Das Kundenmagazin der COMLINE AG - Ausgabe 02
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Ausgabe 02 | 2018 Das Kundenmagazin der COMLINE AG
TOP Liebe infoline-Leserinnen,
Wachstum für Ihren Wettbewerbsvorsprung 4–7
NEWS mit IT- Innovationen liebe infoline-Leser EDITORIAL
in dieser Ausgabe erwartet Sie wieder eine bunte
Mischung COMLINE-Themen. Und wie Sie sicherlich
schon am Umfang des Magazins merken, ist diese
infoline vollgepackt mit interessanten Informatio-
IT jetzt auch in Farbe – noch nicht 4k, 8 – 20 nen. Daher möchten wir uns im Vorwort auch kurz-
TITELTHEMA aber durchaus ansehnlich fassen und Sie direkt auf die Inhalte einstimmen.
„IT jetzt in Farbe“ zeichnet einen spannenden Bogen
MIT METHODE ZUM KONZEPT 21 über den Innovationszyklus hinweg und nutzt dazu
die Analogie der Entwicklung des Farbfernsehens. Bevor es allerdings losgeht, haben
wir noch sehr gute Nachrichten: Wir
1 Komfortzonenschubser: Wie Agile
THEMEN Innovation Coaches einem Team helfen 24 – 29 haben Nachwuchs bekommen. Mit
IM TREND 2 Innovation ist eine Haltung 30 – 34 der conplement AG erweitern wir
unser Portfolio und sind nunmehr
VOM KONZEPT ZUR LÖSUNG 35 noch stärker für Sie aufgestellt.
Wir wünschen Ihnen nun informative Unterhaltung und freuen uns, wenn
SUCCESS 1 Leinen los: Digitales Flottenmanagement 38 – 47 wir Sie mit dem einen oder anderen Thema dazu anregen können, mit uns
STORIES 2 Hochwertige Haushaltsprodukte 48 – 52 in den Dialog zu gehen.
LÖSUNG BRAUCHT TECHNOLOGIE 53
Ihr
1 AWS als IoT-Plattform 56 – 75
TECHNO- 2 Microsoft Azure als IoT-Plattform 76 – 79 Lorenz von Schröder (Vorstand)
LOGIE 3 SAP Leonardo 80 – 87 Ralf Schäfer (Vorstand)
IMPRESSUM Standorte / Impressum 88 – 90
¡nfol¡ne 2/18 3
TOP Wachstum für Ihren Wettbewerbsvorsprung
NEWS mit IT-Innovationen
COMLINE Computer + Soft-
warelösungen erweitert ihr
Portfolio – conplement wird
Tochtergesellschaft
Wir möchten Unternehmen einen Wettbewerbsvor-
sprung mit IT-Innovationen ermöglichen. Das haben wir
Ihnen in den vorherigen Ausgaben unserer Infoline aus-
führlich dargestellt. Nun haben wir eine Neuigkeit, die
diesen Anspruch noch einmal unterstützt.
Zum 1. Juli 2018 hat COMLINE 100 % der Aktien
der conplement AG in Nürnberg erworben. Vor
dem Hintergrund der digitalen Transformation
streben wir Geschwindigkeit an und suchen Part-
ner, die das Portfolio und die Kapazitäten signifi-
kant steigern, um ein noch stärkeres Wachstum
zu gestalten. conplement war und ist hier für
uns eine ideale Ergänzung. Und dies beruht auf
Gegenseitigkeit.
Durch das Zusammengehen beider Unternehmen verfügen wir nun
Zur Übersicht hier ein paar Fakten: conplement
im Geschäftsfeld Business und Prozesse über:
erreichte 2017 einen Umsatz von mehr als 9 Mio.
EUR und beschäftigt aktuell rund 90 Mitarbei-
ter, beides mit stark steigender Tendenz. Daher
bleibt das conplement-Managementteam um mehr als 150 Mitarbeiter, davon allein 90 Entwickler und mehr als
den langjährigen Vorstand Kai Hocke erhalten,
um diese Tendenz weiter zu verfolgen. Darüber 20 Consultants, Coaches und Projektmanager
hinaus erhofft sich conplement durch COMLINE
fast 20 Mio. EUR Umsatz
einen auch regional größeren Zutritt zu anderen
Unternehmen. 2 Innovation-Hubs in Dortmund und Nürnberg
„Wir bieten ein Framework für Innovati-
INFORMATION
on in Zeiten der Digitalisierung.“
Für den erfolgreichen mittelständischen Ge-
rätehersteller, der neue Differenzierung aus
Software, Daten und Vernetzung benötigt, ist
unsere Co-Innovation mit ihrem Mix aus Coa-
ching, vorhandenen Lösungsbausteinen und
konkreter Umsetzung, der schnell und konkret
4 ¡nfol¡ne 2/18 Innovation in Produkt und Geschäftsmodell ¡nfol¡ne 2/18 5
bringt, ein Gewinn.
Positionierung der conplement AG „Das Zusammenkommen von COMLINE und
conplement ist eine klassische Win-Win-Situation:
conplement entwickelt als Partner und Coach mittelständischer Maschi-
nen- und Gerätehersteller digitale Geschäftsmodelle rund um smarte Pro-
dukte. Das Unternehmen platziert sich mit drei unterschiedlichen Portfolios Die COMLINE AG erweitert bzw.
(Unternehmensbereichen) und Wertversprechen bei unseren Zielkunden.
Die Leistungen der einzelnen Bereiche greifen dabei nahtlos ineinander und
steigert ihre Möglichkeiten, im Zuge
bilden einen übergreifenden Nutzen für den Kunden. der digitalen Transformation ihre
Der Bereich Coaching unterstützt unsere Kun-
den rund um das Thema Innovationen. Wir
Innovation-Hubs Kunden noch ganzheitlicher bedienen
helfen beim Erkennen von Pozenzialen der Digi-
talisierung und dem Aufsetzen einer Digitalisie-
Innovationen entstehen, wenn Gedanken frei
ausgetauscht werden können. Daher verfügen zu können. conplement wiederum
wir - COMLINE und conplement - in Dortmund
rungsstrategie. Schwerpunkt hierbei ist die kon-
zeptionelle Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle und Nürnberg mittlerweile über zwei Innovation- profitiert dabei durch die Umsetzung
Hubs. Diese sind in Ihrer Einrichtung speziell aus-
für digitale Services rund um smarte Produkte.
Zusätzlich unterstützen wir beim Etablieren gerichtet für die Realisierung von Innovations-
projekten. Sie unterstützen hervorragend das
neuer, innovativer Projekte und den
eines agilen Mindsets und einer Innovationskul-
tur beim Kunden. agile Arbeiten durch entsprechendes mobiles
Equipment und durch höchst moderne techni-
damit verbundenen Wachstums-
Unser Bereich Engineering positioniert sich als
Komplettanbieter von individuell entwickelten
sche Einrichtungen wie zum Beispiel eine E-Wall.
schub für das Unternehmen.
End-to-End-Lösungen (technologisch, metho- Es sind ideale Gegebenheiten für die Durch-
disch, über den gesamten Produktentstehungs- führung von Design-Thinking-Workshops, Soft-
wareentwicklung, Vorträge ect. Last but not Wir alle bei conplement freuen uns
prozess) für die Digitalstrategien unserer Ziel-
kunden. Dieser Bereich realisiert auf Basis neuer least verleihen die modernen Einrichtungen eine auf erste gemeinsame Kundenerfolge!“
Geschäftsmodelle die neuen, smarten Produkte Coolness, die bei Mitarbeitern hervorragend
unserer Kunden. Zusätzlich erfolgt die Umset- ankommt. Die Attraktivität ist so groß, dass Kai Hocke,
zung von Engineering-Projekten mit den ange- auch immer mehr Kunden zu uns in die Hubs Vorstand der conplement AG
stammten Bestandskunden. kommen, um dort an innovativen Projekten
zu arbeiten.
Der Bereich „Product R&D“ entwickelt und
betreibt auf Basis eines eigenen IPs Lösungen,
die als SaaS-Angebote (Software as a Service)
AUTOR
an die Zielgruppe vermarktet werden. Diese
Lösungen sind idealerweise Bestandteil der neu LORENZ VON SCHRÖDER
Vorstand
konzeptionierten Geschäftsmodelle bzw. der
erarbeiten smarten Produkte. COMLINE AG
6 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 7
TITELTHEMA
IT jetzt auch in Farbe
– noch nicht 4k, aber durchaus ansehnlich.
Ich kann mich noch gut erin- Was wir vom Farbfernseher lernen können, ist, dass jede Innovation Zeit
nern: 1967 wurde das Farb- braucht, bis sie sich verbreitet und bis die Mehrheit der Bevölkerung bzw. der
potenziellen Nutzer sie auch tatsächlich nutzt. Neben den unerhörten Preisen
fernsehen feierlich durch Willy bei der Einführung ist Otto Normalverbraucher immer auch skeptisch, ob das
auch alles tatsächlich funktioniert, ausgereift, praktisch, einfach und sicher
Brandt per Knopfdruck in die genug ist. Jede Innovation hat also eine Ausbreitungskurve.
Welt gesetzt. 1968 durfte Und am Beispiel der unterschiedlichen technischen Lösun-
gen für das Fernsehen in Farbe (PAL und SECAM) lässt
ich bei Nachbarn die Olympi- sich erkennen, dass nicht jede Innovation sich durchsetzt.
schen Spiele in Mexiko-Stadt Die meisten verschwinden in der Bedeutungslosigkeit oder
gleich ganz von der Bildfläche. Interessant dabei ist auch,
„in Farbe“ sehen – die halbe dass sich die Innovation Farbfernseher zwar durchgesetzt
hat, nicht aber die technische Lösungsvariante Secam.
Nachbarschaft versammelte
sich im Wohnzimmer der
Nachbarn. Denn sie waren
weit und breit die einzigen, die
einen Farbfernseher hatten.
8 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 9
DER AUTOR
Geoffrey Moore fordert Unternehmen dazu auf, sich
bei der Markteinführung einer Innovation insbesondere
der Frage zu stellen, wie man es schafft, den Chasm zu
überwinden und die 16%-Marke zu knacken.
Die Ausbreitung von
Innovation
Geoffrey Moore beschreibt in seinem Buch „Crossing
the Chasm“ dieses Phänomen. Zunächst unterteilt er
die Ausbreitungskurve einer Innovation in verschiede-
ne Phasen und ordnet diesen jeweils unterschiedliche
Typologien von Nutzern zu.
Die Innovatoren sind immer vorne mit dabei, Hauptsache, sie sind die Ers- Am Ende der Kurve finden sich die Verweige- An dieser Hürde scheitern die meisten Innovati-
ten und haben einen großen Vorsprung vor allen anderen. Dafür sind sie rer. Da kann passieren, was will; sie werden das onen und kommen nie darüber hinweg. Wer den
auch bereit, ein Preispremium und ein vielleicht noch nicht ganz ausgereif- Produkt nicht nutzen und verweigern sich der Sprung nicht schafft, wird ein Nischendasein
tes Produkt in Kauf zu nehmen. Innovation. Und zwar aus Prinzip und nicht aus frönen oder aufgeben. Er fordert Unternehmen
rationalen Überlegungen. So gibt es immer noch dazu auf, sich bei der Markteinführung einer
Die Frühaufnehmer sind auch noch früh dran, allerdings schauen sie auf Telefonierer, die sich dem Mobiltelefon verwei- Innovation insbesondere die Frage zu stellen,
die Innovatoren, denn sie wollen eben nicht die Versuchskaninchen sein und gern und meinen, dass das Festnetz völlig wie man es schafft, den Chasm zu überwin-
erwarten bereits ein vollständig nutzbares Produkt. Aber charakteristisch aus-reichend ist. den und die 16%-Marke zu knacken.
für die Frühaufnehmer ist, dass sie eine Innovation auch benutzen, um sich
gegenüber der Peer-Group einen erkennbaren Status- und Wettbewerbs- Moore setzt nun in die Kurve bei ca. 16% der
vorteil zu verschaffen. Nutzerpopulation, also genau zwischen die
„Frühaufnehmer“ und die „Frühe Mehrheit“,
Die frühe Mehrheit wartet zunächst einmal ab, ob sich die Innovation seinen „Chasm“, eine Kluft.
durchsetzt. Sie schwimmt gerne mit dem Schwarm, nicht vorneweg. Sie
schaut auf die Frühaufnehmer und untersucht, was die Innovation diesen
für einen Vorteil gebracht hat.
TECHNOLOGY ADOPTION LIFE CYCLE
Die späte Mehrheit denkt so ähnlich, bei ihr steht aber im Vordergrund,
nicht die Letzten sein zu wollen. Eigentlich will sie gar nicht so viel Verän-
derung, aber im Abseits stehen – so weit geht der Hang zum Bewahren-
den denn auch nicht.
Chasm
Abb. 1
2.5% Technololgy
Innovators Adoption Life
Early Cycle nach
Adopters Early Majority Late Majority Laggards
13.5% 34% 34% 16% Geoffrey Moore
Lorem ipsum
10 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 11
Resistenzen gegen
Innovation
Gunther Dueck, Key-Note-Speaker und Vor- und Nach-
denker, hat Moores Gedanken aufgegriffen und – quasi
reziprok – in eine Resistenzkurve umgewandelt. Dabei
zeichnet er das Widerstandspotenzial gegen eine Inno-
vation nach. Je mehr wir uns den Mehrheiten nähern,
umso größer der Widerstand. Dabei macht er klar, dass
wir häufig die Größe des Einflusses der nachgelagerten
Gruppe auf die Vorgelagerte unterschätzen. Dueck unterteilt die Nutzerpopulation in vier Verhaltenstypen:
Abb. 2
Die „Frühe Mehrheit“ flüstert nämlich gerne den Frühaufnehmern zu:
„Lass das doch. Ist doch noch viel zu teuer. Kann man doch gar nicht über-
all nutzen. Warte lieber mal ab, ob sich das durchsetzt – sonst hast Du Protagonisten Resistenzen gegen
noch aufs falsche Pferd gesetzt. Wer weiß, ob es den Laden nächstes Jahr sind sofort im
Boot
Wandel und Neues
noch gibt“. OpenMinds nach Gunter Dueck
„Ja, aber ...“, – sie
können überzeugt
werden
Und die
Antagonisten
kämpfen beharrlich
gegen das Neue
Bei den
CloseMinds
wird es schon etwas
schwieriger
Dueck rät im Gegensatz zu Moore dazu, die Sammelt man diese Widerstände ein und
Produktvermarktung nicht zuvorderst auf berücksichtigt sie im Produkt und in der Argu-
die Protagonisten zu konzentrieren („revolutio- mentation, wird es einem sehr viel leichter fallen,
när“ und „neu“), sondern sich intensivst mit den den Chasm zu überwinden.
„Ja, aber...“ der Open Minds und vor allem den
„nein, weil…“ der Closed Minds zu beschäftigen.
12 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 13
IT-Innovationstypologie
Ein eindrucksvolles Beispiel ist das Thema Cloud. Nun spricht ja scheinbar nichts dagegen, erst
Noch vor sechs Jahren hat die überwältigende mal zuzuwarten und auf der sicheren Seite zu
Zahl der IT-Leiter die Verlagerung von Anwen- sein. Kein Mensch kann ernsthaft behaupten,
dungen in die Cloud strikt abgelehnt. Die Liste dass es sinnvoll ist, immer zu den Ersten zu
der „Nein, weil...“ war lang: Sicherheitsbedenken, gehören („Warum sollen die grünen Bananen der
Zeitengpässe, Kostenintransparenz, Anbieter- Hersteller ausgerechnet bei mir reifen?“).
Seriosität, Zukunftssicherheit, fehlende Kon-
trolle, Compliance-Fragen, Rechenzentren Wenn, ja wenn da nicht die Sache mit dem
In kaum einer anderen Branche sind die Innovations-zy- Wettbewerbsvorsprung und der Wettbewerbs-
„irgendwo“, limitierte Services, unzureichende
klen so kurz, die Startups so zahlreich und ist die Hype- Interoperabilität, fehlende Möglichkeiten des differenzierung wäre. Denn darum geht es doch
kurve so dynamisch wie in der Informationstechnologie. Customizing und der Individualisierung etc. Und auch: Wie lässt sich mit Digitalisierung und
Und daher lässt sich auch hier am besten beobachten, heute, ein paar Jahre später, ist der „Chasm“ Innovation ein Wettbewerbsvorsprung erzie-
len? Der Haken daran: Dies lässt sich leider nur
wie Innovationen sich ausbreiten – oder auch nicht. überwunden, es geht nicht mehr um das Ob, nur
realisieren, wenn man zu den Innovatoren und
noch um das Wie (Azure, AWS oder Google?).
Keines der seinerzeit vorgetragenen Argumente zur frühen Mehrheit gehört. Abwarten ist hier
Digitalisierung wird zur ersten Bürgerpflicht, zieht mehr wirklich, die Cloud-Anbieter haben eben nicht hilfreich. Dies setzt aber einen Pers-
jedes Unternehmen und jede Stadt stellt sich sie (fast) alle aufgelöst und scharenweise wech- pektivwechsel und eine Verhaltensänderung auf
die Frage, wie sich IT-Innovationen nutzbringend seln Unternehmen, sogar mit ihren Kernanwen- persönlicher und kultureller Ebene voraus. Kein
einsetzen lassen. Chief Digital Officers (CDOs) dungen in die Cloud. Die großen Softwarekon- einfaches Unterfangen.
werden ins Top-Management berufen, um hier zerne wie Microsoft, SAP, IBM etc. haben
die richtigen Impulse zu setzen. sowieso längst ihre Geschäftsstrategie darauf
ausgerichtet.
Und doch: Auch hier können wir täglich beobach-
ten, wie treffend Dueck die Verhaltenstypologien
charakterisiert hat.
Ja, man trifft auch auf Protagonisten, die sofort IT gibt es tatsächlich schon in Farbe –
viele schauen aber noch schwarz-weiß
Feuer und Flamme sind für innovative Konzepte.
Aber eine Mehrheit ist eben eine Mehrheit. Und
die Wahrscheinlichkeit, dass man ein „Ja, aber...“
oder ein „Nein, weil...“ zu hören bekommt, ist und hoffentlich nicht bald in die Röhre.
eben deutlich höher.
Kein Wunder, dass die faktische Innovationsge-
schwindigkeit in der Mehrheit der Unternehmen,
insbesondere in Deutschland, zu wünschen übrig
lässt. IT gibt es tatsächlich schon in Farbe – viele
schauen aber noch schwarz-weiß – und hoffent-
lich nicht bald in die Röhre.
14 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 15
Ein Problem mit technischen Innovationen ist sicherlich,
dass Dinge technisch möglich, aber in ihrem Nutzen
noch gar nicht greifbar sind. An dem ironischen Spruch:
„Wir haben die Lösung, jetzt brauchen wir nur noch das
Vier Suchfelder sind dabei maßgeblich:
Problem!“ ist viel Wahres dran.
Dennoch gibt es mittlerweile ein gemeinhin eta- Digitalisierung als notwendige Neue digitale Produkte, Ser-
bliertes Portfolio von technischen Innovationen, Reaktion auf Marktveränderun- vices und Geschäftsmodelle
das weithin als zukunftsfähig und notwendig
angesehen wird. gen und Kundenanforderungen zur Umsatzsteigerung und
Kundenbindung
Hierzu zählen Cloud, IoT-Plattformen, die Digitalisierung als Prozessbe-
Integration von Embedded Devices (OT) und schleuniger zur Steigerung der Digitalisierung als Instrument
Netzwerken und Plattformen (IT), Künstliche
Intelligenz (KI), Social Network, Microservice- Produktivität zur verbesserten Zusammen-
Architekturen mit Containerisierung, Prozess- arbeit und Kommunikation in
automation und Robotics, Mobile Devices, nur Netzwerken
um einige Buzz-Wörter aufzurufen.
Neben anschaulichen Praxisbeispielen wollen Besonderes Augenmerk erfahren zurzeit die drei Lassen Sie uns das also das etwas genauer
wir Ihnen in diesem Heft dazu einen etwas tech- Letztgenannten. Dies vor allem, weil natürlich betrachten. Zunächst einmal bedeutet ja die
nischeren Einblick in die Möglichkeiten moderner die Produktivitätssteigerung ein sehr nahelie- Digitalisierung von Prozessen eine durchgehende
State-of-the-Art-Soft-ware- und Cloud-Service- gendes und durchaus auch kurzfristig greifendes und medienbruchfreie Nutzererfahrung. Oder
Architekturen geben. Ziel ist. Und weil die Entwicklung neuer digitaler anders gesagt, die Übersetzung von Prozess-
Geschäftsmodelle an der Marktfront und die schritten in Algorithmen.
verbesserte Zusammenarbeit an der Markt- und
Mitarbeiterfront wirken.
Wenn die wesentlichen technischen
Innovationen im Prinzip lieferfähig
vorhanden sind und die Wettbe-
werbsfähigkeit eines Unternehmens Zunächst einmal bedeutet ja die
auch davon abhängt, wie schnell
man sie nützlich einsetzt, stellt sich
Digitalisierung von Prozessen eine
die Frage nach der konkreten An-
wendung und Nutzbarkeit umso
durchgehende und medienbruchfreie
dringender. Nutzererfahrung.
16 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 17
Interessant ist dabei, dass beide – Geschäftsprozess
und Algorithmus – nahezu die gleiche Definition haben.
Damit rücken also die Disziplin der Prozessmo- Bei der Entwicklung digitaler Services, Produkte
Nach Wikipedia ist ein Geschäftsprozess „…eine Menge logisch ver- dellierung und -instanziierung sowie die Pro- und Geschäftsmodelle sieht die Sache natür-
knüpfter Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt grammierung eines Algorithmus' enger zusam- lich etwas anders aus. Ja, auch hier muss man
werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu men als vermutet. Dabei ist der Schlüssel die sich Prozesse genau anschauen, um diejenigen
erreichen. Er wird durch ein definiertes Ereignis ausgelöst und trans- Versprachlichung des Gewünschten. zu optimieren und zu digitalisieren, die für den
formiert ‚Input‘ durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter Kunden und Nutzer erlebbar und relevant sind.
und unter Beachtung bestimmter Regeln und unternehmensinterner Oder anders gesagt, ist unsere Aufgabe nun,
und -externer Faktoren zu einem ‚Output‘…“ Prozesse „zum Sprechen zu bringen“. Um dies zu
erreichen, gibt es interessante, neue Workshop-
Auszug aus Wikipedia und Interviewtechniken.
Sind Prozess und Algorithmus definiert, muss
die Digitalisierung nicht nur dafür sorgen, dass
er in Programmcode abgebildet wird. Vielmehr
müssen Prozesse sinnvoll vernetzt und – wo
Ein Algorithmus wiederum ist definiert als „eine eindeutige Hand- möglich – manuelle Arbeit durch Maschinen-
lungsvorschrift zur Lösung eines Problems oder einer Klasse von Pro- arbeit ersetzt werden. Sinnvollerweise beginnt
blemen. Algorithmen bestehen aus endlich vielen, wohldefinierten man hier mit den relevantesten und kostenin-
Einzelschritten. Damit können sie zur Ausführung in einem Compu- tensivsten manuellen Massenprozessen.
terprogramm implementiert, aber auch in menschlicher Sprache for-
muliert werden. Bei der Problemlösung wird eine bestimmte Eingabe
in eine bestimmte Ausgabe überführt.“
Aber vor allem kommt es darauf an, die Kunden „zum Sprechen zu bringen“.
Auszug aus Wikipedia
Mitarbeiter im Unternehmen neigen dazu, hier vorschnell zu antworten und
zu sagen: „Ach, meine Kunden kenne ich in- und auswendig, die brauchen
wir gar nicht zu fragen. Ich weiß, was die brauchen.“
Unsere Erfahrung ist allerdings eine andere: Regelmäßig stellen wir fest,
dass mit Kunden zu wenig über Zukunft und Veränderung, zu viel über Ope-
ratives und über gesicherte Bestandsverfahren gesprochen wird.
18 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 19In einem der folgenden Artikel werden wir Ihnen Methoden und Praxisbei-
spiele aufzeigen, bei denen anders vorgegangen wurde.
Das Ohr an den Zukunftsszenarien der Kunden und am
Puls der Zeit zu haben, ist einer der entscheidenden
Faktoren, die richtigen Services und Geschäftsmodelle
zu entwickeln.
Quasi als Querschnittsthema liegt
unter allem aber ein Paradigma,
das jede IT-Innovation berücksich-
tigen sollte: Es muss gelingen, für
den Anwender die Nutzung radikal
zu vereinfachen.
„Easy to work with“ muss der Maß-
stab für alles sein – für die Kom-
munikation und Kollaboration mit
Lieferanten und Kunden ebenso
wie mit den eigenen Mitarbeitern.
Es muss gelingen, für den
Anwender die Nutzung
radikal zu vereinfachen.
MIT METHODE
AUTOR
WOLFHART SMIDT
Mitglied der Geschäftsleitung
Leiter Geschäftsbereich Business Solutions
ZUM KONZEPT
COMLINE AG
20 ¡nfol¡ne 2/18JETZT AUCH
IN FARBE
Vom Komfortzonenschubser
zum Erlebnisbericht
Erfahren Sie mehr über
Agile Innovation Coaches,
Design Thinking und eine
Haltung zu Innovationen.
Oder anders ausgedrückt:
vorausgedacht, quer gedacht
und neu gedacht.
22 ¡nfol¡ne 2/18Komfortzonenschubser:
Wie Agile Innovation Coa-
THEMEN
IM TREND ches einem Team helfen
1 Mit Design Thinking das Design Thinking – eher Mindset denn Methode
echte Problem lösen – Design Thinking ist weniger Methode als Geisteshaltung, um verzwick-
nicht das erstbeste te Probleme zu lösen. Das Team gesteht sich dabei von Anfang an ein,
bei Projektstart weder das Endergebnis noch den genauen Weg dahin zu
kennen. Den Weg erarbeitet sich das Team während des Gehens. Beim
Ergebnis spielt eine Person die entscheidende Rolle: Der Nutzer und immer
Die Software-Experten hatten eine perfekte Lösung
wieder der Nutzer. Ein Produkt oder ein Service muss demnach nicht nur
entwickelt: performant, skalierbar, mit der neuesten
wirtschaftlich und technisch machbar sein, sondern natürlich vor allem
Technologie und sogar im Zeitplan. Ein Traumprojekt
dem Kunden helfen.
– wenn die Anwender das Ergebnis nicht boykottieren
würden. Das Komplettpaket löste zwar ganz viele Prob- Um in dieser komplexen Umgebung nicht die Richtung oder die Zuversicht zu verlieren, gibt der Agile
leme, aber leider nicht die paar, welche die Nutzer jeden Innovation Coach dem Team die Leitplanken, um die nötige Sicherheit zu bieten. Als ein Mix aus Mo-
Tag aufs Neue quälten. Wie konnte das passieren? derator, Coach, Impulsgeber und Querdenker mit Chuzpe agiert er nicht nur als Zeremonienmeister
für die gemeinsamen Workshops, sondern hat vor allem auch die Mission, dem Projektteam immer
wieder Lust zu machen, die eigene Komfortzone zu verlassen und sicher geglaubte Sichtweisen in
Albert Einstein wird das Zitat zugeschrieben, dass, Frage zu stellen. Manchmal mag das auch bedeuten, das Team sanft aus seiner Komfortzone zu
wenn er 60 Minuten Zeit hätte, ein Problem zu lösen, er schubsen - gerade wenn es darum geht, mit echten Nutzern bzw. Kunden zu sprechen anstatt nur
über sie.
sich 55 Minuten mit dem Verstehen des Problems be-
schäftigen würde und nur fünf Minuten mit der Lösung.
Nun sind wir in vielerlei Hinsicht nicht wie Albert Dieses Komfortzonenschubsen beginnt für den Agile Innovation Coach schon in der Vorbereitung
des Innovationsprojekts bei Team, Prozess, Raum und vor allem beim Mindset.
Einstein, ein Aspekt unterscheidet uns jedoch beson-
ders von ihm. In unserer Berufswelt wurden wir darauf Das Team besteht aus maximal zwei Handvoll Menschen mit möglichst unterschiedlichen Blickwin-
trainiert, möglichst schnell mit Antworten bei der Hand keln. Eine diverse Gruppe mit z.B. einem Product Manager, einem Techniker, einem Support-Spezi-
alisten, einem Vertriebler, Business Development und manchmal auch mit einem quirligen Neuling
zu sein. Die Gefahr, das erste Problem zu betrachten erweist sich so gut wie immer als impulsstärker und innovativer als das hochkarätig besetzte Fach-
und nicht das relevante Problem, ist damit exponentiell gremium aus Produktmanagern.
gestiegen.
Der Raum, in dem wir arbeiten, spielt eine größere Rolle, als uns oft bewusst ist. Wäre es nicht
An dieser Stelle kommen Design Thinking und die Agile erstaunlich, wenn im tristen Besprechungsraum, in dem seit Firmengedenken Brainstormings statt-
finden, etwas anderes zustande käme, als triste Ideen, die man so oder so ähnlich schon hundert-
Innovation Coaches der conplement AG ins Spiel, die mal gehört hat? Der Agile Innovation Coach inspiriert (oder schubst) die Organisation des Kunden,
diese Herangehensweise nutzen, um inmitten eines Workshops z.B. zu vernetzten Küchengeräten auch mal in einer Großküche durchzuführen oder
Teams gemeinsam innovative Konzepte zu finden, die Brainstormings zu neuen Geschäftsmodellen für neue Medien auf der Bühne eines Konzertsaals.
echten Menschen echte Probleme lösen. In jedem Fall sind die gemeinsamen Arbeitstreffen bei Design Thinking weit visueller, interaktiver,
unmittelbarer und damit auch wirkungsvoller. Der Coach hat dabei immer im Hinterkopf, dass die
Arbeit ergebnisorientiert bleibt und ein Workshop nicht zu buntem Innovationstheater mit Event-
Charakter und vielen Post-its verkommt.
24 ¡nfol¡ne 2/18 25Das Mindset um Design Thinking kennt keine schlechten Ideen. Jeder Impuls kann als Trittstufe für
die nächste Idee dienen. Wichtig ist, halbgare oder wilde Ideen auch auszusprechen, damit andere
darauf aufbauen können – ohne diese Ideen gleich zu bewerten.
Der Prozess, durch den der Coach führt, trennt sehr stark zwischen Problemverständnis und
Lösungsfindung. Bevor die Gruppe sich nicht bewiesen hat, dass sie weiß, was den Kunden am
meisten beschäftigt, führt kein Weg in den Lösungsraum. Das fällt den meisten Teams unglaublich
schwer, da Teilnehmende meist schon mit halbfertigen Lösungen im Kopf den Workshop betreten
und sicher sind, genau zu wissen, was der Nutzer braucht.
Die Kunst des Agile Innovation Coaches liegt Der Weg führt über Interviews und Beobachtun-
darin, die vorhandenen Ideen nicht versan- gen, die in mehreren Feedback-Schleifen immer Piratenschiffe anstatt Algorithmen
den zu lassen und dennoch immer wieder klar weiter nachgeschärft werden. Design Thinking
zu machen, dass das Tüfteln über Details der ist hochgradig iterativ, die Feedback-Zyklen Der Coach stellt Methoden vor, um Fakten zu sammeln und die Zielgrup-
Lösung tabu ist, solange die grundlegenden damit kurz. Das garantiert frühe Lerneffekte zu pe greifbar zu machen. Da eine anonyme Zielgruppe nichts ist, wofür ein
Hypothesen nicht untersucht sind. den Bedürfnissen des Nutzers.
Team Empathie entwickeln kann, werden sog. Personas herausgearbeitet –
fiktive konkrete Menschen, deren Wünsche und Bedürfnisse in Hypothesen
formuliert und „draußen“ validiert werden. Das gibt dem Team die Möglich-
keit, die ursprüngliche Projektaufgabe durch die Augen dieser Personas zu
Standpunkt sehen.
Fakten sammeln bestimmen Ideen generieren
1 In einem berühmten Projekt von General Electric wurde so aus der ursprünglichen Aufgabenstellung
4 „Wie können wir Magnetresonanztomographen schneller machen“ etwas ganz anderes. Für eine
Kinderklinik lautete die Frage vielmehr „Wie können wir Untersuchungen im Tomographen angst-
frei für Kinder machen“, da ein Kind ohne Angst weniger unruhig ist und nicht zeitraubend betäubt
werden muss. Die Lösung von General Electric war ein Tomograph, der wie ein Piratenschiff bemalt
war und in dem die Kinder inkl. Piratenhut die Untersuchung als Abenteuer und ohne Angst erleben.
3 5
Die Adventure Series von GE ist mittlerweile eine der erfolgreichsten Produktreihen. Diese Lösung
Prototypen wurde nur möglich, weil sich die Techniker vor Ort in der Klinik ein Bild machten, was das eigentliche
bauen Problem ist.
2 6 Ein Team oder dessen Auftraggeber dazu zu einer Werksführung als Besucherin im eigenen
inspirieren, vermeintliche Fakten vor Ort in Betrieb überrascht feststellt, dass es ganze
echten Gesprächen zu validieren, ist für die Arbeitsstationen gibt, die im offiziellen Prozess
Empathie aufbauen Prototyp testen Coaches der conplement AG oft die größte gar nicht vorkommen und zwischen denen die
Herausforderung. Wenn es dann doch gelingt, Angestellten die Daten per USB-Stick transfe-
führt das oft zu höchst überraschenden rieren. Ein Lerneffekt, der ohne die Beharrlich-
IST-Zustand SOLL-Zustand Erkenntnissen. Da kann es dann schon vor- keit der Agile Innovation Coaches so nie statt-
verstehen und validieren Lösungsideen finden und validieren kommen, dass die Prozessverantwortliche bei gefunden hätte.
26 ¡nfol¡ne 2/18 27INFOS ZUM AUTOR
Udo Wiegärtner ist als Agile Innovation Coach bei der conplement AG
in Nürnberg tätig. Er hilft Teams und Organisationen bei der Einführung
und Weiterentwicklung von agilen Herangehensweisen. Durch seine
Laufbahn als Softwareentwickler, Entwicklungsleiter, Product Owner
oder Scrum Master undd auch als Führungskraft kennt er sowohl die
Herausforderungen als auch die positive Energie, die im Thema Agilität
und Agile Leadership stecken. Als Design Thinking Facilitator begleitet
Udo zudem Teams bei Innovationsprojekten für Produkte und Dienst-
Mit den Händen denken leistungen. Seine Erfahrungen bei der Zusammenarbeit mit agilen
Teams gibt er regelmäßig als Sprecher auf Konferenzen weiter.
Ist die Problemstellung endlich verstanden, gilt es, Ideen für mögliche
Lösungen zu entwickeln. Der Coach begleitet die Ideen-Workshops und
stellt sicher, dass keine zu frühe Bewertung stattfindet und dass alle
Ideen die Chance haben, aufeinander aufzubauen.
Im Unterschied zu früheren Produktentwick- zu können. Die Lösung konkretisiert sich wäh-
lungsprozessen wird für diese frühen Ideen rend des Modellierens. Die Coaches nennen das
allerdings kein allumfassendes Fachkonzept „mit den Händen denken“. Auch dieser Lösungs-
geschrieben. Für die spannendsten Ansätze teil von Design Thinking ist iterativ und läuft
baut das Team stattdessen sofort erste Pro- in mehreren Schleifen. Ein Erfolgsbeispiel der
totypen. Dabei ist noch kein Programmcode conplement AG erzählt vom Feedback eines
oder gar eine CNC-Fräse im Spiel. Die Idee Geschäftsführers, der nach der Vorstellung eines
soll lediglich mit einer Art haptischem „Erklär- neuen IT-Geschäftsprozesses anhand eines
Vehikel“ transportierbar und damit validierbar LEGO-Modells verblüfft und begeistert erwi-
gemacht werden. So entstehen Prototypen als derte, dass er nach nunmehr zig Jahren zum
3D-Modelle aus Lego, Pappe oder manchmal ersten Mal wirklich verstanden hätte, wie die
sogar als Rollenspiel. Ziel ist es, die Idee mög- internen IT-Prozesse zusammenspielen.
lichst früh zu testen, um sofort nachjustieren
Innovation ist eine Materialschlacht – es braucht Überfluss
Jahrelange Erfahrung hat gezeigt, dass Innovationen nur zusammen mit
dem Nutzer entstehen können und immer dann am besten sind, wenn eine
„Für den eventuell nötigen zarten Schubs
diverse Gruppe von Menschen in möglichst vielen Lernschleifen daran ar- heraus aus dem Altbekannten sorgt
beitet, Unsicherheit bezüglich der Bedürfnisse des Nutzers strukturiert und
Schritt für Schritt in Erkenntnis und damit in Mehrwert zu verwandelt. der Agile Innovation Coach.“
Da dieser Weg anstrengend ist und die sicher geglaubten Sichtweisen und Arbeitsmethoden immer
wieder aufs Neue validiert werden müssen, erfordert das Geduld und den Mut, das eigene Mind-
set ständig wachsen zu lassen. Die Magie passiert dabei außerhalb der Komfortzone. Im Ergebnis
schaffen die Teams mit Design Thinking Lösungen, die echte Probleme lösen und zudem machbar
und wirtschaftlich sind. Wenn es dann noch gelingt, Design Thinking im momentanen Hype nicht
als Allheilmittel für jedes Kleinprojekt, sondern nur für verzwickte Themen im komplexen Umfeld zu
verwenden, sind die Weichen für den Erfolg gestellt. Für den eventuell nötigen zarten Schubs heraus AUTOR
aus dem Altbekannten sorgt der Agile Innovation Coach.
UDO WIEGÄRTNER
Agile Innovation Coach
conplement AG
28 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 29Erst in der Schnittmenge aus allen drei Bereichen finden wir die für uns
wesentliche Innovation, die unseren Kunden auch einen entsprechenden
langfristigen Wettbewerbsvorsprung bietet. Diese Haltung spiegelt sich
Innovation ist eine auch in unserem Mindset wider, das sich an dem stark nutzerzentrierten
Mindset von Design Thinking orientiert. Dieses Mindset setzt den Nutzer
THEMEN
IM TREND Haltung ins Zentrum, setzt Co-Innovation und iteratives Vorgehen voraus.
2 Ein Erlebnisbericht über
Innovation
Grundsätzlich kann man sagen: Alles, was neu ist für
ein Unternehmen, einen Markt oder einen Nutzer, kann
als innovativ angesehen werden - je nachdem, welchen
Blickwinkel man einnimmt. Wenn man also über Innova-
tion spricht, redet man am besten zunächst über eine
Haltung, die man dazu einnimmt. Bei uns stehen drei
Bereiche hier im Vordergrund:
der Wunsch – was will der Nutzer?
die Wirtschaftlichkeit – steckt ein valides Geschäfts-
modell in der Idee ?
die Machbarkeit – ist die Idee technisch umsetzbar? Wie sprechen wir unsere Von der Idee zum Produkt
Kunden an ?
Mit diesem Wissen begleiten wir nun unsere
Seit einigen Jahren liegt der Fokus auf End- Kunden auf deren Reise von der Idee zum Pro-
2-End-Vernetzungsprojekten für Geräte- und dukt zu allem, was mit Vernetzung von Geräten
Maschinenhersteller. Hier helfen uns unter und Produkten und der Entwicklung von digita-
anderem unsere embedded Wurzeln. End-to- len Diensten zur Schaffung von Mehrwerten für
End technologisch bedeutet in diesem Zusam- die Kunden unserer Kunden zu tun hat.
menhang vom Sensor über Gerätesoftware
zum digitalen Service in der Cloud und der Über diese Zeit haben wir festgestellt, dass wir
Schnittstelle via Web/mobile zu den Benutzern. in Bezug auf die Digitalisierung rund um smarte
Geräte und Maschinen mit drei Reifegraden
Über die Jahre gesehen sind in vielen unter- bei unseren Kunden zu tun haben. Für unsere
schiedlichen Terminen, Workshops und Projek- Kunden haben wir das Vorgehensmodell THINK-
ten zahlreiche Erfahrungen darüber gesammelt CHECK-MAKE entwickelt, das Unterstützung
worden, wie man sich in einem Umfeld der Unsi- bei den nächsten Schritten für alle drei Reife-
cherheit bewegt und sich iterativ einer vielver- grade bietet.
sprechenden Lösung annähert.
30 ¡nfol¡ne 2/18 31THINK. CHECK. MAKE.
Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt: THINK @cp für die Schadens- CHECK – Co-Innovation oder: Wie wir zusammen mit unserem
analyse in der Kanalinspektion. Innovationspartner auf die Reise gehen.
Hintergrundinformationen Start des Innovationsvorhabens THINK @cp Ziel der Check-Phasen
Betreiber von Kanalnetzen, wie z.B. Abwasser- Der Impuls für das Projekt kam von zwei Mit- Mit dem Start im Januar wurde definiert, dass ein erster Prototyp auf der größten Branchenmesse,
oder Regenkanälen sind dazu angehalten, alle arbeitern unserer neuen Tochtergesellschaft, der IFAT in München, präsentiert werden soll. Für dieses Ziel wurden 2 Check-Phasen festgelegt, die
10 Jahre den Zustand ihrer Netze zu überprüfen der conplement AG, die früher bei einem Inge- besonders die technische Machbarkeit im Fokus hatten, da es von dieser abhängig war, ob ein Pro-
und deren Instandhaltung zu gewährleisten. Zu nieurbüro, das auf Kanalsanierung spezialisiert totyp gezeigt werden konnte oder nicht.
diesem Zweck werden die Kanäle in bestimmten ist, gearbeitet haben. Ziel des Innovationsvor-
Zeitabständen mit Kameras befahren und je habens war es, die Analyse der Kanaldaten Dies wurde vom PoC-Team (Proof-of-Concept-Team) in einem Schlussspurt Anfang Mai umgesetzt
nach Kameratyp das Bildmaterial direkt vor Ort durch eine künstliche Intelligenz in der Cloud und die Lösung konnte auf der Messe gezeigt und weiteres Feedback vor Ort eingesammelt werden.
oder später an einem Büroarbeitsplatz ana- durchzuführen und den Analysevorgang so um Co-Innovation mit conplement
lysiert. Für dieses Innovationsvorhaben ist die ein Vielfaches zu beschleunigen. Zu diesem
Analyse an den Büroarbeitsplätzen im Fokus, da Zweck wurde eine erste interne Machbarkeits- Co-Innovation bedeutet für uns: Wir möchten das Innovationsvorhaben in intensiver Zusammen-
der Kameratyp, der die Bilder für diese Analyse probe (Proof of Concept) durchgeführt, bevor arbeit durchführen. In diesem Projekt ging die Co-Innovation sogar darüber hinaus und der Invest
liefert, ein 360°-Bild des Kanals erstellt. ein möglicher Innovationspartner angesprochen wurde von drei Parteien – dem Hersteller, der conplement AG und Microsoft gemeinsam erbracht.
wurde. Hierbei wurde mit Hilfe von Testdaten Die Zusammenarbeit findet in zwei parallelen, miteinander verbundenen Tracks statt: dem Proof
Aus diesen Bildern wird nach der Aufnahme ein ein neuronales Modell auf Basis von Tensor- of Concept (PoC), in dem die technische Machbarkeit geprüft wird und dem Proof of Business
Film gerendert, der es ermöglicht, durch den Flow TM trainiert, um Zuläufe zu erkennen. (PoB) statt der sich auf die Wünschbarkeit und die Wirtschaftlichkeit konzentriert.
Kanal zu gehen und den Zustand zu analysie- Dieser erste Showcase konnte dann für einen
ren. Bei der Analyse werden verschiedene Ereig- Pitch vorbereitet werden, um einen Innovations- Proof of Concept (PoC)
nisse festgehalten; dazu zählen unter anderem partner aus dem Bereich der Kanalinspektion
Zuläufe, Risse, Wurzeleinwüchse oder Wasser- Auf Basis der Erkenntnisse aus der ersten Machbarkeitsprobe mit TensorFlowTM startete das
zu gewinnen. PoC-Team mit dem Aufbau und Trainieren des neuronalen Netzes und des Deep-Learning-Algorith-
einfluss von außen. Diese Ereignisse werden
nach verschiedenen Klassifikationen dokumen- Gemeinsam mit dem Kamerahersteller wurden mus. Dazu wurden vom Hersteller Testdaten zur Verfügung gestellt, die zum Trainieren verwendet
tiert und je nach Zustand des Kanals in ein die Ergebnisse in Hamburg dem Geschäftsfüh- wurden. Start war das Erkennen und Klassifizieren von Zuläufen mit Faster R-CNN, basierend auf
Sanierungsvorhaben überführt. rer sowie dem Entwicklungsleiter vorgestellt. Cognitive Toolkit.
Zunächst kam die Ernüchterung: Dazu wurden die bereits vom Menschen getaggten Testdaten verwendet und für den Deep-Lear-
Das Verhältnis von Befahrung zur Analyse im
Büro beträgt annähernd 1 : 1 - 1 : 1,5. Ein Befahrer Der Geschäftsführer sah für den Moment kei- ning-Algorithmus aufbereitet. Das Aufbereiten erforderte ein manuelles Nachjustieren der Testda-
schafft 3 - 4 Kilometer in der Woche, der Ana- nerlei Bedarf für die Technologie in der Bran- ten, da diese nicht in der Genauigkeit vorlagen, wie sie für das Training von Vorteil wären.
lyst schafft die gleiche Menge, je nachdem, wie che. Dann kam jedoch die Wende: Nach einigen
viele Ereignisse zu erfassen sind und welcher Irrungen wurde ein gemeinsamer Kooperations- Das manuelle Taggen brachte einen großen Sprung in der Anzahl der richtig erkannten Zuläufe und
Umfang für die Analyse beauftragt wurde. vertrag zu dem Innovationsvorhaben geschlos- der richtigen Klassifizierung der Zuläufe. In Vorbereitung auf das Ziel widmete man sich anschlie-
sen und ein Kick-off-Workshop fand Anfang ßend den Rissen in den Kanälen, da diese eine höhere Komplexität darstellen als Zuläufe.
Januar 2018 statt.
32 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 33Zu diesem Zweck wurde als Algorithmus Mask R-CNN verwendet, da die-
ser pixelgenaue Positionen liefert, was für die Risse besser geeignet war.
Auch hier war ein manuelles Nachtaggen der für das Training verwendeten
Bilder notwendig, da die vorliegenden Testdaten nicht konsistent genug
waren. Gewünscht war, dass die Auswertung der Daten in einem Webvie-
wer angezeigt werden kann.
Zu diesem Zweck wurde ein vom Hersteller entwickelter Webviewer angepasst, so dass dort die
Daten geladen, analysiert und das Ergebnis in einer Tabelle sowie einer grafischen Ansicht darge-
stellt werden können. Dieser Webviewer wurde auf der Messe IFAT zur Präsentation des Ergebnisses
genutzt.
Proof of Business (PoB)
Beim PoB liegt der Fokus auf dem Nutzer und Mit diesen Hypothesen im Gepäck wurden ver-
seinen Bedürfnissen sowie im Zuge der Erfas- schiedene Interviews und Beobachtungen mit
sung dieser auf der Überprüfung der Wirt- Ingenieurbüros, Kommunen, Kanalbefahrern und
schaftlichkeit bzw des Geschäftsmodells als den momentanen Analysten der Kanaldaten
solchem. Im Kick-off-Workshop wurde eine Sta- durchgeführt. Daraus wurden Erkenntnisse über
keholder-Map erstellt, um die Zusammenhänge den kompletten Prozess von der Datenerhebung
in der Branche und die relevanten Stakeholder bis zur Analyse gesammelt und das erstellte
für das Innovationsvorhaben zu identifizieren. Business Model Canvas überarbeitet sowie für
Zusätzlich konnte die Wirtschaftlichkeit über ein die relevanten Stakeholder jeweils ein Value
Business Model Canvas dargestellt werden, um Proposition Canvas erstellt.
erste Hypothesen für ein mögliches Geschäfts-
modell zu sammeln.
ERKENNTNISSE AUS EINER SPANNENDEN REISE
Die intensive Zusammenarbeit über den gesamten Zeitraum des Innovationsvorhabens ist
sehr wichtig. Findet diese nicht statt, hat ein Partner einen Wissenvorsprung bzw. es fin-
det eine Verschiebung zur "Berichterstattung" statt. Generell ist es wichtig, neu gewonnene
Informationen in beiden Tracks kontinuierlich auszutauschen. Co-Innovation funktioniert sehr
gut, wenn alle Beteiligten auf einem ähnlichen Informationsstand sind. Erst die Verbindung
aller drei Bereiche schafft die gewünschte Innovation, was den transparenten Informations-
fluss erfordert. Darüber hinaus sollte bei der Hypothesen- und Ergebnisvalidierung darauf
geachtet werden, dass diese auf Basis des Design-Thinking-Mindsets durchgeführt wird, wo
die führende Frage ist:"Was wollen wir durch die Validierung lernen". Die Fragestellung bei
der Validierung ist entscheidend, damit relevante Erkenntnisse gewonnen werden können.
Aufgrund der widersprüchlichen Erkenntnisse, die auf der Messe gesammelt wurden, und der
produktorientierten, konservativen Branche, wurde der nächste Schritt in die MAKE-Phase
VOM KONZEPT
für diesen digitalen Service nach hinten verschoben.
Ende 1. Korr Jutta
AUTOR
ZUR LÖSUNG
SIMON DIEKMANN
Agile Innovation Coach
conplement AG
34 ¡nfol¡ne 2/18JETZT AUCH
IN FARBE
Unsere Erfolgsgeschichten
Nach aller Theorie nun viel
Handfestes, was für unsere
Erfolgsgeschichte steht.
36 ¡nfol¡ne 2/18Leinen los:
Digitales Flotten-
management
SUCCESS
STORIES
1 Kroschke Digital Der damals zuständige Bereichsleiter und
heutige Geschäftsführer der Kroschke Digital
In der Konsequenz wurde Ende 2016 mit der
Entwicklung der APOS-Plattform begonnen,
GmbH, Florian Giday, sah die Ausgangslage so: wobei APOS für Automotive Process Operating
„Es gab jede Menge Anforderungen von Kunden, System steht.
Die Ausgangssituation die auf leistungsfähige, flexible und webba-
Viele IT-Unternehmen bringen eine hohe technologische sierte Lösungen warteten, die das Handling von
Hunderttausenden von Fahrzeugen jeden Tag
Expertise mit, durch die sie das „Wie“ beantworten erleichtern sollten. Diese Erwartung zu befrie-
können. Es fehlt jedoch das nötige Branchenwissen um digen, war mit unserer hausinternen IT nicht zu
zukunftsfähige Produkte zu entwickeln. Dass es auch schaffen – schon gar nicht so nebenbei.
anders gehen kann, zeigt diese Erfolgsstory: Geschäftsführer Felix Kroschke, Unternehmer
in der dritten Generation, ergänzt: „Wir haben
schon frühzeitig erkannt, dass viele Prozesse, Bei der prozessgetriebenen Entwicklung werden
Alles begann 2015, als sich COMLINE mit dem Deut- die heute noch manuell erledigt werden, zukünf- hochverfügbare Microservices bereitgestellt,
schen Autodienst in Ahrensburg traf, um die Möglich- tig automatisiert werden. Die Digitalisierung die mittels REST-API über ein Angular-basiertes
keiten einer Zusammenarbeit zu besprechen. Der DAD verändert unserer Ansicht nach tiefgreifend die Web-Frontend angesprochen werden. Sowohl
ist ein im Automotive-Sektor hochgradig vernetztes, Art und Weise, wie unser Geschäft zukünftig zur Abbildung der Prozesse als auch zur Ablauf-
ablaufen wird. Darauf haben wir uns einzustel- steuerung werden BPMN-Diagramme in einer
anerkanntes und immens leistungsfähiges Dienstleis- len und auszurichten. Die Digitalisierung bie- Camunda-Engine deployed eingesetzt.
tungsunternehmen, das sich Gedanken über die Zukunft tet uns als Unternehmen aber auch ganz neue
seines Geschäfts macht. Neben einer Vielzahl von Servi- Chancen, denn wir gelten in der Automobilbran- Die einzelnen Prozessschritte sowie die darin
ces wie Zulassung, Abmeldung oder Überführungen von che bereits als Experten für die unternehmens- enthaltene Geschäftslogik sind durch ein event-
übergreifenden Serviceprozesse rund ums Auto. basiertes Java /Spring-Backend realisiert, das
Fahrzeugen betreut und steuert der DAD auch gesamte
Was liegt also näher, als diese konsequent auf durch Anwendung des CQRS-Patterns eine
Prozessketten unterschiedlicher Branchen im automobi- einer digitalen Plattform bereitzustellen?“ hohe Skalierbarkeit garantiert.
len Umfeld (z.B. Remarketing von Fahrzeugen).
yes End
Der DAD als Teil der Kroschke Gruppe hatte sich dafür Generate
manually
Fetch Print Archive
entschieden, im Rahmen der Unternehmensstrategie Persist fine
vehicle driver
correspondence
content
correspondence correspondence X Completed
manually ?
Start
eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, die es ermögli- Driver no
not
chen sollte, ein neues Geschäftsfeld „Digital“ zu entwi- found
End
ckeln. Persist
error m.E.
Verify
error / Archive fine
Adapt data
retry don’t retry
X Retry driver
identification ?
38 ¡nfol¡ne 2/18 39Auch organisatorisch wurde ein weiterer, wich- Innovationen vorantreibt, neue digitale Produkte Mit easyTicket wurde sich zum Ziel gesetzt, die Situation für Fuhrparkleiter erheblich zu verbessern,
tiger Schritt für den DAD gegangen, nämlich sowohl entwickelt als auch betreibt und sich den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und einen nahezu automatisierten Vorgang abzubilden.
die Gründung der Kroschke Digital GmbH. Ein als Innovationskubator der Kroschke-Gruppe Die Lösung wird als Cloud-Service (SaaS) ausgeliefert und ermöglicht es dem Anwender die einge-
Start-up-Unternehmen, das gemeinsam mit versteht. gangenen Ordnungswidrigkeiten „easy“ einzuscannen (oder zu fotografieren).
COMLINE Technologie-Trends scoutet,
Die Zusammenarbeit innerhalb des Teams erfolgt mittels agiler Projekt-
methode. Somit ist sichergestellt, dass Fachleute und Technologieexperten
ständig miteinander reden und interagieren. Diese Partnerschaft zwischen
beiden Unternehmen ist sowohl auf gegenseitigem Vertrauen als auch auf
gemeinsamen wirtschaftlichen Interessen aufgebaut.
Auf der APOS-Plattform werden sukzessive Prozesslösungen entwickelt und dem Markt als Cloud-
Service bereitgestellt. Wie solche Produkte aussehen, wird anhand von zwei Beispielen – easyTicket
und easyCheck – weiter beschrieben.
easyTicket
Die selbstlernende und sich damit stets selbst Dabei werden im kompletten Prozess die Vor-
Für alle Autofahrer ist der Bußgeldbescheid von Kennzeichen und Nutzer herzustellen. Wenn verbessernde OCR-Routine scannt die Doku- gaben aus der DSGVO eingehalten – es werden
wegen zu schnellen Fahrens oder Falschparkens dann der vermeintliche Fahrer gefunden ist, mente nach Schlüsselbegriffen (Kennzeichen, keine personenbezogenen Daten in der Lösung
ein durchaus bekanntes und ausgesprochen un- müssen dessen Adressdaten an die ausstellende Behörde, Datum, Uhrzeit etc.) und gleicht die persistiert, sondern lediglich beim Aufruf und
geliebtes Ereignis. Bußgeldbehörde weitergegeben werden, damit Daten per Schnittstelle mit dem kundeneigenen der Formulierung des Antwortschreibens mitei-
diese mit dem Verursacher in Kontakt treten Bestandssystem ab. Völlig automatisch wird ein nander „verheiratet“. Insofern, und das war
Nicht so für das Team von Kroschke Digital, denn kann. Natürlich gilt es bei einem behördlich ini-
es identifizierte hierin einen verbesserungswür- Antwortschreiben (per Fax, per E-Mail oder per auch eine wichtige Anforderung, bleiben die
tiierten Verwaltungsakt, zeitliche Fristen einzu- E-Post) an die Behörde verschickt, das die rele- personenbezogenen Daten im Bestandssystem
digen Prozess. Ausgangspunkt war die Frage: halten, ein korrektes und vollständiges Anschrei-
„Wie stellt sich diese Situation für Mietfahr- vanten Fahrerdaten enthält. Natürlich werden der Fuhrparkleitung. Der Vorgang, der vorher
ben zu formulieren und die richtigen Daten zu Mahnungen oder unvollständige Daten erkannt zeitintensiv war und viel manuelle Arbeit bean-
zeuge-Betreiber oder Fuhrparkleiter dar, die, als liefern.
Halter der Fahrzeuge ein Ticket bekommen, für und dem verantwortlichen Fuhrparkmanager spruchte, ist jetzt mit easyTicket in Sekunden
das sie gar nicht verantwortlich sind“? zur Überprüfung vorgelegt. maschinell abgearbeitet.
Die Nichteinhaltung dieser Formalien kann für
Tatsache ist nämlich, dass in vielen Fällen ein Fuhrparkleiter schnell zu hohen Kosten führen,
zeitraubender und aufwendiger Prozess startet,
der mit der Suche nach dem Verantwortlichen
v.a. das europäische Ausland kann selbst bei
geringfügigen Vergehen aufgrund von Nichtbe- Der Vorgang, der vorher zeitintensiv war
beginnt. Zunächst muss überprüft werden, wel-
und viel manuelle Arbeit beanspruchte,
antwortung des Bescheides (oder bei Vergessen)
ches Fahrzeug wem zu welchem Zeitpunkt zur mittels Mahngebühren ordentliche Strafen
Nutzung überlassen war. verhängen. Den Fahrer dann rückwirkend in die
Es wird in unterschiedlichen Bestandssystemen
Verantwortung zu nehmen, ist nahezu unmög- ist jetzt mit easyTicket in Sekunden
lich und der Betreiber bleibt auf dem entstan-
und Medien gesucht, in Datenbanken, Excel-
Listen oder ERP-Systemen, um die Verknüpfung
denen Schaden sitzen. maschinell abgearbeitet.
40 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 41Das Produkt easyTicket ist seit Juli 2017 bereits produktiv im Einsatz; es wurde nach nur dreimo- Send
confirmation
natiger Entwicklungszeit in Betrieb genommen. Die Entwicklung erfolgte mit Scrum, was ermög- Mail End
lichte, schnell und einfach eine Lösung zu präsentieren und diese dann ständig weiter zu verbessern. yes
+
Seitdem werden weitere Anforderungen des Product Owners sowie qualitätssteigernde (Stabilität,
Performance, Erkennungsrate) Maßnahmen durchgeführt, um easyTicket in die nächste Markt- und Success X
Vertriebsstufe zu heben. Vorgesehen ist, auch eine für den europäischen bzw. internationalen Markt
no
verfügbare Lösung von easyTicket bereitzustellen.
Send
Invitation Waite
Start Mail for Check
+ 7 Days
Send
easyCheck ermöglicht Fuhrparkmanagern die Reminder
Mail
ortsunabhängige, flexible Führerscheinkontrolle
ihrer Mitarbeiter. Der besondere Vorteil von
+
easyCheck liegt in der einfachen und schnellen
Reminder
Identifikation und Validierung von Führerschei- Send ? X
nen für den jeweiligen Inhaber. Möglich wird dies
durch ein spezielles und besonders innovatives
Druckverfahren, bei dem fälschungssichere,
elektronische Labels gedruckt werden, die ganz Initate
Escalation
einfach über das Smartphone-Display des
zuständigen Mitarbeiters ausgelesen werden
können.
Über eine E-Mail erhält der Mitarbeiter einen In seinem easyCheck-Cockpit erhält der Fuhr-
personalisierten Link, der eine Web-App öff- parkmanager alle relevanten Übersichten, so
net und damit Label und Führerschein mittels zum Beispiel die einzelnen Prüfungsverläufe
easyCheck kapazitivem Display des Smartphones prüft. oder auch Warnungen bei nicht abgeschlosse-
Personenbezogene Daten werden dabei nicht nen Vorgängen. Sämtliche Aufforderungen zur
gespeichert. Das digitale Verfahren zeichnet Führerscheinkontrolle werden vollautomatisiert
Jedem Firmenwagennutzer dürfte es bekannt Dennoch, der Fuhrparkverantwortliche steht in sich vor allem durch seine Rechtssicherheit und und in einem benutzerspezifischen Intervall per
sein: Die halbjährliche Aufforderung zur Führer- der gesetzlichen Pflicht, regelmäßig (etabliert Kosteneffizienz aus. E-Mail initiiert.
scheinkontrolle ist eine gesetzlich vorgeschrie- sind alle 6 Monate) den Führerschein von Fir-
bene Routinemaßnahme. Damit einher geht der menwagenbesitzern zu kontrollieren. Kann er Ebenso wie easyTicket wird easyCheck als
Weg zur Prüfstelle, wie z.B. zum eigenen Fuhr- das nicht, droht ihm unter Umständen ein Frei- Cloud-Service (SaaS) ausgeliefert. In der
parkleiter, dem Vorgesetzten oder auch zu einer heitsentzug bis zu einem Jahr oder aber eine Lösung erhält der Fuhrparkmanager eine Über-
Tankstelle – das ist mit Aufwand verbunden empfindliche Geldstrafe. sicht seiner Fahrer und kann hier manuell oder
bzw. bei einem Auslandsaufenthalt gar nicht vollautomatisiert die Verbindung zwischen
möglich. Label und Fahrer/Führerschein herstellen. Um
sicherzustellen, dass das elektronische Label
korrekt auf den entsprechenden Führerschein
aufgeklebt wird, werden unterschiedliche Ver-
Abb. 1 fahren angeboten. Einfachster Weg ist natür-
Vorgang lich, dass das Label vom Fuhrparkleiter oder
easyCheck Vorgesetzten im Beisein des Mitarbeiters ange-
bracht wird. Es ist aber auch möglich, diesen
Vorgang per Videocheck durchführen zu lassen,
AUTOR
was besonders interessant für dezentral organi-
sierte Unternehmen ist. ALEXANDER SCHLECHT
Management Consultant
Business Solutions
COMLINE AG
42 ¡nfol¡ne 2/18 ¡nfol¡ne 2/18 43Sie können auch lesen
