Best Practices des Solution Sellings - Dieter Ahlert
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Projektbericht Nr. 1 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Best Practices des Solution Sellings Dieter Ahlert Julian Kawohl ISSN 1863-6438
Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens " Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2008 Alle Rechte vorbehalten.
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter)“. Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten („Product Seller“) oder Händlern („Traditional Retailer“) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter („Solution Seller“) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing – insbesondere das Markenmanagement –, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen „Solution Seller“ gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Markenmanagement eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk. Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-
Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade, weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll- Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution- Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden ersten Projektberichts ist die Erarbeitung einer Definition für Solutions bzw. Solution Selling sowie die Vorstellung von ersten Best Practice Cases. Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter analysiert werden.
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ...........................................................................I Abkürzungsverzeichnis.................................................................II Abbildungsverzeichnis.................................................................III Tabellenverzeichnis ..................................................................... IV 1 Einleitung ....................................................................................1 2 Solution Selling ...........................................................................3 2.1 Begriffsdefinitionen .................................................................... 3 2.1.1. Solution .............................................................................. 3 2.1.2. Solution Selling ................................................................ 14 2.2. Organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings .................................................................................... 19 3 Vergleich der Solutionorientierung in der BRD und den USA .....................................................................................34 3.1. Analyserahmen und Modell ..................................................... 34 3.2. Ergebnisse ................................................................................ 40 4 Best practices ...........................................................................43 4.1. BASF AG ................................................................................... 43 4.2. Siemens AG .............................................................................. 47 4.3. Boeing ....................................................................................... 51 4.4. Hewlett- Packard ...................................................................... 56 5 Zusammenfassung ...................................................................62 Literaturverzeichnis .....................................................................65 I
Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung et al. et alii Aufl. Auflage BSC Balanced Score Card B-to-B Business-to-Business B-to-C Business-to-Consumer bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DL Dienstleistungen ed. edition eds. editors etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Jg. Jahrgang No. number o.V. ohne Verfasserangabe p. page pp. pages S. Seite SSBSC Solution Selling Balanced Score Card Tab. Tabelle u.a. unter anderem u.U. unter Umständen u.s.w. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume II
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution ............................................... 14 Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der “neuen” Definition aus Kundensicht ................................................. 15 Abbildung 3: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 1 ...... 28 Abbildung 4: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 2 ...... 30 Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 3 ...... 31 Abbildung 6: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 4 ...... 32 Abbildung 7: Kriterien der Customer Perspective.................................................. 35 Abbildung 8: Kriterien der Learning Perspective ................................................... 37 Abbildung 9: Exaktheitsniveau der Informationen ................................................. 39 Abbildung 10: Lösungsorientierung von DAX und Dow Jones Unternehmen ......... 41 Abbildung 11: Konzeption von MyBoeingFleet ........................................................ 52 Abbildung 12: Realisierung von Erfahrungseffekten im Bereich Flugtraining .......... 54 Abbildung 13: Entwicklung des Angebots der Seite www.myboeingfleet.com ........ 55 III
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym .......................... verwendeten Begriffen .................................................................... 4-9 Tabelle 2: Elemente des Solution Selling nach Perspektive und Zweck ...... 11-12 Tabelle 3: Bedeutung der abgefragten Erfolgsfaktoren des Solution Selling ........ pro Phase nach Rang absteigend geordnet ..................................... 25 IV
1 Einleitung „Customers do not look for goods or services per se, they look for solutions.” (Grönroos 2000, S.4) Klassischerweise werden deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich als überlegen im Bereich der reinen Produktqualität, allerdings defizitär im Hinblick auf Kundenorientierung und –management angesehen. In einer Zeit, in der ausländische Anbieter im Hinblick auf die objektive Produktqualität dramatisch aufholen und viele Märkte von Preiskämpfen gekennzeichnet sind, ist die Fokussierung auf eine stärkere Kundenorientierung für die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. Dieses Defizit wurde mittlerweile erkannt, und Unternehmen, die sich früher als reiner Anbieter von Produkten sahen, versuchen vermehrt, sich, dem internationalen Trend entsprechend, als Anbieter von Komplettlösungen im Markt zu positionieren. Die Bereitstellung einer Komplettlösung impliziert, dass nicht mehr nur das Kernprodukt (etwa die Spezialmaschine, der Roboter oder die Software), sondern der Beitrag zum Geschäftserfolg des Geschäftspartners (durch das Angebot einer umfassenden und individuell abgestimmten Lösung) Gegenstand der Absatzleistung wird. Viele Unternehmen haben den Transformationsprozess vom reinen Produzenten (Product Seller) bzw. Händler (Traditional Retailer) zum Lösungsanbieter (Solution Seller) bereits vollzogenen, doch stellt sich hier die Frage, nach welchen Kriterien und auf welchen Ebenen dieser Wandel erreicht worden ist. Ziel dieses Projektberichts ist zum einen, eine genaue Definition einer Solution bzw. des Solution Sellings in der Literatur heraus zu arbeiten und zu unterstreichen, was einen Solution Seller von einem reinen Product Seller unterscheidet. Anhand von Expertenbefragungen in einer Delphi-Studie werden danach die organisationalen Treiber und Barrieren eines Solution Sellers untersucht. Mit Hilfe dieser Untersuchung konnten Faktoren für eine erfolgreiche Solution Selling Strategie extrahiert werden. Hieran schließt sich eine vergleichende Analyse der Solutionorientierung deutscher und amerikanischer Unternehmen an. Im Rahmen dieser Studie wird anhand eines Modells die Lösungsorientierung von Unternehmen analysiert und bewertet. 1
Um einen umfassenden internationalen Überblick zu erhalten, dienen als Analyseobjekt die Geschäftberichte der Dax- und Dow Jones- Unternehmen. Darauf aufbauend werden dann abschließend ausgewählte Best Practice Fälle vorgestellt, bei denen der Fokus auf Solution Selling- Umsetzungsstrategien gesetzt wird. Diese Darstellung erfolgt anhand von 4 Case Studies bei denen die zuvor hinsichtlich der Lösungsorientierung am besten bewerteten Unternehmen aus Deutschland und den USA porträtiert werden. 2
2 Solution Selling 2.1 Begriffsdefinitionen 2.1.1. Solution Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Solution“. Übersetzt bedeutet „Solution“ in etwa „Lösung“ oder „Lösungskonzept“, wobei beide Begriffe im Folgenden synonym verwendet werden. Dies setzt das Vorhandensein eines Problems voraus. Ein Problem kennzeichnet eine Diskrepanz zwischen einem gewünschten Soll-Zustand und einem unerwünschten gegenwärtigen oder prognostizierten Ist-Zustand. Zielsetzung ist dabei die Überwindung dieser Diskrepanz. Im Rahmen dieses Prozesses kann jede Aktivität zur Lösung des Problems beitragen, die einen unerwünschten Ist-Zustand in einen angestrebten Soll-Zustand überführt (vgl. Vogt 1981, S. 7-9). Der Duden definiert eine Lösung als „das Bewältigen einer schwierigen Aufgabe“ (Drosdowski, 1999, S. 2461) und das Oxford Dictionary bezeichnet sie als „resolution, solving, answer, method for solving a problem, puzzle, question, doubt, difficulty, etc.“ (Oxford Dictionary, zitiert nach Sheperd, Ahmed, 2000, S. 103). In der Betriebswirtschaft wurde diese Definition spezifiziert und fand Eingang in zahlreiche Arbeiten unter dem Begriff der „Problemlösung“1 (vgl. Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 12f. ; Belz 1997, S. 20). Böcker zeigt in diesem Zusammenhang jedoch auf, dass ein divergierendes Verständnis des Begriffs der Problemlösung in diesen Arbeiten existiert, welche sich in zwei unterschiedlichen Interpretationsweisen niederschlägt (vgl. hierzu und im Folgenden Böcker 1995, S. 35f.). Eine enge Auffassung des Begriffs interpretiert bereits einzelne Produkte als Problemlösungen (vgl. Kern, 1996, Sp. 1630ff.). Dieser Ansicht folgend, werden Produkte von Kotler, Keller und Bliemel auch als Verpackungen eines Problemlösungsdienstes bezeichnet (vgl. Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 493)2. Die weite Auffassung hingegen löst sich 1 Unter einer „Problemlösung“ werden allgemein alle Handlungsanweisungen zur Transformation eines Ausgangs- in den angestrebten Zielzustand subsumiert (vgl. Fisch, Wolf 1990, S. 12). 2 Nach dieser Auffassung stellt beispielsweise eine Uhr die Problemlösung für das Informationsbedürfnis nach Zeit oder eine Seife die Problemlösung für schmutzige Hände dar (vgl. Böcker 1995, S. 35f.). 3
von diesem Produktverständnis und konstatiert, dass eine Problemlösung aus Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen besteht, die auf ein umfassendes Einsatzspektrum beim Kunden abzielen. Im vorliegenden Projektbericht soll allgemein der weiteren Interpretation des Begriffs gefolgt werden, da der Fokus auf der Erfüllung komplexer Kundenprobleme liegt und davon ausgegangen werden kann, dass diese Kundenprobleme nicht allein mit einem Produkt gelöst werden können (vgl. Ahlert, Borchert 2000, S. 3f.; Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 34). Diese Interpretation liegt auch vielen aktuelleren Veröffentlichungen zugrunde (vgl. hierzu auch die Auflistung der Autoren in Tabelle 1). Eine nähere Betrachtung der Beiträge dieser Forschungsrichtung lässt jedoch erkennen, dass die zugrunde liegende Definitionen einer Lösung zwar die konstituierende Eigenschaft der Kombination von Produkten und Dienstleistungen gemein haben, jedoch darüber hinaus divergente Bestandteile und Eigenschaften inkludieren. Des Weiteren finden sich für die Bezeichnung eines solchen Austauschobjektes neben dem Begriff der Lösung (Solution) auch die Ausdrücke „Customer Solutions“ (Hax, Wilde 1999; Sheridan, Bullinger 2001), „Integrated Solutions“ (Wise, Baumgartner 1999; Miller et al. 2002; Windahl et al. 2004; Brady, Davies, Gann 2005), „Full-services“ (Stremersch, Wuyts, Frambach 2001), „Hybrides Produkt“ (Burianek et al. 2007; Spath, Demuß 2006) oder „Leistungssystem“ (Belz et al. 1991; Belz 1997; Belz et al. 1997; Böcker 1995; Simao 2006). Tabelle 1 gibt einen Überblick der Begriffsverständnisse relevanter Forschungsarbeiten: Autor (Jahr) Definition Produkt-/Dienstleistungskombinationen Galbraith (2002) “A recent trend in business strategy is to offer solutions to customers instead of stand-alone products. The companies following a solution strategy bundle their products together and add software and services.” (S. 194) 4
Produkt-/Dienstleistungskombinationen und Integration Wise/Baumgartner “Integrated Solutions […] is to combine products and (1999) services into a seamless offering that addresses a pressing customer need.” (S. 138) Doster/Roeg-ner “A solutions provider is one who packages and (2000) integrates components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business need.” (S. 51) Shepherd/Ah-med “Solutions comprise a defined group of components (2000) (hardware, software and services) which, when integrated together, will resolve a customer‟s complex business problem.” (S. 104) Foote et al. (2001) “They are creating high-value solutions by integrating various products and services.” (S. 84) Cova/Salle (2007) “Therefore we can speak of solutions […] when both the scale and the scope and the degree of integration of the elements of the offer are at a high level.” (S. 142) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration und Customizing Hax/Wilde (1999) “[…] customer solutions strategic option is based on a wider offering of products and services that satisfies most if not all the customer needs. The focus here is on the customer‟s economics rather than the product's economics. A company might offer a broad bundle of products and services that is targeted and customized to a specific customer„s needs.” (S. 13) Sheridan/Bull-inger “[…] customer solutions […] the unique combination (2001) of product and service components that could solve a customer‟s problems.” (S. 37) 5
Miller et al. (2002) “Integrated combinations of products and/or services that are unusually tailored to create outcomes desired by specific clients or types of clients.” (S. 3). Brady/Davies/ Gann “Integrated solutions involve the bringing together of (2005) products and services in order to address a customer‟s particular business or operational needs.” (S. 572) Sawhney/Wol- “A solution is a customized, integrated combination cott/Arroniz (2006) of products, services and information that solves a customer problem.” (S. 78) Burianek et al. (2007) „Ein hybrides Produkt ist ein Leistungsbündel, das sich aus einer speziell aufeinander abgestimmten Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist.“ (S. 6) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing und Mehrwert Belz (1997) „Leistungssysteme […] lösen die Probleme der Kunden umfassender und wirtschaftlicher als bisher […] integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen […] mit denen sie Vorteile für den Kunden schaffen.“ (S. 20) Stremersch/ Wuyts/ ”Full-service is defined as `comprehensive bundles of Frambach (2001) products and/or services that fully satisfy the needs and wants of a customer related to a specific event or problem.`” (S. 1) 6
Johansson/ “In the broadest sense, a solution is a combination of Krishnamur-thy/ products and services that creates value beyond the Schlissberg (2003) sum of its parts […]. More specifically, it is the level of customization and integration that sets solutions above products or services or bundles of products and services.” (S. 118). Cerasale (2004) “Exceptional value is created for a customer when a supplier combines services and products in ways that address customers` problems or help customers exploit opportunities for innovation and growth. Solutions create and deliver customer value. Solutions are service-led.” (S. 66) Windahl et al. (2004) „A related strategy […] is to offer tailored solutions intending to optimise user operations […]. In this strategy, products and services are combined to address specific customer need, hence referred to as integrated solutions in this paper.” (S. 218) Davies/Brady/ “[…] integrated solutions [...] innovative Hobday (2006) combinations of technology, products and services as high-valued unified responses to their business customers` needs.” (S. 39) Sawhney (2006) “I define a solution as an integrated combination of products and services customized for a set of customers that allows customers to achieve better outcomes than the sum of the individual components of the solution.” (S. 369) 7
Spath/Demuß (2006) „[...] Hybride Produkte sind komplexe Problemlösungen für den Kunden, die sich aus einem stimmigen, auf den Kundennutzen ausgerichteten Mix aus materiellen und immateriellen Leistungsergebniskomponenten zusammensetzten [...] Sie spielen insbesondere bei industriell gefertigten Dienstleistungen eine bedeutende Rolle, aber auch kundenindividuell gefertigte Konsumgüter wie ein Großteil der Automobile fallen unter diese Definition." (S. 472) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert und Kundeninteraktion Cornet et al. (2000) “Typically developed as a combination of products, services, and knowledge […], a solution is a supplier‟s customized response to a customer‟s pressing business need. It is an innovative construct built on a foundation of cooperation and mutual trust that revolutionizes the customer value proposition.” (S. 1) Sharma/Lu- “A real solution, in our view, is a fundamentally cier/Molloy (2002) different approach that creates additional value for customers and suppliers by meeting five criteria: 1. It is co-created by a customer and a supplier; 2. It integrates products with services to meet essential customer needs; 3. Suppliers accept some of the risk […] 4. Relationships between suppliers and customers are unusually intimate, far beyond a traditional buy–sell relationship; 5. Solutions, therefore, are tailored to each customer.” (S. 27) 8
Day (2004) “… a true solution strategy […] requires the integration of products with services to offer a complete bundle of benefits […] the solution is co-produced by the customer and supplier, and tailored to each customer […] the solution might also mean some absorption of the customer‟s risk .” (S. 18f.) Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing, Mehrwert, Kundeninteraktion und idealtypischer Prozess aus Kundensicht Tuli, Kohli, Bharadwaj “[…] suppliers […] view a solution as a customized (2007) and integrated combination of goods and services for meeting a customer‟s business needs. In contrast, customers view a solution as a set of customer- supplier relational processes comprising (i) customer requirements definition, (ii) customization and integration of goods and/or services, (iii) their deployment, and (iv) post-deployment customer support, all aimed at meeting a customer‟s business needs.“ (S. 2) Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym verwendeten Begriffen. Quelle: Eigene Darstellung. Nach Tuli, Kohli und Bharadwaj haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten zwei Perspektiven über die Bedeutung einer Solution herausgebildet (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2005, S. 6f.). Die erste Perspektive (primär aus Sicht des Anbieters) versteht unter einer Solution ein Bündel von Gütern und Dienstleistungen, das ganz individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist. Diese Perspektive wird u. a. von Hax und Wilde; Srivastava, Shervani und Fahey; Sharma und Molloy; Wise und Baumgartner; Galbraith; und Vargo und Lusch vertreten (vgl. Hax, Wilde 1999; Srivastava, Shervani, Fahey 1998; Sharma Molloy 1999; Wise, Baumgartner 1999; Galbraith 2002; Vargo, Lusch 2004). Die zweite Perspektive (primär aus Sicht des Kunden) ist weiter gefasst und sieht in einer Lösung, zusätzlich zu dem kundenspezifischen 9
Bündel, eine enge wechselseitigen Kundenbeziehung sowie eine mögliche Koproduktion und Risikoteilung zwischen Kunde und Anbieter. Dies erfordert eine kompetente Beratung, bei der die genaue Bedarfssituation des Kunden analysiert wird. Dabei sind der durch die Lösung erreichte Nutzen sowie die entstehenden Kosten sowohl des Kunden als auch des Anbieters zu beachten. Diese Aspekte bzw. Sichtweise einer Solution finden sich u.a. in Beiträgen von Cornet et al.; Shepherd und Ahmed; Sharma, Lucier und Molloy; und Day (vgl. Cornet et al. 2002; Shepherd, Ahmed 2000; Sharma, Lucier, Molloy 2002; Day 2004). Tuli, Kohli und Bharadwaj kommen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass die Definition einer Solution aus der Kombination dieser beiden Perspektiven resultiert: „a solution is a combination of goods and services that are integrated and customized to meet the idiosyncratic requirements of a customer.“ (Tuli, Kohli, Bharadwaj 2005 S. 7). In der Literatur herrscht nicht nur ein breites Spektrum von Definitionen vor, sondern auch die damit einhergehenden Auffassungen bezüglich der konstituierenden Elemente des Solution Sellings divergieren auch zwischen verschiedenen Autoren. Diese Elemente dienen dazu, die besonderen Merkmale, Fähigkeiten und Erfolgsfaktoren im Rahmen einer Lösung bzw. des Lösungsangebots zu beschreiben. Die folgende Tabelle gibt einen beispielhaften Überblick über unterschiedliche Perspektiven, Zwecke und Elemente, die in verschiedenen Studien zum Solution Selling betrachtet wurden. 10
Autor Perspek- Zweck Elemente des Solution tive Sellings Sturm, 6 Erfolgsfak- Besondere 1) Marktpotential Bading, toren Merkmale und 2) Kenntnis der Kunden Schubert Fähigkeiten zur 3) Wettbewerbsvorteile 2007, S. Kennzeichnung 4) Flexibles Leistungsangebot 14f. eines Lösungs- 5) Integrierte anbieters Lösungsentwicklung 6) Organisation & Mitarbeiter Tuli, Kohli, 4 Processes Customers view 1) Customer requirements Bharadwaj of a Solution definition 2007, S. 2. 2) Customization and integration 3) Deployment 4) Postdeployment customer support Tuli, Kohli, 4 Imperative and Imperative: Bharadwaj Components “add-on” 1) Functional Components 2005, S. 8. requirements of a 2) Knowledge Components Solution Add-Ons: 3) Financial Components 4) Operational Components Kurz, Gut 4 Abgrenzung des Solution Selling ist: 2005, Komponen- Begriffs „Solution 1) Eine Philosophie S. 105. ten Selling“ 2) ein Modell 3) eine Methodik 4) ein Sales-Management- System Galbraith 5 Features Organizational 1) Strategy 2002, features to be 2) Structure S. 195 aligned in case of 3) Process Solution Selling 4) Rewards 5) People 11
Sharma, 5 Criteria Distinction of a 1) It is co-created Lucier, „real solution“ 2) It integrates products with Molloy from repackaged services to meet essential 2002. S. 38 set products or customer needs services 3) Supplier accept some of the risk 4) Relationship between suppliers and customers is intimate 5) Solutions are tailored to each customer Cornet et 3 Characte- Distinction from a 1) Solutions are co-created by al. 2002, ristis product, system a customer and a supplier S. 2. or service 2) Solutions are customized 3) Solutions involve the supplier taking managed risks Tabelle 2: Elemente des Solution Sellings nach Perspektive und Zweck. Quelle: Eigene Darstellung. Basierend auf den Erkenntnissen der zuvor genannten Studien, lassen sich 4 konstitutive Merkmale extrahieren. Die Solution ist maßgeschneidert. Güter und Dienstleistungen sind auf die spezifischen Anforderungen des Kunden abzustimmen. Der Gedanke der Individualität manifestiert sich dabei in der auf den einzelnen Kunden zugeschnittenen Auswahl und Anpassung des Leistungsbündels. Dem Kunden wird Arbeit bzw. Aufwand abgenommen, indem er eine individuelle Adaption aus „einer Hand“ seitens des Lösungsanbieters bekommt. Die Solution beinhaltet eine Kombination aus Gütern und Dienstleistungen. Sie ist die Antwort auf ein komplexes Konsumproblem. Demnach handelt es sich dann und nur dann um eine Lösung, wenn der Konsument bzw. Nachfrager dieses nicht selbst lösen kann, weil er nicht die entsprechenden Ressourcen bzw. Kompetenzen dazu hat bzw. diese nicht aufbauen möchte. Der Gedanke der Komplexität ergibt sich zudem aus der Zusammensetzung einer Lösung aus mehreren Gütern oder Dienstleistungen bzw. der Kombination aus beidem. 12
Die Solution wurde in einem Dialog, der über den einfachen Austausch von Informationen hinausgeht, ermittelt. Dahinter steht die Idee einer intensiven Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager, bei der beide Parteien die Lösung gemeinsam entwickeln. Wenn ein Nachfrager sich die einzelnen Lösungskomponenten selbst zusammenstellt, ist demnach nicht von einer Lösung zu sprechen. Allerdings muss der Informationsaustausch nicht ausschließlich im persönlichen Gespräch (face-to-face oder telefonisch) erfolgen, sondern ist auch auf elektronischem Weg möglich. Dieser interaktive Charakter des Lösungsgeschäfts führt zu einer erhöhten Wichtigkeit von Kundenbeziehungen (vgl. Simao 2006, S. 167f.) und gegenseitiges Vertrauen wird zu einer Grundvorrausetzung (vgl. Cornet et al. 2000, S. 8). Auch Sheridan und Bullinger betonen, dass diejenigen Lösungsanbieter am erfolgreichsten sein werden, welche die engsten Beziehungen mit ihren Kunden aufbauen (vgl. Sheridan, Bullinger 2001, S. 37). Sharma, Lucier und Molloy stellen die Bedeutung einer vertrauensvollen Beziehung heraus und sprechen von einer „Symbiose mit dem Kunden“ (vgl. Sharma, Lucier, Molloy 2002, S. 41). Grundsätzliche Zielsetzung für einen Lösungsanbieter sollte die langfristige Interaktion und Partnerschaft mit seinen Kunden sein. Gleichwohl ist die Realisierung dieses Ziel stark von der Art der Geschäftsbeziehung (B2B oder B2C) und der jeweiligen Branche abhängig. Die erbrachte Lösung muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, d.h. die Lösung stiftet dem Kunden einen klaren Nutzen, indem entweder Outputsteigerungen (B2B) bzw. (B2C) oder Effizienzgewinne realisiert werden können. Durch die Integration, die von dem Kunden nicht ohne höhere Transaktionskosten durchgeführt werden könnte, entsteht ein Mehrwert des Leistungsbündels im Vergleich zu einem separaten Verkauf der Leistungen (vgl. Cova, Salle 2007, S. 141). Sawhney beschreibt diesen Sachverhalt treffend wie folgt: „The value of integration and the value of customization represent the difference between the whole (the value of the solution) and the sum of the parts (the value of component products and services)“ (Sawhney 2006, S. 370). Dabei hat die Lösung im Sinne der Integrativität eine mehrwertgenerierende Funktion, weil sie sich leicht in die Umgebung des Kunden einbauen lässt. In der konkreten Ausgestaltung soll sich das Lösungspaket, inklusive der einzelnen Bausteine, nahtlos in die 13
Geschäftsprozesse (B2B) bzw. Wirkungskreise (B2C) der Nachfrager integrieren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmal die beschriebenen Komponenten der Negativabgrenzung einer Solution. Komplexität Interaktivität Individualität Merkmale einer Lösung Integrativität Fundament f ür die Negativabgrenzung Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution. Quelle: Eigene Darstellung. Ausgehend von der dargestellten Diskussion der Literatur ergibt sich die folgende Definition: Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe Kundenprobleme verstanden, die interaktiv erstellt werden und deren Komponenten einen integrativen Mehrwert bieten. 2.1.2. Solution Selling Solution Selling beschreibt das Angebot und die Vermarktung einer Solution. Hier wechselt die Betrachtungsweise von der Produktorientierung hin zur Prozessorientierung. Indem sich ein Anbieter auf den gesamten (aus Kundensichtweise betrachteten) Prozess von Konsum und Gebrauch einer Leistung spezialisiert, kann er einen komparativen Konkurrenzvorteil erlangen (vgl. Vargo, Lusch 2004, S. 13). Tuli, Kohli und Bharadwaj unterscheiden in 14
ihrem „theories-in-use approach“ zwischen der Anbieter- und der Käufersicht einer Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007). Im Einzelnen wurden die folgenden vier Phasen als konstituierende Merkmale einer Solution im Laufe der Tiefeninterviews und Fokusgruppen mit den nachfragenden Unternehmen der Studie identifiziert: Identifikation der Kundenbedürfnisse (76%);3 Customization und Integration der Produkte und/oder Dienstleistungen (86%); Implementierung (86%); Nachsorge (92%). Demnach handelt es sich aus Kundensicht (Proposed View) bei dem Verkauf von Lösungen um einen Prozess, der sich in vier aufeinander folgenden Phasen vollzieht. Im Gegensatz dazu stimmt die Sicht der befragten Anbieterunternehmen (Extant View) mit der Sicht der bestehenden Literatur zum Solution Selling überein. Bei dieser Sicht handelt es sich um die zweite Phase des vorstehend beschriebenen Prozesses. Die anschließende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang. Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der „neuen“ Definition aus Kundensicht. Quelle: Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 5. Der Verkäufer (Solution Provider) identifiziert innerhalb des Verkaufsgesprächs die genauen Anforderungen und Probleme des Kunden, um diesem auf Grundlage seiner Bedürfnisse die optimale Lösung (Solution) seines Problems anzubieten. Die notwendigen Serviceleistungen sowie die 3 Die Prozentzahlen in den Klammern geben die Häufigkeiten der Nennungen an. 15
Wartung und der Support sind in diesem Angebot enthalten. Häufig lässt sich aus der installierten Lösung für den Anbieter ein Folgegeschäft realisieren, da dieser durch die enge Kooperation mit dem Kunden Einblicke in die Fertigungsprozesse und Wertschöpfungsmechanismen hat und potenziellen (weiteren) Lösungsbedarf erkennen kann. Somit lässt sich das Lösungsgeschäft in vielen Fällen mit der Philosophie, „Nach der Lösung ist vor der Lösung“ charakterisieren. Im Folgenden soll kurz auf die zuvor beschriebenen Phasen eingegangen werden: Definition des Kundenbedarfs: Bei der Lösung eines Kundenproblems liegt die Schwierigkeit häufig darin, dass das Problem nicht detailliert definiert ist. Eine Vielzahl individueller und umgebungsbedingter Aspekte bestimmt und beschränkt dabei die Struktur und den Inhalt des Problems. Anbieter können hier zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden maßgeblich beitragen. So versucht der Verkäufer bzw. das Kundenkontaktpersonal im Rahmen des Verkaufsprozesses, dem Kunden bei der Lösung seiner offenen und/oder latenten Probleme Unterstützung zu leisten. Dabei ist er im Dialog bestrebt zu erfahren, um welche Art von Konsumproblemen es sich handelt und wie ausgeprägt das Wissen des Kunden dabei ist (vgl. Weis 1995, S. 68 ff.). Den Verkäufer einer Solution charakterisiert, dass er keine standardisierten Lösungen anbietet, sondern es dem Kunden ermöglicht, ihn in den Wertschöpfungsprozess der Leistung mit einzubeziehen (vgl. Vargo, Lusch 2004, S. 13). Somit steht nicht mehr das Produkt im Vordergrund, sondern die Herbeiführung des gewünschten Ergebnisses aus Sicht des Kunden. Die Aufgabe des Verkäufers der Solution besteht darin, alle relevanten Komponenten in einem Anforderungssystem zu generieren und es erfolgreich in die Umwelt des Kunden einzubinden (vgl. Foote et al. 2001, S. 87). Customizing und Integration: Um eine den verfügbaren Alternativen überlegene, integrierte und maßgeschneiderte Solution anzubieten, ist es erforderlich, einen Einblick in die Wünsche des Kunden und seiner Umgebung zu gewinnen (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S. 120). 16
Die Zusammenstellung der Produkte und Dienstleistungen sollte auf den gegenwärtigen und ebenso zukünftigen Bedürfnissen des Kunden basieren (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 12 f.). Im Rahmen dieser Phase hat der Solution-Anbieter die Aufgabe, sowohl die Produkte und Dienstleistungen den Kundenwünschen anzupassen als auch die optimale Gruppierung mit anderen Produkten und Dienstleistungen herbeizuführen. Je nach Komplexität bzw. Schnittstellenkompatibilität der Leistungen kann der Customizing- bzw. Integrationsbedarf unterschiedlich hoch ausgeprägt sein. Implementierung: Aus Sicht der Kunden stellt die Implementierung des Lösungsbündels aus Gütern und Dienstleistungen einen integrierten Teil der zu betrachtenden Solution dar. Sie besteht aus der Lieferung der Produkte und deren Installation beim Kunden. Dabei sind dem Kunden – unter Berücksichtigung seiner Fähigkeiten und Ressourcen – die Informationen anzubieten, die zu einer Vergrößerung seines Nutzens aus der Solution führen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 14). Bei vielen Gütern erwartet der Kunde einen Auslieferservice oder Zustellungsdienst. Die Installation stellt – ebenso wie die Unterweisung im Gebrauch – einen Teil des technischen Kundendienstes dar. Bei komplexen Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fachleuten vorgenommen, die nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen, sondern auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Daneben werden bei komplexen Produkten zur sachgemäßen Bedienung Schulungen im Gebrauch angeboten (vgl. Willerding 1987, S. 26 -30; Goffin 1999, S. 375). Beim Angebot einer Solution werden dabei aus Sicht des Kunden sämtliche Funktionen vom Solution- Anbieter übernommen bzw. koordiniert. Häufig kooperiert der Anbieter innerhalb eines Netzwerkes mit anderen Unternehmen, um das für ihn optimale Ergebnis zu erzielen (vgl. Prahalad 2004, S. 23). Dabei trägt er allerdings gegenüber dem Kunden die Verantwortung, dass seine Partner ihre Aufgaben erfüllen (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S. 124). 17
Nachsorge: Zwischen dem Anbieter und dem Kunden steht nicht mehr lediglich die einzelne Transaktion, sondern eine fortlaufende Beziehung im Vordergrund (vgl. Vargo, Lusch 2004, S.12). Die Nachsorge, als Teil des After Sales Services, ist von wesentlicher Bedeutung in der fortlaufenden Anbieter- Kunden-Beziehung. Sie gilt somit als ein entscheidender Bestandteil einer Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15). Insbesondere bei komplexen Produkten wird von den Kunden eine effektive und ökonomische Unterstützung nachgefragt (vgl. Loomba 1996, S. 19). Im Rahmen der Nachsorge existiert eine Reihe von Möglichkeiten, die Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Kunden zu pflegen. Als wesentliche Elemente der Nachsorge gelten die Instandhaltung und die Reparatur. Dazu zählen je nach Produkt auch das Angebot von Ersatzteilen, die Pflege und die Wartung. Ein weiteres Element der Nachsorge stellt die Garantieleistung dar. Dabei hat der Kunde die Möglichkeit, diese gegenüber der gesetzlichen Regelung – z.B. durch Zahlung eines Entgeltes – durch den Anbieter erweitern zu lassen (vgl. Goffin 1999, S. 377). Aus Sicht des Kunden ist ein wesentlicher Teil der Nachsorge im Rahmen einer Solution das Anbieten neuer Produkte und Verbesserungen zu sehen, die die Leistung des eigentlichen Produktes erhöhen. Diese sollten den Kundenbedürfnissen entsprechen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15). Ferner existiert eine Vielzahl möglicher weiterer Bestandteile der Nachsorge, so z.B. das Angebot weiterer Informationen, die Dokumentation, der Online Support, und das Kundenkontaktprogramm (vgl. Goffin 1999, S. 377; Harms 1999, S. 39 ff.). Die Dokumentation beinhaltet dabei die Erfassung des Ablaufs, der Installation, der Instandhaltung und der Reparatur (vgl. Goffin 1999, S. 376). Support kann beispielsweise im Rahmen eines Telefonservices angeboten werden. Im Rahmen des Kundenkontaktprogramms ist durch regelmäßige Ansprache durch Verkäufer, Einladungen zu Events, Kundenkarten, Kundenzufriedenheitsbefragungen etc. die langfristige Bindung des Kunden möglich (Hüttel 1999, S. 61). Generell ist der Umfang eines After Sales Services jedoch stark von den einzelnen Bedürfnissen der Nachfrager sowie von der jeweiligen Branche 18
abhängig. Ebenso sollte der Anbieter im Rahmen einer Make-or-Buy- Entscheidung überlegen, bestimmte Dienste nicht selbst zu erledigen, sondern durch spezialisierte Unternehmen vornehmen zu lassen (vgl. Hüttel 1999, S. 62). Für den Kunden ist hierbei vielfach nicht von Bedeutung, ob der Anbieter die Nachsorge selbst vornimmt oder diese von einem kooperierenden Spezialisten durchführen lässt. Wichtig ist jedoch, dass der Umfang und die Qualität der Nachsorge den Kundenbedürfnissen entsprechen. Erfolgreiches Agieren in dieser Phase kann dem Anbieter ermöglichen, einen weiteren Bedarf des Kunden zu entdecken und dementsprechend zusätzliches Umsatzpotenzial zu heben. 2.2. Organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings Nachdem in den Abschnitten zuvor die definitorischen Grundlagen einer Solution bzw. des Solution Sellings herausgearbeitet wurden, beschäftigt sich das nachfolgende Kapitel mit den Faktoren, die wichtig sind, um erfolgreich als Lösungsanbieter am Markt aufzutreten. Bei einer vom Lehrstuhl für BWL, insb. Distribution und Handel im Sommer 2007 durchgeführten Studie wurde zu diesem Zweck die Delphi-Methode angewendet, um organisationale Treiber und Barrieren des Solution Sellings zu identifizieren. Obwohl in der Literatur ein heterogenes Bild über die Zielsetzungen und Durchführungsvarianten einer Delphi-Befragung besteht, zeichnen sich zwei Richtungen ab – erstens werden sie als eine spezielle Form der Gruppenkommunikation (vgl. Köhler 1992; Erffmeyer, Erffmeyer, Lane 1986, S. 121; Duffield 1993, S. 227; Delbecq, Van De Ven, Gustafson 1975; Murry, Hammons 1995; Richey, Mar, Horner 1985, S. 136; Bardecki 1984, S. 281; Linstone, Turoff 1975, S. 3; Dalkey, Helmer 1963) gesehen und zweitens bearbeiten sie eine spezielle inhaltliche Fragestellung (vgl. Häder 2002, S. 19 ff. in Verbindung mit Ono, Wedemeyer 1994, S. 290; Richey, Mar, Horner 1985, S. 145). Diese Methode wird insbesondere zur Ermittlung und Qualifikation von Expertenmeinungen über einen diffusen Sachverhalt sowie 19
zur anschließenden Konsensbildung unter den Teilnehmern herangezogen. Bei der Expertenauswahl wurden Unternehmen berücksichtigt, die hauptsächlich kundenspezifische und ganzheitliche Kombinationen von Dienstleistungen und Gütern anbieten – also die Definition des Solution Sellers erfüllen. Bezüglich der optimalen Panelgröße gibt es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen, wobei Woudenberg drei Personen als gering ansieht (vgl. Woudenberg 1991, S. 131 ff.) und Parenté und Anderson-Parenté zehn Teilnehmer als Minimum voraussetzen (vgl. Parenté, Anderson-Parenté 1987). Häder weist darauf hin, dass es keine Obergrenze für die Teilnehmerzahl geben sollte, solange ein angemessen strukturiertes Panel existiert. Ausgehend von diesen theoretischen Vorüberlegungen wurde ein Delphi- Panel aus insgesamt 39 Experten4 aus den Bereichen Banking/Finanzdienstleistungen, Handel/Internet5, Hersteller, Professional Business Services6 und Wissenschaft gebildet. Größtenteils gehören diese Unternehmen zu den bedeutendsten und marktstärksten ihrer Branche. Bei der Auswahl der Teilnehmer wurde verstärkt darauf geachtet, dass diese durch ihre Position als Mitglied der Geschäftsführung oder als Verantwortlicher im Marketing/Verkauf über das für die Umfrage erforderliche Expertenwissen verfügen. Die sechs teilnehmenden Wissenschaftler von Universitäten aus Großbritannien, USA und Deutschland forschen bereits in dem entsprechenden Themenbereich. Die Besetzung des Expertenpanels fand länderübergreifend statt, so dass die Fragebögen wahlweise in Deutsch oder Englisch bearbeitet werden konnten. Es sollten dabei insbesondere potenzielle Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe in den einzelnen Transformationsphasen vom „klassischen Anbieter“ hin zum Lösungsanbieter identifiziert werden. Für die Delphi- 4 Insgesamt wurden 235 schriftliche Anfragen an potenzielle Teilnehmer versandt, woraufhin sich 64 Experten zur Teilnahme an der über 3 Runden langen Delphi-Befragung bereit erklärten. Nach Beginn der ersten Runde sagten 25 Experten ihre Teilnahme aus zeitlichen wie auch fachlichen Gründen ab, so dass das tatsächliche Panel aus 39 Teilnehmern bestand. 5 Hierunter fallen klassische Handelsunternehmen sowie Internetdienstleister. 6 Diese Gruppe beinhaltet produzentenorientierte Dienstleistungen wie bspw. Ingenieurleistungen, Marktforschung, Unternehmens- und Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung und Werbung (vgl. Czarnitzki, Spielkamp 2003, S. 7ff.; Mößlang 1995, S. 10). 20
Befragung waren insgesamt drei Runden vorgesehen. Durch Reflexion der Vorrundenergebnisse sollte überprüft werden, ob eine Konvergenz der Expertenmeinung eintritt und welche eindeutigen Aussagen sich dadurch ableiten lassen (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2003 , S. 74). Um bei allen Experten das gleiche Begriffsverständnis vorauszusetzen, wurde jeweils die der Studie zu Grunde liegende allgemeingültige Definition angegeben.7 Die Expertengruppe wurde zu Anfang jeder Runde darauf hingewiesen, die Antworten als Branchenexperte zu geben und bei der Beantwortung von der Situation im eigenen Unternehmen zu abstrahieren. In der ersten Runde ging es darum, Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe zu nennen. Hier wurde bewusst auf eine strukturierte Fragestellung bzgl. der Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe verzichtet, um zu gewährleisten, dass alle wichtigen Aspekte aus Sicht des Solution Sellings berücksichtigt werden.8 Die beiden in Runde zwei abgefragten Themenbereiche sollten ausschließlich in quantitativer Form bewertet werden. In der ersten Runde zeigte sich bereits, dass die Erfolgsfaktoren weitestgehend mit den umgekehrten Hinderungsgründen identisch waren. Daher wurden die Erfolgsfaktoren und umgekehrten Hinderungsgründe in Übereinstimmung mit dem Expertenpanel zusammengefasst, in logischen Gruppen verdichtet und nach Häufigkeit der Nennung hierarchisch geordnet. Diese Erfolgsfaktorengruppen sollten dann gemäß ihrer Wichtigkeit bewertet und innerhalb jeder Phase einer Rangfolge unterzogen werden. Schließlich erfolgte eine Bewertung durch die Verteilung von 100 Punkten entsprechend der Gewichtung der vier Phasen für den Erfolg des Solution Sellers und - analog dazu - nach ihrer Eignung, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. In Runde drei schließlich standen die drei wichtigsten Erfolgsfaktorengruppen pro Phase erneut zur Abstimmung mit dem Ziel einer Konsensbildung unter den Experten. Eingedenk der fundamentalen methodisch orientierten Kritik an 7 Definiert wurden Erfolgsfaktoren, Hinderungsgründe, der klassische Change Management Prozess und der Begriff des Solution Selling. 8 Die Durchführung einer unstrukturierten ersten Delphi-Runde wird auch in der Literatur empfohlen, vgl. bspw. Hesse, Evanschitzky 2005, S.73 in Verbindung mit Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 72 ff.; Story et al. (2001), S. 489. 21
der Erfolgsfaktorenforschung wurden die von Ahlert et al. propagierten Maßnahmen im Rahmen der vorliegenden explorativen Delphi-Studie berücksichtigt, um der geäußerten Kritik standzuhalten (vgl. hierzu und im Folgenden Ahlert et al. 2005, S. 362 ff.). Die Kritikpunkte der nicht repräsentativen Stichprobe, der Vorwurf des unangemessenen Verfahrens und der unangemessenen Skalenbildung, sind fundamentale Form- bzw. Methodenfehler, die an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, da sie simpel und leicht vermeidbar sind (vgl. Ahlert et al. 2005, S. 128). Die vorgetragene Kritik des nicht ausreichenden Theoriegehalts mit der Folge der zufälligen Beziehungen zwischen den Variablen ist im Zuge dieser Studie nicht relevant, da die hier vorgenommene Befragung als Vorstufe zur freien ungeleiteten Ermittlung von Erfolgsfaktoren gilt. Eine aus dem Zusammenhang der unterschiedlichen Variablen abgeleitete Hypothesenbildung - wie von Fritz gefordert (vgl. Fritz 1990 S. 103) - soll nicht Gegenstand dieser Studie sein. So entkräftet die Delphi-Abfrage als empirische Vorstudie den Kritikpunkt einer nicht validen Operationalisierung9. Die Gefahr eines Key Informant Bias10 wurde durch die gezielte Auswahl und Expertise wirksam umgangen. Ebenso wurde dem Non Response Bias entsprechend den Vorschlägen von Armstrong, Overton11 durch einen zweiseitigen t-Test zwischen den Gruppen der Früh- und Spätantworter entgegengewirkt. Es kann von dem Nichtvorliegen einer systematischen Verzerrung (Gefahr auf Grund nicht 100%iger Rücklaufquoten) ausgegangen werden, da sich keine charakteristischen Unterschiede zwischen den Gruppen ergaben. Ein sich eventuell ergebendes Endogenitätsproblem wurde dahingehend gelöst, dass eine Abwägung zwischen Spezifität (spezielle Unternehmen im Zusammenhang mit Solution Selling) und Allgemeingültigkeit (Branchenunabhängigkeit) in der Studie getroffen wurde. Dem ebenfalls im Kritikpunkt des Survival Bias enthaltenen Vorwurf der Nicht-Repräsentativität - Erfolgsfaktorenstudien berücksichtigen prinzipiell nur solche Unternehmen, die noch am Markt sind – kann insofern entgegengetreten werden, als von Ahlert, Schröder unter einem Erfolgsfaktor 9 Vgl. zur nicht validen Operationalisierung Backhaus et al. 2003; Kube 1990, S. 56f.; Hildebrandt 1983. 10 Vgl. zum Key Informant Bias Ernst 2001, S. 87f. 11 Vgl. Armstrong, Overton 1977, S. 397f. Spät antwortende Teilnehmer weisen ein ähnliches Antwortverhalten auf, wie diejenigen Teilnehmer, die später erst an der Studie beteiligt waren. 22
eine Einflussgröße zu verstehen ist, die exzellente von weniger exzellenten Unternehmen zu unterscheiden ( vgl. Ahlert, Schröder 2001, S. ; ähnlich auch bei Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 51ff.). Dieses impliziert die Persistenz auch weniger exzellenter Unternehmen, zumal die Nachfrage von den exzellenten Unternehmen allein nicht befriedigt werden kann ( vgl. Barney 2002). Ebenso konnte das von Nicolai, Kieser 2002 vorgetragene Argument, wonach die Unternehmenspraxis nicht an den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung interessiert sei, insofern entkräftet werden, als die Reaktionen der Experten im Panel durchweg positiv ausfielen und ihr Interesse an den Untersuchungsergebnissen bei über 80% lag ( vgl. Nicolai, Kieser 2002, S. 589f.) Bei der Datenanalyse ist grundsätzlich zwischen einer explorativen und einer deskriptiven Arbeitsausrichtung zu unterscheiden. Während sich die deskriptive Analyse auf einen rein beschreibenden Ansatz stützt, steht im Mittelpunkt der explorativen Herangehensweise der erforschende und ergründende Aspekt einer Analyse, die sich im Kontext einer Datenanalyse auf das Aufzeigen von Häufigkeitsverteilungen metrisch skalierter statistischer Merkmale stützt ( vgl. Eckstein 1999, S. 85 ff.). Im Kontext der vorliegenden Studie wurden sowohl deskriptive als auch explorative Datenanalysen vorgenommen, die ermittelten Daten wurden also in Beziehung zueinander gesetzt und einer betriebswirtschaftlichen Einordnung zugeführt. Wenn auch auf eine Übersicht über die bisherigen Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren des Solution Sellings hier verzichtet wurde, so sollen sie bei der explorativen Analyse der Ergebnisse mit herangezogen werden. Resultat aus der qualitativ ausgerichteten ersten Delphi-Runde waren 238 wahrscheinliche Erfolgsfaktoren bzw. Hinderungsgründe. Aufgrund der inhaltlichen und methodischen Heterogenität liegen daher oft wenig gesicherte und teilweise widersprüchliche Untersuchungsergebnisse vor (vgl. Fritz 1989, S. 14; Link 1997, S. 101). Eine Vielzahl der potenziellen Erfolgsfaktoren scheint plausibel, was zu einer unübersichtlichen Menge an wahren Erfolgsursachen führt (vgl. Fischer 1993, S. 19; Jacobs 1992, S. 34; Wohlgemuth 1989, 23
S. 9712 ). Andererseits sind die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Komplexitätsreduktion zu beachten (vgl. Hilger 2001, S. 121). Beim Delphi- Design der Folgerunden wurde dieses Dilemma dahingehend aufgehoben, dass die potenziellen Erfolgsfaktoren in 36 sachlogischen Gruppen zusammengefasst und die überwiegend stichwortartigen Aussagen auf ihre Kerninformation reduziert wurden. Mit Hilfe der Rangordnung und der Häufigkeit der Nennung konnten die Erfolgsfaktoren in jeder der vier Phasen nach Wichtigkeit geordnet werden und bildeten somit die Grundlage für den zweiten Fragebogen. Neben der qualitativen Abfrage der potenziellen Erfolgsfaktoren in der ersten und der Kennzahlen bzw. Messmöglichkeiten in der dritten Runde wurde das Layout der Fragebögen so gewählt, dass sich durch Verwendung der Likert Skala Mittelwerte und Standardabweichungen ermitteln ließen.13 Die Ergebnisanalyse der zweiten Delphi-Runde hätte erwartungsgemäß eine Evaluierung der Erfolgsfaktorengruppen etwa durch eine explorative Faktorenanalyse umfassen sollen.14 Dem stand jedoch ein zu geringer Stichprobenumfang im Wege.15 So erfolgte die Validitätsüberprüfung der o. a. Erfolgsfaktorengruppen über die Befragung der Teilnehmer, in wieweit sie mit der durchgeführten Vereinfachung/Clusterung übereinstimmten. Auf einer Skala von eins bis sieben ergab sich ein Wert von 2,1316 für die Zustimmung zu der vorgenommenen Vereinfachung, was eindeutig als Bestätigung der Erfolgsfaktorengruppen zu werten ist. Die Ergebnisauswertung der dritten Runde erfolgte analog zu der Auswertung der Runde zwei mittels Berechnung der Mittelwerte und Standardabweichungen. 12 S. 97 führt ein Rechenbeispiel an und kommt auf 1000 potenzielle Erfolgsfaktoren. 13 Zum allgemeinen Skalenniveau vgl. Backhaus, K. et al. 2006, S. 4 ff. 14 Eine Analogie kann aufgefunden werden bspw. bei Hesse, Evanschitzky 2005, S. 74. 15 Backhaus et al. schlagen für eine Faktoranalyse vor, dass die Fallzahl mindestens der dreifachen Variablenzahl entsprechen soll, mindestens aber der Zahl der Variablen. (vgl. Backhaus, K. et al. 2006, S. 331). Die hier ermittelte Fallzahl ergab den Wert 36, die Zahl der zur Abstimmung stehenden Erfolgsfaktoren betrug ebenfalls 36. 16 Auf einer 7er Likert Skala, wobei 1 = stimme voll und 7 = stimme überhaupt nicht zu bedeutet. 24
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