Best Practices des Solution Sellings - Dieter Ahlert
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Projektbericht Nr. 1
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Dieter Ahlert (Hrsg.):
Best Practices des
Solution Sellings
Dieter Ahlert
Julian Kawohl
ISSN 1863-6438Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
" Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2008
Alle Rechte vorbehalten.Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter)“. Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten („Product Seller“) oder Händlern („Traditional Retailer“) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter („Solution Seller“) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing – insbesondere das Markenmanagement –, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen „Solution Seller“ gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Markenmanagement eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk. Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-
Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade, weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll- Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution- Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden ersten Projektberichts ist die Erarbeitung einer Definition für Solutions bzw. Solution Selling sowie die Vorstellung von ersten Best Practice Cases. Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter analysiert werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...........................................................................I
Abkürzungsverzeichnis.................................................................II
Abbildungsverzeichnis.................................................................III
Tabellenverzeichnis ..................................................................... IV
1 Einleitung ....................................................................................1
2 Solution Selling ...........................................................................3
2.1 Begriffsdefinitionen .................................................................... 3
2.1.1. Solution .............................................................................. 3
2.1.2. Solution Selling ................................................................ 14
2.2. Organisationale Treiber und Barrieren des Solution
Sellings .................................................................................... 19
3 Vergleich der Solutionorientierung in der BRD und
den USA .....................................................................................34
3.1. Analyserahmen und Modell ..................................................... 34
3.2. Ergebnisse ................................................................................ 40
4 Best practices ...........................................................................43
4.1. BASF AG ................................................................................... 43
4.2. Siemens AG .............................................................................. 47
4.3. Boeing ....................................................................................... 51
4.4. Hewlett- Packard ...................................................................... 56
5 Zusammenfassung ...................................................................62
Literaturverzeichnis .....................................................................65
IAbkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
et al. et alii
Aufl. Auflage
BSC Balanced Score Card
B-to-B Business-to-Business
B-to-C Business-to-Consumer
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
DL Dienstleistungen
ed. edition
eds. editors
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
Jg. Jahrgang
No. number
o.V. ohne Verfasserangabe
p. page
pp. pages
S. Seite
SSBSC Solution Selling Balanced Score Card
Tab. Tabelle
u.a. unter anderem
u.U. unter Umständen
u.s.w. und so weiter
vgl. vergleiche
Vol. Volume
IIAbbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution ............................................... 14
Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der
“neuen” Definition aus Kundensicht ................................................. 15
Abbildung 3: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 1 ...... 28
Abbildung 4: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 2 ...... 30
Abbildung 5: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 3 ...... 31
Abbildung 6: Erfolgsfaktoren und umgekehrte Hinderungsgründe in Phase 4 ...... 32
Abbildung 7: Kriterien der Customer Perspective.................................................. 35
Abbildung 8: Kriterien der Learning Perspective ................................................... 37
Abbildung 9: Exaktheitsniveau der Informationen ................................................. 39
Abbildung 10: Lösungsorientierung von DAX und Dow Jones Unternehmen ......... 41
Abbildung 11: Konzeption von MyBoeingFleet ........................................................ 52
Abbildung 12: Realisierung von Erfahrungseffekten im Bereich Flugtraining .......... 54
Abbildung 13: Entwicklung des Angebots der Seite www.myboeingfleet.com ........ 55
IIITabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym ..........................
verwendeten Begriffen .................................................................... 4-9
Tabelle 2: Elemente des Solution Selling nach Perspektive und Zweck ...... 11-12
Tabelle 3: Bedeutung der abgefragten Erfolgsfaktoren des Solution Selling ........
pro Phase nach Rang absteigend geordnet ..................................... 25
IV1 Einleitung
„Customers do not look for goods or services per se, they look for solutions.”
(Grönroos 2000, S.4)
Klassischerweise werden deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich
als überlegen im Bereich der reinen Produktqualität, allerdings defizitär im
Hinblick auf Kundenorientierung und –management angesehen. In einer Zeit, in
der ausländische Anbieter im Hinblick auf die objektive Produktqualität
dramatisch aufholen und viele Märkte von Preiskämpfen gekennzeichnet sind,
ist die Fokussierung auf eine stärkere Kundenorientierung für die nationale
und internationale Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. Dieses Defizit wurde
mittlerweile erkannt, und Unternehmen, die sich früher als reiner Anbieter von
Produkten sahen, versuchen vermehrt, sich, dem internationalen Trend
entsprechend, als Anbieter von Komplettlösungen im Markt zu positionieren.
Die Bereitstellung einer Komplettlösung impliziert, dass nicht mehr nur das
Kernprodukt (etwa die Spezialmaschine, der Roboter oder die Software),
sondern der Beitrag zum Geschäftserfolg des Geschäftspartners (durch das
Angebot einer umfassenden und individuell abgestimmten Lösung)
Gegenstand der Absatzleistung wird.
Viele Unternehmen haben den Transformationsprozess vom reinen
Produzenten (Product Seller) bzw. Händler (Traditional Retailer) zum
Lösungsanbieter (Solution Seller) bereits vollzogenen, doch stellt sich hier die
Frage, nach welchen Kriterien und auf welchen Ebenen dieser Wandel erreicht
worden ist.
Ziel dieses Projektberichts ist zum einen, eine genaue Definition einer Solution
bzw. des Solution Sellings in der Literatur heraus zu arbeiten und zu
unterstreichen, was einen Solution Seller von einem reinen Product Seller
unterscheidet. Anhand von Expertenbefragungen in einer Delphi-Studie
werden danach die organisationalen Treiber und Barrieren eines Solution
Sellers untersucht. Mit Hilfe dieser Untersuchung konnten Faktoren für eine
erfolgreiche Solution Selling Strategie extrahiert werden. Hieran schließt sich
eine vergleichende Analyse der Solutionorientierung deutscher und
amerikanischer Unternehmen an. Im Rahmen dieser Studie wird anhand eines
Modells die Lösungsorientierung von Unternehmen analysiert und bewertet.
1Um einen umfassenden internationalen Überblick zu erhalten, dienen als
Analyseobjekt die Geschäftberichte der Dax- und Dow Jones- Unternehmen.
Darauf aufbauend werden dann abschließend ausgewählte Best Practice
Fälle vorgestellt, bei denen der Fokus auf Solution Selling-
Umsetzungsstrategien gesetzt wird. Diese Darstellung erfolgt anhand von 4
Case Studies bei denen die zuvor hinsichtlich der Lösungsorientierung am
besten bewerteten Unternehmen aus Deutschland und den USA porträtiert
werden.
22 Solution Selling
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1. Solution
Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Solution“.
Übersetzt bedeutet „Solution“ in etwa „Lösung“ oder „Lösungskonzept“, wobei
beide Begriffe im Folgenden synonym verwendet werden. Dies setzt das
Vorhandensein eines Problems voraus. Ein Problem kennzeichnet eine
Diskrepanz zwischen einem gewünschten Soll-Zustand und einem
unerwünschten gegenwärtigen oder prognostizierten Ist-Zustand. Zielsetzung
ist dabei die Überwindung dieser Diskrepanz. Im Rahmen dieses Prozesses
kann jede Aktivität zur Lösung des Problems beitragen, die einen
unerwünschten Ist-Zustand in einen angestrebten Soll-Zustand überführt (vgl.
Vogt 1981, S. 7-9).
Der Duden definiert eine Lösung als „das Bewältigen einer schwierigen
Aufgabe“ (Drosdowski, 1999, S. 2461) und das Oxford Dictionary bezeichnet
sie als „resolution, solving, answer, method for solving a problem, puzzle,
question, doubt, difficulty, etc.“ (Oxford Dictionary, zitiert nach Sheperd,
Ahmed, 2000, S. 103). In der Betriebswirtschaft wurde diese Definition
spezifiziert und fand Eingang in zahlreiche Arbeiten unter dem Begriff der
„Problemlösung“1 (vgl. Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 12f. ; Belz 1997, S. 20).
Böcker zeigt in diesem Zusammenhang jedoch auf, dass ein divergierendes
Verständnis des Begriffs der Problemlösung in diesen Arbeiten existiert, welche
sich in zwei unterschiedlichen Interpretationsweisen niederschlägt (vgl. hierzu
und im Folgenden Böcker 1995, S. 35f.). Eine enge Auffassung des Begriffs
interpretiert bereits einzelne Produkte als Problemlösungen (vgl. Kern, 1996,
Sp. 1630ff.). Dieser Ansicht folgend, werden Produkte von Kotler, Keller und
Bliemel auch als Verpackungen eines Problemlösungsdienstes bezeichnet (vgl.
Kotler, Keller, Bliemel 2007, S. 493)2. Die weite Auffassung hingegen löst sich
1 Unter einer „Problemlösung“ werden allgemein alle Handlungsanweisungen zur
Transformation eines Ausgangs- in den angestrebten Zielzustand subsumiert (vgl. Fisch,
Wolf 1990, S. 12).
2 Nach dieser Auffassung stellt beispielsweise eine Uhr die Problemlösung für das
Informationsbedürfnis nach Zeit oder eine Seife die Problemlösung für schmutzige Hände
dar (vgl. Böcker 1995, S. 35f.).
3von diesem Produktverständnis und konstatiert, dass eine Problemlösung aus
Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen besteht, die auf ein
umfassendes Einsatzspektrum beim Kunden abzielen. Im vorliegenden
Projektbericht soll allgemein der weiteren Interpretation des Begriffs gefolgt
werden, da der Fokus auf der Erfüllung komplexer Kundenprobleme liegt und
davon ausgegangen werden kann, dass diese Kundenprobleme nicht allein mit
einem Produkt gelöst werden können (vgl. Ahlert, Borchert 2000, S. 3f.; Ahlert,
Evanschitzky 2003, S. 34). Diese Interpretation liegt auch vielen aktuelleren
Veröffentlichungen zugrunde (vgl. hierzu auch die Auflistung der Autoren in
Tabelle 1). Eine nähere Betrachtung der Beiträge dieser Forschungsrichtung
lässt jedoch erkennen, dass die zugrunde liegende Definitionen einer Lösung
zwar die konstituierende Eigenschaft der Kombination von Produkten und
Dienstleistungen gemein haben, jedoch darüber hinaus divergente Bestandteile
und Eigenschaften inkludieren. Des Weiteren finden sich für die Bezeichnung
eines solchen Austauschobjektes neben dem Begriff der Lösung (Solution)
auch die Ausdrücke „Customer Solutions“ (Hax, Wilde 1999; Sheridan,
Bullinger 2001), „Integrated Solutions“ (Wise, Baumgartner 1999; Miller et al.
2002; Windahl et al. 2004; Brady, Davies, Gann 2005), „Full-services“
(Stremersch, Wuyts, Frambach 2001), „Hybrides Produkt“ (Burianek et al.
2007; Spath, Demuß 2006) oder „Leistungssystem“ (Belz et al. 1991; Belz
1997; Belz et al. 1997; Böcker 1995; Simao 2006). Tabelle 1 gibt einen
Überblick der Begriffsverständnisse relevanter Forschungsarbeiten:
Autor (Jahr) Definition
Produkt-/Dienstleistungskombinationen
Galbraith (2002) “A recent trend in business strategy is to offer
solutions to customers instead of stand-alone
products. The companies following a solution strategy
bundle their products together and add software and
services.” (S. 194)
4Produkt-/Dienstleistungskombinationen und Integration
Wise/Baumgartner “Integrated Solutions […] is to combine products and
(1999) services into a seamless offering that addresses a
pressing customer need.” (S. 138)
Doster/Roeg-ner “A solutions provider is one who packages and
(2000) integrates components to deliver a complex, turnkey
solution that meets a specific business need.” (S. 51)
Shepherd/Ah-med “Solutions comprise a defined group of components
(2000) (hardware, software and services) which, when
integrated together, will resolve a customer‟s complex
business problem.” (S. 104)
Foote et al. (2001) “They are creating high-value solutions by integrating
various products and services.” (S. 84)
Cova/Salle (2007) “Therefore we can speak of solutions […] when both
the scale and the scope and the degree of integration
of the elements of the offer are at a high level.” (S.
142)
Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration und Customizing
Hax/Wilde (1999) “[…] customer solutions strategic option is based on
a wider offering of products and services that satisfies
most if not all the customer needs. The focus here is
on the customer‟s economics rather than the product's
economics. A company might offer a broad bundle of
products and services that is targeted and customized
to a specific customer„s needs.” (S. 13)
Sheridan/Bull-inger “[…] customer solutions […] the unique combination
(2001) of product and service components that could solve a
customer‟s problems.” (S. 37)
5Miller et al. (2002) “Integrated combinations of products and/or services
that are unusually tailored to create outcomes desired
by specific clients or types of clients.” (S. 3).
Brady/Davies/ Gann “Integrated solutions involve the bringing together of
(2005) products and services in order to address a
customer‟s particular business or operational needs.”
(S. 572)
Sawhney/Wol- “A solution is a customized, integrated combination
cott/Arroniz (2006) of products, services and information that solves a
customer problem.” (S. 78)
Burianek et al. (2007) „Ein hybrides Produkt ist ein Leistungsbündel, das
sich aus einer speziell aufeinander abgestimmten
Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen
und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden
ausgerichtet ist.“ (S. 6)
Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing und
Mehrwert
Belz (1997) „Leistungssysteme […] lösen die Probleme der
Kunden umfassender und wirtschaftlicher als bisher
[…] integrierte Lösungen für spezifische
Kundengruppen […] mit denen sie Vorteile für den
Kunden schaffen.“ (S. 20)
Stremersch/ Wuyts/ ”Full-service is defined as `comprehensive bundles of
Frambach (2001) products and/or services that fully satisfy the needs
and wants of a customer related to a specific event or
problem.`” (S. 1)
6Johansson/ “In the broadest sense, a solution is a combination of
Krishnamur-thy/ products and services that creates value beyond the
Schlissberg (2003) sum of its parts […]. More specifically, it is the level of
customization and integration that sets solutions
above products or services or bundles of products and
services.” (S. 118).
Cerasale (2004) “Exceptional value is created for a customer when a
supplier combines services and products in ways that
address customers` problems or help customers
exploit opportunities for innovation and growth.
Solutions create and deliver customer value.
Solutions are service-led.” (S. 66)
Windahl et al. (2004) „A related strategy […] is to offer tailored solutions
intending to optimise user operations […]. In this
strategy, products and services are combined to
address specific customer need, hence referred to as
integrated solutions in this paper.” (S. 218)
Davies/Brady/ “[…] integrated solutions [...] innovative
Hobday (2006) combinations of technology, products and services as
high-valued unified responses to their business
customers` needs.” (S. 39)
Sawhney (2006) “I define a solution as an integrated combination of
products and services customized for a set of
customers that allows customers to achieve better
outcomes than the sum of the individual components
of the solution.” (S. 369)
7Spath/Demuß (2006) „[...] Hybride Produkte sind komplexe
Problemlösungen für den Kunden, die sich aus einem
stimmigen, auf den Kundennutzen ausgerichteten Mix
aus materiellen und immateriellen
Leistungsergebniskomponenten zusammensetzten
[...] Sie spielen insbesondere bei industriell gefertigten
Dienstleistungen eine bedeutende Rolle, aber auch
kundenindividuell gefertigte Konsumgüter wie ein
Großteil der Automobile fallen unter diese Definition."
(S. 472)
Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing,
Mehrwert und Kundeninteraktion
Cornet et al. (2000) “Typically developed as a combination of products,
services, and knowledge […], a solution is a
supplier‟s customized response to a customer‟s
pressing business need. It is an innovative construct
built on a foundation of cooperation and mutual trust
that revolutionizes the customer value proposition.”
(S. 1)
Sharma/Lu- “A real solution, in our view, is a fundamentally
cier/Molloy (2002) different approach that creates additional value for
customers and suppliers by meeting five criteria: 1. It
is co-created by a customer and a supplier; 2. It
integrates products with services to meet essential
customer needs; 3. Suppliers accept some of the risk
[…] 4. Relationships between suppliers and
customers are unusually intimate, far beyond a
traditional buy–sell relationship; 5. Solutions,
therefore, are tailored to each customer.” (S. 27)
8Day (2004) “… a true solution strategy […] requires the integration
of products with services to offer a complete bundle of
benefits […] the solution is co-produced by the
customer and supplier, and tailored to each customer
[…] the solution might also mean some absorption of
the customer‟s risk .” (S. 18f.)
Produkt-/Dienstleistungskombinationen, Integration, Customizing,
Mehrwert, Kundeninteraktion und idealtypischer Prozess aus
Kundensicht
Tuli, Kohli, Bharadwaj “[…] suppliers […] view a solution as a customized
(2007) and integrated combination of goods and services for
meeting a customer‟s business needs. In contrast,
customers view a solution as a set of customer-
supplier relational processes comprising (i) customer
requirements definition, (ii) customization and
integration of goods and/or services, (iii) their
deployment, and (iv) post-deployment customer
support, all aimed at meeting a customer‟s business
needs.“ (S. 2)
Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen der Solution und synonym verwendeten Begriffen.
Quelle: Eigene Darstellung.
Nach Tuli, Kohli und Bharadwaj haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten
zwei Perspektiven über die Bedeutung einer Solution herausgebildet (vgl. Tuli,
Kohli, Bharadwaj 2005, S. 6f.). Die erste Perspektive (primär aus Sicht des
Anbieters) versteht unter einer Solution ein Bündel von Gütern und
Dienstleistungen, das ganz individuell auf die Bedürfnisse des Kunden
zugeschnitten ist. Diese Perspektive wird u. a. von Hax und Wilde; Srivastava,
Shervani und Fahey; Sharma und Molloy; Wise und Baumgartner; Galbraith;
und Vargo und Lusch vertreten (vgl. Hax, Wilde 1999; Srivastava, Shervani,
Fahey 1998; Sharma Molloy 1999; Wise, Baumgartner 1999; Galbraith 2002;
Vargo, Lusch 2004). Die zweite Perspektive (primär aus Sicht des Kunden) ist
weiter gefasst und sieht in einer Lösung, zusätzlich zu dem kundenspezifischen
9Bündel, eine enge wechselseitigen Kundenbeziehung sowie eine mögliche
Koproduktion und Risikoteilung zwischen Kunde und Anbieter.
Dies erfordert eine kompetente Beratung, bei der die genaue Bedarfssituation
des Kunden analysiert wird. Dabei sind der durch die Lösung erreichte Nutzen
sowie die entstehenden Kosten sowohl des Kunden als auch des Anbieters zu
beachten.
Diese Aspekte bzw. Sichtweise einer Solution finden sich u.a. in Beiträgen von
Cornet et al.; Shepherd und Ahmed; Sharma, Lucier und Molloy; und Day (vgl.
Cornet et al. 2002; Shepherd, Ahmed 2000; Sharma, Lucier, Molloy 2002; Day
2004).
Tuli, Kohli und Bharadwaj kommen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass die
Definition einer Solution aus der Kombination dieser beiden Perspektiven
resultiert: „a solution is a combination of goods and services that are integrated
and customized to meet the idiosyncratic requirements of a customer.“ (Tuli,
Kohli, Bharadwaj 2005 S. 7). In der Literatur herrscht nicht nur ein breites
Spektrum von Definitionen vor, sondern auch die damit einhergehenden
Auffassungen bezüglich der konstituierenden Elemente des Solution Sellings
divergieren auch zwischen verschiedenen Autoren. Diese Elemente dienen
dazu, die besonderen Merkmale, Fähigkeiten und Erfolgsfaktoren im Rahmen
einer Lösung bzw. des Lösungsangebots zu beschreiben. Die folgende Tabelle
gibt einen beispielhaften Überblick über unterschiedliche Perspektiven, Zwecke
und Elemente, die in verschiedenen Studien zum Solution Selling betrachtet
wurden.
10Autor Perspek- Zweck Elemente des Solution
tive Sellings
Sturm, 6 Erfolgsfak- Besondere 1) Marktpotential
Bading, toren Merkmale und 2) Kenntnis der Kunden
Schubert Fähigkeiten zur 3) Wettbewerbsvorteile
2007, S. Kennzeichnung 4) Flexibles Leistungsangebot
14f. eines Lösungs- 5) Integrierte
anbieters Lösungsentwicklung
6) Organisation & Mitarbeiter
Tuli, Kohli, 4 Processes Customers view 1) Customer requirements
Bharadwaj of a Solution definition
2007, S. 2. 2) Customization and
integration
3) Deployment
4) Postdeployment customer
support
Tuli, Kohli, 4 Imperative and Imperative:
Bharadwaj Components “add-on” 1) Functional Components
2005, S. 8. requirements of a 2) Knowledge Components
Solution Add-Ons:
3) Financial Components
4) Operational Components
Kurz, Gut 4 Abgrenzung des Solution Selling ist:
2005, Komponen- Begriffs „Solution 1) Eine Philosophie
S. 105. ten Selling“ 2) ein Modell
3) eine Methodik
4) ein Sales-Management-
System
Galbraith 5 Features Organizational 1) Strategy
2002, features to be 2) Structure
S. 195 aligned in case of 3) Process
Solution Selling 4) Rewards
5) People
11Sharma, 5 Criteria Distinction of a 1) It is co-created
Lucier, „real solution“ 2) It integrates products with
Molloy from repackaged services to meet essential
2002. S. 38 set products or customer needs
services 3) Supplier accept some of the
risk
4) Relationship between
suppliers and customers is
intimate
5) Solutions are tailored to
each customer
Cornet et 3 Characte- Distinction from a 1) Solutions are co-created by
al. 2002, ristis product, system a customer and a supplier
S. 2. or service 2) Solutions are customized
3) Solutions involve the
supplier taking managed risks
Tabelle 2: Elemente des Solution Sellings nach Perspektive und Zweck.
Quelle: Eigene Darstellung.
Basierend auf den Erkenntnissen der zuvor genannten Studien, lassen sich 4
konstitutive Merkmale extrahieren.
Die Solution ist maßgeschneidert. Güter und Dienstleistungen sind auf die
spezifischen Anforderungen des Kunden abzustimmen. Der Gedanke der
Individualität manifestiert sich dabei in der auf den einzelnen Kunden
zugeschnittenen Auswahl und Anpassung des Leistungsbündels. Dem Kunden
wird Arbeit bzw. Aufwand abgenommen, indem er eine individuelle Adaption
aus „einer Hand“ seitens des Lösungsanbieters bekommt.
Die Solution beinhaltet eine Kombination aus Gütern und Dienstleistungen. Sie
ist die Antwort auf ein komplexes Konsumproblem. Demnach handelt es sich
dann und nur dann um eine Lösung, wenn der Konsument bzw. Nachfrager
dieses nicht selbst lösen kann, weil er nicht die entsprechenden Ressourcen
bzw. Kompetenzen dazu hat bzw. diese nicht aufbauen möchte. Der Gedanke
der Komplexität ergibt sich zudem aus der Zusammensetzung einer Lösung
aus mehreren Gütern oder Dienstleistungen bzw. der Kombination aus beidem.
12Die Solution wurde in einem Dialog, der über den einfachen Austausch von
Informationen hinausgeht, ermittelt. Dahinter steht die Idee einer intensiven
Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager, bei der beide Parteien die
Lösung gemeinsam entwickeln. Wenn ein Nachfrager sich die einzelnen
Lösungskomponenten selbst zusammenstellt, ist demnach nicht von einer
Lösung zu sprechen. Allerdings muss der Informationsaustausch nicht
ausschließlich im persönlichen Gespräch (face-to-face oder telefonisch)
erfolgen, sondern ist auch auf elektronischem Weg möglich. Dieser interaktive
Charakter des Lösungsgeschäfts führt zu einer erhöhten Wichtigkeit von
Kundenbeziehungen (vgl. Simao 2006, S. 167f.) und gegenseitiges Vertrauen
wird zu einer Grundvorrausetzung (vgl. Cornet et al. 2000, S. 8). Auch
Sheridan und Bullinger betonen, dass diejenigen Lösungsanbieter am
erfolgreichsten sein werden, welche die engsten Beziehungen mit ihren
Kunden aufbauen (vgl. Sheridan, Bullinger 2001, S. 37). Sharma, Lucier und
Molloy stellen die Bedeutung einer vertrauensvollen Beziehung heraus und
sprechen von einer „Symbiose mit dem Kunden“ (vgl. Sharma, Lucier, Molloy
2002, S. 41). Grundsätzliche Zielsetzung für einen Lösungsanbieter sollte die
langfristige Interaktion und Partnerschaft mit seinen Kunden sein. Gleichwohl
ist die Realisierung dieses Ziel stark von der Art der Geschäftsbeziehung (B2B
oder B2C) und der jeweiligen Branche abhängig.
Die erbrachte Lösung muss dem Kunden einen Mehrwert bieten, d.h. die
Lösung stiftet dem Kunden einen klaren Nutzen, indem entweder
Outputsteigerungen (B2B) bzw. (B2C) oder Effizienzgewinne realisiert werden
können. Durch die Integration, die von dem Kunden nicht ohne höhere
Transaktionskosten durchgeführt werden könnte, entsteht ein Mehrwert des
Leistungsbündels im Vergleich zu einem separaten Verkauf der Leistungen
(vgl. Cova, Salle 2007, S. 141). Sawhney beschreibt diesen Sachverhalt
treffend wie folgt: „The value of integration and the value of customization
represent the difference between the whole (the value of the solution) and the
sum of the parts (the value of component products and services)“ (Sawhney
2006, S. 370). Dabei hat die Lösung im Sinne der Integrativität eine
mehrwertgenerierende Funktion, weil sie sich leicht in die Umgebung des
Kunden einbauen lässt. In der konkreten Ausgestaltung soll sich das
Lösungspaket, inklusive der einzelnen Bausteine, nahtlos in die
13Geschäftsprozesse (B2B) bzw. Wirkungskreise (B2C) der Nachfrager
integrieren.
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmal die beschriebenen
Komponenten der Negativabgrenzung einer Solution.
Komplexität Interaktivität
Individualität Merkmale einer Lösung Integrativität
Fundament f ür die Negativabgrenzung
Abbildung 1: Konstitutive Merkmale einer Solution.
Quelle: Eigene Darstellung.
Ausgehend von der dargestellten Diskussion der Literatur ergibt sich die
folgende Definition:
Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe
Kundenprobleme verstanden, die interaktiv erstellt werden und deren
Komponenten einen integrativen Mehrwert bieten.
2.1.2. Solution Selling
Solution Selling beschreibt das Angebot und die Vermarktung einer Solution.
Hier wechselt die Betrachtungsweise von der Produktorientierung hin zur
Prozessorientierung. Indem sich ein Anbieter auf den gesamten (aus
Kundensichtweise betrachteten) Prozess von Konsum und Gebrauch einer
Leistung spezialisiert, kann er einen komparativen Konkurrenzvorteil erlangen
(vgl. Vargo, Lusch 2004, S. 13). Tuli, Kohli und Bharadwaj unterscheiden in
14ihrem „theories-in-use approach“ zwischen der Anbieter- und der Käufersicht
einer Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007). Im Einzelnen wurden die
folgenden vier Phasen als konstituierende Merkmale einer Solution im Laufe
der Tiefeninterviews und Fokusgruppen mit den nachfragenden Unternehmen
der Studie identifiziert:
Identifikation der Kundenbedürfnisse (76%);3
Customization und Integration der Produkte und/oder Dienstleistungen
(86%);
Implementierung (86%);
Nachsorge (92%).
Demnach handelt es sich aus Kundensicht (Proposed View) bei dem Verkauf
von Lösungen um einen Prozess, der sich in vier aufeinander folgenden
Phasen vollzieht.
Im Gegensatz dazu stimmt die Sicht der befragten Anbieterunternehmen
(Extant View) mit der Sicht der bestehenden Literatur zum Solution Selling
überein. Bei dieser Sicht handelt es sich um die zweite Phase des vorstehend
beschriebenen Prozesses. Die anschließende Abbildung verdeutlicht diesen
Zusammenhang.
Abbildung 2: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der „neuen“ Definition aus
Kundensicht.
Quelle: Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 5.
Der Verkäufer (Solution Provider) identifiziert innerhalb des
Verkaufsgesprächs die genauen Anforderungen und Probleme des Kunden,
um diesem auf Grundlage seiner Bedürfnisse die optimale Lösung (Solution)
seines Problems anzubieten. Die notwendigen Serviceleistungen sowie die
3 Die Prozentzahlen in den Klammern geben die Häufigkeiten der Nennungen an.
15Wartung und der Support sind in diesem Angebot enthalten. Häufig lässt sich
aus der installierten Lösung für den Anbieter ein Folgegeschäft realisieren, da
dieser durch die enge Kooperation mit dem Kunden Einblicke in die
Fertigungsprozesse und Wertschöpfungsmechanismen hat und potenziellen
(weiteren) Lösungsbedarf erkennen kann. Somit lässt sich das
Lösungsgeschäft in vielen Fällen mit der Philosophie, „Nach der Lösung ist vor
der Lösung“ charakterisieren. Im Folgenden soll kurz auf die zuvor
beschriebenen Phasen eingegangen werden:
Definition des Kundenbedarfs:
Bei der Lösung eines Kundenproblems liegt die Schwierigkeit häufig darin,
dass das Problem nicht detailliert definiert ist. Eine Vielzahl individueller und
umgebungsbedingter Aspekte bestimmt und beschränkt dabei die Struktur und
den Inhalt des Problems. Anbieter können hier zur Bedürfnisbefriedigung des
Kunden maßgeblich beitragen. So versucht der Verkäufer bzw. das
Kundenkontaktpersonal im Rahmen des Verkaufsprozesses, dem Kunden bei
der Lösung seiner offenen und/oder latenten Probleme Unterstützung zu
leisten. Dabei ist er im Dialog bestrebt zu erfahren, um welche Art von
Konsumproblemen es sich handelt und wie ausgeprägt das Wissen des
Kunden dabei ist (vgl. Weis 1995, S. 68 ff.).
Den Verkäufer einer Solution charakterisiert, dass er keine standardisierten
Lösungen anbietet, sondern es dem Kunden ermöglicht, ihn in den
Wertschöpfungsprozess der Leistung mit einzubeziehen (vgl. Vargo, Lusch
2004, S. 13). Somit steht nicht mehr das Produkt im Vordergrund, sondern die
Herbeiführung des gewünschten Ergebnisses aus Sicht des Kunden. Die
Aufgabe des Verkäufers der Solution besteht darin, alle relevanten
Komponenten in einem Anforderungssystem zu generieren und es erfolgreich
in die Umwelt des Kunden einzubinden (vgl. Foote et al. 2001, S. 87).
Customizing und Integration:
Um eine den verfügbaren Alternativen überlegene, integrierte und
maßgeschneiderte Solution anzubieten, ist es erforderlich, einen Einblick in die
Wünsche des Kunden und seiner Umgebung zu gewinnen (vgl. Johansson,
Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S. 120).
16Die Zusammenstellung der Produkte und Dienstleistungen sollte auf den
gegenwärtigen und ebenso zukünftigen Bedürfnissen des Kunden basieren
(vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 12 f.). Im Rahmen dieser Phase hat der
Solution-Anbieter die Aufgabe, sowohl die Produkte und Dienstleistungen den
Kundenwünschen anzupassen als auch die optimale Gruppierung mit anderen
Produkten und Dienstleistungen herbeizuführen. Je nach Komplexität bzw.
Schnittstellenkompatibilität der Leistungen kann der Customizing- bzw.
Integrationsbedarf unterschiedlich hoch ausgeprägt sein.
Implementierung:
Aus Sicht der Kunden stellt die Implementierung des Lösungsbündels aus
Gütern und Dienstleistungen einen integrierten Teil der zu betrachtenden
Solution dar. Sie besteht aus der Lieferung der Produkte und deren Installation
beim Kunden. Dabei sind dem Kunden – unter Berücksichtigung seiner
Fähigkeiten und Ressourcen – die Informationen anzubieten, die zu einer
Vergrößerung seines Nutzens aus der Solution führen (vgl. Tuli, Kohli,
Bharadwaj 2007, S. 14).
Bei vielen Gütern erwartet der Kunde einen Auslieferservice oder
Zustellungsdienst. Die Installation stellt – ebenso wie die Unterweisung im
Gebrauch – einen Teil des technischen Kundendienstes dar. Bei komplexen
Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fachleuten
vorgenommen, die nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten
besitzen, sondern auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Daneben
werden bei komplexen Produkten zur sachgemäßen Bedienung Schulungen im
Gebrauch angeboten (vgl. Willerding 1987, S. 26 -30; Goffin 1999, S. 375).
Beim Angebot einer Solution werden dabei aus Sicht des Kunden sämtliche
Funktionen vom Solution- Anbieter übernommen bzw. koordiniert. Häufig
kooperiert der Anbieter innerhalb eines Netzwerkes mit anderen Unternehmen,
um das für ihn optimale Ergebnis zu erzielen (vgl. Prahalad 2004, S. 23). Dabei
trägt er allerdings gegenüber dem Kunden die Verantwortung, dass seine
Partner ihre Aufgaben erfüllen (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg
2003, S. 124).
17Nachsorge:
Zwischen dem Anbieter und dem Kunden steht nicht mehr lediglich die
einzelne Transaktion, sondern eine fortlaufende Beziehung im Vordergrund
(vgl. Vargo, Lusch 2004, S.12). Die Nachsorge, als Teil des After Sales
Services, ist von wesentlicher Bedeutung in der fortlaufenden Anbieter-
Kunden-Beziehung. Sie gilt somit als ein entscheidender Bestandteil einer
Solution (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15). Insbesondere bei komplexen
Produkten wird von den Kunden eine effektive und ökonomische Unterstützung
nachgefragt (vgl. Loomba 1996, S. 19).
Im Rahmen der Nachsorge existiert eine Reihe von Möglichkeiten, die
Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Kunden zu pflegen. Als
wesentliche Elemente der Nachsorge gelten die Instandhaltung und die
Reparatur. Dazu zählen je nach Produkt auch das Angebot von Ersatzteilen,
die Pflege und die Wartung. Ein weiteres Element der Nachsorge stellt die
Garantieleistung dar. Dabei hat der Kunde die Möglichkeit, diese gegenüber
der gesetzlichen Regelung – z.B. durch Zahlung eines Entgeltes – durch den
Anbieter erweitern zu lassen (vgl. Goffin 1999, S. 377).
Aus Sicht des Kunden ist ein wesentlicher Teil der Nachsorge im Rahmen einer
Solution das Anbieten neuer Produkte und Verbesserungen zu sehen, die die
Leistung des eigentlichen Produktes erhöhen. Diese sollten den
Kundenbedürfnissen entsprechen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 15).
Ferner existiert eine Vielzahl möglicher weiterer Bestandteile der Nachsorge,
so z.B. das Angebot weiterer Informationen, die Dokumentation, der Online
Support, und das Kundenkontaktprogramm (vgl. Goffin 1999, S. 377; Harms
1999,
S. 39 ff.). Die Dokumentation beinhaltet dabei die Erfassung des Ablaufs, der
Installation, der Instandhaltung und der Reparatur (vgl. Goffin 1999, S. 376).
Support kann beispielsweise im Rahmen eines Telefonservices angeboten
werden. Im Rahmen des Kundenkontaktprogramms ist durch regelmäßige
Ansprache durch Verkäufer, Einladungen zu Events, Kundenkarten,
Kundenzufriedenheitsbefragungen etc. die langfristige Bindung des Kunden
möglich (Hüttel 1999, S. 61).
Generell ist der Umfang eines After Sales Services jedoch stark von den
einzelnen Bedürfnissen der Nachfrager sowie von der jeweiligen Branche
18abhängig. Ebenso sollte der Anbieter im Rahmen einer Make-or-Buy-
Entscheidung überlegen, bestimmte Dienste nicht selbst zu erledigen, sondern
durch spezialisierte Unternehmen vornehmen zu lassen (vgl. Hüttel 1999,
S. 62). Für den Kunden ist hierbei vielfach nicht von Bedeutung, ob der
Anbieter die Nachsorge selbst vornimmt oder diese von einem kooperierenden
Spezialisten durchführen lässt. Wichtig ist jedoch, dass der Umfang und die
Qualität der Nachsorge den Kundenbedürfnissen entsprechen. Erfolgreiches
Agieren in dieser Phase kann dem Anbieter ermöglichen, einen weiteren
Bedarf des Kunden zu entdecken und dementsprechend zusätzliches
Umsatzpotenzial zu heben.
2.2. Organisationale Treiber und Barrieren des Solution
Sellings
Nachdem in den Abschnitten zuvor die definitorischen Grundlagen einer
Solution bzw. des Solution Sellings herausgearbeitet wurden, beschäftigt sich
das nachfolgende Kapitel mit den Faktoren, die wichtig sind, um erfolgreich als
Lösungsanbieter am Markt aufzutreten. Bei einer vom Lehrstuhl für BWL, insb.
Distribution und Handel im Sommer 2007 durchgeführten Studie wurde zu
diesem Zweck die Delphi-Methode angewendet, um organisationale Treiber
und Barrieren des Solution Sellings zu identifizieren.
Obwohl in der Literatur ein heterogenes Bild über die Zielsetzungen und
Durchführungsvarianten einer Delphi-Befragung besteht, zeichnen sich zwei
Richtungen ab – erstens werden sie als eine spezielle Form der
Gruppenkommunikation (vgl. Köhler 1992; Erffmeyer, Erffmeyer, Lane 1986, S.
121; Duffield 1993, S. 227; Delbecq, Van De Ven, Gustafson 1975; Murry,
Hammons 1995; Richey, Mar, Horner 1985, S. 136; Bardecki 1984, S. 281;
Linstone, Turoff 1975, S. 3; Dalkey, Helmer 1963) gesehen und zweitens
bearbeiten sie eine spezielle inhaltliche Fragestellung (vgl. Häder 2002, S. 19
ff. in Verbindung mit Ono, Wedemeyer 1994, S. 290; Richey, Mar, Horner
1985, S. 145). Diese Methode wird insbesondere zur Ermittlung und
Qualifikation von Expertenmeinungen über einen diffusen Sachverhalt sowie
19zur anschließenden Konsensbildung unter den Teilnehmern herangezogen. Bei
der Expertenauswahl wurden Unternehmen berücksichtigt, die hauptsächlich
kundenspezifische und ganzheitliche Kombinationen von Dienstleistungen und
Gütern anbieten – also die Definition des Solution Sellers erfüllen.
Bezüglich der optimalen Panelgröße gibt es in der Literatur unterschiedliche
Auffassungen, wobei Woudenberg drei Personen als gering ansieht (vgl.
Woudenberg 1991, S. 131 ff.) und Parenté und Anderson-Parenté zehn
Teilnehmer als Minimum voraussetzen (vgl. Parenté, Anderson-Parenté 1987).
Häder weist darauf hin, dass es keine Obergrenze für die Teilnehmerzahl
geben sollte, solange ein angemessen strukturiertes Panel existiert.
Ausgehend von diesen theoretischen Vorüberlegungen wurde ein Delphi-
Panel aus insgesamt 39 Experten4 aus den Bereichen
Banking/Finanzdienstleistungen, Handel/Internet5, Hersteller, Professional
Business Services6 und Wissenschaft gebildet. Größtenteils gehören diese
Unternehmen zu den bedeutendsten und marktstärksten ihrer Branche. Bei der
Auswahl der Teilnehmer wurde verstärkt darauf geachtet, dass diese durch ihre
Position als Mitglied der Geschäftsführung oder als Verantwortlicher im
Marketing/Verkauf über das für die Umfrage erforderliche Expertenwissen
verfügen. Die sechs teilnehmenden Wissenschaftler von Universitäten aus
Großbritannien, USA und Deutschland forschen bereits in dem entsprechenden
Themenbereich. Die Besetzung des Expertenpanels fand länderübergreifend
statt, so dass die Fragebögen wahlweise in Deutsch oder Englisch bearbeitet
werden konnten.
Es sollten dabei insbesondere potenzielle Erfolgsfaktoren und
Hinderungsgründe in den einzelnen Transformationsphasen vom „klassischen
Anbieter“ hin zum Lösungsanbieter identifiziert werden. Für die Delphi-
4 Insgesamt wurden 235 schriftliche Anfragen an potenzielle Teilnehmer versandt,
woraufhin sich 64 Experten zur Teilnahme an der über 3 Runden langen Delphi-Befragung
bereit erklärten. Nach Beginn der ersten Runde sagten 25 Experten ihre Teilnahme aus
zeitlichen wie auch fachlichen Gründen ab, so dass das tatsächliche Panel aus 39
Teilnehmern bestand.
5 Hierunter fallen klassische Handelsunternehmen sowie Internetdienstleister.
6 Diese Gruppe beinhaltet produzentenorientierte Dienstleistungen wie bspw.
Ingenieurleistungen, Marktforschung, Unternehmens- und Rechtsberatung,
Wirtschaftsprüfung und Werbung (vgl. Czarnitzki, Spielkamp 2003, S. 7ff.; Mößlang 1995,
S. 10).
20Befragung waren insgesamt drei Runden vorgesehen. Durch Reflexion der
Vorrundenergebnisse sollte überprüft werden, ob eine Konvergenz der
Expertenmeinung eintritt und welche eindeutigen Aussagen sich dadurch
ableiten lassen (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2003 , S. 74).
Um bei allen Experten das gleiche Begriffsverständnis vorauszusetzen, wurde
jeweils die der Studie zu Grunde liegende allgemeingültige Definition
angegeben.7 Die Expertengruppe wurde zu Anfang jeder Runde darauf
hingewiesen, die Antworten als Branchenexperte zu geben und bei der
Beantwortung von der Situation im eigenen Unternehmen zu abstrahieren.
In der ersten Runde ging es darum, Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe
zu nennen. Hier wurde bewusst auf eine strukturierte Fragestellung bzgl. der
Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe verzichtet, um zu gewährleisten, dass
alle wichtigen Aspekte aus Sicht des Solution Sellings berücksichtigt werden.8
Die beiden in Runde zwei abgefragten Themenbereiche sollten ausschließlich
in quantitativer Form bewertet werden. In der ersten Runde zeigte sich bereits,
dass die Erfolgsfaktoren weitestgehend mit den umgekehrten
Hinderungsgründen identisch waren. Daher wurden die Erfolgsfaktoren und
umgekehrten Hinderungsgründe in Übereinstimmung mit dem Expertenpanel
zusammengefasst, in logischen Gruppen verdichtet und nach Häufigkeit der
Nennung hierarchisch geordnet. Diese Erfolgsfaktorengruppen sollten dann
gemäß ihrer Wichtigkeit bewertet und innerhalb jeder Phase einer Rangfolge
unterzogen werden. Schließlich erfolgte eine Bewertung durch die Verteilung
von 100 Punkten entsprechend der Gewichtung der vier Phasen für den Erfolg
des Solution Sellers und - analog dazu - nach ihrer Eignung, sich vom
Wettbewerb zu differenzieren.
In Runde drei schließlich standen die drei wichtigsten Erfolgsfaktorengruppen
pro Phase erneut zur Abstimmung mit dem Ziel einer Konsensbildung unter
den Experten. Eingedenk der fundamentalen methodisch orientierten Kritik an
7 Definiert wurden Erfolgsfaktoren, Hinderungsgründe, der klassische Change Management
Prozess und der Begriff des Solution Selling.
8 Die Durchführung einer unstrukturierten ersten Delphi-Runde wird auch in der Literatur
empfohlen, vgl. bspw. Hesse, Evanschitzky 2005, S.73 in Verbindung mit Ahlert,
Evanschitzky 2003, S. 72 ff.; Story et al. (2001), S. 489.
21der Erfolgsfaktorenforschung wurden die von Ahlert et al. propagierten
Maßnahmen im Rahmen der vorliegenden explorativen Delphi-Studie
berücksichtigt, um der geäußerten Kritik standzuhalten (vgl. hierzu und im
Folgenden Ahlert et al. 2005, S. 362 ff.). Die Kritikpunkte der nicht
repräsentativen Stichprobe, der Vorwurf des unangemessenen Verfahrens und
der unangemessenen Skalenbildung, sind fundamentale Form- bzw.
Methodenfehler, die an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, da sie
simpel und leicht vermeidbar sind (vgl. Ahlert et al. 2005, S. 128). Die
vorgetragene Kritik des nicht ausreichenden Theoriegehalts mit der Folge der
zufälligen Beziehungen zwischen den Variablen ist im Zuge dieser Studie nicht
relevant, da die hier vorgenommene Befragung als Vorstufe zur freien
ungeleiteten Ermittlung von Erfolgsfaktoren gilt. Eine aus dem Zusammenhang
der unterschiedlichen Variablen abgeleitete Hypothesenbildung - wie von Fritz
gefordert (vgl. Fritz 1990 S. 103) - soll nicht Gegenstand dieser Studie sein. So
entkräftet die Delphi-Abfrage als empirische Vorstudie den Kritikpunkt einer
nicht validen Operationalisierung9. Die Gefahr eines Key Informant Bias10
wurde durch die gezielte Auswahl und Expertise wirksam umgangen. Ebenso
wurde dem Non Response Bias entsprechend den Vorschlägen von
Armstrong, Overton11 durch einen zweiseitigen t-Test zwischen den Gruppen
der Früh- und Spätantworter entgegengewirkt. Es kann von dem Nichtvorliegen
einer systematischen Verzerrung (Gefahr auf Grund nicht 100%iger
Rücklaufquoten) ausgegangen werden, da sich keine charakteristischen
Unterschiede zwischen den Gruppen ergaben. Ein sich eventuell ergebendes
Endogenitätsproblem wurde dahingehend gelöst, dass eine Abwägung
zwischen Spezifität (spezielle Unternehmen im Zusammenhang mit Solution
Selling) und Allgemeingültigkeit (Branchenunabhängigkeit) in der Studie
getroffen wurde. Dem ebenfalls im Kritikpunkt des Survival Bias enthaltenen
Vorwurf der Nicht-Repräsentativität - Erfolgsfaktorenstudien berücksichtigen
prinzipiell nur solche Unternehmen, die noch am Markt sind – kann insofern
entgegengetreten werden, als von Ahlert, Schröder unter einem Erfolgsfaktor
9 Vgl. zur nicht validen Operationalisierung Backhaus et al. 2003; Kube 1990, S. 56f.;
Hildebrandt 1983.
10 Vgl. zum Key Informant Bias Ernst 2001, S. 87f.
11 Vgl. Armstrong, Overton 1977, S. 397f. Spät antwortende Teilnehmer weisen ein ähnliches
Antwortverhalten auf, wie diejenigen Teilnehmer, die später erst an der Studie beteiligt
waren.
22eine Einflussgröße zu verstehen ist, die exzellente von weniger exzellenten
Unternehmen zu unterscheiden ( vgl. Ahlert, Schröder 2001, S. ; ähnlich auch
bei Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 51ff.). Dieses impliziert die Persistenz auch
weniger exzellenter Unternehmen, zumal die Nachfrage von den exzellenten
Unternehmen allein nicht befriedigt werden kann ( vgl. Barney 2002). Ebenso
konnte das von Nicolai, Kieser 2002 vorgetragene Argument, wonach die
Unternehmenspraxis nicht an den Ergebnissen der Erfolgsfaktorenforschung
interessiert sei, insofern entkräftet werden, als die Reaktionen der Experten im
Panel durchweg positiv ausfielen und ihr Interesse an den
Untersuchungsergebnissen bei über 80% lag ( vgl. Nicolai, Kieser 2002, S.
589f.)
Bei der Datenanalyse ist grundsätzlich zwischen einer explorativen und einer
deskriptiven Arbeitsausrichtung zu unterscheiden. Während sich die deskriptive
Analyse auf einen rein beschreibenden Ansatz stützt, steht im Mittelpunkt der
explorativen Herangehensweise der erforschende und ergründende Aspekt
einer Analyse, die sich im Kontext einer Datenanalyse auf das Aufzeigen von
Häufigkeitsverteilungen metrisch skalierter statistischer Merkmale stützt
( vgl. Eckstein 1999, S. 85 ff.).
Im Kontext der vorliegenden Studie wurden sowohl deskriptive als auch
explorative Datenanalysen vorgenommen, die ermittelten Daten wurden also in
Beziehung zueinander gesetzt und einer betriebswirtschaftlichen Einordnung
zugeführt. Wenn auch auf eine Übersicht über die bisherigen Untersuchungen
zum Thema Erfolgsfaktoren des Solution Sellings hier verzichtet wurde, so
sollen sie bei der explorativen Analyse der Ergebnisse mit herangezogen
werden.
Resultat aus der qualitativ ausgerichteten ersten Delphi-Runde waren 238
wahrscheinliche Erfolgsfaktoren bzw. Hinderungsgründe. Aufgrund der
inhaltlichen und methodischen Heterogenität liegen daher oft wenig gesicherte
und teilweise widersprüchliche Untersuchungsergebnisse vor (vgl. Fritz 1989,
S. 14; Link 1997, S. 101). Eine Vielzahl der potenziellen Erfolgsfaktoren scheint
plausibel, was zu einer unübersichtlichen Menge an wahren Erfolgsursachen
führt (vgl. Fischer 1993, S. 19; Jacobs 1992, S. 34; Wohlgemuth 1989,
23S. 9712 ). Andererseits sind die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der
Komplexitätsreduktion zu beachten (vgl. Hilger 2001, S. 121). Beim Delphi-
Design der Folgerunden wurde dieses Dilemma dahingehend aufgehoben,
dass die potenziellen Erfolgsfaktoren in 36 sachlogischen Gruppen
zusammengefasst und die überwiegend stichwortartigen Aussagen auf ihre
Kerninformation reduziert wurden. Mit Hilfe der Rangordnung und der
Häufigkeit der Nennung konnten die Erfolgsfaktoren in jeder der vier Phasen
nach Wichtigkeit geordnet werden und bildeten somit die Grundlage für den
zweiten Fragebogen.
Neben der qualitativen Abfrage der potenziellen Erfolgsfaktoren in der ersten
und der Kennzahlen bzw. Messmöglichkeiten in der dritten Runde wurde das
Layout der Fragebögen so gewählt, dass sich durch Verwendung der Likert
Skala Mittelwerte und Standardabweichungen ermitteln ließen.13
Die Ergebnisanalyse der zweiten Delphi-Runde hätte erwartungsgemäß eine
Evaluierung der Erfolgsfaktorengruppen etwa durch eine explorative
Faktorenanalyse umfassen sollen.14 Dem stand jedoch ein zu geringer
Stichprobenumfang im Wege.15 So erfolgte die Validitätsüberprüfung der o. a.
Erfolgsfaktorengruppen über die Befragung der Teilnehmer, in wieweit sie mit
der durchgeführten Vereinfachung/Clusterung übereinstimmten. Auf einer
Skala von eins bis sieben ergab sich ein Wert von 2,1316 für die Zustimmung zu
der vorgenommenen Vereinfachung, was eindeutig als Bestätigung der
Erfolgsfaktorengruppen zu werten ist.
Die Ergebnisauswertung der dritten Runde erfolgte analog zu der Auswertung
der Runde zwei mittels Berechnung der Mittelwerte und
Standardabweichungen.
12 S. 97 führt ein Rechenbeispiel an und kommt auf 1000 potenzielle Erfolgsfaktoren.
13 Zum allgemeinen Skalenniveau vgl. Backhaus, K. et al. 2006, S. 4 ff.
14 Eine Analogie kann aufgefunden werden bspw. bei Hesse, Evanschitzky 2005, S. 74.
15 Backhaus et al. schlagen für eine Faktoranalyse vor, dass die Fallzahl mindestens der
dreifachen Variablenzahl entsprechen soll, mindestens aber der Zahl der Variablen. (vgl.
Backhaus, K. et al. 2006, S. 331). Die hier ermittelte Fallzahl ergab den Wert 36, die Zahl
der zur Abstimmung stehenden Erfolgsfaktoren betrug ebenfalls 36.
16 Auf einer 7er Likert Skala, wobei 1 = stimme voll und 7 = stimme überhaupt nicht zu
bedeutet.
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