DAS TOP-TEAM-PARADOX ZUSAMMENARBEIT AN DER SPITZE - DIERKE HOUBEN
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18 | management
Das Top-Team-Paradox
Zusammenarbeit an der Spitze
Foto: comstock
managerSeminare | Heft 188 | November 2013
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Gemeinsam stark sein – für Führungskräfte an der Spitze eines
Unternehmens ist das kein Selbstläufer. Denn Top-Teams bestehen
aus Top-Leadern, die darauf gepolt sind, sich durchzusetzen.
Anders gesagt: Ihre Stärken korrespondieren nicht mit den Regeln
erfolgreicher Teamarbeit. Dennoch müssen und können Teams an
der Spitze zu Spitzenteams werden.
Preview: AITeambuilding in Top-Teams: Das unter- IBM-Studie mit über 1.700 Unternehmens- Teams unter dem Credo „die richtigen Leute
schätzte Problem AIDer Zweite ist der erste Verlierer: führern hat 2012 gezeigt, dass für 58 Prozent an Bord holen“ und glauben, damit sei es
Wie Alpha-Manager denken und handeln AIAlpha der CEOs „Führung im Team“ zu den drei getan. Sicher ist die Komposition des Top-
Male Syndrome: Wie sich Stärken in starke Schwächen wichtigsten Kompetenzen an der Unterneh- Teams wichtig, doch ausschlaggebend ist die
verwandeln AITop-Team-Paradox: Warum 1 plus 1 mensspitze zählt. Denn niemand ist mehr Kollaboration. Ein Team an der Spitze muss
plus 1 nicht 3 ergibt AIAlles anders: In welchen Punk- in der Lage, im Alleingang die komplexen richtig zusammengesetzt sein – aber erst wie
ten unterscheiden sich Top-Teams von klassischen Herausforderungen an der Spitze eines das Team an der Spitze zusammenarbeitet,
Teams? AIDoppeltes Top-Team-Paradox: Weshalb Unternehmens zu bewältigen, gefragt ist die entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Die
Alphas nicht mit- und nicht ohne einander können kollektive Leistung des Teams. Das bedeutet: Frage lautet also: Wie müssen sich Manager
AIChief Enabling Officer: Die neue Rolle des CEOs im „Teams at the top“ müssen zu Top-Teams in Top-Teams verhalten, um ihr Unterneh-
Top-Team AIReflexiver Dialog statt raue Debatte: Wie werden, sie müssen eine gemeinsame Spitze men dauerhaft zum Erfolg zu führen?
und wo das Top-Team-Paradox zu durchkreuzen ist bilden. Sie müssen diszipliniert zusammen-
arbeiten und in einer besonderen Qualität Zusammenarbeit in Top-Teams:
C „Kein CEO schafft es allein. Du brauchst im Sinne des Gesamtunternehmens han- Klassische Regeln helfen nicht
die Expertise, die Urteilskraft und das Buy- deln.
In deines Teams.“ Diese Worte stammen von In krassem Missverhältnis hierzu steht Die Frage erscheint auf den ersten Blick tri-
Josef Ackermann. Er gilt als Sinnbild des die fast beiläufige Aufmerksamkeit, die bis- vial. Und auch hinreichend beantwortet.
zwar umstrittenen, aber klassischen, hero- lang darauf verwendet wird, diese hetero- Schließlich sind die Regale in jeder Flugha-
ischen Unternehmensführers. Und doch gene Gruppe von Top-Managern zu einem fenbuchhandlung voll von Ratgebern aus
beschwört der Ex-CEO der Deutschen Bank wirklich wirksamen Team zusammenzufüh- der Kategorie „Die 5 Geheimnisse erfolg-
die Kraft des Teams an der Spitze – und ren. Gern beschränken sich Aufsichtsgre- reicher Teams“. Daneben gibt es eine breite
benennt damit einen klaren Trend: Eine mien auf die bloße Zusammenstellung des Palette von Teambuilding Tools. Diese
Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden.
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Bücher und Werkzeuge aber sind für Vorstandsteams davon aus, so schreibt der britische Philo- ten Stärken der Top-Manager
nicht geschaffen. Denn sie richten ihr Augenmerk nicht soph „Stephen Toulmin, „dass sie von vorn- können zu ihren größten Schwä-
auf jene Faktoren, die das wirksame Führen in Top- herein wissen, welche Dinge für ihre Ent- chen werden.
Teams in der täglichen Praxis so schwierig gestalten. scheidungen relevant sind – und welche
Diese Schwierigkeiten resultieren zumeist nicht aus nicht“. So gerüstet, verfolgen Alpha-Mana- Aus Stärken werden starke
einem Mangel in den Rahmenbedingungen wie einer ger selbstsicher und mutig ihre Mission – Schwächen
wenig überzeugenden Strategie, unklaren Strukturen, mit großer Gestaltungskraft, höchster Ent-
Rollen und Verantwortlichkeiten oder fehlenden Regeln schlossenheit und enormem Durchhaltewil- Besonders in Stress-Situationen
für die Zusammenarbeit. Was die Zusammenarbeit in len. Erster unter den Konkurrenten zu sein, tendieren Alpha-Manager dazu,
Top-Teams so schwierig macht, resultiert daraus, dass ist ihre Triebfeder; wer nur den zweiten Platz aus einer Übersteigerung ihrer
Top-Teams aus Top-Managern bestehen. erringt, ist der erste Verlierer. All das bedeu- Stärken dysfunktionale Verhal-
Diese Top-Manager outen sich gerne als Alpha-Tiere. tet: Alpha-Manager sind für Unternehmen tensweisen zu entwickeln, die in
Der Begriff „Alpha“ – aus der Verhaltensbiologie über- von unschätzbarem Wert. jedem Team enorme Schäden
nommen, wo er das dominante Leittier einer Gruppe Und das ist zugleich das Problem: Denn anrichten können. Die Manage-
bezeichnet, zum Beispiel den Silberrücken in einem jedes einzelne Mitglied des Alpha-Teams mentforscher Kate Ludemann
Gorilla-Clan – hat es bis in die Vorstandsetagen geschafft. ist im Grunde davon überzeugt, dass und Eddie Erlandson sprechen
Der Erfahrung nach dürfte der Anteil von Alphas unter seine Lösung die einzig richtige ist – und vom Alpha Male Syndrome:
Top-Führungskräften bei mehr als 75 Prozent liegen. tut sich aufgrund der eigenen vermeint- Dominanz und Selbstbewusst-
Denn Alphas sind extrem erfolgs- und leistungsorien- lichen analytischen Überlegenheit entspre- sein werden zu Einschüchterung
tiert, sie sind bereit, sich dort Herausforderungen zu chend schwer, auf die Kompetenz der Kol- und (Macht-)Arroganz, Leis-
stellen, wo andere längst zurückschrecken – und so legen zu vertrauen. „Ich schenke kein tungsorientierung kippt um in
schaffen sie es bis ganz nach oben. Durch ihren Willen Vertrauen“, sagen viele Mitglieder von Top- Überforderung anderer, analy-
und ihre Kraft erzeugen Alphas Gefolgschaft, ja sogar Teams. „Mein Vertrauen muss sich jeder tische Stärke mutiert zu Recht-
Bewunderung. Sie sind die Herren im Ring. immer wieder verdienen.“ Alphas mit ihren haberei, Entschlossenheit schlägt
Stärken sind deshalb nur schwer zu einem um in engstirnige Verbissenheit.
Problem der Alpha-Manager: Jeder glaubt an die Team zusammenzufügen. Denn hier geht Buddhisten nennen diese Schwä-
eigene Lösung es um Gemeinsamkeit und nicht um Kon- chen die „nahen Feinde“ der
kurrenz. Es geht darum, aus verschiedenen Stärken, aus denen sie entstehen.
In den Vorstandsetagen dominieren Ingenieure, Natur- Sichtweisen einen gemeinsamen Weg abzu- Und die Strukturen, Prozesse
und Wirtschaftswissenschaftler, die von ihrer überle- leiten, und nicht darum, den eigenen Stand- und Mechanismen, die in gro
genen analytischen Rationalität zutiefst überzeugt sind. punkt durchzusetzen. ßen Unternehmen zu finden
Als Alphas machen sie sich mit der Überzeugung ans Nicht nur die eingebaute Rivalität zwi- sind, wirken als mächtige Ver-
Werk, dass ihr analytisches Können ein universell taug- schen Alphas macht es für Top-Teams so bündete dieser nahen Feinde.
liches Handwerkszeug ist – unabhängig von der kon- schwierig, eine gemeinsame Logik des Gelin- All das offenbart einen
kreten Situation, in der sie es anwenden. Und sie gehen gens zu entwickeln. Hinzu kommt: Die größ- scheinbaren Widerspruch, den
der ehemalige Fußballtrainer
Udo Lattek treffend auf den
Klassische Teams und Top-Teams:
Punkt brachte, als er sagte: „Ich
will die beste Elf und nicht die
Entscheidende Unterschiede
besten elf.“ Das ist das Top-
Team-Paradox: Die individuelle
Stärke der einzelnen Top-
Manager addiert sich nicht
Klassische Teams Top-Teams zwangsläufig zu einer gemein-
samen Stärke. Viel häufiger ist
Zusammensetzung: Klassische Teams sind Zusammensetzung: Top-Teams sind Teams von Gleichen; die individuelle Stärke die
Teams von Experten; Mitglieder haben einander Mitglieder sind General Manager mit ähnlichem Spektrum an Grundlage einer kollektiven
ergänzende Fähigkeiten: Prinzip ist Arbeitsteilung. Fähigkeiten; Prinzip ist Verantwortungsteilung. Schwäche, in der 1 plus 1 plus
1 eben nicht 3 oder sogar 6
Ziele: Klassische Teams haben klare, gemein- Ziele: Top-Teams haben eine nur abstrakte gemeinsame Sache ergibt, sondern nur 1,5.
same Endprodukte und geteilte Leistungsziele. (Vision/Strategie) und konkurrierende Leistungsziele. Besonders anschaulich wird
dieses Top-Team-Paradox, wenn
Arbeitsmodus: Klassische Teams basieren auf Arbeitsmodus: Top-Teams basieren auf dem Arbeitsmodus man die Realitäten an der Unter-
dem Arbeitsmodus Vollzeit; Energie und primäre Teilzeit; Top-Team ist nur zweite Loyalität; Energie der Mitglieder nehmensspitze vor der klas-
Loyalität richten sich auf das Team. richtet sich primär auf den eigenen Bereich. sischen Teamdefinition von Jon
Katzenbach spiegelt. Katzenbach
Verantwortung: In klassischen Teams nehmen Verantwortung: In Top-Teams herrscht geteilte Verantwortung; beschreibt ein Team pragmatisch
sich Mitarbeiter gegenseitig für den Erfolg in Ver- kein Mitglied akzeptiert Eingriffe in die eigene Verantwortlichkeit als eine kleine Gruppe von Per-
antwortung. durch Teamkollegen. sonen, deren Fähigkeiten einan-
der ergänzen und die sich für
Quelle: Kai W. Dierke, Anke Houben: Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team gelingt. Campus, Frankfurt a.M./New York 2013. eine gemeinsame Sache, gemein-
same Leistungsziele sowie einen
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gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegen-
seitig zur Verantwortung ziehen. Auf Top-Teams trifft
genau dies nicht zu, im Gegenteil:
Herausforderungen an der Spitze erschweren
Teamarbeit Dr. Kai W. Dierke und Dr. Anke
Houben bilden als „Dierke Houben
Die Fähigkeiten im Top-Team ergänzen sich nicht. Associates“ ein Duo im Leadership
Die Mitglieder eines Top-Teams sind General Manager Consulting. Seit über zehn Jahren
arbeiten sie mit Top-Teams von DAX-
– erfahrene und hoch kompetente Führungskräfte, die
30-Konzernen und anderen internati-
in der Vergangenheit eine Vielzahl von Positionen onalen Unternehmen. Beide haben
erfolgreich gemanagt haben und die komplette Klavia- Erfahrung als Manager, Berater und
tur von Fähigkeiten beherrschen, die es braucht, um Coach. Dierke war u.a. McKinsey-
ganz nach oben zu kommen. Top-Teams sind ihrem Berater und Vorstandsmitglied eines
Schweizer Finanzkonzerns; Houben
Wesen nach Teams von Gleichen. Mit dem Resultat, dass
war u.a. Beraterin bei Arthur D. Little
jeder potenziell die Position eines anderen übernehmen und ist heute Executive Coach am
könnte – oder zumindest eine klare Vorstellung davon INSEAD Global Leadership Centre.
hat, wie der Teamkollege seinen Job noch besser machen Kontakt: office@dierkehouben.com
könnte.
Die gemeinsame Sache ist zu abstrakt.
Operative Teams werden zusammengeschweißt, weil sie
unter Zeitdruck ein reales Endprodukt erschaffen müs- chentlichen Vorstandssitzungen des Teams alle Anstrengungen
sen: ein neues Produkt entwickeln, einen Prozess effizi- – gefühlte neun Stunden, 23 auf das Erreichen ihres Bereichs-
enter gestalten oder die Lieferkette optimieren. All das Agenda-Punkte und 220 Seiten ziels fokussieren. Denn hier
hat eindeutige Erfolgsdefinitionen wie Absatz/Umsatz, Powerpoint – bringen mich haben sie direkten Einfluss auf
Produktionszeiten, Lieferzeiten. Bei Teams an der Spit- jedesmal zur Verzweiflung. Ich ihren Erfolg und tragen zugleich,
ze sieht die gemeinsame Sache völlig anders aus. Sie ist würde mich gern mal auf mei- wenn auch nur mittelbar, zum
meist hoch abstrakt und orientiert sich am Unterneh- nen eigentlichen Job konzentrie- Gesamterfolg bei. Die Zielesyste-
menszweck („Unseren Kunden das Beste bieten: immer ren.“ Und die Botschaft ist klar: matiken der Top-Manager füh-
und überall“), der Vision („In fünf Jahren zu den Top Die gemeinsame Anstrengung ren also in den Bereichsegois-
Five in der Industrie zählen“) oder der Umsetzung einer im Vorstand betrachten viele mus, statt teamstärkend an der
Strategie („Das Kerngeschäft stärken, mit Innovationen Top-Manager nicht als ihren Spitze zu wirken.
wachsen“). Selbstverständlich sind eine einigende Visi- wichtigsten Job.
on und Strategie unverzichtbar. Aber sie sind Abstrak- Begünstigt wird das Bereichs- Die gemeinsame Verantwor-
tionen, und es gibt beliebig viele konkurrierende Wege, denken durch Leistungsziele. tung wird zum Nichtangriffs-
sie umzusetzen. Deshalb sind sie nicht geeignet, als Fun- Fast immer leben Top-Füh- pakt.
dament für Teamverhalten zu wirken. rungskräfte unter einer hybriden Top-Manager, die für ihre eige-
Zielesystematik, die die Gesamt- nen Bereiche voll verantwortlich
Der gemeinsame Arbeitsansatz wird unterbewertet. ziele des Unternehmens mit den sind, empfinden Eingriffe in
Dem Top-Team gehört immer nur die zweite Loyalität Zielen ihres Geschäftsbereichs diese Verantwortlichkeit – etwa
– die Primärloyalität aber gehört dem eigenen Ge zu kombinieren versucht. Das in Form kollegialer Ratschläge
schäftsbereich. Die Klage ist weit verbreitet: „Diese wö führt dazu, dass die Mitglieder – als inakzeptabel, übergriffig,
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im äußersten Fall sogar als narzisstische stand, der auf einer Logik der Abschreckung „einsame Spitze“ ausgerichtet als auf
Kränkung. Das bedeutet: In einem Team von aufbaut: Kein Teammitglied mischt sich in „gemeinsame Spitze“. Echte Teams an der
Alphas entarten Diskussionen über poten- die inneren Angelegenheiten der anderen Spitze sind die Ausnahme – im Normalzu-
ziell bessere Lösungen schnell zu heftigen Kollegen ein – auch, um nicht selbst zum stand herrscht die Logik der Konkurrenz.
Auseinandersetzungen – zunächst über die Ziel einer Attacke zu werden. Die Teamdy- Mit Immanuel Kant lässt es sich philoso-
intellektuelle Lufthoheit, dann aber auch namik des Nichtangriffspakts reduziert die phisch so ausdrücken: Teams an der Unter-
über die persönliche Positionierung im Zahl der sichtbaren Opfer – zulasten eines nehmensspitze sind eine Welt der „ungesel-
Team. Als Konsequenz derartiger Erfah- unsichtbaren Opfers: der besten Lösung. ligen Geselligkeit“ – im Dilemma zwischen
rungen schließen Manager in Top-Teams Der Befund ist eindeutig: Der innere der Notwendigkeit zur Vergemeinschaftung
häufig unausgesprochen einen Waffenstill- Kompass erfolgreicher Manager ist mehr auf und der Neigung zur Vereinzelung.
Doppeltes Top-Team-Paradox: Alphas
schaden und brauchen sich
7 Disziplinen: Was Top-Teams lernen
müssen
Klassische Teambuilding Tools helfen Top-
Managern nicht weiter. Top-Manager brau-
chen konkrete Praktiken, die es ihnen ermög-
lichen, ihr Dilemma zu überwinden. Diese
Die Alpha-Manager in Top-Teams müssen eine Kernkompetenz beherrschen: die Fähigkeit, sich selbst zu Praktiken können sie nur selbst entwickeln,
beobachten und zu hinterfragen – und das, während sie in Aktion sind. Hierbei gilt es, sieben Situationen indem sie sich die Herausforderungen und
besonders in den Blick zu nehmen. Es sind zugleich sieben Disziplinen für das Gelingen der Teamarbeit. Kräfte vor Augen führen, denen ihr Team
ausgesetzt ist. Und indem sie ihre erprobten
1. Das Problem erkennen: Alpha-Manager fokussieren auf Probleme, die mit ihren Erfolgsroutinen zu Routinen im Denken und Verhalten bewusst
lösen sind. Diesem Impuls müssen sie widerstehen und Zeit in die Problemdiagnose investieren. Ein Mehr überwinden und lernen, als disziplinierte
an technischen Lösungen – wie Strukturen und Prozesse – bringt oft keinen Erfolg. Gerade die adaptive Reflexionsgemeinschaft zu handeln.
Dimension muss angegangen werden: tief verankerte Überzeugungen, Loyalitäten und persönlichen Hand- Das ist das doppelte Top-Team-Paradox:
lungsmuster im Team. Alphas stehen einer produktiven Zusam-
menarbeit im Team und einer optimalen
2. Den inneren Dialog verstehen: Alpha-Manager sind überzeugt, rational und unemotional zu handeln. Teamleistung entgegen (Paradox 1) – und
Um wirksam führen zu können, müssen sie lernen, ihre Wahrnehmungen nicht für die einzige Realität zu brauchen zugleich das Team als Korrektiv,
halten und das Geschehen aus der Sicht aller Beteiligten zu betrachten. Sie müssen bereit sein, ihre Team- um als Team wirksam zu sein (Paradox 2).
mitglieder als Aktivposten zu nutzen, um persönliche Wahrnehmungsfilter zu erkennen. Nur in einer gemeinsamen Praxis des refle-
xiven Dialogs, in dem das eigene Urteilen
3. Den eigenen Schatten sehen: Alpha-Manager unterschätzen ihren Schatten. Ihnen ist selten klar, wie und Verhalten dem Team und dem Einzel-
ihr Handeln und Nichthandeln auf die anderen Führungsebenen ausstrahlt. Sie müssen sich bewusst nen bewusst werden, kann Führung an der
machen: In der täglichen Zusammenarbeit im Top-Team geben sie das Rollenvorbild für die Führungsmann- Unternehmensspitze gelingen. Nur eine
schaft. Es gilt, die eigene Vorbildrolle zu reflektieren und unbeabsichtigte Nebenwirkungen im Blick zu gemeinsame Autopsie ohne Schuldzuwei-
behalten. sung, quasi ein konstruktiver Skeptizismus
des Teams dem eigenen Fehlverhalten gegen-
4. Die Aufgabe im Blick behalten: Alpha-Manager flüchten unter Stress in den Vermeidungskurs. Ange- über, ermöglicht es Alphas, konsequent
sichts harter Trade-offs oder scheinbar unlösbarer Aufgaben greifen sie zu Symptomlösungen wie opera- gegenzusteuern. Mit anderen Worten:
tivem Aktionismus, ziehen sich auf ihren Bereich zurück oder „delegieren“ an den CEO. Das Team muss Alphas brauchen Alphas – Top-Manager auf
Sündenbockrhetorik als Warnsignal begreifen und sich bei Spannungen die Frage stellen: Was geht hier Augenhöhe –, von und mit denen sie über
eigentlich vor – und was ist unser Beitrag dazu? sich lernen und sich als Team weiterentwi-
ckeln können. „Auf den Balkon treten“, nen-
5. Die Autorität verdienen: Alpha-CEOs überschätzen die Autorität ihrer Position. Gerade im Alpha-Team nen Ron Heifetz und Marty Linsky, Profes-
muss Führung mutig die Grenzen der Autorität ausreizen: Führung heißt, Konflikte offenzulegen, Fragen zu soren für Leadership Studies an der Harvard
stellen, Tabus zu benennen, destruktives Verhalten anzusprechen. Das ist nicht nur Aufgabe des CEO, Kennedy School of Government, diese
sondern eines jeden Alpha-Managers im Team, der gemeinsame Führungsverantwortung lebt und vorlebt. einem jeden Top-Team abverlangte Praxis
des sich selber von außen Beobachtens.
6. Den Konflikt nutzen: Alpha-Manager neigen dazu, offene Konflikte im Top-Team zu vermeiden. Werden Eine besondere Rolle kommt hier dem
aber Konflikte auf die nächste Ebene verlagert, lähmt ein Teufelskreis aus Aufwärtseskalation in das Top- CEO zu. Studien der angloamerikanischen
Team und Rückdelegation die gesamte Organisation. Die Manager müssen ihre Konflikte als produktive Forschergruppe um Randall S. Peterson,
Kraft in der gemeinsamen Führung nutzen und den konstruktiven Umgang mit Konflikten vorleben. Professor für Organisational Behaviour an
der London Business School, zeigen, dass
7. Die Spannung regulieren: Alpha-Manager laufen in Krisen zur Hochform auf. Und nutzen nicht selten Persönlichkeit und Verhalten des CEO die
den Krisenmodus, um die eigene Machtposition zu festigen, auch nach der Akutphase. Folge: Äußere Krisen Dynamik im Top-Team entscheidend prä-
wachsen sich zu inneren Krisen im Unternehmen aus. Es gilt, dem eigenen Heroismus zu entsagen und zu gen. Unter dem neuen Führungsideal der
prüfen: Welcher Grad der An- und Entspannung ist wann angemessen? Und welcher Alpha-Kollege wird „gemeinsamen Spitze“ ist es Kernaufgabe
durch dauerhaften Krisenmodus zum Risiko? des CEO, Zweifel, Offenheit und Reflexion
nicht nur selbst vorzuleben, sondern refle-
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Service
xiven Dialog im Team aktiv zu managen. Konkret: Die
kritische Reflexion von Routinen und dysfunktionalem
Verhalten sollte der CEO genauso zur Top-Team-Agen-
da machen wie Diskussionen über Geschäftsergebnisse
und Strategie. In Anerkennung des Alpha-Team-Para-
doxes ist es an der Zeit, den CEO umzufirmieren – vom Literaturtipps
Chief Executive Officer zum Chief Enabling Officer, A Kai W. Dierke, Anke Houben: Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team
dessen Ziel es ist, die fünf Grundpfeiler konstruktiver gelingt. Campus, Frankfurt a.M./New York 2013, 39,99 Euro.
Zusammenarbeit im Team beständig zu stärken: 1. Ein Blick hinter die verschlossenen Türen der Vorstandsetagen – und eine Analyse, welche
Fokus auf Teamergebnis, 2. gegenseitige Verantwortlich- Faktoren ein leitendes Team zum Top-Team machen, das hervorragende Arbeit leistet. Belegt
keit, 3. gemeinsames Commitment, 4. produktiver Kon- mit Beispielen und Studien. Impulsgeber für Top-Führungskräfte ebenso wie für Executive
flikt und 5. Vertrauen. Coachs.
Die Herausforderung für den CEO: Damit sich die A Kate Ludeman, Eddie Erlandson: Alpha-Tiere. Der schmale Grat zwischen Erfolg
Teammitglieder immer wieder auf die Grundpfeiler der und Absturz im Management. Redline, Heidelberg 2007, 14 Euro.
Teamarbeit besinnen und sich vor Augen führen, inwie- Aufklärende Analyse über Stärken und Schwächen von Alpha-Managern, mit Interviews und
weit sie wirklich an ihnen arbeiten, muss er sich und praktischen Tipps.
das Team dazu anhalten, kommunikative Routinen zu A Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2012,
durchbrechen. Denn die bevorzugt genutzten Kommu- 26,99 Euro.
nikationsmuster von Alpha-Managern verhindern den Neue Sichtweise auf die normale menschliche Irrationalität und mentale Muster, nah an der
kritischen Blick auf sich und das Team, sie sorgen nicht Realität, herausfordernd für das herkömmliche Verständnis von Wirtschaft.
für Verständnis und (Selbst-)Erkenntnis. A Ronald A. Heifetz, Marty Linsky: Leadership on the Line. Staying Alive through
the Dangers of Leading. Harvard Business School Press, Boston 2002, 26,99 Euro.
Lösungsweg: Per reflexivem Dialog Routinen Inspirierender Blick auf persönliche Führungsverantwortung, ihre Risiken und Chancen. Klas-
durchbrechen sisches amerikanisches Storytelling mit überzeugenden Empfehlungen.
A Manfred F. R. Kets de Vries: The Hedgehog Effect. Executive Coaching and the
Die für das Team schädlichste und unter Alpha-Mana- Secrets of Building High Performance Teams. John Wiley & Sons, San Francisco 2011,
gern am weitesten verbreitete Kommunikationsroutine 36,10 Euro.
ist das Downloading: das Vortragen und Zuhören aus- Tiefer Blick in die Psychodynamik von Gruppen und Teams, mit vielen praktischen Beispielen
schließlich aus der eigenen Rolle, Position oder Story und einem besonderen Fokus auf den Team-Coaching-Ansatz.
heraus. Wobei sich der Redner nicht bewusst ist, dass
die aus tiefster Überzeugung vorgetragene Sicht eben
nur eine Sicht der Dinge ist. Gesagt und gehört wird
ausschließlich das, was das eigene Urteil und die eigene Sieben Disziplinen des Gelingens: Worin schläge, sondern individuelle
Story bestätigt. Die zweite unproduktive Routine ist die sich Top-Teams üben müssen Praktiken und Verhaltenswei-
Debatte. Sie dreht sich um einen vermeintlich rationalen sen. Sie sind eine Antwort auf
Schlagabtausch zwischen festen Positionen, in denen Wann ist der reflexive Dialog im Team die Herausforderungen des Top-
sich die Manager eingerichtet haben. Debattierende erfolgskritisch – und welche Kompetenzen Team-Paradoxes: Als wettbe-
Manager führen ihre Positionen, Urteile und Interpre- müssen Alpha-Manager entwickeln, um werbsorientierte Einzelkämpfer
tationen gegeneinander ins Feld, in der Hoffnung, die erfolgreich als Team zu führen? Es sind müssen sich Top-Manager im
jeweils eigene werde irgendwie gewinnen. Und sie tun sieben Situationen, in denen das Risiko zu Team einer zusätzlichen Kern-
dies zumeist ohne die Bereitschaft, sich von den anderen scheitern für ein Alpha-Team besonders aufgabe stellen – dem Entler-
Teamkollegen überzeugen zu lassen. groß ist. Und es sind sieben Disziplinen, nen überkommener manageri-
Die dritte Routine, die Diskussion, ist in Top-Teams mit denen die gemeinsame Logik des eller Verhaltensroutinen und
schon eher der Ausnahmefall. Sie ist ein produktiver Gelingens im Team an der Spitze gefördert dem Erlernen gemeinschaft-
Austausch von Argumenten auf Basis gegenseitiger werden kann (s. Kasten S. 22). Eine ent- licher Führungsfähigkeit an der
Wertschätzung mit dem Ziel, zu einer Synthese und scheidende Disziplin lautet: den Konflikt Spitze.
damit zu besseren Entscheidungen zu kommen. Die nutzen. Top-Manager sind zwar keines- Das erfordert Anstrengung
Diskussion kann die kollektive Intelligenz im Team wegs harmoniesüchtig oder konfliktscheu und Selbstdisziplin – doch es
nutzbar machen – doch ist sie genauso wenig wie die – an der Unternehmensspitze angekommen gibt Grund zur Zuversicht.
anderen Kommunikationsroutinen zur kritischen aber neigen sie dazu, Konflikte zu ver Alpha-Manager sind mutig und
Selbstbetrachtung geeignet. Dies leistet nur der für meiden oder zu verlagern. „Den eigenen bereit, um des Erfolgs willen die
Alpha-Manager ebenso ungewohnte wie unangenehme Schatten sehen“ ist eine weitere Disziplin. eigene Komfortzone zu verlas-
reflexive Dialog. Bei dieser Form der Kommunikation Nur Top-Manager, die die Reichweite des sen. Wenn sie sich auf diese Stär-
hören sich die Mitglieder empathisch und in Offenheit eigenen Schattens richtig einschätzen, wer- ke besinnen, können sie reflek-
zu – mit einem selbstkritischen Bewusstsein der eigenen den ihre Vorbildrolle als Top-Führungs- tierend lernen, wie wirksame
Wahrnehmungen und Urteile und mit Blick auf die kraft in Gänze wahrnehmen und nutzen. Führung in der „ungeselligen
Konsequenzen, die das eigene Handeln bei den anderen Und ganz entscheidend ist es, sich typische Geselligkeit“ des Alpha-Teams
Teammitgliedern auslöst. Diese Kommunikationsform Wahrnehmungsverzerrungen vor Augen an der Spitze gelingt.
ist die Grundlage gemeinsamen Verhaltenslernens im zu führen.
Top-Team und die Basis, auf der das Team zu einem Die Disziplinen sind keine linearen Kai W. Dierke und
wirklichen Spitzen-Team heranwachsen kann. Gesetze für Erfolg, keine einfachen Rat- Anke Houben C
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