft (vgl. Beck 2002, 227). Indessen wird die Rolle der Menschen, in Bezug auf die Zugehörigkeit zu den Sozialformen der Industriegesellschaft, vermehrt unbedeuten- der. Dementsprechend besagt die Individualisierung, dass der Mensch für seine Ent- wicklung und sein Handeln selbst verantwortlich ist und nicht weiterhin durch fixierte Festlegungen manipuliert wird (vgl. Beck 1986, 115f). Dies führt m.E. zu Entstehungen von fassettenreichen und unterschiedlichen Lebensarten. Die Fachsprache verwendet die Bezeichnung Pluralisierung von verschiedenen Lebensformen. Gleichermaßen ist Bruhn der Ansicht, dass das Verlangen nach Selbstverwirklichung immer mehr durch den Weg zur Individualisierung verstärkt wird. Dies kann laut Bruhn seit Jahren beobachtet werden. Er ist der Auffassung, dass in der Zukunft die Speziali- sierung der Präferenz- und Bedürfnismuster der Konsumenten verstärkt wird (vgl. Bruhn 2015, 585). Eine weiterführende Statistik aus dem Jahr 2012, präsentiert eine Umfrage in Deutschland zum Thema Wichtigkeit von Selbstverwirklichung. Die Umfrage kommt zum Ergebnis, das 24,5 Prozent der 3.480 Befragten die Wichtigkeit der Selbstverwirkli- chung als sehr hoch und 57,9 Prozent als hoch empfinden (vgl. Statista 2013). Dies führt dazu, dass in der Entwicklung stehende Marketing-Konzepte auch Wert auf die individuellen Kriterien und Profile der einzelnen Vertriebskanäle legen und nicht nur auf die Kundenbedürfnisse und –anforderungen (vgl. Hunstiger 2011, 67). 3.3 Mass Customization Hinter dem Begriff Mass Customization steckt ein Produktionsprinzip, welches auf dem Bedürfnis vieler Konsumenten nach Individualität basiert. Es geht um kundenindividuelle Massenproduktion. Auf den ersten Blick erscheint dies als ein Wiederspruch und der Leser stellt sich die Frage: Wie soll eine Masseproduktion individuell bzw. personalisiert sein? Doch Mass Customization bedeutet lediglich, dass Konsumenten am Produktions- prozess beteiligt sind und dabei zwischen vorab bestimmten und zahlenmäßig begrenz- ten Produktvariationen wählen können. Durch diesen Eingriff entsteht ein persönliches Produkt, hergestellt nach den Vorlieben des Kunden (vgl. Ternes et al. 2015, 14). Weber bezeichnete Mass Customization schon 2014 als einen Megatrend und sieht die Voraussetzung hierfür in der Digitalisierung. Dadurch ist die gesamte Wertschöpfungs- kette digitalisiert und individualisierende Eingriffe sind möglich (vgl. Weber 2014). Jedoch zielt diese Art der Massenproduktion darauf ab, dass individualisierte Kunden- wünsche möglichst spät im Produktionsprozess integriert werden. So kann der Effizienz- vorteil der Massenproduktion möglichst lange ausgenutzt werden ohne eine individualisierte Fertigung zu verhindern (vgl. Roth/ Möslein/ Reichwald 2018, 146f).
Trends im Konsumverhalten 14
Für Marketingexperte Walcher ist Mass Customization keine neue Entwicklung, sondern
eine langsam wachsende Evolution. Er begründet dies damit, dass diese Art schon in
vielen Bereichen seit Jahren existiert. So beispielsweise beim Autokauf, wo der Käufer
verschiedene Features wie Sitzheizung oder CD-Player dazu kaufen kann (vgl. Maier
2015).
Ein aktuelles Beispiel für das Produktionsprinzip der Mass Customization ist der Berliner
Schokoladenhersteller Chocri. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auf der Webseite
die Möglichkeit mit Hilfe eines Konfigurators ihre persönliche Schokolade zusammen-
stellen. Chocri gibt beispielsweise die Schokoladenarten und -formen vor, lässt dem Nut-
zer aber die Qual der Wahl. Des Weiteren besteht die Möglichkeit eine Schokoladentafel
individuell zu Beschriften. Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel:
Abbildung 5: Beispiel für Mass Customization
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chocri 2018).
3.4 Einzigartigkeit
Der Begriff Einzigartigkeit kann mit der Zielsetzung der Individualisierung (vgl. Kapitel
3.2) verglichen werden. Im Interview mit den Stuttgarter Nachrichten gibt Marketingex-
perte Walcher die Prognose ab, dass bis 2030 bis zu 50 Prozent aller Kleidungsstücke
vom Kunden selbst gestaltet sind. Des Weiteren nennt er im Zusammenhang mit perso-
nalisierten und damit einzigartigen Produkten die Grundformel FFF. Diese Abkürzung
steht für Form, Fit und Function. Form steht dabei für das Design bzw. das äußere Er-
scheinungsbild, das auf den Kunden ansprechend und einzigartig wirken soll. Fit bedeu-
tet das Produkt muss zu Käufer passen. Bezogen auf Kleidung wäre es dieTrends im Konsumverhalten 15 Konfektionsgröße. Abschließend ist mit Function gemeint, dass der Käufer nur das be- kommt, was er wirklich benötigt. In Bezug auf das Verlangen der Käufer nach Einzigar- tigkeit nennt Walcher den sogenannten „Stolz der Urheberschaft“. Als Beispiel nennt er das Bild eines Malers, welches er nicht verkaufen möchte da es ein Teil seiner Identität geworden ist. Das bedeutet im Umkehrschluss die Verbundenheit zwischen Käufer und Produkt wird stärker (vgl. Maier 2015). 3.5 Emotionalisierung An zweiter Stelle der Trends befindet sich die Emotionalisierung. Emotionen spielen eine große Rolle im menschlichen Gehirn, wenn es darum geht Informationen zu verarbeiten. Häusel definiert den Begriff Kauf, in einem Interview mit „Absatzwirtschaft“, als Befriedi- gung eines emotionalen Bedürfnisses. Um dies zu untermauern, nennt Häusel das Bei- spiel eines Porschekäufers, der durch den Kauf nicht nur technisch gute Leistung erhält, sondern eventuell auch die Aufmerksamkeit der Frauen dadurch bezwecken möchte (vgl. Puscher 2016). Der Autor ist der Meinung, dass Porsche durchaus diese Wunsch- vorstellung erreichen und dem Käufer diesen emotionalen Mehrwert bieten kann. Die Differenzierung des Wettbewerbes kann mit Sicherheit durch eine optimierte emoti- onale Markenpositionierung angetrieben werden. Dies führt dazu, dass ein Mehrwert er- zeugt wird. Außerdem existieren dadurch realisierbare Vorteile einer Marke gegenüber der Konkurrenz. Infolgedessen können durch das erlangte Markenimage höhere Preise beansprucht werden, beispielsweise wie im Markt der Tafelschokolade die Marke Milka (vgl. Brandtner 2017). Für Händler spielt die Emotionalisierung genauso eine wichtige Rolle wie für die Herstel- ler. Die weltgrößte Fachmesse für Investitionsbedarf des Handels Euroshop 2017, gab zur Kenntnis, dass die Emotionalisierung einen starken Einfluss auf den Markt besitzt. Besonders für den stationären Handel hat dies eine große Bedeutung, damit er weiterhin gegenüber dem Online-Handel bestehen bleibt. Es existieren genügend Möglichkeiten Emotionen für den stationären Handel erkennbar zu machen. Eine leicht veränderbare Stellschraube ist beispielsweise die Beleuchtung oder das Design der Inneneinrichtung. Darüber hinaus können digitale Medien z.B. mit Hilfe von Tablets eingesetzt werden (vgl. Emotion 2017). 3.5.1 Customer Journey Die Customer Journey wird als Reise eines Kunden über unterschiedliche Berührpunkte von der Bedürfnisweckung über die Informationsbeschaffung bis hin zum Kauf definiert (vgl. Flocke/Holland 2014, 214).
Trends im Konsumverhalten 16
Im Marketing wird die Bezeichnung Customer Journey in drei Schritten beschrieben: Als
erstes kommt es zum Kaufimpuls, danach erfolgt die Informationsbeschaffung über un-
terschiedliche Kontaktpunkte (Touchpoints) und zuletzt die Kaufentscheidung. Durch
diesen Informations- und Entscheidungsprozess kommt der Kunde über diverse Kanäle
mit dem Produkt in Kontakt. Gewöhnlich wird das Produkt bzw. die Dienstleistung durch
ausgewählte Medien- und Kontaktkanäle ausgesucht, damit es für den Kunden benut-
zerfreundlicher ist. Um den perfekten Dialog zwischen dem Produkt und der gewünsch-
ten Zielgruppe zu erlangen, muss das Marketing über die wichtigsten Touchpoints
zwischen dem Produkt und Endverbraucher Bescheid wissen. Dadurch erhält das Mar-
keting Vorteile für die benötigten Marketingmaßnahmen. Dies wiederum sind positive
Chancen den Kunden zum Kauf anzuregen und ihm die Entscheidung so leicht wie mög-
lich zu gestalten (vgl. Böcker 2015, 165f). Die anschließende Grafik zeigt beispielhaft
einen potentiellen Verlauf einer Customer Journey.
Abbildung 6: Beispiel einer Customer Journey
(Quelle: Eigene Darstellung)
Grundsätzlich lassen sich Grundmuster einer solchen Reise erkennbar machen. Ein-
zelne Unterschiede werden sichtbar, wenn man die Wege der Kunden in Bezug auf die
Informationsbeschaffung betrachtet. Sollten Online- sowie Offlinekanäle eingesetzt wer-
den, wird das Verständnis dieser Wege sehr schwierig. Es ist notwendig die Medienaffi-
nitäten seiner Zielgruppe zu kennen. Die jüngere Generation bevorzugt möglicherweise
Social Media Plattformen, wohingegen eine ältere Zielgruppe vielmehr eine Zeitung vor-
zieht. Um eine konkrete Kaufentscheidung zuordnen zu können, ist es hilfreich die Wir-
kung der einzelnen Touchpoints zu kennen, was in der Regel sehr schwierig ist (vgl.
Böcker 2015, 167f).Trends im Konsumverhalten 17
3.5.2 Emotionen
Montague und McClure starteten 2012 ein Experiment, indem sie Teilnehmern Coca-
Cola und Pepsi zum Konsum zur Verfügung stellten. Mit Hilfe der funktionellen Mag-
netresonanztomografie (fMRT) gelang es ihnen während dem Konsum der beiden Pro-
dukte ihre Hirnaktivitäten zu messen und darzustellen. Der Begriff Neuromarketing war
geboren (vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 2f). Der Überbegriff Neuromarketing steht in direk-
ter Verbindung mit Emotionen. Laut Häusel, befasst sich Neuromarketing mit den Pro-
zessen im menschlichen Gehirn bei Wahl- und Kaufentscheidungen (vgl. Häusel 2012,
14f).
Die „Big 3“, gehören im Marketing von Unternehmen zu den wesentlichen Erkenntnissen
der Neurowissenschaft. Balance, Stimulanz und Dominanz sind die drei wichtigen Emo-
tionssysteme, welche neben Schlaf, Nahrung und Sexualität (physiologische Vitalbedürf-
nisse) eine große Rolle spielen (vgl. Häusel 2012, 36f).
Abbildung 7: Emotionssysteme nach Häusel
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Häusel 2012, 37)
Das Balance-System bewirkt bei Menschen das Verlangen nach Harmonie und Si-
cherheit. Im Gegensatz dazu muss Gefahr und Unsicherheit fernbleiben. Dieser Be-
reich im Gehirn jedes Kunden besitzt den stärksten Einfluss auf die
Kaufentscheidungen. Treten diese Wünsche beim Kunden auf, so erfährt er Gefühle
wie Geborgenheit und Sicherheit. Treten diese nicht auf, dann erlebt er Furcht, Panik
und Angst. Versicherungen, Medikamente oder Garantieverspechen sind Beispiele für
das Auftreten des Balance-System. Der zweite Teil der „Big 3“, das Stimulanz-Sys-
tem, strebt nach Erlebnis, Individualität und nach Neuem. Entspricht der Kunde diesen
Wünschen, dann erlebt er Spaß und positive Aufregung. Werden diese Wünsche aller-
dings nicht erfüllt, leidet der Kunde an Langeweile. Beispielsweise finden sich Auswir-
kungen auf Kaufmotivationen in der Reisebranche, in der Freizeitindustrie oder bei
Genuss-Mitteln jeglicher Art. Der letzte Teil nennt sich Dominanz-System. Dieses
System bevorzugt Überlegenheit, Macht, Autonomie und Status. Verdrängung der Kon-
kurrenz, Durchsetzungsvermögen und die Präsentation seiner Macht spielen hier eine
wichtige Rolle. Erfüllt der Mensch diese Wünsche, entsteht ein Überlegenheitsgefühl
und Stolz-Empfinden. Kommt der Mensch diesen Wünschen nicht nach, dann erlebt erTrends im Konsumverhalten 18 Wut, Ärger und innere Unruhe. Beispiele indem das Dominanz-System auftritt, sind Statusprodukte wie Parfüm, Autos oder teure Uhren. Zwischen den Systemen Balance, Stimulanz und Dominanz treten bei genauerem Hinsehen Widersprüche auf. Ein Bei- spiel ist, dass das Dominanz-System Egoismus hervorruft, wohingegen das Balance- System für Harmonie einsteht. Da die drei Systeme unabhängig voneinander sind, kommt es zu Komplikationen im Gehirn und es entstehen Machtkämpfe. Die Gewich- tung solcher Machtkämpfe hängt vom Risiko eines Fehlkaufes ab. Der Kauf eines Au- tos wird wahrscheinlich mehr Denkprozesse in Anspruch nehmen als der Kauf eines Kaugummis (vgl. Häusel 2012, 38f) Die „Big 3“ geben die Möglichkeit für ein besseres Verständnis für Emotionen in den Köpfen der Menschen. Bevor Entscheidungen von dem Individuum bewusst wahrge- nommen werden, sind sie im Gehirn bereits getroffen worden. Der Verstand lässt den Eindruck erwecken, dass der Mensch sich bewusst entschieden hat. Laut Nufer sollten deswegen Kundenbefragungen nicht als Hauptmittel für Marketingmaßnahmen gelten (vgl. Nufer/Wallmeier 2010, 14f).
Shopper-Marketing im stationären Bereich 19 4 Shopper-Marketing im stationären Bereich Wie zuvor beschrieben werden im Shopper-Marketing auf Basis der Shopper-Insights Maßnahmen entwickelt, um die Kaufentscheidung des Shoppers am stationären oder Online- POS direkt zu beeinflussen. In Kapitel vier wird ein Blick auf die aktuelle Hand- habung geworfen und im Anschluss daran das Beispiel Concept Stores sowie die Rolle von Emotionen und Events beschrieben. 4.1 Aktuelle Handhabung – State of the Art Das Shopper-Marketing baut auf dem ECR-Modell (Efficient Customer Response) auf, welches in den 70er Jahren bekannt wurde. Seither entwickelt sich Shopper-Marketing kontinuierlich weiter (vgl. Blank 2018). Dabei gewinnt dieser Ansatz immer mehr an Be- deutung bei Herstellern und Händlern. Diese These wird durch eine Studie der Hoch- schule RheinMain in Kooperation mit der GS1 Germany untermauert. Von ungefähr 300 befragten FMCG-Unternehmen in Deutschland und Österreich sehen 73 Prozent Shop- per-Marketing als ein geeignetes Instrument an, um für die Shopper einen Mehrwert zu schaffen. Des Weiteren sind 95 Prozent der Meinung, dass Shopper-Marketing zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen wird (vgl. GS1 2018). Im Hinblick auf die steigenden E-Commerce-Umsätze in Deutschland, vor allem in der Branche der Unterhaltungselektronik, ist es wichtig die Shopper-Insights zu erkennen und zu nutzen. Aktuell werden zwei Methoden zur Identifizierung von Shopper-Insights angewendet. Zum einen ist das der direkte Weg innerhalb der Marktforschung in Form von Surveys und zum anderen durch Kundenkartenprogramme und deren Auswertung. Ersteres zielt auf persönliche Motive bzw. Treiber von Kaufentscheidungen ab und letz- teres ermittelt das tatsächliche Kaufverhalten. Die Problematik bei Kundenkartenpro- grammen liegt darin, dass der Kaufgrund nicht erkennbar ist. Bei Surveys kann dagegen explizit nach dem Warum gefragt werden, allerdings muss das nicht der Wahrheit ent- sprechen. Die Schwierigkeit liegt darin, diese Erkenntnisse über alle Stationen der Customer Journey zu gewinnen. Das erfordert eine Menge Ressourcen, weswegen dies in der Praxis aktuell noch nicht in vollumfänglichem Ausmaß praktiziert wird. Sind die Hauptfaktoren bzw. Hauptmotive für Käufe identifiziert, gilt es nach Blank einen syste- matischen Prozess aufzusetzen. Dadurch können Promotions gezielt auf die Shopper- Bedürfnisse angepasst werden und sind dadurch effizienter (vgl. Blank 2018). Der Verfasser ist der Meinung, dass aufgrund dieser Entwicklung zukünftig mehr Perso- nal für Shopper-Marketing notwendig ist. Denn alle Stationen auf einer Customer Jour- ney müssen nicht nur erfasst, sondern auch analysiert werden. Es gibt dabei kein
Shopper-Marketing im stationären Bereich 20 Schema, welches einmal ausgearbeitet werden muss und dann von anderen Unterneh- men kopiert werden kann, denn je nach Angebot ist die Customer Journey unterschied- lich. Des Weiteren verändert sich die Reise bis zum Kauf kontinuierlich und wird beispielsweise durch technische Innovationen stark beeinflusst. 4.2 Concept Stores Kunden bevorzugen Produkte oder Dienstleistungen, die ihrem persönlichen Ge- schmack entsprechen. Solche Angebote erhalten Kunden oftmals durch Konzepte des Online-Handels. Der Grundgedanke der Concept Stores ist nämlich der ähnliche wie bei einem Online-Handel. Sätze wie „diese Produkte werden oft zusammengekauft“ oder „wenn Sie dieses Produkt kaufen, könnte Sie Produkt X auch interessieren“ kommen im Online-Handel sehr oft vor. Der Spagat zwischen einem Konzept des Online-Handel und einem Einkaufserlebnis im stationären Handel beherrschen nur die Concept Stores. Durch diese Vereinigung besetzen Concept Stores eine Nische. Concept Stores verkau- fen die Idee, dass alle angebotenen Waren zu einem Hauptthema zusammenpassen und bewirken beim Kunden ein ganz neues Kauferlebnis (vgl. Gresförder 2015). Bei die- sen Geschäften wird ein gewisser Lifestyle verkörpert mit Hilfe von Produkten die zuei- nander passen. Gemischtwarenläden oder auch Querverkauf zu Englisch Cross-Selling wären Bezeichnungen für diese Art von Geschäften. In Warenhäuser muss der Kunde sich durchsuchen, da die Auswahl an unterschiedlichen Produkte zu groß ist. Hinzu kommt das Boutiquen sich auf eine Kollektion und eine Produktlinie konzentrieren. Wäh- rend Concept Stores sich davon distanzieren (vgl. Federl 2015) Concept Stores bieten dem Kunden ein individueller Mix an Angeboten aus den unter- schiedlichsten Bereichen wie Kunst, Bücher, Mode und Wohnaccessoires. Die Räum- lichkeiten eines Concept Stores sind meistens sehr kreativ gestaltet und optimieren somit das Erlebnis zum Shoppen (vgl. Concept Store 2016). Ein Beispiel für einen Concept Store findet sich um Südwesten Deutschlands in der Stadt Pforzheim. Der eröffnete ein Geschäft mit dem Namen „Stoff & Schnaps“. Das Konzept dahinter ist die Verbindung zwischen Männerbekleidung und Spirituosen in einem ent- sprechenden Ladendesign. Das Geschäft stellt einen Mix aus Bar und Bekleidungsge- schäft. Zudem gibt es ein Spirituosen-Fachmarkt im Untergeschoss (vgl. Baumgärtel 2017). Nachfolgendes Bild zeigt zum besseren Eindruck den Innenbereich von „Stoff & Schnaps“:
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