BCG Digital Government Citizen Survey 2020 - Deutschland 2021 - Was jetzt zu tun ist - Boston ...
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BCG Digital Government Citizen Survey 2020 Deutschland 2021 – Was jetzt zu tun ist
9.000
Bürger*innen
befragt
aus 9
Ländern
2012
BCG Digital
9.900 2014 Government Citizen 2016 10.200
Bürger*innen Survey 2020 Bürger*innen
befragt befragt
Einführung
aus 11 aus 21
Ländern 2018 Ländern
Spezieller
Fokus
Datenschutz und
14.500 -sicherheit
Bürger*innen
befragt
aus 30
Ländern
Spezieller Fokus
KI-Einsatz in Behörden
20
20
Spezieller Fokus
24.500 aus Korrelation
Bürger*innen 36 Ländern zwischen Vertrauens‑
befragt basis und Dienste‑
bereitstellung
Themen
/06
Autoren
/26
III.
Wir sind noch nicht
auf dem richtigen
Weg
/14
II.
/30
IV.
BCG Digital Was ist zu tun ?
Government Citizen
Survey
/08
I.
/36
V.
Management Winning the 20s –
Summary Den Wandel proaktiv
gestalten
/38
VI.
/44
Anmerkungen
Methodik Impressum
Autoren
Dr. Ralf Kleindiek
Partner und Director – Public Sector
Boston Consulting Group
Staatssekretär a. D.
Kleindiek.Ralf@bcg.com
Dr. Alexander Türpitz
Managing Director und Senior Partner
Autoren
Boston Consulting Group
Tuerpitz.Alexander@bcg.com
Frank Felden
Managing Director und Senior Partner
Boston Consulting Group
Felden.Frank@bcg.com
Thilo Zelt
Managing Director und Partner
Boston Consulting Group
Zelt.Thilo@bcg.com
Patrick Bauer
Associate Director – Digital Government
Boston Consulting Group
Bauer.Patrick@bcg.com
07 Boston Consulting Group
I
Management Summary
I.
Management
Summary
09
Der vorliegende BCG Digital Die Boston Consulting Group führt den im globalen Benchmark zu erkennen, wo
Government Citizen Survey BCG Digital Government Citizen Survey seit man im Verhältnis zu anderen Ländern
2012 alle zwei Jahre durch. Unsere steht. Deutschland ist als eines von neun
2020 präsentiert neueste Untersuchung erlaubt den globalen Ver‑ Ländern von Anfang an dabei, kann also
Erkenntnisse darüber, wie die gleich von inzwischen 36 Ländern. auf die Entwicklung von mittlerweile acht
Bürger*innen in Deutschland Jahren zurückblicken.
und weltweit die digitalen Es handelt sich um die mit Abstand
größte derartige Studie weltweit. In Und: In jedem BCG Digital Government
Möglichkeiten der Verwaltung Deutschland wurden 2.000 Personen, Citizen Survey steht ein besonderes
wahrnehmen und beurteilen. global fast 25.000 Menschen befragt, wie Fokusthema im Mittelpunkt. In dieser
häufig sie digitale Angebote der öffentli‑ Studie ist es die Korrelation zwischen den
chen Verwaltung nutzen, wie zufrieden Erfahrungen mit digitalen Services der
sie mit deren Qualität sind und wie aus Verwaltung und dem Vertrauen in Staat
ihrer Sicht die Angebote der Verwaltung und Verwaltung insgesamt.
im Vergleich mit digitalen Services kom‑
merzieller Anbieter abschneiden. Damit
ist es möglich, zum einen die Entwicklung
für das eigene Land nachzuvollziehen
und zum anderen anhand der Position →
Boston Consulting Group
Die wichtigsten Ergebnisse des
BCG Digital Government
Citizen Survey 2020 auf
einen Blick
I
02
01
Deutschland gehört –
je nach Kategorie –
Management Summary
zu den schlechtesten
10 bis 15 Prozent.
Tendenz: Negativ. Deutschland
ist weiter zurückgefallen, der Rück‑
stand zu den Top-10-Ländern hat
sich vergrößert.
In den Top-10-Ländern ist es
der Verwaltung gelungen,
den privaten Sektor im Hinblick
auf Bürgernutzen und -zufrieden‑
heit zu überholen. Für Deutsch-
03
land gilt das allerdings nicht.
In Deutschland hat die
Zufriedenheit mit den
digitalen Services der
Verwaltung im Vergleich
zu den früheren Erhebungen sogar
deutlich abgenommen.04 05
Gleichzeitig stagniert die
Nachfrage nach digitalen
Die sinkende Zufriedenheit
ist auch ein politisches
Verwaltungsservices Warnzeichen.
im Vergleich zu 2018 in
Deutschland. Die schlechten Erfahrungen
der Bürger*innen mit digitalen
In den Top-10-Ländern ist die Services haben einen negativen
Nutzung dagegen weiter Einfluss auf ihr Vertrauen in
angestiegen. Staat und Regierung insgesamt.
11
Die anderen sind schneller.
Deshalb wird Deutschlands
Rückstand im globalen
Vergleich größer und unsere
Aufholjagd anspruchsvoller.
FAZIT
Zu erklären sind diese Resultate vor allem damit, dass viele
große Digitalprojekte der öffentlichen Verwaltung
in Deutschland nicht planmäßig gelingen, sondern ins
Stocken geraten oder sogar ganz scheitern.
Dabei bilden diese Großprojekte gleichsam das Rückgrat für die
Digitalisierung und sind die Voraussetzung dafür, dass Bürger‑
services funktionieren.
Wir sind noch nicht auf dem richtigen Weg. Es wird jedoch
höchste Zeit, ihn jetzt einzuschlagen.
Boston Consulting GroupWas jetzt zu tun ist
I
Management Summary
→
Die Strategie für die
Digitalisierung muss richtig
entwickelt und konsequent
umgesetzt werden.02
Digitalisierung muss
schneller werden
Auch ein großes Projekt muss sich daran
messen lassen, was es in zwölf Monaten
erreicht – und nicht in fünf Jahren. Die
konsequente Realisierung der
digitalen Großprojekte des Bundes
mit voller Transparenz ist hierfür der
Gradmesser. Die Umsetzung des Online‑
zugangsgesetzes (OZG) z. B. muss
dafür strategisch neu justiert werden.
13
03
01
Die Menschen müssen im
Mittelpunkt stehen
Digitalisierung muss
schlagkräftiger werden
Deutschland braucht ein Bundes
digitalministerium mit ausreichenden
finanziellen Mitteln, weitreichenden
administrativen Befugnissen sowie einem
Digitalisierung ist keine Frage der Technik, hohen Maß an politischer Entscheidungs
sondern der Kulturveränderung. Agiles macht. Unterstützt werden sollte das
Arbeiten, eine neue Fehlerkultur und die Bundesministerium durch eine nationale
Überwindung des bisherigen Silodenkens Digitalisierungsagentur.
sind die Voraussetzungen hierfür. Eine
Bundesakademie für Digitalisierung muss
diese Kulturveränderung unterstützen.
Boston Consulting GroupII.
II
BCG Digital
Government Citizen
BCG Digital Government Citizen Survey
Survey15
Die Boston Consulting Group führt Im Einzelnen standen folgende Themenkomplexe
den BCG Digital Government Citizen im Mittelpunkt:
Survey seit 2012 zum fünften Mal
weltweit durch. Unsere Studie 1. Häufigkeit der Nutzung digitaler Angebote der
erlaubt den globalen Vergleich von öffentlichen Verwaltung
inzwischen 36 Ländern. Es handelt
2. Zufriedenheit mit den digitalen Angeboten
sich um die mit Abstand größte
derartige Studie weltweit. Fast 3. Vergleich mit kommerziellen Angeboten
25.000 Menschen wurden zu drei
Komplexen befragt. Zudem werden
in jeder Studie Fragen zu einem
besonderen Fokusthema gestellt.
→
Boston Consulting GroupAls Fokusthema –
Vertrauen in Bezug auf die Korrelation
zwischen den Erfahrungen mit
digitalen Services der Verwaltung
und dem Vertrauen in Staat
und Verwaltung.
Damit ist es möglich, zum einen die Entwicklung für das eigene
Land nachzuvollziehen und zum anderen anhand der Position
im globalen Benchmark zu erkennen, wo man im Verhältnis zu
anderen Ländern steht. Deutschland ist als eines von neun
Ländern von Anfang an dabei, kann also auf die Entwicklung
von mittlerweile acht Jahren zurückblicken.
II
Für den Survey wurden Fragen zu digitalen Angeboten aus den
BCG Digital Government Citizen Survey
folgenden Lebensbereichen gestellt: Gemeinwesen und Kultur,
Bildung, Gesundheit, Wohnen, Immigration, Melderegister,
Soziale Dienste, Steuern und Zölle, Verkehr und Transport, Justiz.
Die Teilnehmer*innen wurden gebeten, 26 Dienste im Hinblick auf Nutzung und Zufriedenheit
zu bewerten:
Grün gekennzeichnete Zahlen sind den 41 Diensten aus dem Umsetzungsplan für das OZG zugeordnet.
Gemeinwesen 01 02 03
und Kultur Beantragung oder Beschwerden, Feedback und Stimmabgabe bei
Erneuerung von Jagd-, Instandhaltungsanträge Parlamentswahlen
Angelscheinen etc.
Bildung 04
Zugang zu einer öffentlichen Bildungseinrichtung, Immatrikulation und Interaktion
Gesundheit 05
Suche nach, Registrierung von oder Zugriff auf Gesundheitsakten
Wohnen 06 07
Beantragung oder Erneue Suche nach, Registrierung
rung einer Planungs- oder oder Änderung von
Baugenehmigung MietverträgenImmigration 08 09
Beantragung oder Beantragung oder Erneue
Erneuerung von rung von Visa, Aufenthalts-
Reisepässen oder Arbeitserlaubnissen
Melderegister 10 11 12
Beantragung oder Erneue Adress- oder Kontakt‑ Suche nach oder Regis‑
rung von Personal- oder datenänderungen bei trierung von Geburts-,
Altersausweisen Umzug Sterbe- und Heiratsurkunden
13 14 15
Suche nach, Registrierung Suche nach, Registrierung Patentanmeldung oder
oder Änderung von oder Aktualisierung von Antrag auf Schutz geistigen
Firmeninformationen Grundbuch- oder Eigentums
Eigentumsregistereinträgen
17
Soziale Dienste 16 17 18
Beantragung von staatlichen Einzahlungen in Pensions‑ Anmeldung oder Nutzung
Beihilfen, Subventionen pläne oder staatliche eines Arbeitssuch- oder
oder Vergünstigungskarten Rentensysteme -vermittlungsdienstes
19
Zugang zu öffentlich
geförderten Wohnungen
oder Wohnungszuschüssen
Steuern 20 21 22
und Zölle Verwendung von eGates Einreichung von Steuer‑ Steuer-, Abgabe-, Buß-
bei der Grenzkontrolle erklärungen, -bescheiden oder Strafgeldzahlungen
oder -anmeldungen
Verkehr und 23 24 25
Transport Suche nach, Registrierung Echtzeitzugriff auf öffentliche Beantragung oder
oder Änderung von Informationsdienste Erneuerung von
Kfz-Zulassungen (z. B. Wetter, Verkehr) Führerscheinen
Justiz 26
Kontaktaufnahme mit Gerichten und Einreichung von Dokumenten
Stellt man den globalen BCG-Survey den Verwaltungs von denen das OZG bei der Umsetzung ausgeht (Familie
leistungen gegenüber, die in Deutschland aufgrund des und Kind, Bildung, Arbeit, Bauen und Wohnen, Engagement
Onlinezugangsgesetzes (OZG) bis 2022 umgesetzt werden und Hobby, Mobilität und Reisen, Ein- und Auswanderung,
müssen1 , dann sind die 41 Dienste, die im Umsetzungs‑ Gesundheit, Recht und Ordnung) 2 , entsprechen weitgehend
plan für das OZG mit den Prioritäten 1 und 2 versehen den Lebensbereichen im BCG-Survey.
sind, weitgehend vergleichbar. Und auch die Lebenslagen,
Boston Consulting GroupII
BCG Digital Government Citizen Survey
FRAGEN
In unserem Survey
wurden unter anderem
die folgenden Fragen
Wie häufig nutzen Sie
gestellt → persönlich das Internet ?
—
Wie viele und welche Arten
von Internet-Zugangsgeräten
nutzen Sie ?
—
Wie viele und welche Arten von
Internet-Zugangsgeräten
werden Sie voraussichtlich in
drei Jahren nutzen ?
—
Welche dieser 26 Dienste
haben Sie in den letzten zwei
Jahren online genutzt ?Wie gut sollte die Inwieweit beeinträchtigt eine
Dienstebereitstellung bei schlechte Erfahrung mit
digitalen Behördendiensten digitalen Behördendiensten
funktionieren ? Ihr Vertrauen in staatliche
Behörden [und umgekehrt]
— auf einer Skala von 1 bis 7 ?
19
Wie gut sind Online-Behörden‑ —
dienste im Vergleich zu
Dienstangeboten im privaten Inwieweit wären Sie zum
Sektor auf einer Bewertungsskala Datenaustausch zwischen
von 1 bis 5 ? Behörden bereit ? Auch
zwischen verschiedenen
— Regierungsebenen ?
Wie zufrieden sind Sie mit zwei —
der 26 genannten Dienste auf
einer Skala von 1 bis 7 ? Welche Maßnahmen sollten
Regierungen vorrangig treffen,
— um potenzielle Risiken des
KI-Einsatzes in Behörden
Welche spezifischen Pro‑ zu minimieren ?
bleme haben Sie bei der
Nutzung eines bestimmten
Dienstes festgestellt
[10 Probleme] ?
—
Wie zufrieden sind Sie mit der
Nutzung eines bestimmten
Dienstes in Bezug auf 20 Ser-
vicelevel-Merkmale (Zweck‑
mäßigkeit, Sicherheit, Trans‑
parenz, Nutzen, Datenschutz,
Kontrolle) auf einer Skala von
1 bis 7 ?
Boston Consulting GroupDie wichtigsten Ergebnisse
SURVEY-FRAGE
Wie oft nutzen Sie Behördendienste online?
Befragte in %
80
75
70
62 62 61 61
58 58
II 60
30 22 53
16
18
49 48
21 19 46
BCG Digital Government Citizen Survey
45
24 24 16
9 13
14 16
40 15 12
12
18 12 14
10
9 11
9 7
12 9
24
20 17
15 15
20 10
16 15 18 13 11
11 11
13 14 13 14 13 13 15
10 10 10 12 11
9
0
ien
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i- A
Sü
Sü
No
Dä
Ind
Arg
ud
Sa
Immerhin: Der eGovernment MONITOR 2020 der Initia‑ gegenüber Deutschland weiter vergrößert. Zudem
tive D21 kommt zu dem Ergebnis, dass Deutschland fällt auf, dass in den Top-10-Ländern digitale
im Vergleich zur Schweiz und zu Österreich einen Angebote nicht nur häufiger, sondern auch regel‑
höheren Zuwachs bei der Internetnutzung verzeich‑ mäßiger genutzt werden. Der Anteil der Befragten,
nen konnte und diese Steigerung auch stärker als die Angebote täglich oder mehrmals wöchentlich
in den vergangenen Jahren ausgefallen ist. In dieser wahrnehmen, ist in diesen Ländern signifikant höher
Hinsicht holt Deutschland also auf.3 als in Deutschland.
Weitet man aber den Blick auf den globalen Ver‑
gleich aus, dann hat sich der Vorsprung der Top 10Häufigkeit der Nutzung
Im Jahr 2020 nutzen 33 Prozent der Befragten 47 Prozent. Im Vergleich zu 2018 (34 %) ist dieser
in Deutschland mindestens einmal pro Woche Wert in Deutschland sogar um einen Prozentpunkt
digitale Behördendienste. Das ist erheblich gesunken. Hinzu kommt: In den Top-10-Ländern
weniger als in den Top-10-Staaten, wo die Quote befindet sich die Nutzungsfrequenz auf einem
zwischen 58 und 78 Prozent beträgt, und liegt auch beträchtlich höheren Niveau als in Deutschland.
deutlich unter dem internationalen Durchschnitt von
33 21
44 44
42 42 42 40
39 39 38 38 38
11 5
16 12 11 8 5
9 7 7 32 31 31 30 30
7 9
5
7 7 7
7 5 10 8 6 6 5
11 9 8
7 9
13 4 3
15 6 7
13 11 13 9 5
12 10 8
11 12 9 10
13 7 8 8
7
16 14 14
12 13 11 12 12 13 11
8 10 9 8 10 10 10
n
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Fra
Au
d
Ös
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ut
Nie
Ka
Ne
De
Mehr als einmal Einmal 2- bis 6-mal Einmal
pro Tag pro Tag pro Woche pro Woche
1- bis 3-mal
pro Monat
Boston Consulting GroupZufriedenheit
In Deutschland äußert sich die Hälfte der Befragten die Zufriedenheit der Bürger*innen mit den digita‑
zufrieden mit dem digitalen Angebot der Verwaltung. len Angeboten ihrer Verwaltung anbelangt, nimmt
Das erscheint auf den ersten Blick wie ein befrie‑ Deutschland im internationalen Vergleich Platz 29
digender Wert, jedoch: Diese „Netto-Zufrieden‑ von 36 ein. Beträchtlich ist vor allem die Distanz
heit“ auf einer Skala von „extrem unzufrieden“ bis zu den Top-10-Ländern. Das Ergebnis erklärt sich
„extrem zufrieden“ liegt in den Industrieländern hauptsächlich daraus, dass der Anteil derjenigen, die
im Durchschnitt bei 64 Prozent und in den sich „unzufrieden“ oder „ziemlich unzufrieden“ sind, in
entwickelnden Ländern bei 58 Prozent. Was Deutschland vergleichsweise hoch ist.
Nutzer aus China
Indien
Estland
II
Industrieländern Singapur
BCG Digital Government Citizen Survey
VAE
Kanada
zeigen sich
Saudi-Arabien
Frankreich
Polen
zufriedener mit
Indonesien
Australien
USA
Russland
Online-Diensten. Neuseeland
Niederlande
UK
China und Indien Kenia
Schweden
Hongkong
liegen an der Dänemark
Malaysia
Norwegen
Spitze.4
Südafrika
Katar
Österreich
Ukraine
Schweiz
Chile
Dabei ist leider auch zu konstatieren, dass Deutschland zu Deutschland
den Ländern gehört, in denen die Zufriedenheit im Vergleich Nigeria
zu 2018 abgenommen hat. In 14 Ländern ist die Zufriedenheit Argentinien
mit digitalen Angeboten des Staates gegenüber 2018 gewachsen
(zwischen +1 und +15 %). Deutschland verzeichnet einen ent‑ Bangladesch
gegengesetzten Trend: Hier hat sich der Grad der Zufriedenheit Südkorea
um 7 Prozentpunkte verschlechtert. Marokko
Kasachstan
JapanSURVEY-FRAGE Wie zufrieden sind Sie mit der Nutzung des Internets zur Bereitstellung verschiedener Arten von Behördendiensten?
Mögliche Antwortoptionen auf einer Skala von 1 bis 7 (1 = Extrem unzufrieden und 7 = Extrem zufrieden). Befragte, die „5“, „6“ oder „7“ ausgewählt haben,
wurden als zufrieden eingestuft. Befragte, die „1“, „2“ oder „3“ ausgewählt haben, wurden als unzufrieden eingestuft. Die Netto-Zufriedenheit ergibt sich aus
Gesamtzufriedenheit minus Gesamt-Unzufriedenheit.
Extrem unzufrieden Ziemlich unzufrieden Zufrieden Befragte in %
Unzufrieden Ziemlich zufrieden Extrem zufrieden
61
Durchschnitt Durchschnitt Netto-
Sich entwickelnde 58 64 Industrieländer Zufriedenheit
Länder (% der Befragten)
78
77
76 23
76
76
74
73
69
68
68
68
66
66
66
66
65
64
63
63
62
61
60
59
58
58
54
53
53
50
50
49
49
48
40
40
21
Boston Consulting GroupVerwaltung und kommerzielle
Nutzung
In den vergangenen zehn Jahren haben die prägt auch die Erwartungen der Bürger*innen an
Digitalisierung und eine wachsende mobile Kom‑ ihre Verwaltung. Kommerzielle digitale Angebote
munikationskultur eine Revolution im Kommuni‑ haben hohe Standards in Sachen Einfachheit und
kationsverhalten ausgelöst. Mehr als 40 Stunden intuitiver Nutzerführung gesetzt. Auch in Deutsch‑
pro Woche sind die Deutschen heute online. land erwarten die meisten Bürger*innen deshalb,
Nirgendwo sonst sind die Menschen so einfach und dass digitale Behördendienste auf demselben
schnell zu erreichen wie über das Internet. Dies Niveau funktionieren wie kommerzielle Services.
SURVEY-FRAGE
Welchen Qualitätsstandard sollten Online-Behördendienste Ihrer Meinung nach haben –
in Bezug auf Geschwindigkeit, Zweckmäßigkeit, Barrierefreiheit, Personalisierung etc. ? 5
II
BCG Digital Government Citizen Survey
51 % 27 % 16 % 6%
60 %
40 %
20 %
0%
Ähnlich wie Ähnlich wie Ähnlich wie Meine Erwartungen
beste Institutionen digitale beste Online- sind niedriger als
im privaten Sektor Marktführer Behördendienste oben genanntDigitalisierung der Verwaltung und
Vertrauen in den Staat
Die Erfahrungen, die Bürger*innen mit digitalen Ser‑ Erlebnisse führen zu einem Vertrauensverlust. So
vices von öffentlichen Verwaltungen machen, haben betonten im Rahmen einer BCG-Studie 87 Prozent
einen deutlich messbaren Einfluss auf das Vertrauen, aller Befragten, eine schlechte Erfahrung bei der
das sie ihren Regierungen insgesamt entgegenbrin‑ Nutzung digitaler Verwaltungsservices wirke sich
gen. Positive Erlebnisse mit digitalen Dienstleistun‑ negativ auf ihr Vertrauen in den Staat insgesamt aus.6
gen steigern das Vertrauen in die Regierung – auch
unabhängig vom Thema Digitalisierung –, negative
SURVEY-FRAGE
Welche der folgenden Aussagen beschreibt am besten, wie gut aktuelle Online-
Behördendienste Ihren Bedürfnissen gerecht werden?
25
39 % der Befragten gaben an, dass digitale Behördendienste alle oder die meisten ihrer
Bedürfnisse erfüllen. 7
7% 32 % 41 % 16 % 4%
Alle Die meisten Einige Bedürfnisse Bedürfnisse
Bedürfnisse Bedürfnisse Bedürfnisse werden oft nicht werden nie
werden erfüllt werden erfüllt werden erfüllt erfüllt erfüllt
Der BCG Digital Government Citizen Survey 2020 Kommunikationsformen mit der Verwaltung (also
hat ergeben, dass in Deutschland die digita- zwischen mobiler App, Website, Webchat, Remote-
len Behördenangebote für 39 Prozent der Verbindung oder persönlichem Kontakt) sollte „ein‑
Befragten alle oder die meisten Bedürfnisse fach sein“ – aber lediglich knapp ein Drittel sagen,
erfüllen. Zudem äußerten knapp zwei Drittel der dass dies in der Praxis tatsächlich der Fall sei.
Teilnehmer*innen den Wunsch, ein Wechsel von
Boston Consulting GroupIII
Wir sind noch nicht auf dem richtigen Weg
III.
Die Aufholjagd wird
anspruchsvoller27
Deutschland läuft Gefahr, Der nur schleppende Fortschritt schadet auf die Eingabe von Benutzername und
den Anschluss an die der deutschen Wirtschaft und beschädigt Passwort. Das erwartbare Ergebnis: Die
das Vertrauen der Bürger*innen in den Anzahl der digitalen Verfahren hat
internationale Entwicklung Staat. In der COVID-19-Pandemie sind sich um nahezu das Zwanzigfache
der digitalen Verwaltung die Defizite der deutschen digitalen erhöht.
zu verlieren. Benchmark Verwaltung offenbar geworden: Gesund‑
müssen weltweit die heitsämter, die mit Faxgeräten kom-
munizieren müssen, oder Schulen
Länder mit dynamischer ohne E-Learning sind nur zwei Beispie‑
Entwicklung sein. le. Deutschland ist nicht wegen, sondern
trotz seiner mangelhaft entwickelten
digitalen Verwaltung bisher verhältnis‑
mäßig gut durch die COVID-19-Pan‑
demie gekommen.8 Dabei gibt es auch
positive Beispiele: So wurde – aufgrund
von COVID-19 – in Bayern das digitale
An- und Ummeldeverfahren für Kraftfahr‑
zeuge umgestellt: vom Online-Verfahren
mit elektronischem Personalausweis →
Boston Consulting GroupIn Deutschland steigen die Erwartungen nach nicht zum gesetzlich vorgesehenen
der Menschen an die digitale Verwal‑ Zeitpunkt 2022 erreicht sein, aber bei der
tung schneller, als sich die Angebote Vorbereitung werden jetzt systematisch
verbessern. Diese Entwicklung ist nicht agile Arbeitsweisen angewandt in Teams,
nur gesellschaftlich und wirtschaft‑ die über die Verwaltungsebenen hinweg
lich nachteilig, sie ist auch gefährlich. zusammenarbeiten. Und der Bund hat
Unsere Untersuchungen zeigen: Die im Rahmen des COVID-19-Konjunk‑
Erfahrungen – ob positiver oder negati‑ turprogramms mit 3 Milliarden Euro in
ver Natur –, welche die Bürger*innen mit diesem Jahr zusätzlich sehr viel Geld für
digitalen Verwaltungsservices machen, die Umsetzung des OZG zur Verfügung
haben einen signifikanten Einfluss auf ihr gestellt, um die Länder und Kommunen
Vertrauen in ihre Regierung insgesamt zu unterstützen. Entsprechendes gilt
– auch unabhängig vom Thema Digitali‑ für die Registermodernisierung, für die
sierung. Das ist ein dramatischer Befund: zusätzlich 300 Millionen Euro vom Bund
Das mangelnde Tempo des Staates bei bereitgestellt werden. Dennoch kann
der Digitalisierung gefährdet nicht nur für keines der genannten Vorhaben die
wirtschaftliches Wachstum und weckt gesicherte Erwartung gelten, dass sie nun
Frustrationen bei den Bürgerinnen und zügig und erfolgreich umgesetzt werden.
Bürgern. Schlimmer noch: Es bedroht
auch das Vertrauen in die Integrität „Die Konjunkturmilliarden können helfen,
unseres Staates insgesamt. aber Geld allein macht nicht glücklich –
III
Wir müssen Komplexität reduzieren und
Große IT-Projekte sind oft zu komplex, zu wettbewerbsfreundlich standardisieren.“
Wir sind noch nicht auf dem richtigen Weg
schlecht geplant und werden zudem nicht Das hat der Nationale Normenkontroll‑
richtig gesteuert. Umsetzungsdefizite bei rat jüngst zu Recht festgestellt. 9 Nur
großen IT-Projekten drohen zum Sinnbild mit Geld lässt sich die Umsetzung nicht
für die Digitalisierungsanstrengungen beschleunigen, und wenn nun offenbar
der deutschen Verwaltung zu werden. die Dienstleister in den Ländern stärker
Alle großen IT-Projekte der Bundesver‑ in die Pflicht genommen werden sollen,
waltung hinken ihrem Zeitplan hinterher um die Online-Dienste „Einer für Alle
– zum Teil um Jahre. Das gilt sowohl für (EfA)“ zu entwickeln, dann müssen sie
die IT-Konsolidierung der Bundes- dazu auch personell und fachlich – neben
verwaltung oder die Umsetzung des ihren übrigen Verpflichtungen – in der
Onlinezugangsgesetzes als auch für Lage sein. Erforderlich ist dafür ein Kon‑
die Einführung der elektronischen zept zur Ertüchtigung der Dienstleister
Akte, die Registermodernisierung und dessen Umsetzung. Zudem muss die
oder das Projekt „Polizei 2020“. Der Idee hinter EfA ernst genommen werden.
Erfolg all dieser Vorhaben ist essenziell Es genügt nicht, dass eine EfA-Dienstleis‑
für eine funktionierende digitale Verwal‑ tung einmal konzipiert ist 10, sondern sie
tung in Deutschland und für attraktive muss auch überall und vollständig – ent‑
digitale Services für die Bürger*innen. weder im Bund, in den Ländern oder den
Kommunen – tatsächlich implementiert
Dabei gibt es auch gelungene Beispiele – werden. Das ist eine gewaltige Aufgabe,
etwa das digitale Elterngeld –, und durch die nicht bis Ende 2022 erledigt sein wird.
die COVID-19-Pandemie sind erhebliche Benötigt wird dafür eine nationale Infra‑
Kräfte und beträchtliche finanzielle Mittel struktur, welche die Beschäftigten in den
freigesetzt worden. Die Folgen sind Verwaltungen bei der Implementierung
durchaus positiv: Die elektronische Akte und Anwendung vor Ort umfassend
wird größere Fortschritte machen, weil unterstützt, aus- und weiterbildet – eine
durch Corona für alle offenbar geworden „Nationale OZG-Akademie“ ist hierfür der
ist, dass flexibles und mobiles Arbeiten richtige Ansatz.
nur mit einer funktionierenden elektroni‑
schen Aktenführung möglich ist. Für die Für die Umsetzung des OZG bedarf es
Registermodernisierung sind die gesetz‑ keines Neustarts; vielmehr kann auf
lichen Grundlagen in diesem Jahr relativ den bisherigen Erfolgen aufgebaut und
weit vorangeschritten. Für das Vorhaben die Finanzierung sinnvoll genutzt werden.
„Polizei 2020“ (der Name macht deutlich, Erforderlich sind jedoch drei Dinge:
dass dieses Programm zur Neuordnung
der polizeilichen IT-Architektur in diesem 1. Ein ehrliches und transparentes Ein‑
Jahr abgeschlossen sein sollte) sind die geständnis, dass es nicht möglich ist, die
finanziellen Voraussetzungen geschaffen ursprünglich gesetzten Ziele planmäßig
worden. Die Umsetzung des Onlinezu‑ zu erreichen.
gangsgesetzes wird zwar aller Voraussicht →/01 2. Ein Revirement des gesetzlich fest‑
geschriebenen Zieldatums 31.12.2022.
Kernaufgaben der Verwaltung zu kon‑
zentrieren. Dabei sind es gerade die
Kernaufgaben der Verwaltung, welche
Ein ehrliches und trans- 3. Eine neue Strategie für die flächen‑ die Digitalisierung nachhaltig und wie‑
parentes Eingeständnis, deckende Einführung der 575 Dienst‑ derkehrend verändern wird. Eine zentrale
dass es nicht möglich ist, leistungen und ihre Umsetzung. Aufgabe der obersten Behördenleitungen
die ursprünglichen Ziele zu ist es, ihre Organisationen zu dieser Ver‑
erreichen. Wenn Großprojekte in einer komplexen änderung zu befähigen.
Organisation nicht funktionieren, liegt
das praktisch immer daran, dass ihre Die unzureichende strategische Unterstüt‑
Durchführung nur unzureichend strate‑ zung hat Schwächen beim Management
/02 gisch unterstützt wird. Die politische und
administrative Leitung in der Verwaltung
treibt Digitalisierung nach wie vor als
zur Folge. Und diese Management-Schwä‑
chen führen wiederum dazu, dass fach‑
liche Herausforderungen nicht bewältigt
Ein Revirement des ge‑ technisches Projektportfolio voran – und werden können.
setzlich festgeschriebenen delegiert nicht nur die Umsetzung auf die
Zieldatums 31.12.2022. (technische) Fachebene, sondern faktisch Wir sind noch nicht auf dem richtigen
auch die administrative Verantwortung Weg. Es wird jedoch höchste Zeit, ihn
hierfür. Unter maximaler Kraftanstren‑ jetzt einzuschlagen. •
gung verfolgt man mit Großprojekten
/03 unrealistische mittelfristige Ziele, um sich
im Anschluss wieder auf die eigentlichen
29
Eine neue Strategie für die
flächendeckende Einführung
der 575 Dienstleistungen
und ihre Umsetzung.
Boston Consulting GroupIV
Was jetzt zu tun ist
IV.
Was jetzt zu tun ist:
Die Strategie für die
Digitalisierung konsequent
entwickeln – und richtig
umsetzen31
„Wer wagt, gewinnt“ – Doch ebenso wichtig wie Mut und Ent‑ im Rahmen der Daseinsvorsorge. Digi‑
dieses Motto gilt auch für schlossenheit ist es, dass dieser Weg von talisierung soll dabei ein Hilfsmittel
Anbeginn durchdacht, reflektiert und sein, zugleich ist sie aber Ausdruck einer
die digitale Transformation.
mit einer klaren Umsetzungsstrategie umfassenden Transformation. Für diese
Die Digitalisierung wird begangen wird. Wenn die Boston Con‑ Transformation ist ein Management
gelingen, wenn Politik sulting Group Großprojekte unterstützt, erforderlich – und damit eine politische
und Verwaltung die folgen wir einer stringenten Logik: Zuerst und administrative Führung, die die
werden von der Leitung der Organisa‑ Transformation verinnerlicht hat und in
Herausforderung mit Mut
tion Ziele definiert. Im nächsten Schritt der Lage ist, sie zu vermitteln und vor‑
und Entschlossenheit werden diese Ziele in messbare Meilen‑ zuleben. Das ist keine Selbstverständ‑
angehen. steine heruntergebrochen. Abschließend lichkeit. Dafür bedarf es gegebenenfalls
wird der Weg zu diesen Meilensteinen mit Qualifizierung, Training und der „Überset‑
konkreten Initiativen gebahnt. Dieser zung“ dessen, was technisch zu leisten ist,
Ansatz muss auch bei der Digitalisierung in administrative Führung. Und es bedarf
der Verwaltung gelten: Eindeutige und Expert*innen – intern und / oder extern – ,
messbare Ziele, Meilensteine und die diesen Prozess unterstützen.
Initiativen müssen erarbeitet und – das
ist ein zentraler Punkt – von der jeweili‑
gen administrativen und politischen Füh‑
rung getragen werden. Und: die Projekte
müssen strategisch so geplant und durch‑
geführt werden, dass Fehlentwicklungen
schneller korrigiert werden können.
Digitalisierung ist nicht der Hauptzweck
und nicht das Kerngeschäft der öffent‑
lichen Verwaltung. Die öffentliche Ver‑
waltung hat höchst vielfältige Aufgaben →
Boston Consulting GroupIV
01
Digitalisierung muss
Was jetzt zu tun ist
die Menschen in den
Mittelpunkt stellen
Digitalisierung ist keineswegs nur oder auch nur gelingen. Zudem erfordert die Digitalisierung eine
vorrangig eine Frage der Technik. Nicht die Technik, neue Kultur innerhalb der öffentlichen Verwaltung.
sondern der Mensch muss im Mittelpunkt stehen.
Bei zahlreichen Digitalisierungsprojekten in der Ver‑ Die Verwaltung in Deutschland ist geprägt durch
gangenheit wurde zu 70 Prozent über Algorithmen, einen hohen Qualitätsanspruch und das Streben
zu 20 Prozent über Technologie und zu 10 Prozent nach Effizienz. Dies hat zu einer hierarchischen
über Menschen gesprochen. Diese Priorisierung ist und funktional-arbeitsteiligen Organisationsstruktur
jedoch grundlegend falsch. Die Menschen sind die geführt, in der die Zusammenarbeit durch detaillier‑
wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens und te Vorgaben und exakt abgegrenzte Zuständigkeiten
ebenso einer Verwaltung – mit ihnen steht oder fällt sichergestellt wird. Diese Organisationsstruktur
der Erfolg eines jeden Digitalisierungsprojekts. Den bringt eine Kultur hervor, in der Umsetzungstreue
Fokus müssen wir daher umkehren: Wir brauchen und Fehlervermeidung im Vordergrund stehen. Für
10 Prozent Algorithmen, 20 Prozent Technologie – einige der politischen und administrativen Aufgaben
und 70 Prozent Menschen. der Verwaltung ist dies ein nach wie vor adäquates
Vorgehensmodell. Für die Digitalisierung ist es
Die Digitalisierung verändert die Ansprüche, die an jedoch hinderlich. Wo Entscheidungen nicht einer
Beamte und Angestellte gestellt werden. Führungs‑ politischen oder administrativen, sondern einer
kräfte und Mitarbeitende müssen die Möglichkeit technischen Logik folgen und am besten unter
haben, sich besser auf diese Ansprüche einzustellen. agilen Bedingungen getroffen werden, sollte auch
Kompetenzen wie Kreativität, kritisches Denken und eine andere Lösungs- und Fehlerkultur etabliert
emotionale Intelligenz sind zentral, um die Art und werden. Auch wenn wir noch so viel Geld in die
Weise, wie die Kernaufgaben der eigenen Behörde Digitalisierung investieren: Solange wir nicht bereit
erfolgreich bearbeitet werden, nachhaltig verändern sind, Neues zu wagen und dabei auch Fehler zu
zu können. Zugleich gewinnen technische Kompe‑ machen, hat die digitale Transformation in diesem
tenzen – wie das Beherrschen von statistischen Ana‑ Land keine Chance.
lyseinstrumenten und Visualisierungsanwendungen
– zunehmend an Relevanz. Nur wenn die Führungs‑ Doch wie lässt sich eine neue, digitalisierungs‑
kräfte und Mitarbeitenden umfassend befähigt freundliche Kultur ermöglichen? Wie bei ähnlichen
werden, können innovative Digitalisierungsprojekte Projekten in der Privatwirtschaft müssen wir auch33
hier eine Sollkultur definieren und Maßnahmen fest‑ sollten bei ihrer Umsetzung nicht auf sich allein
legen, mit welchen wir diese umsetzen. Dabei eignen gestellt sein. Deshalb ist es richtig, dass der neue
sich manche Sollkulturen besser als andere: Eine CIO der Bundesregierung in seinen 9-Punkte-Plan
Kultur, die auf Offenheit, Kreativität und Visionen auch die „Förderung digitaler Kompetenzen“ auf‑
beruht, ist für Digitalisierungsvorhaben adäquater genommen hat. Die benötigten Fähigkeiten sollten
als eine Kultur, die auf Ordnung, Hierarchie und mit einer Digitalakademie des Bundes aufgebaut
Pflichten basiert. Solche Kulturveränderungen werden. Die Reform der Bundesakademie für öffent‑
sind komplex. Doch sind sie möglich. Sie müssen liche Verwaltung kann hierfür ein vielversprechender
nur richtig angegangen werden. Die typische Vor‑ Weg sein.
gehensweise bei Bemühungen, eine neue Kultur in
Organisationen zu etablieren, besteht darin, auf der
Ebene der Mitarbeitenden anzusetzen. Es wird ver‑
sucht, Denkmuster, Prioritäten und Werte zu formen.
Darüber sollen Verhaltensweisen etabliert werden,
die schließlich die Art der Zusammenarbeit und
damit die Kultur des Unternehmens prägen. Dieser
Ansatz erweist sich jedoch zumeist als wenig erfolg‑
reich, da er die Verantwortung für die Gestaltung der
Kultur letztendlich bei den Mitarbeitenden verortet.
Die Methodik von BCG setzt dagegen an den Orga‑
nisationsstrukturen an. Um die Kultur einer Orga‑
nisation nachhaltig zu verändern, muss zuerst der
Gesamtkontext der Organisation festgelegt werden.
Auf dieser Basis lassen sich dann Verhaltensweisen
incentivieren, welche wiederum die Denkmuster,
Prioritäten und Werte der Mitarbeitenden prägen.
Diese Kulturveränderung ist sehr anspruchsvoll. Sie
wird nicht von selbst eintreten, und die Verwaltungen •
Boston Consulting Group02
Digitalisierung muss
schneller werden
Nur schnelle Erfolge zeigen große Wirkung. Ein zu arbeiten. Die Pilotierung neuer Lösungen auf
gutes Digitalisierungsprojekt muss sich daran Teilaspekten eröffnet häufig mehr Spielraum – auch
messen lassen, was es in zwölf Monaten erreicht dann, wenn es zunächst zu Misserfolgen kommt.
– und nicht in fünf Jahren. Andernfalls ist es weder Denn die Erfolgswahrscheinlichkeit des Digitali‑
strategisch richtig geplant noch sinnvoll in Teilpro‑ sierungsvorhabens insgesamt erhöht sich dadurch.
jekte gegliedert. Sichtbare Anfangserfolge, deren Wenn mit einer noch nicht perfekten, aber soliden
Nutzen sowohl innerhalb der Verwaltung als auch Lösung unter Fokussierung auf einen Teilaspekt
IV
für Bürger*innen sowie Unternehmen erkennbar (etwa geografische Region, Teilprozess) der neue
ist, sorgen für Akzeptanz und bewirken gleichzeitig Prozess bzw. das damit verbundene neue System
Was jetzt zu tun ist
den Abbau von Hürden. Sie machen den Weg frei weiter optimiert wird, kann anschließend eine weite‑
für komplexere technische und organisatorische re Ausdehnung auf zusätzliche Nutzergruppen oder
Veränderungen – diese sind immer erforderlich, Themen erfolgen. Gelungene Pilotprojekte dienen
wenn es um die Anpassung bestehender IT-Groß‑ so als Blaupause und verleihen größeren kritischen
systeme im Hintergrund geht. Es ist daher ratsam, Projekten den notwendigen Schub.
zu Beginn solche Vorhaben zu priorisieren, die durch
vergleichsweise geringe Komplexität gekennzeichnet Die meisten wesentlichen IT-Systeme öffentlicher
sind und zugleich den Bürger*innen sowie Unter‑ Verwaltungen wurden noch vor der Jahrtausend‑
nehmen spürbare Vorteile bringen, welche ihnen den wende installiert. Sie sind daher nicht in der Lage,
Nutzen der Digitalisierung vor Augen führen. Die die digitalen Anforderungen des 21. Jahrhunderts
übergreifende Priorisierung sollte sich demnach am zu erfüllen. Gleichzeitig stellen sie aber den Nu‑
Bürgernutzen und am Umsetzungsaufwand orien‑ kleus der Verwaltungsarbeit dar – mit ihrer Hilfe
tieren. In Dänemark oder Estland zum Beispiel hat erfolgen etwa die Zahlung von Sozialleistungen,
es sich zudem bewährt, zunächst – soweit möglich die Verwaltung der Personenstandsdaten oder die
– kleinere Arbeitspakete bzw. Teilprojekte anzugehen behördeninterne Personalplanung. Im Zuge einer
und die größeren Projekte eher auf einen späteren grundlegenden Modernisierung der Verwaltungs‑
Zeitpunkt im Projektverlauf zu legen. Auf diese Weise prozesse ist früher oder später auch die Anpassung
entsteht sukzessive ein Gesamtprogramm, bei dem oder Ersetzung dieser Kernsysteme unabdingbar.
ein Element auf dem vorangehenden aufbaut und Nur so wird eine durchgängige Digitalisierung der
die Organisation kontinuierlich dazulernt. Darüber Verwaltungsprozesse möglich sein. Weltweit sind
hinaus empfiehlt es sich, in der Umsetzung zunächst zahlreiche IT-Großprojekte öffentlicher Verwal‑
nicht auf die Vollvariante zu setzen in der Erwartung, tungen gescheitert. Das macht deutlich, dass die
dass gleich am ersten Tag alles perfekt funktioniert, Veränderung der Kernsysteme mit großer Behutsam‑
sondern – wo möglich und sinnvoll – auch mit Piloten keit angegangen werden muss. Die beschriebene
Modernisierung ist also hochkomplex und mitunter
langwierig, aber zwingend erforderlich. Zweckdien‑
lich ist dafür die Erarbeitung einer mehrjährigen
Roadmap mit Wellen, die mit vergleichsweise ein‑
fachen, aber wirkungsvollen Maßnahmen beginnen.
Parallel zur Überarbeitung und Digitalisierung ein‑
zelner Prozesse gilt es, das IT-Portfolio zu bereinigen,
beispielsweise im Hinblick auf Applikationen oder
unterschiedliche Standards und Vorgaben. Darüber
hinaus sollten auch gemeinsame technische Baustei‑
ne bzw. Module erarbeitet werden, welche künftig
in mehreren Prozessen zur Anwendung kommen
können (z. B. Bezahlung, Identifikation). Auf Basis
dieser bereits etablierten technischen Grundlagen
lässt sich dann in den späteren Wellen der Digitali‑
sierung die Geschwindigkeit erhöhen. •03
Digitalisierung muss
schlagkräftiger werden
Die Zeit ist reif für ein Bundesdigitalministerium.
Dabei wird niemand so realitätsfern sein und
annehmen, ein neues Ministerium wäre in der Lage,
sämtliche Probleme, welche sich im Zusammenhang
mit der Digitalisierung der Verwaltung stellen, im
Alleingang zu lösen. Die Erfahrungen aus der Ver‑
gangenheit machen jedoch überdeutlich, dass es
35
an einem strategischen Zentrum auf Bundesebene
fehlt.
Damit ein Digitalministerium seine definierten Ziele,
Meilensteine und Initiativen realisieren und so einen
tatsächlichen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen
kann, muss es über einen geeigneten inhaltlichen
Zuschnitt, ausreichende finanzielle Mittel, weitrei‑
chende administrative Befugnisse sowie ein hohes
Maß an politischer Entscheidungsmacht verfügen.
Ein Bundesdigitalministerium muss der Eigner der
Digitalisierung aller relevanten Verwaltungsprozesse
in der Bundesverwaltung sein, und es muss die Digi‑
talisierung in den anderen fachlichen Ministerien
unterstützen.
Ein eigenständiges Ministerium kann tiefgreifende
Prozessveränderungen erwirken, Synergien ermög‑
lichen und Kompetenzen bündeln, wenn es auch
einen starken nachgeordneten Bereich hat – mit
einer nationalen Digitalisierungsagentur. Das
zeigen nicht zuletzt auch Erfahrungswerte aus dem
Ausland. Ob Österreich, Australien, Schweden oder
Dänemark: eine Vielzahl an Ländern haben in den
letzten Jahren dedizierte Digitalisierungsbehörden
geschaffen 11 – und teils beeindruckende Resultate
erzielt: Mit der 2011 gegründeten dänischen Digitali‑
sierungsagentur konnte beispielsweise die dänische
Regierung die Bearbeitungszeit von Anträgen durch
Behörden um 30 Prozent senken und die Prozess‑
transparenz um 96 Prozent erhöhen. Es verwundert
daher kaum, dass heute rund 70 Prozent aller Behör‑
dengänge in diesem Land online möglich sind – mehr
als in jedem anderem OECD-Staat. Der Aufbau einer
Digitalagentur war bereits im Koalitionsvertrag für
die noch laufende Legislaturperiode vorgesehen.
Spätestens in der nächsten Legislatur gilt es nun,
nicht nur ein schlagkräftiges Digitalministerium
aufzustellen, sondern diesem auch einen nachge‑
ordneten Bereich zu verschaffen, der Arbeitsfähig‑
keit für die Realisierung der großen Digitalvorhaben
herstellt. •
Boston Consulting GroupV
Winning the 20s – Den Wandel proaktiv gestalten
V.
Winning the 20s –
Den Wandel proaktiv
gestalten37
Digitale Transformation ist Ziel sind agile Organisationen, die Deutschland hat anerkanntermaßen
weit mehr als ein IT-Projekt. auf flachen Hierarchien und funktions‑ eine der besten Verwaltungen der Welt –
übergreifender Zusammenarbeit beru‑ bisher. Das Vertrauen der Bürger*innen
Soll die Digitalisierung hen, und ein Führungsstil, der klare in die Integrität staatlichen Handelns ist
signifikante Verbesserungen Visionen und Zielsetzungen entwickelt bei uns überdurchschnittlich hoch – noch.
erbringen, sind und vermittelt sowie die Befähigung und Für die analoge Welt sind diese Aussagen
umfangreiche Anpassungen Eigenverantwortung der Teams fördert. gültig. Die allzu schleppenden Fortschrit‑
Automatisierung, Standardisierung und te bei der Digitalisierung der Verwaltung
der Arbeitsabläufe und Prozessverschlankung sind Schlagworte, drohen beides – die hohe Qualität
Strukturen erforderlich. die bei vielen Mitarbeitern Ängste aus‑ der Verwaltung und das Vertrauen der
Dies macht ein umfassendes lösen können. Prozesse und Organisa‑ Bürger*innen in ihre Regierung – zu ver‑
Veränderungsmanagement tionen müssen zum Teil grundlegend spielen. Ohne digitale Transformation ist
verändert werden, und bereits der Weg die Verwaltung nicht zukunftsfähig. Dies
notwendig. Digitalisierung dorthin erfordert eine neue Art des Den‑ hat der BCG Digital Government Citizen
muss daher von Anfang an kens und Arbeitens. Hier ist die Kommu‑ Survey 2020 gezeigt. Es ist höchste Zeit
Chefsache sein. nikation – wie in allen Change-Prozessen zum Handeln. Dann – und nur dann –
– mehr als bloßes Beiwerk. Mit offener gewinnt Deutschland die zwanziger Jahre.
und transparenter Information und Betei‑
ligung können Verwaltungen allfälligen
Missverständnissen entgegenwirken. •
Boston Consulting Group for [Name of Company]VI
Methodik
VI.
Methodik39
Der BCG Digital Government Die Stichprobengröße ist seit 2012
Citizen Survey wird seit 2012 von 9.000 auf 24.500 Bürger*innen
gestiegen. Die Zahl der teilnehmenden
alle zwei Jahre durchgeführt,
Länder hat sich von neun auf 36 erhöht.
2020 also zum fünften Mal. Deutschland gehört seit 2016 dazu. 2016
lag der spezielle Fokus auf Datenschutz
und -sicherheit, 2018 auf dem KI-Ein‑
satz in Behörden, 2020 auf der Korrela‑
tion zwischen Dienstebereitstellung und
Vertrauensbasis.
→
Boston Consulting Group for [Name of Company]BCG befragte 24.500 Internetnutzer*innen in
36 Ländern zu ihrer Nutzung digitaler Kanäle
für Behördendienste 12
Grün gekennzeichnete Länder sind seit der Studie von 2016 neu hinzugekommen.
VI
Methodik
Offices in
36 Länder
Kanada Chile
Befragte Internetnutzer*innen USA Argentinien
24.500Norwegen Österreich Ukraine China
Schweden Schweiz Kasachstan Hongkong
Niederlande Polen Indien Südkorea
UK Dänemark Bangladesch Japan
Frankreich Estland Russland
Deutschland
41
Marokko Saudi-Arabien Malaysia Australien
Nigeria Katar Indonesien Neuseeland
Kenia VAE Singapur
Südafrika
Boston Consulting GroupDie demografische Stichprobe in Deutschland
verteilt sich wie folgt
Befragte nach Altersgruppen
23 % 22 % 20 % 35 %
VI
18 – 34 Jahre 35 – 49 Jahre 50 – 59 Jahre 60 plus
Methodik
Befragte nach Urbanität
22 % 34 % 21 % 23 %
Städtisch Vorstädtisch Stadt Ländlich und
oder Kleinstadt abgelegen
Befragte nach Geschlecht
Weiblich 51 % 49 % MännlichBefragte nach Beschäftigungsstatus
44 % 14 % 7 %
43
Vollzeit Teilzeit Selbstständig
4 % 25 % 6 %
Studierend Ruhestand Ohne Beschäftigung
Boston Consulting GroupAnmerkungen
Stocksmeier, Dirk / Hunnius, Sirko, OZG-Umsetzungs‑
1 9 N
ationaler Normenkontrollrat, Monitor Digitale Verwaltung
katalog: Digitale Verwaltungsleistungen im Sinne des #4, September 2020, S. 3.
Onlinezugangsgesetzes, 2018, S. 17 ff.
Anmerkungen
10 E
s ist zumindest irritierend, wenn sich im BMI-Dashboard
2 S
tocksmeier, Dirk / Hunnius, Sirko, OZG-Umsetzungs‑ unter dem Thema „Umsetzungsfortschritt der OZG-Leis‑
katalog: Digitale Verwaltungsleistungen im Sinne des tungen“ folgende – offenbar neue – Definition findet:
Onlinezugangsgesetzes, 2018, S. 21. „Eine OZG-Leistung gilt als online, wenn mindestens eine
zugehörige Verwaltungsleistung den Reifegrad 2 erreicht
(und im Digitalisierungsprogramm einer Kommune
3 Initiative D21 (Hrsg.), eGovernment MONITOR 2020, verfügbar ist).“
Oktober 2020, S. 14.
11 Ö
sterreich hat 2018 ein eigenes Digitalministerium
4 BCG Digital Government Citizen Survey 2020. geschaffen – Australien, Schweden und Dänemark verfügen
über governmental agencies für Digitalisierung.
5 BCG Digital Government Citizen Survey 2020. Zum Vergleich der nationalen E-Government-Strategien
von Dänemark und Deutschland s. die jüngste Studie des
NEGZ:
6 BCG / Salesforce-Studie → The Trust Imperative für → https://negz.org/wp-content/uploads/2020/12/
Australien und Neuseeland. NEGZ-Kurzstudie-12-Nationale-E-Government-Strate‑
gien-2020.pdf
7 BCG Digital Government Citizen Survey 2020.
12 BCG Digital Government Citizen Survey 2020.
8 Die BCG-Studie Die Verwaltung als Gewinnerin der Corona-Krise?
Ergebnisse der Befragung von Führungskräften im öffentlichen
Sektor hat ergeben, dass 43 Prozent der Befragten meinen,
die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung habe sich
in der COVID-19-Krise sogar erhöht. Aber nur die Hälfte
aller Institutionen hatte vor der Pandemie überhaupt einen
Notfallplan für Ausnahmesituationen. Zugleich hat die Krise
die aktuellen Defizite bei der digitalen Einsatzbereitschaft
und bei der Arbeitsorganisation wie unter einem Brennglas
sichtbar gemacht.
→ https://www.bcg.com/de-de/pspa-studieI
Impressum
Folge uns47
Impressum
BOSTON CONSULTING GROUP GMBH
Vertretungsberechtigter
Matthias Tauber, Senior Partner und Geschäftsführer,
Vorsitzender des Management-Teams
Handelsregisternummer
HRB 132429, Amtsgericht München
USt-ID-Nr.
DE 130 747 608
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