Controlling Praxis in Filmproduktionsunternehmen - Eine empirische Bestandsaufnahme
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Controlling Praxis in
Filmproduktionsunternehmen
Eine empirische Bestandsaufnahme
Master-These
Zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts (MA)
Im Rahmen des Universitätslehrganges
TV & Film-Produktion
an der
Donau-Universität Krems, Österreichisches Studienzentrum für Film
Eingereicht von
Martin Kanzler
Matrikelnummer:
9503454
Gutachter:
Mag. Gerald Trimmel
Krems, Monat Jahr
1Eidesstattliche Erklärung
Ich, Martin Kanzler
geboren am: 29.Oktober 1976
in: Salzburg, Österreich
erkläre,
dass ich meine Master-These mit dem Titel
Controlling Praxis in Filmproduktionsunternehmen - Eine empirische Bestandaufnahme
selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und
mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
dass ich meine Master-These bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als
Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
dass ich alle nötigen Genehmigungen und Einverständniserklärungen allfälliger Dritter
eingeholt habe.
…………………………………………………………………………….
Datum und Unterschrift
2Inhaltsverzeichnis
1 Einführung.......................................................................................................................... 6
2 Definition der Fragestellungen........................................................................................... 7
2.1 Nutzen und Notwendigkeit von Controlling .............................................................. 7
2.2 Fragestellungen .......................................................................................................... 8
2.3 Definition Controlling im Sinne der Arbeit ............................................................... 9
2.4 Definition von Filmproduktionsunternehmen im Sinne der Arbeit ......................... 11
3 Vorgehensweise und Methoden ....................................................................................... 12
3.1 Interviews ................................................................................................................. 12
3.2 Gesprächspartner ...................................................................................................... 13
3.3 Überblick und Kategorisierung der untersuchten Unternehmen.............................. 14
4 Controlling Praxis im Überblick: Besonderheiten ........................................................... 16
4.1 Projektbasiertes Geschäftsmodell ............................................................................ 16
4.2 Periodenübergreifendes Geschäftsmodell ................................................................ 16
4.3 Variable Organisationsstrukturen............................................................................. 17
4.4 Kreative Branche...................................................................................................... 17
4.5 Öffentliche Filmförderung ....................................................................................... 17
4.6 Besonderheiten bei Buchhaltung und Kostenrechnung............................................ 18
5 Controlling Praxis im Überblick: Aufgaben und Besonderheiten ................................... 20
5.1 Planung..................................................................................................................... 20
5.1.1 Projektplanung ................................................................................................. 21
5.1.2 Cash Flow Planung / Liquiditätsplanung ......................................................... 25
5.1.3 Jahresplanung ................................................................................................... 27
5.2 Berichtswesen........................................................................................................... 29
5.2.1 Internes Reporting ............................................................................................ 29
5.2.2 Externes Berichtswesen.................................................................................... 35
5.3 Analyse..................................................................................................................... 42
6 Controlling Praxis im Überblick: Organisation ............................................................... 43
7 Conclusio Controlling Praxis ........................................................................................... 47
8 Verbesserungspotential und Nutzen von standardisierter Software................................. 50
8.1 Allgemeine Verbesserungspotentiale ....................................................................... 51
8.1.1 Kommunikationsplattform: Verzahnung von Informations- und
Arbeitsprozessen zwischen Abteilungen.......................................................................... 51
8.1.2 Filmspezifische verlinkte Projektmanagementsoftware................................... 53
8.1.3 Personalführung oder „Psychologisches Controlling“ ..................................... 55
38.2 Verbesserungspotentiale Planung ............................................................................ 56
8.2.1 Integrierte Cash Flow Planung ......................................................................... 56
8.3 Verbesserungspotentiale Berichtswesen .................................................................. 57
8.3.1 Zeitnahes Berichtswesen auf Knopfdruck........................................................ 57
8.3.2 Erhöhung der Aussagekraft des Berichtswesens.............................................. 59
8.3.3 Verbessertes Kostenstandmanagement ............................................................ 60
8.3.4 Sprachswitch .................................................................................................... 61
8.3.5 Verbesserung des Informationsaustausches bei (internationalen)
Koproduktionen................................................................................................................ 62
8.3.6 Einhaltung des Post-Produktionsbudgets ......................................................... 63
8.4 Verbesserungspotentiale Analyse ............................................................................ 64
8.4.1 Erhöhung Transparenz auf Globalebene: „Business Intelligence“ .................. 64
8.4.2 „Lessons Learned“ durch ex-post Analyse auf Projektebene .......................... 66
8.5 Externes Verbesserungspotential: Harmonisierung von Förderrichtlinien .............. 67
9 Conclusio Verbesserungspotentiale und Controlling Software ....................................... 68
10 Quellen-/ Literaturverzeichnis.......................................................................................... 74
11 Appendix 1 Fragebogen ................................................................................................... 75
4Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Liste der Gesprächspartner...................................................................................... 13
Tabelle 2: Überblick der untersuchten Produktionsunternehmen ............................................ 14
Tabelle 3: FFFA Kalkulationsschema...................................................................................... 22
Tabelle 4: Österreichische Filminstitut Kalkulationsschema................................................... 23
Tabelle 5: Beispielhafte Liquiditätsplanung ............................................................................ 26
Tabelle 6: Typische Positionen einer Jahresplanung ............................................................... 27
Tabelle 7: Kernpositionen eines Cost Reports ......................................................................... 30
Tabelle 8: Auszug Cost Report einer internationalen Koproduktion ....................................... 32
Tabelle 9: Kernpositionen eines Cost Reports auf Unternehmensebene ................................. 33
Tabelle 10: Eingesetzte Softwarelösungen .............................................................................. 50
Graphikverzeichnis
Graphik 1: Kernaufgaben des Controlling ............................................................................... 10
51 Einführung
Sinkende Margen in der Auftragsproduktion, ein Trend zur Wirtschaftlichkeit seitens der
Förderungen, steigende Komplexität durch internationale Koproduktionen und die Suche nach
Geschäftsmodellen abseits öffentlicher Förderungen stellen Produktionsunternehmen vor neue
Herausforderungen in Bezug auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte ihres Kerngeschäftes.
Durch die Zurverfügungstellung zeitnaher, entscheidungsrelevanter Informationen stellt
Controlling eines der wichtigsten Instrumente im Umgang mit diesen Herausforderungen dar.
Inwieweit wird Controlling von Produktionsunternehmen in der Praxis eingesetzt? Welche
Bedeutung wird ihm beigemessen, wie wird es organisiert und wie gut funktioniert es?
Diese Fragen wurden seitens der akademischen Erforschung der Filmproduktion bisher kaum
aufgegriffen. Es gibt praktisch keine Literatur zum Thema Controlling in
Filmproduktionsunternehmen. Diese Arbeit möchte mit einer empirischen Bestandsaufnahme
der aktuellen Controlling Praxis in der deutschsprachigen Produktionslandschaft eine erste
Forschungsgrundlage bieten und ein Anstoß zu weiterer Forschung zu den
betriebswirtschaftlichen Aspekten der europäischen Filmproduktion sein. Desweiteren dienen
die Erkenntnisse dieser Arbeit einem Softwareunternehmen als Entscheidungsgrundlage für
die mögliche Entwicklung einer filmspezifischen Controlling Softwarelösung.
Im ersten Teil der Arbeit wird die bestehende Praxis und Bedeutung von
betriebswirtschaftlichem Controlling in deutschsprachigen Filmproduktionsunternehmen
untersucht. Durch Expertengespräche mit Controllern und Geschäftsführung von
Produktionsunternehmen unterschiedlicher Größenordnungen werden die entsprechenden
Informationen zu bestehenden Management- und Controlling Prozessen erhoben.
In einem weiteren Schritt werden im zweiten Teil der Arbeit auf Basis der geführten
Interviews praxisrelevante Verbesserungspotentiale herausgearbeitet und der Frage
nachgegangen, inwieweit der Einsatz standardisierter Softwarelösungen die Filmbranche in
ihren Controlling- und Projektmanagementprozessen wertschaffend unterstützen kann.
62 Definition der Fragestellungen
2.1 Nutzen und Notwendigkeit von Controlling
Die Filmwirtschaft befindet sich in einer Phase des Umbruches. Die Digitalisierung der
Filmwertschöpfungskette führt zu zunehmender Konkurrenz auf der Produktionsseite und zu
wachsender Zersplitterung auf der Nachfrageseite. Um eine signifikante Menge an Zusehern
zu erreichen, bedarf es immer aufwendigerer Produktionen, die gerade in Europa in vielen
Ländern nicht national finanziert werden können. Immer öfter wird versucht steigende
Produktionsbudgets durch internationale Koproduktionen oder Private Equity Gelder zu
finanzieren. Diese Internationalisierung erhöht die Komplexität des Produktionsgeschäftes.
Seitens der öffentlichen Förderungen wird tendenziell mehr Wert auf die Wirtschaftlichkeit
von geförderten Projekten gelegt. Die Margen im Bereich der Auftragsproduktion haben
bereits ein kritisches Niveau erreicht. Die Sender kämpfen mit stagnierenden beziehungsweise
rückläufigen Werbeeinnahmen. Der Kostendruck wird an die Produzenten weitergegeben,
sodass sich diese vor die Herausforderung gestellt sehen immer bessere Qualität zu
niedrigeren Kosten zu produzieren.
Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen an das Management auf Projekt- und
Unternehmensebene insbesondere in den Bereichen Organisation, Finanz- und
Personalmanagement sowie der strategischen Unternehmensführung. Bereiche, die gerade in
klein- und mittelständischen Produktionsfirmen oft zugunsten des Fokus auf die künstlerische
Qualität und den operativen Prozess der Filmherstellung vernachlässigt werden. Dies kann zu
finanzieller Intransparenz, ineffizienten Produktionsabläufen und dem Fehlen einer
mittelfristigen Unternehmensstrategie führen. Das Risiko einzelner Projekte wird falsch
eingeschätzt, die Liquidität kann nicht für den gesamten Projektverlauf sicher gestellt werden
und im Extremfall muss das Unternehmen Insolvenz anmelden.
Diese Herausforderungen verlangen nach einer zunehmenden Professionalisierung aller, auch
der betriebswirtschaftlichen, Bereiche der Filmproduktion. Controlling stellt dabei ein
wichtiges Instrumente der Unternehmensführung dar. Durch die Schaffung von Transparenz
über den Projektverlauf und die finanzielle Lage des Unternehmens können Probleme und
Risiken frühzeitig erkannt werden und gegebenenfalls regulierende Maßnahmen ergriffen
werden. Es stellt somit das wichtigste Hilfsmittel zur Sicherstellung der Liquidität eines
7Unternehmens dar. Die Erzielung von Gewinnen und die Stärkung der Eigenkapitalbasis
bieten Produktionsunternehmen eine Basis um neue Geschäftsmodelle abseits der
Abhängigkeit vom Produktionsprozess per se und somit von den Förderungen und
Fernsehsendern zur Verfügung gestellten Mittel zu entwickeln. In diesem Kontext bildet
Controlling durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Daten und Analysen die
Grundlage für eine strategisch orientierte Unternehmensführung.
Controlling stellt desweiteren in vielen Fällen eine Voraussetzung für die Finanzierung von
Filmprojekten durch externes Kapital, wie zum Beispiel durch Förderungen, Banken oder
Private Equity Geldern, dar. Die Erstellung von Business Plänen und Kalkulationen über die
gesamte Wertschöpfungskette eines Filmprojektes dienen immer öfter als Basis für die
Gewinnung von Ko-Investoren und bilden die Grundlage für die Messung des Erfolg eines
Projektes. Insbesondere renditeorientierte Ko-Investoren wie Filmfonds und Banken erwarten
daher, dass der gesamte Entwicklungs-, Herstellungs- und Verwertungsprozess einer
akribischen finanziellen Kontrolle unterstellt wird1.
2.2 Fragestellungen
Basierend auf qualitativen Interviews mit Produktionsunternehmen analysiert die Arbeit die
aktuelle Praxis und Bedeutung von Controlling-Instrumentarien und Prozessen in
deutschsprachigen Filmproduktionsunternehmen. Die Gesprächspartner wurden desweiteren
nach Verbesserungspotentialen bestehender Prozesse und des Nutzens einer
branchenspezifischen Controlling Softwarelösung befragt.
Die Arbeit möchte auf folgende drei wesentliche Fragenkomplexe Antworten geben:
1. Wie wird Controlling in deutschsprachigen Filmproduktionsunternehmen im Jahr 2007
praktiziert? Was wird gemacht, welche Aspekte des Controlling stehen im Vordergrund,
welche spielen eine geringe Rolle? Wie ist der Controlling Prozess organisiert? Welche
besonderen Anforderungen stellt die Filmproduktion an das Controlling?
2. Welche Verbesserungspotentiale werden von Produktionsunternehmen hinsichtlich des
Einsatzes von Controlling gesehen?
3. Inwieweit kann eine filmspezifische Controlling Softwarelösung zur Realisierung dieser
Verbesserungspotentiale beitragen? Gibt es Bedarf für eine solche Lösung?
1
Yagapen, 2001; S.9
8Die Arbeit wird in Kooperation mit einer auf Controlling Lösungen für Creative Industries
spezialisierten Softwareunternehmen geschrieben. Die Ergebnisse dieser Arbeit dienen als
Entscheidungsgrundlage für die mögliche Entwicklung einer auf die Filmbranche
zugeschnittenen Controlling Lösung.
Die Arbeit stellt eine empirische Bestandsaufnahme der aktuellen Controlling Praxis dar und
bietet somit eine erste Grundlage für die Formulierung von Fragestellungen zur weiteren
Analyse des Einsatzes von Controlling in der Filmbranche.
2.3 Definition Controlling im Sinne der Arbeit
Die in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zahlreich vorhandenen Definitionen von
Controlling haben sich in den Gesprächen mit Produktionsunternehmen als wenig hilfreich
erwiesen. Einerseits finden besagte wirtschaftswissenschaftliche Controlling Termini in der
Produktionspraxis kaum eine Anwendung, andererseits unterscheidet sich das Verständnis
von Controlling und dessen Einsatzgebieten von Unternehmen zu Unternehmen.
Vor diesem Hintergrund wurde den Gesprächen eine sehr allgemeine Definition von
Controlling im Sinne von Planung, Berichtswesen und Analyse zugrundgelegt. Die Definition
orientiert sich an Graumann2, der Controlling als die Gesamtheit der Teilaufgaben der
Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung definiert.
Die Planung stellt den ersten Prozessschritt in einem umfassenden Controlling Prozess dar
und kann nach Graumann3 auf mehreren Ebenen erfolgen. Neben der generellen Zielplanung,
die die Leitlinien der zukünftigen Unternehmensentwicklung definiert, befasst sich die
strategische Planung mit der Entwicklung einer mittel- und langfristigen
Unternehmensstrategie in Abhängigkeit von Marktentwicklungen und Wettbewerbern. Die
operative Planung orientiert sich über einen kurz- bis mittelfristige Zeitraum und definiert
Arbeitsprozesse zur Erreichung der strategischen Ziele. Sie wird durch die taktische Planung
weiter konkretisiert und fließt letztendlich in eine detaillierte Finanz- und Ergebnisplanung
ein.
Das durch diese Planungsprozesse gewonnene Zielsystem bildet die Grundlage für eine
zielorientierte Unternehmensführung indem es definiert, welche Ziele mit welchen
Aktivitäten erreicht werden sollen. Sobald die Aktivitäten operativ umgesetzt werden
beginnen die anderen Aspekte des Controlling Prozesses zu greifen. Die Kontrolle der
2
Graumann, 2003, S.4ff
3
Graumann 2003, S.2f
9Aktivitäten soll mögliche Gefährdungen der Planerfüllung und Abweichungen frühzeitig
erkennen und die Steuerung durch das Ergreifen regulierender Maßnahmen ermöglichen. In
diesem Kontext ist die Zurverfügungstellung entscheidungsrelevanter Informationen für
Planung, Kontrolle und Steuerung durch ein effizientes Informationsversorgungs- und
Kommunikationssystem von entscheidender Bedeutung. Graphik 1 zeigt das Zusammenspiel
dieser vier Kernaufgaben des modernen Controllings. Im Rahmen dieser Arbeit werden
Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung zu den zwei Bereichen Berichtswesen und
Analyse zusammengefasst, die jeweils Aspekte aller drei Teilaufgaben vereinen. Als
Leitfaden für die Gesprächsführung wurde desweiteren die Unterscheidung nach Projekt- und
Unternehmensebene hinzugefügt.
Graphik 1: Kernaufgaben des Controlling
Teilaufgaben des Controllings Controlling im Sinne der Arbeit
Planung Kontrolle Planung
Informations-
Steuerung Berichtswesen Analyse
versorgung
Quelle: In Anlehnung an Graumann, 2003, S.4
Projekt Projekt Projekt
1 2 …
Unternehmen
Controlling im Sinne dieser Arbeit geht also weit über die Kontrolle im engeren Sinn hinaus
und stellt eine unternehmenszielorientierte, führungsunterstützende, entscheidungs-
vorbereitende sowie ganzheitliche und bereichsübergreifende Querschnittsfunktion auf
Projekt- und Unternehmensebene dar.
10Innerhalb dieser sehr allgemein gehaltenen Definition können eine Vielzahl von
spezialisierten Formen des Controllings unterschieden werden. Zu den wichtigsten
Unterscheidungsmerkmalen gehören die Ausrichtung auf die operative oder strategische
Ebene, auf spezifische Organisationsformen wie Projekte oder Kleinbetriebe, auf spezifische
Leistungsfaktoren wie Personal oder Material Controlling oder auf spezifische
Funktionsbereiche wie Produktions- oder Absatz Controlling.
Während sich das strategische Controlling analog zur strategischen Planung langfristig
orientiert und das Ziel hat, vorhandene Erfolgspotentiale zu sichern und neue zu erschließen,
erfüllt das operative Controlling kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktionen auf Basis der
vorgegebenen strategischen Planungsziele. Strategisches Controlling folgt dem Leitsatz „to do
the right things“, das operative Controlling hingegen konzentriert sich auf „to do things
right“4. Klassische Teilbereiche des operativen Controllings umfassen die Kosten- und
Leistungsrechnung, das Kostenmanagement, Budgetkontrolle und das entsprechende
Berichtswesen.
Während sich das klassische Controlling ausschließlich auf operative Themen konzentrierte,
unterstützt das moderne Controlling sowohl die operative als auch die strategische
Unternehmensführung. Welche Art von Controlling in der klein- und mittelständisch
geprägten deutschsprachigen Produktionslandschaft praktiziert wird, stellt eine der
Fragestellungen des ersten Teils dieser Arbeit dar.
2.4 Definition von Filmproduktionsunternehmen im Sinne der Arbeit
Bei Filmproduktionsunternehmen im Sinne dieser Arbeit handelt es sich um
Produktionsunternehmen, die unter anderem Kinofilme oder fiktionale TV Formate herstellen.
Ausschließlich auf Dokumentar- und Werbefilme spezialisierte Produktionsunternehmen
werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Regional beschränkt sich diese Arbeit auf
Produktionsunternehmen mit Sitz in Deutschland oder Österreich. Hinsichtlich der
Rechtsform, der Größenordnungen sowie Eigen- oder Auftragsproduktion wurden keine
Einschränkungen vorgenommen.
4
Graumann, 2003, S. 20
113 Vorgehensweise und Methoden
In der Analyse der Fragestelllungen folgt die Arbeit dem Grundsatz größtmöglicher
Praxisorientierung. Die Fragen nach dem Nutzen von Controlling im Allgemeinen sowie einer
standardisierten Controlling Branchensoftwarelösung im Speziellen, orientieren sich
ausschließlich an den Bedürfnissen und Möglichkeiten der befragten Produktionsfirmen.
Diese unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen und hängen generell stark von
der Größe des Unternehmens ab. Die Controlling Prozesse unterscheiden sich entsprechend,
sind auf die speziellen Erfordernisse der einzelnen Unternehmen zugeschnitten und hängen
oft an einer einzigen Person. Vor diesem Hintergrund wurde für die Gespräche die Form eines
offenen Interviews gewählt.
Mangels entsprechender akademischer Forschung kann die Arbeit in ihrer Analyse der
Controlling Praxis nicht auf bereits erhobene Datensätze zurückgreifen. Die entsprechenden
Informationen werden direkt in den Gesprächen mit Produktionsunternehmen und deren
Stakeholdern erhoben. Aufgrund begrenzter zeitlicher Ressourcen konnten im Rahmen dieser
Arbeit lediglich exemplarische Interviews mit ausgewählten Gesprächspartnern geführt
werden.
3.1 Interviews
Im Sinne der Praxisorientierung dieser Arbeit wurden Gespräche mit 18 Experten aus
Produktionsunternehmen, Förderinstitutionen und Softwareherstellern geführt. Durch die
Untersuchung von Produktionsfirmen unterschiedlicher Größe wird versucht die
Heterogenität Controlling Praxis in Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Größenordnung
herauszuarbeiten.
Die Interviews wurden in Form eines offenen Gespräches geführt. Als Leitfaden diente dabei
ein Fragebogen, der sich an der Controlling Definition im Sinne von Planung, Berichtswesen
und Analyse auf Projekt- und Unternehmensebene orientiert. Es wurden sowohl qualitative
Daten, wie die Zufriedenheit mit dem aktuellen Controlling Prozess als auch quantitative
Daten insbesondere zur Unternehmensgröße erhoben. Die Struktur des Fragebogens ist in
Appendix 1 abgebildet. Die Gespräche dauerten in der Regel zwischen ein und drei Stunden.
123.2 Gesprächspartner
Die Gespräche mit den Produktionsunternehmen wurden auf Basis einer
Verschwiegenheitsvereinbarung geführt, sodass die konkreten Unternehmensnamen und
Gesprächspartner nicht angeführt werden können. Die Unternehmen werden Tabelle 2 in
anonymisierter Weise vorgestellt und nach Größenordnungen kategorisiert.
In Ergänzung der Perspektive der Produktionsfirmen wurden Gespräche mit den beiden
größten österreichischen Filmförderungsinstitutionen, dem Österreichischen Filminstitut
(ÖFI) und dem Filmfonds Wien, sowie anderen Branchenexperten geführt.
In Hinblick auf die dritte wesentliche Fragestellung dieser Arbeit, dem Nutzen einer
standardisierten Branchensoftwarelösung wurden neben den Produktionsfirmen auch Anbieter
von Controlling beziehungsweise Filmsoftwarepaketen sowie externe Berater interviewt.
Gespräche wurden u.a. mit der Sesam Software GmbH, dem führenden Anbieter von
Softwarelösungen für die Filmbranche in Deutschland, mit der Grafmoser Management
GmbH, einem spezialisierten Anbieter von Controlling- und Analysesoftware für
projektbasierte Creative Industries Unternehmen, sowie mit Bob Koster, einem Berater des
weltweit führenden Anbieters von filmspezifischen Softwarelösungen, Entertainment
Partners, geführt.
Tabelle 1: Liste der Gesprächspartner
Name / Funktion des Gesprächspartners Unternehmen / Institution
1 Kaufmännischer Leiter Produktionsunternehmen 4
2 Legal & Business Affairs Produktionsunternehmen 4
3 Stefan Hoffmann / Produktionsleiter Freier Produktionsleiter
4 Gerhard Schedl / Berater; ehemals Vorstand ÖFI Freier Berater; Österreichisches
Filminstitut
5 Produzent und Geschäftsführer Produktionsunternehmen 3
6 Filmgeschäftsführer Produktionsunternehmen 3
7 Filmgeschäftsführer, Produktionsleiter Produktionsunternehmen 1
8 Produzent, Geschäftsführer Produktionsunternehmen 5
9 Produktionsleiter, Controller Produktionsunternehmen 2
10 Bob Koster, Berater Freier Berater u.a. für
Entertainment Partners
11 Ernst Schuhmann, Geschäftsführer Sesam Software GmbH
1312 Thomas Heskia, Controller Filmfonds Wien
13 Werner Zappe, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut
14 Alessandro Chiara, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut
15 Gerhard Höninger, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut
16 Wolfgang Graf, Geschäftsführer Grafmoser Management GmbH
17 Alexander Gröger, Controlling Poool Filmverleih GmbH
18 Controller Produktionsunternehmen 6
Ihnen allen sei an dieser Stelle herzlich für die interessanten und wertvollen Gespräche sowie
ihre Unterstützung gedankt.
3.3 Überblick und Kategorisierung der untersuchten Unternehmen
Mit den befragten Unternehmen wurde Vertraulichkeit vereinbart, sodass die Unternehmen im
Folgenden nur in anonymisierter Form anhand wesentlicher Unternehmenscharakteristika
vorgestellt werden können.
Tabelle 2: Überblick der untersuchten Produktionsunternehmen
Unternehmen 1 2 3 4 5 6
Umsatz in MEUR 5 >5
Fiktionale Projekte 2 2 2-3 5-8 5-8 15-20
Dokumentarfilme 30
DF … Dokumentarfilm
SF … Spielfilm inklusive TV Movie
WF … Werbefilm / Imagefilm
TV … TV Formate inklusive fiktionale TV Serien
14Auf Grundlage der aus den Interviews gewonnenen Informationen lassen sich die
untersuchten Produktionsunternehmen grob nach ihrer Größe klassifizieren. Zwischen der
Gruppe kleiner und mittelständische Produktionsfirmen mit weniger als 5 MEUR Umsatz
sowie weniger als 15 festangestellten Mitarbeiter und den für die deutschsprachige
Filmwirtschaft als mittelständisch beziehungsweise groß zu bezeichneten Produktionsfirmen
mit über 10 MEUR Umsatz beziehungsweise über 30 festangestellten Mitarbeitern ließen sich
deutliche Unterschiede hinsichtlich der Controlling Praxis und dem Einsatz von spezifischen
Softwarelösungen feststellen.
Es sei darauf hingewiesen, dass sich die größenmäßige Abgrenzung und Definition der
Bezeichnungen kleiner, mittelständischer und großer Unternehmen in dieser Arbeit an der
Struktur der deutschsprachigen Produktionswirtschaft orientiert, die im Vergleich zu anderen
Industrien fast ausschließlich von kleinen beziehungsweise einigen mittelständischen
Unternehmen dominiert wird.
154 Controlling Praxis im Überblick: Besonderheiten
Die Filmproduktionsbranche unterscheidet sich in einigen Bereichen von anderen
mittelständisch geprägten Wirtschaftszweigen. Besonderheiten wie der starke Projektfokus
und die große Bedeutung öffentlicher Fördergelder stellen spezielle Herausforderungen an das
Controlling. Vor diesem Hintergrund können Controlling Prozesse und Instrumentarien aus
der Wirtschaft nicht ohne weiteres auf die Filmproduktion übertragen werden. Es gilt den
Nutzen und den Einsatz von Controlling entsprechend der Möglichkeiten der
Filmproduktionsunternehmen in ihrem speziellen Umfeld neu zu definieren.
4.1 Projektbasiertes Geschäftsmodell
Das Kerngeschäft von Filmproduktionsunternehmen liegt im Projektgeschäft: jeder Film wird
im Rahmen eines Projektes produziert und verwertet. Die Anzahl und Identität der
Projektbeteiligten, die Arbeitsprozesse, die benötigten Materialien, die Zulieferer, etc. ändern
sich von Projekt zu Projekt. Die Standardisierung von Prozessen wie sie beispielsweise bei
einem Automobilhersteller möglich ist, stößt in diesem projektgetriebenen Geschäftsmodell
an natürliche Grenzen. Entsprechend schwierig ist die Etablierung standardisierter Controlling
Prozesse. Es gilt das Controlling auf Projekt- und Gesamtunternehmensebene sinnvoll zu
verknüpfen.
Der Unternehmenserfolg hängt in erster Linie vom Erfolg der einzelnen Projekte ab.
Insbesondere bei kleinen Unternehmen mit einer geringen Anzahl von Filmprojekten pro Jahr,
ist die Projektebene der Unternehmensebene de facto gleichzusetzen. Vor diesem Hintergrund
kommt der Projektebene tendenziell eine größere Bedeutung zu als der
Gesamtunternehmensebene.
4.2 Periodenübergreifendes Geschäftsmodell
Eine weitere Besonderheit von Projekten liegt in deren periodenübergreifendem Charakter.
Filmprojekte können sich von Projektentwicklung über Produktion und Verwertung über
mehrere Jahre ziehen. Selbst die Finanzierung- und Produktionsphase im engeren Sinne kann
zwischen ein und drei Jahren dauern. Dies stellt besondere Herausforderungen an das
Controlling hinsichtlich der periodengerechten Aufbereitung von Informationen und
Analysen.
164.3 Variable Organisationsstrukturen
Entsprechend dem Projektcharakter sind die Organisationsstrukturen einer Filmproduktion
ständigen Veränderungen ausgesetzt und bieten insbesondere auf personeller Ebene kaum
Kontinuität. Einer vergleichsweise geringen Anzahl fest angestellter Mitarbeiter stehen
während der Produktionsphase teilweise bis zu 200 temporär angestellte Mitarbeiter
gegenüber. Hinzu kommen freie Mitarbeiter auf Werkvertragsbasis. Die Organisation und
Abwicklung einer derart großen Anzahl von Mitarbeitern auf unterschiedlichen vertraglichen
Regelungen stellt Produktionsunternehmen vor große Herausforderungen. Desweiteren
verändern sich auch die personellen Verantwortlichkeiten des Projektmanagements sowie des
Controllings, die regelmäßig an externe Produktionsleiter, Filmgeschäftsführer oder
Herstellungsleiter übergeben werden.
4.4 Kreative Branche
Die Filmbranche gehört zu den kreativen Branchen. Der Fokus von
Filmproduktionsunternehmen liegt in erster Linie auf dem kreativen Prozess der
Filmentwicklung und Herstellung, betriebswirtschaftliche Aspekte treten dabei oft in den
Hintergrund. „Das Ziel ist der Film. Das Abfallprodukt ist das Geld, das er kostet. Der
Gewinn ist die Inspiration.“5
Ein weiteres Charakteristikum von kreativen Branchen ist der vielfältige berufliche
Hintergrund der in der Branche aktiven Berufstätigen. Es bedarf grundsätzlich keiner
bestimmten Ausbildung um in der Filmproduktion zu arbeiten. Für das Controlling hat dies
zwei wesentliche Implikationen. Zum einen muss es seine Bedeutung im Unternehmen erst
„legitimieren“, zum anderen ist davon auszugehen, dass viele der am Controlling Prozess
Beteiligten keine betriebswirtschaftliche Ausbildung besitzen und es große Unterschiede
bezüglich der Motivation beziehungsweise Qualifikation zwischen den am Controlling
Prozess Beteiligten gibt.
4.5 Öffentliche Filmförderung
Filmproduktionsunternehmen in Deutschland und Österreich befinden sich oft in einem
Spannungsfeld zwischen privatwirtschaftlichen Anforderungen und der staatlichen
Kulturförderung. Kaum ein Kinospielfilm wird ohne öffentliche Filmförderung produziert.
5
Vortrag von Tom Tykwer, Produzent und Regisseur, im Rahmen des Nederlands Film Festival in Utrecht 2001,
veröffentlicht unter http://www.x-filme.de/html/statements.html [20.11.2007]
17Die jeweiligen Förderinstitutionen werden dadurch zu wichtigen Stakeholdern mit besonders
hohen Ansprüchen an das Controlling und Berichtswesen bezüglich der geförderten Projekte.
Vor diesem Hintergrund muss das Controlling bei Filmproduktionsunternehmen im
Unterschied zu „reinen Wirtschaftsunternehmen“ neben den klassischen
betriebswirtschaftlichen Themen noch diverse förderungsspezifische Aufgaben und Prozesse
berücksichtigen.
4.6 Besonderheiten bei Buchhaltung und Kostenrechnung6
Die hohe Anzahl von bis zu 300 Kostenstellen und Kreditoren und die damit einhergehende
hohe Anzahl zu verarbeitender Belege stellen die zeitnahe und aussagekräftige Erfassung in
der Finanzbuchhaltung vor eine große Herausforderung. Im Vergleich zu etwas 20 bis 50
Lieferanten bei größenmäßig vergleichbaren mittelständischen Industrie- oder
Dienstleistungsunternehmen handelt es sich bei Filmproduktionen oft um 100 bis 150
Kreditoren. Desweiteren zeichnet sich eine Filmproduktion durch einen wesentlich größeren
Umfang von Barzahlungsvorgängen und den Einsatz von Verrechnungsgeldern aus. Bei einer
durchschnittlichen Spielfilmproduktion müssen pro Monat über 1.000 Kassenbelege verbucht
werden. Dieses Volumen stellt die Filmgeschäftsführung hinsichtlich der zeitnahen
Datenerfassung die für tagesaktuelle Kostenstände unentbehrlich wäre vor große
Herausforderungen. Erschwerend kommt hinzu, dass es in der Regel keine standardisierten
Schnittstellen zwischen Projekt- und Hauptbuchhaltung gibt.
Die stark variierende Anzahl von Angestellten während der einzelnen Phasen eines
Filmprojektes stellt eine Besonderheit der Lohnbuchhaltung in Filmproduktionsunternehmen
dar. Während der Produktionsphase müssen oft über hundert Personen kurzfristig angestellt
und bei den Krankenkassen an- beziehungsweise wieder abgemeldet werden. Diese
kurzfristigen Anstellungsverhältnisse sowie die Berücksichtigung vieler Sonderfälle im
Zusammenhang mit der Anstellung freier Mitarbeiter erschwert die standardisierte
Abwicklung der monatlichen Personalvorgänge und führt zu einem enormen Arbeitsaufwand.
In der Kostenrechnung müssen mit ca. 300 Kostenstellen eine Vielzahl von gebuchten Kosten
den Kalkulationswerten gegenübergestellt werden. Der damit verbundene Zeitaufwand
verursacht das Problem der fehlenden zeitnahen Verfügbarkeit der entsprechenden
Kostenstände.
6
Yagapen, 2001, Kapitel 4,5,6
18Das Berichtswesen bei Filmproduktionen ist durch eine außergewöhnlich hohe Anzahl von
internen und externen Berichtsempfängern charakterisiert. So muss bei einer Finanzierung
eines Filmprojektes durch diverse Fördermittel oder bei Koproduktionen jedem Ko-Investor
separat Rechenschaft abgelegt werden. Wie in Kapitel 5.2 dargestellt müssen die Berichte an
die einzelnen Berichtsempfänger darüber hinaus oft in unterschiedlichen Formaten aufbereitet
werden.
195 Controlling Praxis im Überblick: Aufgaben und Besonderheiten
Im Folgenden werden die Controlling Aktivitäten der im Rahmen dieser Arbeit interviewten
Unternehmen zusammenfassend dargestellt. Bei der Darstellung von Planung, Berichtswesen
und Analyse wird grundsätzlich zwischen der Projekt- und der Unternehmensebene
unterschieden. Im Falle des Berichtswesens wird des Weiteren zwischen internen und
externen Empfängerkreisen differenziert.
5.1 Planung
Wie in Kapitel 2.3 ausgeführt kann zwischen einer generellen beziehungsweise strategisch
und einer operativ orientierten Planung unterschieden werden. Jede Planung setzt eine
Zieldefinition voraus, dessen Erreichung geplant wird. Die Planung kann sowohl auf der
Projektebene als auch auf der Unternehmensebene ansetzen. Der inhaltliche Umfang der
Planung unterscheidet sich desweiteren nach Auftrags- oder Eigenproduktion.
Die im Rahmen dieser Arbeit geführten Gespräche zeigen, dass sich die Planungspraxis
deutschsprachiger Produktionsfirmen fast ausschließlich auf operative Planungsaspekte
konzentriert. Explizit formulierte Unternehmensziele, die dem Planungsprozess bewusst
zugrunde gelegt werden, werden kaum formuliert. Dem Projektcharakter der Filmproduktion
entsprechend fokussiert sich die operative Planung in erster Linie auf die Projektplanung.
Fuchs7 folgend kann als Ziel der Planung einer Auftragsproduktion die Ermittlung es
zeitlichen, sachlichen und personellen Aufwandes der Filmproduktion angenommen werden.
Allgemein formuliert geht es um die Sicherstellung der Entwicklung und Herstellung eines
Filmes in der vertraglich vereinbarten Qualität, in einem bestimmten Zeitraum unter
optimalen Einsatz der beschränkten Ressourcen bei minimalen Kostenaufwand und
Generierung einer angestrebten Marge. Im Falle einer Eigenproduktion kommt die
Maximierung der Verwertungserlöse bei Minimierung der Vertriebskosten hinzu.
Projektplanungen werden dienen internen Entscheidungsträgern wie Produzent und
Herstellungsleiter zur Steuerung der Projekte sowie zur Kommunikation gegenüber externen
Stakeholdern wie Banken, Förderungen, sonstigen Ko-Investoren oder Completion Bond
Unternehmen sowie allen Projektbeteiligten in der Abstimmung ihrer Arbeitsprozesse.
Im Folgenden wird die Planungspraxis der im Rahmen dieser Arbeit interviewten
Unternehmen zusammenfassend dargestellt. Die Planung konzentriert sich im Regelfall auf
7
Fuchs, 1996, S.31
20drei große Bereiche: Projektplanung, Cash Flow beziehungswiese Liquiditätsplanung und
Unternehmensplanung. Auch wenn sich die Planungsprozesse beziehungsweise
Verantwortlichkeiten von Produktionsfirma zu Produktionsfirma unterscheiden, können die
Planungsinhalte und Methoden als repräsentativ für die derzeitige Planungspraxis
deutschsprachiger Produktionsunternehmen angesehen werden. In kleineren Unternehmen mit
geringeren Personalressourcen wird der Planungsumfang beziehungsweise der
Planungsprozess teilweise entsprechend vereinfacht.
5.1.1 Projektplanung
Auf Projektebene kann die finanzielle Planung der Kalkulation und der Projektfinanzierung
sowie die konkrete operative Planung der einzelnen Phasen des Projektes unterschieden
werden.
Der grobe Rahmen des Produktionsbudgets, also der maximalen Produktionskosten, wird
seitens des Produzenten angesichts seiner Einschätzung verfügbarer Fördermittel
beziehungsweise alternativer Finanzierungsquellen abgesteckt. Innerhalb dieses Rahmens
wird das Detailbudget vom Produktionsleiter in Kooperation mit dem Filmgeschäftsführer
unter Aufsicht der Herstellungsleitung geplant. Die Kalkulation der Kosten- und
Finanzierungsseite orientiert sich in Deutschland an dem in der Branchensoftware Sesam
vorgegebenen Kalkulationsschema. Getrieben durch die Fernsehsender hat sich Sesam seit
fünfzehn Jahren als Standardsoftware in diesem Bereich der Filmbranche durchgesetzt und
wird sowohl von Sendern verlangt als auch die meisten Förderanstalten, wie die
Filmförderungsanstalt (FFA), verwendet. In Österreich wird hingegen die Kalkulation
generell in Excel erstellt, wobei sich das Kalkulationsschema in den meisten Fällen an dem
vom Österreichischen Filminstitut vorgegebenen Format orientiert. Die Kalkulation selbst
setzt eine genaue Analyse des Drehbuches mithilfe von Drehbuchauszügen voraus. Eine
Übersicht dieser beiden wichtigen Kalkulationsschemata wird in Tabelle 3und Tabelle 4
dargestellt.
21Tabelle 3: FFFA Kalkulationsschema8
Zusammenstellung
Position Name anerkannte
gesamte HK deutsche HK deutsche HK
€ € €
I. Vorkosten
II. Rechte und Manuskript
III. Gagen
a) Produktionsstab
b) Regiestab
c) Ausstattungsstab
d) Sonstiger Stab
e) Darsteller
f) Musiker
g) Zusatzkosten Gagen
IV. Atelier
a) Atelier-Bau
b) Außenbau durch Atelier
c) Atelier-Dreh
d) Abbau Atelier und Außenbau
V. Ausstattung und Technik
a) Genehmigung und Mieten
b) Bau und Ausstattung
c) Technische Ausrüstung
VI. Reise- und Transportkosten
a) Personen
b) Lasten
VII. Filmmaterial und Bearbeitung
VIII. Endfertigung
IX. Versicherungen
X. Allgemeine Kosten
XI. Kostenmindernde Erträge (./.)
Position Name anerkannte
gesamte HK deutsche HK deutsche HK
€ € €
A. Fertigungskosten
B. Handlungskosten %vA
C. Überschreitungsreserve %vA
D. Zwischensumme
E. Finanzierungskosten (Anlage)
F. Treuhandgebühren
G. Completion Bond Kosten
H. Herstellungskosten
8
http://www.ffa.de/index.php?page=dfff_start [9.12.2007]
22Tabelle 4: Österreichische Filminstitut Kalkulationsschema9
Projekttitel
Kostenzusammenstellung (alle Beträge in €):
1. Vorkosten 0
2. Nutzungsrechte 0
3. Gagen, Löhne, Honorare 0
4. Bild- und Tonaufnahme 0
5. Atelier, Ausleuchtung, Außenaufnahmen 0
6. Ausstattung 0
7. Schnitt, Synchronisation, Mischung 0
8. Bild, Ton, Bearbeitung 0
9. Versicherungen 0
10. Reise-, Beförderungs- und Transportkosten 0
11. Allgemeine Kosten 0
12. Kostenmindernde Erträge 0
13. Netto-Fertigungskosten 0
14. Fertigungsgemeinkosten 0
15. Fertigstellungsversicherung (Completion Bond) 0
16. Kosten der Finanzierung *) 0
17. Netto-Herstellungskosten 0
18. Überschreitungsreserve 0
19. Gesamt-Herstellungskosten 0
0,00%
*) Soweit zur Finanzierung des Eigenanteils Kredite aufgenommen werden.
Die operative Planung des Projektes liegt in den Händen des Produktions- beziehungsweise
Herstellungsleiters. Nur in Ausnahmefällen, wenn es zu größeren Problemen kommt, greift
die Unternehmensführung auf dieser Detailebene ein. Das absolute Vertrauen in die Arbeit
der Produktionsleitung als „Conditio sine qua non“ wurde seitens der Gesprächspartner immer
wieder betont. Da sich der Fokus der Arbeit an der Sichtweise der Unternehmensführung
orientiert wird im Folgenden nur ein kurzer Überblick über die wichtigsten im Rahmen der
Projektplanung verwendeten Planungsinstrumente gegeben. Neben den bereits erwähnten
Kalkulationsschemata und Drehbuchauszügen sind dies insbesondere:
• Aufgabenplanung10: Ziel der Aufgabenplanung ist die Erfassung sämtlicher zu
verteilenden Aufgaben entlang des gesamten Projektverlaufes. Die Aufgabenplanung
bildet somit die Grundlage für alle weiteren Planungen und deren Controlling dar.
9
http://www.filminstitut.at/ [9.12.2007]
10
Claudia Fuchs, 1996, S. 31f
23Eine systematische Gliederung der Aufgaben nach Produktionsphasen angefangen von
der Idee bis zur Post Produktion beziehungsweise zur Verwertung soll sicherstellen,
dass sämtliche Kostenarten im Rahmen der Kalkulation erfasst werden. In
Kombination mit der Kalkulation bildet die Aufgabenplanung auch die Basis für die
Projekt-Liquiditätsplanung. In der Praxis gibt es hierfür keine standardisierten
Formulare oder Formen. Jeder Produktionsleiter entwickelt im Rahmen seiner
Tätigkeit sein eigenes System.
• Ablauf- und Terminplanung / Drehplan11: Basierend auf der Aufgabenplanung und
der Verfügbarkeit und Qualifikation der Projektbeteiligten wird in der Regel ein
phasenorientierte Projektplan mit Meilensteinen, Anfangs-, End- und Pufferzeiten
erstellt. Als Meilensteine bieten sich Fertigstellung von Drehbuch, Pre-Production,
Produktion und Post-Produktion an. Während der Produktionsphase, der
einsatzmittelintensivsten und somit teuersten Phasen des Filmprojektes, wird die
Ablauf und Terminplanung in Form eines detaillierten Drehplanes für jeden einzelnen
Tag spezifiziert und dient als Koordinationsgrundlage für sämtliche Projektbeteiligten.
In der Praxis werden Drehpläne mittlerweile meist elektronisch mit Hilfe spezieller
Softwarelösungen (z.B. EP Scheduling, Sesam) oder in Excel erstellt. Aufgrund seiner
haptischen Vorzüge wird aber auch noch der Stäbchenplan eingesetzt.
• Dispositionen und sonstige „Listen“: Neben den oben angeführten werden in der
Praxis eine Vielzahl von sogenannten Listen verwendet um die insbesondere während
der Produktionsphase enorme Komplexität eines Spielfilmprojektes und die
Koordination aller Projektbeteiligten in den Griff zu bekommen. Diese Listen
umfassen beispielsweise Tagesdispositionen, Call Sheets, Stundenzettel,
Tagesberichte, Zeitpläne, diverse Auszüge für alle Departments, Aktualisierung der
Drehpläne, etc. Auch hier hat sich in der Praxis de facto keine standardisierte
Vorgehensweise etabliert. Jeder Produktionsleiter greift dabei auf seine eigene
Erfahrung zurück.
All diese Dokumente und Planungsinstrumentarien spielen auf der Ebene der operativen
Projektsteuerung, deren Unterstützung Ziel des Projektcontrollings ist, eine wichtige
Funktion. Die Projektsteuerung wird aber wie bereits erwähnt in erster Linie durch den
Produktionsleiter wahrgenommen.
11
Claudia Fuchs, 1996, S. 37ff
24Für die Entscheidungsträger auf Unternehmensebene konzentriert sich das Projektcontrolling
auf die Erreichung der Meilensteine und die Analyse der wichtigsten, komprimierten
Kerninformationen wie insbesondere der Kostenstände. Die Projektplanung erfolgt bei
größeren Produktionsfirmen für Eigenproduktionen über drei Jahre. Im ersten Jahr wird die
Produktion mit ihren Produktionskosten, Producer Fee und Handlungskosten geplant, für das
zweite Jahr die Kinoauswertung und für das dritte Jahr die Erlöse aus der Home
Entertainment Auswertung. Erfahrungsgemäß können über diesen Drei-Jahreszyklus kaum
nennenswerte Erlöse aus einem Projekt generiert werden, sodass eine diesbezügliche Planung
keinen Wert schaffen würde. Bei Auftragsproduktionen sowie in der Regel bei kleineren
Projekten beschränkt sich die Planung auf die Herstellungsphase des Filmes und somit auf
einen Zeitraum von ein bis maximal zwei Jahren. Die Projektplanung erfolgt also in diesen
Fällen rein kostengetrieben. Sofern die erwarteten Verwertungserlöse des Projektes geplant
werden, geschieht dies in Excel.
5.1.2 Cash Flow Planung / Liquiditätsplanung
Von allen Gesprächspartnern wurde die Bedeutung einer aussagekräftigen und verlässlichen
Cash Flow Planung auf Projekt- und in Folge auf Unternehmensebene als essentiell für den
Projekterfolg beziehungsweise die Erhaltung der Liquidität des Unternehmens eingestuft.
Auf Projektebene gilt es die Zahlungsausgänge den Zahlungseingängen über den Zeitverlauf
des gesamten Projektes gegenüberzustellen. Es muss jederzeit die Liquidität, also die
Deckung der Zahlungsverpflichtungen durch die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden
Mittel, gesichert werden können. Idealerweise sollten die operativen Zahlungsausgänge durch
operative Zahlungsmittel wie zum Beispiel Förderungstranchen, Einnahmen aus
Rechteverkäufen oder für das Projekt eingeplante Eigeninvestitionen abgedeckt werden
können. Übersteigen die operativen Zahlungsausgänge die verfügbaren operativen
Zahlungsmittel entsteht eine Finanzierungslücke, die durch externe oder interne
Zwischenfinanzierung geschlossen werden muss. Neben der Frage der grundsätzlichen
Verfügbarkeit solcher Finanzierungsquellen, entstehen zusätzliche Finanzierungskosten, die
in Folge zusätzlich zu den geplanten Kosten durch operative Zahlungseingänge
beziehungsweise auf Kosten der Marge des Produktionsunternehmens zurückgezahlt werden
müssen. Ein Beispiel für eine Liquiditätsplanung auf Projektebene ist in Tabelle 5 dargestellt.
25Tabelle 5: Beispielhafte Liquiditätsplanung12
Projektstart Vertrags- Drehbeginn Drehende Abgabe an Projekt-
abschluss Sender ende
t-1 t t+1 t+2 t+3 t+4
Auszahlungen
Vorkosten x
Rechte/ Manuskripte x x x
…
Gagen x x x x
…
Atelier x x
…
Ausstattung / Technik x x
…
Reise- / Transportkosten x x x x
…
Filmmaterial / Bearbeitung x x x x
…
Endfertigung x x
…
Versicherung x x
…
Allgemeine Kosten x x
…
Handlungskosten x x x x x x
Mehrwertssteuer x x x x
Summe Auszahlungen x x x x x x
Summe Einzahlungen x x x
Über- / Unterdeckung x x x x x x
Die Cash Flow Planung auf Unternehmensebene erfolgt durch die Zusammenführung der
einzelnen Projektplanungen und unter Berücksichtigung von nicht direkt einzelnen Projekten
zuordenbaren Einnahmen und Auszahlungen. Die tatsächlichen Kostenstände und
verfügbaren Zahlungsmittel werden dabei aus der Buchhaltung gezogen. In größeren
Unternehmen erfolgt die eigentliche Planung, also die Berücksichtigung zukünftiger Ein- und
Auszahlungen zu bestimmten Zeitpunkten, durch den Controller oder kaufmännischen Leiter.
In kleineren Unternehmen wird teilweise auf eine Cash Flow Planung auf Unternehmensbasis
verzichtet beziehungsweise von der Buchhaltung erstellt.
Die Aussagekraft der Cash Flow Planungen stützt sich kostenseitig in erster Linie auf die
Aktualität der Cost Reports und umsatzseitig auf die Erfassung der tatsächlichen
Zahlungseingänge. Aus den Gesprächen ergibt sich, dass die Qualität dieser Daten oft nicht
zufriedenstellend ist und aufgrund der in Kapitel 4 von Filmprojekten sowie der praktizierten
Buchhaltungsgrundsätze beziehungsweise starrer Softwarelösungen die Aktualität der
verfügbaren Zahlen kaum gewährleistet ist. Es kommt immer wieder zu kurzfristigen
Finanzierungslücken, die mit teuren Zwischenfinanzierungen überbrückt werden müssen
beziehungsweise im schlimmsten Fall zur Insolvenz führen können.
12
Claudia Fuchs, 1996, S. 37
265.1.3 Jahresplanung
Die geführten Gespräche zeigen, dass der Erstellung einer strategischen und operativen
Jahresplanung auf Unternehmenseben in der deutschsprachen Produktionslandschaft eine
untergeordnete Rolle beigemessen wird. Die Planung auf Unternehmensebene „passiert
eher“13 als dass sie eine Zielvorgabe für die Unternehmensführung darstellen würde. Die
Jahresplanung ergibt sich dabei durch die Zusammenführung der einzelnen Projektplanungen.
Aufgrund des größtenteils kostengetriebenen Charakters der Projektplanungen gibt somit auch
die Unternehmensplanung keine strategischen Zielgrößen vor.
Unabhängig von der Größe der Produktionsfirma wird generell einmal jährlich eine
Jahresplanung erstellt. Der Umfang, Planungszeitraum und Aktualisierung der Jahresplanung
unterscheidet sich von Produktionsfirma zu Produktionsfirma. Tendenziell planen größere
Unternehmen detaillierter, über einen längeren Zeitraum und aktualisieren die Jahresplanung
öfter.
Als Minimumstandard wird einmal jährlich eine einfache Einnahmen- und Ausgabenrechnung
auf Unternehmensebene durch die Zusammenführung der einzelnen Projektkosten und –
aufwände erstellt. In den einfachsten Fällen beschränkt sich dies auf die Darstellung der
erwarteten Umsätze und der kalkulierten Produktionskosten mit der entsprechenden
operativen Marge.
Die Jahresplanung wird einmal jährlich erstellt und halbjährlich oder vierteljährlich
aktualisiert. Die Jahresplanung eines mittleren Produktionsunternehmens setzt sich
typischerweise aus den folgenden Positionen zusammen:
Tabelle 6: Typische Positionen einer Jahresplanung
+ Akkumulierte Projektbudgets
- Akkumulierte Projektkosten
= Akkumulierter Projektgewinn
- Gemeinkosten basierend auf Erfahrungswerten
+ Lizenzeinnahmen basierend auf Erfahrungswerten
+/- Finanzierungskosten basierend auf Erfahrungswerten
= Betriebsergebnis
13
Gespräch mit Legal & Business Affairs, Produktionsunternehmen 4
27Wie bereits im Rahmen der Projektplanung erwähnt planen kleinere Unternehmen und
Auftragsproduzenten im Regelfall nur für das kommende Wirtschaftsjahr beziehungsweise in
manchen Fällen auch für zwei Jahre. Im Fall größerer Produktionsfirmen mit
Eigenproduktionen werden in der Regel neben dem Produktionsjahr auch die ersten beiden
Verwertungsjahre in einer Dreijahresplanung berücksichtigt.
In Abhängigkeit von Größe und insbesondere Gesellschaftsform der Produktionsfirma
umfasst die Jahresplanung eine Planung der kompletten Gewinn und Verlustrechnung (GuV),
Bilanz und einer simplifizierten Cash-Flow Rechnung. In keinem der untersuchten
Unternehmen wurde eine integrierte Planung, d.h. die Verlinkung von GuV, Bilanz und Cash-
Flow, und damit eine Abdeckung der operativen und Finanzierungskosten auf
Unternehmensebene praktiziert. Insbesondere aufgrund des Projektcharakters des
Produktionsgeschäftes wurde eine Bilanz und integrierte Cash Flow Planung als schwierig
angesehen.
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