DIE DIGITALE TRANSFORMATION DER INDUSTRIE - Was sie bedeutet. Wer gewinnt. Was jetzt zu tun ist.
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Eine europäische Studie von
Roland Berger Strategy Consultants
im Auftrag des BDI
DIE DIGITALE
TRANSFORMATION
DER INDUSTRIE
Was sie bedeutet.
Wer gewinnt.
Was jetzt zu tun ist.
+1,25
Billionen Euro
CHANCEN NUTZEN.
STRUKTUREN VERÄNDERN.
GEMEINSAM HANDELN.
2 Roland Berger Strategy Consultants / BDI
Die digitale Transformation der Industrie
Auf einen Blick
1
Die digitale Transformation der Industrie bietet Europa enorme Chancen –
und stellt es vor große Herausforderungen. Den vielversprechenden
Möglichkeiten vernetzter, effizienterer Produktion und neuer Geschäftsmodelle
stehen dramatische Risiken gegenüber: Bis 2025 könnte Europa einen
Zuwachs von 1,25 Billionen Euro an industrieller Bruttowertschöpfung erzielen,
aber auch einen Wertschöpfungsverlust von 605 Milliarden Euro erleiden.
2
Die digitale Transformation der Industrie konfrontiert die Volkswirtschaften
Europas mit einem radikalen Strukturwandel. Neue Daten, Vernetzung,
Automatisierung und die digitale Kundenschnittstelle sprengen bestehende
Wertschöpfungsketten. Unternehmen müssen ihre Produkte und
Fähigkeiten hinterfragen und ihre digitale Reife erhöhen, um neue Möglichkeiten
zu erkennen, zu entwickeln und schnell umzusetzen.
3
Die digitale Transformation der Industrie verlangt nach gemeinsamen
Aktionen Europas. Es gilt, einen neu austarierten, einheitlichen ordnungspoliti-
schen Rahmen zu setzen sowie eine flächendeckende, leistungsfähige
Informations- und Kommunikationsinfrastruktur zu schaffen, um die Voraussetzun-
gen für die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie zu sichern.
Ein konkreter nächster Schritt für Europas Unternehmen und
Politik ist die offensive Auseinandersetzung mit der Standardisierung
der digitalen Wirtschaft.
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 3
22 Unter Spannung: Wie die digitale
Transformation in einzelnen Industrien wirkt.
26 Einstellungssache: Warum europäische Unternehmen im
digitalen Wettbewerb hinterherhinken.
"Die Entwicklung
der digitalen
Vernetzung wird
weiter massiv
an Dynamik
gewinnen. Der
globale
Wettbewerb wird
heute nicht
mehr nur in der
realen,
sondern auch
Fotos: Andrew Brookes / Corbis; Thomas Ernsting / laif; Henrik Spohler / laif
in der digitalen
Welt gewonnen."
DIETER ZETSCHE,
Vorstandsvorsitzender,
Daimler AG
32 Durchstarten: Wie Industrie
und Politik mit der digitalen Herausforderung
umgehen müssen.
4 Roland Berger Strategy Consultants / BDI
Die digitale Transformation der Industrie
Inhalt
6 PERSPEKTIVEN DER
DIGITALEN ZUKUNFT
8 WAS AUF DEM SPIEL STEHT
14 Warum sich Europa jetzt in die Standardisierungsdebatte einbringen muss.
16 DIE LOGIK DER DIGITALISIERUNG
17 Vier Hebel der Transformation
19 Aufspaltung von Wertschöpfungsketten
22 DIE LAGE DER INDUSTRIE
IN DEUTSCHLAND UND EUROPA
24 Welle 1: Automobil- und Logistikindustrie erleben eine digitale Zäsur.
25 Welle 2: Medizintechnik, Elektroindustrie, Maschinen- und Anlagenbau sowie
Energietechnik sehen sich einem digitalen Umbruch gegenüber.
25 Welle 3: Chemie und Luftfahrttechnik erfahren zeitversetzt einen digitalen Wandel.
26 DIE DIGITALE REIFE IN DEUTSCHLAND
30 Große Durchdringungslücke
30 Dringende Handlungsaufträge
32 WAS JETZT ZU TUN IST
33 Anforderungen an die Unternehmen
35 Anforderungen an die Politik
43 Zielkorridor
43 Zeithorizont
46 SERVICE
46 Netzwerk
47 Impressum
50 Extras
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 5
Vor wort
Perspektiven
der digitalen Zukunft
Charles-Edouard Bouée Stefan Schaible
CEO CEO Germany/Central Europe
Roland Berger Strategy Consultants Roland Berger Strategy Consultants
U nser Leben ist digital. Längst prägt die Digitalisierung
nicht nur den Alltag der Konsumenten – E-Commerce,
mobiles Internet und Social Media sind drei von vielen Bei-
von Konsequenzen. Diese neuen Werkzeuge werden viele
etablierte Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse
grundlegend verändern – ganz im Sinne der "schöpferischen
spielen. Mittlerweile hat die digitale Transformation auch Zerstörung" Schumpeters.
sämtliche Stufen der industriellen Wertschöpfung erfasst, Die vorliegende Studie von Roland Berger Strategy
von der Logistik über die Produktion bis hin zur Dienstleis- Consultants untersucht, im Auftrag des Bundesverbands
tung. Der industrielle Kern Deutschlands und Europas steht der Deutschen Industrie e.V. (BDI), erstmals Ursachen und
am Beginn einer grundlegenden Veränderung, die neues Wirkungen der digitalen Transformation auf das "industrielle
Wachstum, Wohlstand für breite Bevölkerungsschichten und Herz" Deutschlands und Europas: Automobilindustrie, Logis-
eine höhere Ressourcenproduktivität verheißt – oder den Ver- tik, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Elektroin-
lust der Weltmarktführerschaft für deutsche und europäische dustrie, Energietechnik, chemische Industrie sowie Luft- und
Industrieunternehmen bedeuten kann. Raumfahrttechnik. Dazu haben wir die Implikationen der di-
Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige gitalen Transformation im Rahmen einer umfassenden, durch
Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Workshops mit Industrieexperten gestützten strategischen
Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökono- Analyse beleuchtet, mehr als 300 Top-Entscheider deutscher
Foto: Roland Berger
mie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Da- Unternehmen befragt und 30 Vorstände und Technologiever-
tenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von antwortliche in DAX-Unternehmen und bei führenden Mittel-
Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung ständlern interviewt. Auf dieser Grundlage wurde zum ersten
6 Roland Berger Strategy Consultants / BDI
Die digitale Transformation der Industrie
Mal der Gesamteffekt der Digitalisierung auf die deutsche GEMEINSAME STANDARDS. Branchenregeln spielen eine
und europäische Wirtschaft vermessen. Das Ergebnis offen- zentrale Rolle, um industrielle Kompetenzen auch künftig in
bart die dramatische Tragweite der Veränderungen: Wettbewerbsvorteile übersetzen zu können. Diese Standards
Falls es nicht gelingt, die digitale Transformation zum sollten die deutschen und europäischen Unternehmen rasch
Vorteil Europas zu gestalten, summieren sich die möglichen festlegen und gemeinsam geeignete Plattformen für den Aus-
Einbußen bis 2025 auf 605 Milliarden Euro (EU-171) – dies tausch von Ideen, Wissen und Erfahrung schaffen. Die Politik
entspräche einem Verlust von weit über 10 Prozent der in- in Deutschland und Europa sollte diesen Prozess flankieren.
dustriellen Basis. Das erklärte Ziel der EU, den Industriean- Ein Beispiel der effektiven Zusammenarbeit von Staat, Un-
teil in Europa bis 2020 auf 20 Prozent zu steigern, würde ternehmen und Gewerkschaften, das die EU aufgreifen könn-
unerreichbar. te, liefert die Nationale Plattform Elektromobilität (NPE) der
Im Positivszenario ergibt sich allein für Deutschland ein Bundesregierung.
zusätzliches Wertschöpfungspotenzial von 425 Milliarden LEISTUNGSFÄHIGE INFRASTRUKTUR. Sie bildet das Rück-
Euro bis 2025, für die europäische Industrie sind es 1,25 grat einer vernetzten Wirtschaft. Für das Gelingen der digitalen
Billionen Euro in den nächsten zehn Jahren. Transformation bedarf es des flächendeckenden Ausbaus von
Vor diesem Hintergrund gibt unsere Studie konkrete Hand- Breitbandnetzen sowie der Sicherung einer hohen Servicequa-
lungsempfehlungen für die Industrieunternehmen und ihren lität für geschäftskritische Anwendungen. Maschinen und Anla-
Bundesverband sowie für die Politik in Deutschland und Euro- gen müssen weitestgehend und sicher vernetzt werden können.
pa, um Deutschlands Zukunft als Industriestandort zu sichern EUROPAWEITE KOORDINATION. Erfolg in der digitalen
und europaweit positive Beschäftigungseffekte zu erzielen. Ökonomie erfordert gemeinsames Handeln. Investitionspro-
gramme wie der Juncker-Plan sind konsequent auf die För-
Die zentralen Handlungsfelder dabei sind: derung der digitalen Transformation auszurichten. Im Rah-
DIGITALE REIFE. Höchste Priorität genießt die Sensibili- men eines EU-weit abgestimmten Vorgehens gilt es, Cluster,
sierung und Aktivierung der Unternehmen, denn viele von ih- Kooperationen und Zusammenschlüsse durch eine europä-
nen verstehen die Digitalisierung in erster Linie als Hebel zur ische Wirtschaftsallianz zu ermutigen und die über Europa
Effizienzsteigerung. Die digitale Ökonomie erzwingt jedoch verstreuten Kompetenzen in einem virtuellen Digital Valley
nicht nur die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle, sie zusammenzuschließen. Ein solches europäisches Pendant
verspricht auch neue, bisher ungenutzte Wertschöpfungspo- zum Silicon Valley würde alle relevanten Entwickler und An-
tenziale. Um diese Möglichkeiten erkennen und umsetzen zu bieter digitaler Lösungen vernetzen, vom Start-up bis zum
können, müssen Unternehmen ihre digitale Reife erhöhen. Global Player, von der Garage bis zum Hightech-Labor, und
Dazu gehört erstens eine bessere Durchdringung der digita- so die nötige Anregungsdichte für neue Entwicklungen und
len Trends und Möglichkeiten; zweitens ein tiefes Verständnis innovative Geschäftsmodelle schaffen.
dafür, wie sich die Wettbewerbsregeln im digitalen Raum än- Wir danken dem Bundesverband der Deutschen Industrie
dern, um bestehende Geschäftsmodelle zu optimieren und und dem für digitale Transformation zuständigen Mitglied der
neue zu entwickeln; und drittens die Fähigkeit zum Auf- und Hauptgeschäftsführung Dieter Schweer für die Initiative und
Ausbau jener Ressourcen, die nötig sind, um neue Chancen den Auftrag zu dieser Studie und die offene Zusammenar-
auch zu realisieren. beit. Ein besonderer Dank gilt den Vorständen und Entschei-
dern der deutschen Industrie sowie EU-Kommissar Günter
Oettinger, die sich Zeit genommen haben für ausführliche
1) EU-15-Staaten (Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Interviews und Diskussionen zur digitalen Transformation.
Griechenland, Großbritannien, Irland, Italien, Luxemburg, Niederlande,
Österreich, Portugal, Schweden, Spanien) zzgl. Norwegen und Türkei
(sonstige EU-Staaten wegen mangelnder detaillierter Industriedaten nicht
Berlin, im Februar 2015
berücksichtigt) Charles-Edouard Bouée, Stefan Schaible
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 7
Schneller, synchroner,
transparenter:
Eine erfolgreiche digitale Trans-
formation bringt der Logistik
in Europa jährlich bis zu
54 Milliarden Euro an zusätz-
licher Bruttowertschöpfung.
8 Roland Berger Strategy Consultants / BDI
Die digitale Transformation der Industrie
WAS AUF
DEM SPIEL
STEHT
D eutschland gehört seit Jahrzehnten zur Weltspit-
ze der Industrienationen. Der Anteil des produ-
zierenden Gewerbes an der Wirtschaftsleistung
die Vereinigten Staaten treiben ihre Rückkehr an die Welt
spitze der Industrienationen voran – nach zwei Jahrzehnten,
die von der Verlagerung von Produktion und Arbeitsplätzen
liegt bei mehr als 22 Prozent (2013). Zum Vergleich: Die USA vor allem in Schwellenländer geprägt waren. Auch in Europa
kommen auf rund 12 Prozent 2. rückt die Stärkung des industriellen Sektors wieder in den Fo-
Der industrielle Sektor wird in Deutschland von global kus der Diskussion: Die EU-Kommission hat im Herbst 2012
agierenden Konzernen vorangetrieben: Automobilherstellern das ehrgeizige Ziel formuliert, den Industrieanteil in Europa
wie BMW, Daimler und Volkswagen und Großunternehmen bis 2020 von 16 auf 20 Prozent der Gesamtwirtschaftsleis-
wie Airbus, BASF, Bosch, Fresenius und Siemens – mit deren tung zu steigern. Dabei gilt: Ohne Digitalisierung keine Rein-
Top-Managern wir für diese Studie gesprochen haben – sowie dustrialisierung.
einem vielfach zu Recht gerühmten Mittelstand. Die oft wenig Zu den Stärken der deutschen Industrie zählen die enge
bekannten Weltmarktführer aus diesem Segment, die soge- und unmittelbare Verzahnung mit den Kunden und die enor-
nannten Hidden Champions, prägen die hiesige Industrie in me Fertigungskompetenz, die sich in spezialisierter Hardware
besonderem Maße. Gemessen am Umsatz gehören mehr als niederschlägt und in eingebetteter ("embedded") Software,
1.300 deutsche Mittelständler zu den Top 3 auf der Welt in die das gesamte Fachwissen und die Erfahrung der Unterneh-
ihrem spezifischen Nischenmarkt. Damit kommt beinahe je- men codiert und für hochwertige Produktion nutzbar macht.
der zweite der rund 2.700 "heimlichen" Weltmarktführer aus Die digitale Transformation verschiebt die Wertschöpfung im
Deutschland3. produzierenden Gewerbe jedoch zugunsten einfacher, stan-
Andere Regionen setzen im Zuge einer Reindustrialisie- dardisierter IT-Lösungen. Außerdem drohen neue Anbieter
Foto: Roberto Caccuri / laif
rung ebenfalls auf eine starke heimische Industrie. Vor allem die Industrie von der Schnittstelle zum Kunden zu verdrän-
gen. Aus dieser Verschiebung des Wertschöpfungsanteils
und der Disruption der Kundenschnittstelle ergibt sich ein
2) UNCTADstat Database, United Nations Conference on Trade
and Development
Szenario, das die starke Stellung der deutschen und europä-
3) Investment Guide, Germany Trade & Invest ischen Weltmarktführer nachhaltig bedroht.
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 9
Was auf dem Spiel steht
Sollte die Industrie sich von ihrer Spitzenposition bei der sondere die Automobil- und Logistikindustrie, die bis zu 140
Wertschöpfung verdrängen lassen und es zulassen, dass Milliarden Euro an Bruttowertschöpfung verlieren könnten.
Unternehmen mit der Hoheit über die Kundenschnittstelle VERLUSTPOTENZIAL EUROPA. Sollte die europäische In-
und überlegenem Daten-Know-how sich an ihre Stelle setzen dustrie die digitale Transformation verpassen, stehen in den
(Abbildung 1 ), werden deutliche Einschnitte bei Wertschöp- nächsten Jahren insgesamt 605 Milliarden Euro auf dem
fung und Margenentwicklung die Folge sein: Spiel (Abbildung 2 ). Dieser mögliche Verlust ergibt sich aus
VERLUSTPOTENZIAL DEUTSCHLAND. Unser Negativszena- dem kontinuierlichen Anstieg des Anteils an Informations-
rio geht von Einbußen industrieller Wertschöpfung bis 2025 und Kommunikationstechnologie (IKT) in der Bruttowert-
von insgesamt 220 Milliarden Euro in den betrachteten acht schöpfung; allein in der Automobil- und Logistikindustrie
Sektoren allein in Deutschland aus. Betroffen wären insbe- dürfte er bis 2025 um 15 bzw. 18 Prozentpunkte steigen.
1
NEUE DIGITALE WETTBEWERBER SETZEN EUROPÄISCHE
INDUSTRIE UNTER ZUGZWANG
Risikoszenarien der digitalen Transformation
1 Möglicher Verlust des
IKT-Wertschöpfungsanteils Europäische
Industrie
heute
Wertschöpfungsposition
Vorstoß auf europäische
Wertschöpfungsposition
2
Möglicher
Verlust der
Neue Wett- Kunden-
bewerber schnittstelle
Wertschöpfungsanteil
Quelle: Roland Berger
10 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
Sind europäische Unternehmen nicht in der Lage, diesen
Wachstumsmarkt durch eigene Produkte und Lösungen für
sich zu beanspruchen, droht ein Verlust von Wertschöpfung
an neue Wettbewerber.
Der Eintritt dieser Negativszenarien lässt sich verhindern,
wenn es gelingt, den europäischen Gestaltungseinfluss auf
die Standardisierung der digitalen Ökonomie auszubauen.
Standards sind nötig, um Interoperabilität und Skalenef-
fekte zu erzeugen. Falsche Standards allerdings setzen die
Margen unter Druck und gefährden die Wettbewerbsvorteile
der deutschen und europäischen Industrie. Das gilt zum Bei-
spiel für das Fertigungs-Know-how vieler produzierender Un-
ternehmen, das in Embedded Software überführt wurde. Zu
enge oder zu einfache Standards können dazu führen, dass
dieser Vorteil nicht mehr wirksam wird, zum Beispiel weil sich "Die Möglichkeiten der
wichtige Rahmenbedingungen für eingebettete Programme
verändert haben und qualifizierte Einzellösungen nicht mehr
digitalen Revolution müssen
realisierbar sind. genutzt werden.
Darüber hinaus gilt es aber zu verstehen, dass ein neuer
Standard – sogar wenn er die Stärken der deutschen und Dazu gehört, dass die
europäischen Unternehmen zur Geltung bringt – eine Neuver-
teilung der globalen Marktanteile zulässt. Mit hochwertigen
Konzeption, Entwicklung und
Produkten, die auf den richtigen Standards aufsetzen, ist die Herstellung unserer Produkte
deutsche Industrie für den Wettbewerb bestens gerüstet –
zugleich erweist sich aber die Fallhöhe für einen aktuellen wesentlich effizienter
Weltmarktführer als besonders hoch. Unsere Unternehmen
müssen sich auf die mit aller Wucht beginnende digitale
und schneller wird. In der
Transformation vorbereiten und ihre Bedeutung für die kom- Luft- und Raumfahrt
menden Jahrzehnte verstehen.
Veränderungen an der Kundenschnittstelle wiederum kön- erleben wir derzeit dabei eine
nen großen Einfluss auf die Margenentwicklung von Unterneh- neue Konkurrenz, die wir so
men haben, wie das Beispiel der Mobilfunkindustrie zeigt (Ab-
bildung 3 ). Im Vergleich zum Marktführer von 2005, N okia, bisher nicht gekannt haben."
erlöst Apple heute mit eigenem Ökosystem aus Soft- und
Hardware mehr als das Fünffache des Gewinns pro verkauftes TOM ENDERS, CEO, Airbus Group
Gerät. Die Margen von Nischenspielern ohne Kundenschnitt-
stelle wie HTC hingegen entwickeln sich stark negativ. Lediglich
Massenhersteller wie Samsung können den Verlust der Kun-
denschnittstelle durch Skalen in der Produktion ausgleichen
Foto: Jochen Eckel
und weiterhin positive Margen erzielen, wenn auch deutlich
niedrigere als integrierte Premiumanbieter.
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 11Was auf dem Spiel steht
2
BEIM VERPASSEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION DROHEN EUROPA
WERTSCHÖPFUNGSEINBUSSEN VON 605 MILLIARDEN EURO
Verlustpotenzial aus Veränderung der Wertschöpfungsanteile
∆ IKT-Anteil ggü. 2015 Verlustpotenzial
im Jahr 2025 bis 2025 (kumuliert)
Auto, Logistik
Wachstum des IKT-Anteils an der BWS
Welle 1
+ 17% Pkt. 350 Mrd. EUR BWS 1)
Disruptive bis hohe Auswirkungen
auf gesamte Industrie
Welle 2 Medizintechnik, Elektro, Maschinen-/
Anlagenbau, Energietechnik
+ 10% Pkt.
215 Mrd. EUR BWS 1)
Hohe bis mittlere Auswirkungen
auf einzelne Segmente
Chemie, Luft-/Raumfahrttechnik
Welle 3
+ 5% Pkt. 40 Mrd. EUR BWS 1)
2015 2025 Eher evolutionäre bis geringe
Auswirkungen
Quelle: Roland Berger
1) Verlorene Bruttowertschöpfung in EU-17-Ländern bei Verlust des zusätzlichen IKT-Anteils an internationale Wettbewerber
3
OHNE KUNDENSCHNITTSTELLE ODER GROSSE
SKALEN GERATEN UNTERNEHMEN MASSIV UNTER MARGENDRUCK
Entwicklung der Gewinnspannen im Mobilfunk
Marge pro verkaufte Einheit vs. Marktführer 2005 [% Pkt.]
Integriert Nur Hardware
580 1. Integrierte Premiumhersteller (z.B. Apple)
150 2. Hardware-Massenhersteller (z.B. Samsung)
–150 3. Hardware-Nischenspieler (z.B. HTC)
–280 4. Integrierte Nischenspieler (z.B. Blackberry)
Quelle: Roland Berger
12 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
Ein ähnliches Szenario zeichnet sich heute beim Kampf der
Automobilhersteller um die immer wichtiger werdende Kun-
denschnittstelle ab. So haben sich Volkswagen, Fiat, Renault
und andere europäische Hersteller der Open Automotive
Alliance (OAA) angeschlossen. Diese von Google geführte
Community entwickelt eine gemeinsame Plattform für das
vernetzte Auto ("Connected Car"), zum Beispiel um Naviga-
tionsdaten und Infotainment integrieren zu können. Andere
Hersteller wie BMW treiben die Entwicklung mit Nachdruck
allein voran. Es ist zu erwarten, dass jene Marktteilnehmer,
die nur auf inkrementelle Veränderungen setzen und nicht in
digitale Plattformen investieren, durch neue Standards von
Allianzen wie der OAA oder Mobilitätsdienstleistern be- oder
sogar verdrängt werden.
Entscheidend dürfte sein, welche Bedeutung der Integra- "Als Automobilhersteller
tion des Automobils ins digitale Ökosystem zukommt: Wird
diese Frage künftig für Autokunden so kaufentscheidend sein
bietet uns die Digitalisierung
wie heute jene nach iOS oder Android für Smartphone-Käu- der Gesellschaft die
fer? Wie wichtig ist ihnen eine nahtlose Einbindung digita-
ler Dienste? Wo liegt die Grenze zwischen Navigations- und Chance, auch in Zukunft dem
Entertainment-Daten auf der einen und versicherungs- oder
sicherheitsrelevanten Nutzungsdaten auf der anderen Seite?
Auto einen Platz in
Müssen Automobilhersteller künftig Provision für die Nutzung der Stadt zu sichern."
einer fremden Kundenschnittstelle zahlen oder werden sie
sogar zu reinen Hardwarelieferanten degradiert? RUPERT STADLER, Vorstandsvorsitzender,
Allein diese wenigen Fragen und Beispiele machen deut- Audi AG
lich, warum eine erfolgreiche digitale Transformation für
die Industrie so wichtig ist: Sie ermöglicht es, signifikante
Kostenvorteile zu realisieren, zusätzliche Umsatzpotenziale
zu erschließen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Sie
reduziert den Faktor Zeit auf ein Minimum. Denn intelligente
Fabriken ("Smart Factories") richten ihre Produktion kurz-
fristig auf die Wünsche einzelner Kunden aus, vollvernetzte
Unternehmen ("Smart Companies") organisieren unzählige
Lieferketten parallel und gleichen ihr Angebot dynamisch mit
sich entwickelnden Trends in sozialen Medien ab, digitale
Haushalte ("Smart Homes") steuern die Logistik in Privathäu-
sern und reagieren binnen Sekunden auf Wünsche und ver-
änderte Stimmungen ihrer Bewohner.
Die Organisation von Wertschöpfung in dynamischen
Foto: Audi AG
Netzwerken verändert den Wettbewerb grundlegend. Neben
Kostenreduktion im bestehenden Geschäft, vertikaler und
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 13Was auf dem Spiel steht
WETTLAUF UM DEN STANDARD
Warum sich Europa jetzt in die Standardisierungsdebatte
einbringen muss
SIEGESZUG DES OFFENEN MODELLS. Zu den Angelpunkten der künftigen industriellen Wettbewerbsfä-
higkeit Deutschlands und Europas zählt die Standardisierung. Man muss nicht bis zum Systemkampf bei den
Videorekordern Ende der siebziger Jahre zurückgehen, auch die jüngere Entwicklung der Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT) macht die enorme Bedeutung von Standards deutlich. Während insbesondere
Cisco schon in den neunziger Jahren konsequent auf das Internet Protocol setzte, hielten europäische Ausrüster
noch lange an proprietären, also geschlossenen Standards in der Netztechnologie für Firmenkunden und Tele-
kommunikationsunternehmen fest. Trotz geringerer Anpassungsmöglichkeiten setzte sich letztlich das offene
Modell durch – zu groß waren die Standardisierungsvorteile. Folge: Europäische IKT-Anbieter – Unternehmen
mit zweistelligen Milliardenumsätzen – verloren Schritt für Schritt an Wettbewerbsfähigkeit, lösten sich auf oder
wurden durch globale Wettbewerber konsolidiert.
EINE WELT FÜR SICH. Flexible und vernetzte Fertigung verlangt eine hohe Integration von Geschäfts-IKT
und Fabrikausrüstung: Das Industrial Ethernet hat, als Standard getrieben von US-Konzernen, bereits heute als
drahtgebundene Netzwerkinfrastruktur in Fabriken Einzug gehalten. Trotzdem sind vielerorts noch proprietäre
Lösungen in der industriellen IKT im Einsatz, es gibt abgeschottete Silos und kaum kompatible Architekturen.
Die Geschäfts-IKT (also z.B. ERP-, CRM-Systeme) ist dabei mit der Produktions-IKT oft nur über individuelle und
herstellerabhängige Schnittstellen verbunden. Dieser Block der Produktions-IKT, der von industriellen Kontroll-
systemen (z.B. ICS, SCADA) bis hin zu Sensoren, Aktuatoren und Produktionsrobotern reicht, stellt heute in den
meisten Fällen eine in sich geschlossene und oft fertigungssegment- und anbieterspezifische Welt dar. Die Ver-
antwortung für diese Bereiche ist typischerweise zwischen CIO und CTO/COO getrennt, das macht eine Integration
der Ebenen zur Industrie 4.0 nicht einfach.
GEFÄHRDETES ÖKOSYSTEM. Noch dominieren deutsche und europäische Maschinenbauer und Anbieter
von Automatisierungstechnik aufgrund ihrer teils marktbeherrschenden Produkte diese geschlossenen Ökosyste-
me. Aber schon versuchen US-Wettbewerber, geschlossene Lösungen über Standardisierung aufzubrechen, ana-
log des Siegeszuges des Internet Protocol in den neunziger Jahren. Eine Folge dieser Bemühungen ist die Gründung
des Industrial Internet Consortium (IIC) Anfang 2014, maßgeblich betrieben durch General Electric und Cisco.
KEIN GRUND ZUR SORGE? Komplexität und Vielzahl der Fertigungssegmente scheinen zunächst einem
neuen Standard im Wege zu stehen. Alle historischen Analogien sprechen aber dafür, dass proprietäre Lösungen
über die Zeit von offenen Standards abgelöst werden, zunächst in einzelnen Segmenten und Domänen, dann
flächendeckend – und dass die Marktteilnehmer sich darauf einstellen müssen.
EUROPAS ANTWORT. Damit steht die Frage nach einer angemessenen Reaktion der deutschen und euro-
päischen Anbieter auf das IIC im Raum. Es gilt sicherzustellen, dass Europa mit einer starken Stimme spricht und
eine Differenzierung der industriellen Fertigung über qualitative Exzellenz weiterhin möglich bleibt. Deshalb müssen
Europas Unternehmen und Politik jetzt ihr volles Gewicht in die globale Standardisierungsdebatte einbringen.
14 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
horizontaler Integration tritt nun die Digitalisierung als wei- zur Entwicklung eigener Geschäftsmodelle an der digitalen
tere Möglichkeit, die eigene Wertschöpfung zu erhöhen und Kundenschnittstelle. Allerdings sind begleitende Maßnahmen
Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Erschließung einer nötig, um das Vertrauen der Öffentlichkeit in Lösungen für
neuen Wettbewerbsdimension ist umso wichtiger, da eine er- intensive Datennutzung – Stichwort "Big Data" – zu stärken.
folgreiche digitale Transformation häufig nicht nur bestehende Wie radikal disruptive Veränderungen durch neue Techno-
Prozesse in Organisationen verändert, sondern die Schaffung logien auf etablierte und scheinbar stabile Industrien wirken,
vollkommen neuer Geschäftsmodelle mit sich bringt. hat sich in der europäischen Mobilfunkbranche gezeigt. Noch
Wenn Europa digitale Kompetenzen vernachlässigt und vor einem Jahrzehnt galten Alcatel, Nokia und Siemens als zu-
damit die Basisinnovation der Zukunft verspielt, wenn der An- kunftsträchtige Global Player. Doch blendenden Aussichten,
teil des IKT-Sektors an der europäischen Bruttowertschöpfung hohen Forschungsinvestitionen und führender Technologie
künftig weiter schrumpft, dann wird dies weitreichende Folgen zum Trotz erfolgte nur wenig später der Absturz der europäi-
haben – für die Ziele, Europas Industrie weiter zu stärken und schen Branchenstars in die Bedeutungslosigkeit. Beim Han-
fit für die Zukunft zu machen, aber auch für die anstehende dyhersteller Nokia zum Beispiel führte er in wenigen Jahren
digitale Transformation anderer Branchen. Ein Schlüssel zum von der Position als hochprofitabler Marktführer mit jährlich
Erfolg liegt deshalb in der Revitalisierung des IKT-Sektors in 265 Millionen verkauften Geräten und über 30 Prozent Markt-
Europa. Europäische Unternehmen müssen wieder eigene anteil4 zum kompletten Rückzug vom Markt: Vom weltgröß-
digitale Kompetenzen aufbauen, von Datenerhebung und ten Softwarekonzern aufgekauft, firmiert die einst so stolze
-verarbeitung über Vernetzung und Automatisierung bis hin Smartphone-Sparte der Finnen heute als Microsoft Mobile.
"Wir müssen und werden genau prüfen,
welche Chancen und
Herausforderungen die Digitalisierung
für uns bieten kann.
Die Bandbreite möglicher Modelle reicht
vom digitalisierten Chemiekonzern
bis zum Marktführer für
digitale Geschäftsmodelle in
der Chemie."
UWE LIEBELT, President BASF 4.0, BASF SE
4) Jahresabschluss 2005, Nokia
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 15Von der smarten Fabrik bis
zum autonomen Fahrzeug:
Geht die Automobilindustrie
ihre Digitalisierung offensiv an,
winkt im Jahr 2025 ein sattes
Wertschöpfungsplus von
35 Milliarden Euro.
16 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
DIE LOGIK
DER
DIGITALISIERUNG
M aurice Lévy, CEO der weltweiten Agenturgrup-
pe Publicis, hat kürzlich über seine Sorge ge-
sprochen, "aufzuwachen und 'ge-ubert' wor-
nehmende Automatisierung und Autonomisierung der Fer-
tigung. Sie ermöglichen neue Marktpositionierungen und
Nutzenversprechen ("Value Propositions") wie intelligente
den zu sein – völlig branchenfremde Unternehmen können Textilien ("Smart Fabrics"), unabhängiges Logistikmanage-
Dir heute über Nacht das angestammte Geschäftsmodell ment ("Fourth-Party Logistics", 4PL) oder vorausschauende
wegnehmen". Wartung ("Predictive Maintenance"). Es ist aber nicht nur
Tatsächlich werden die Möglichkeiten digitaler Medien un- jede dieser Technologien und Propositionen für sich alleine,
sere Unternehmen dramatisch verändern – ihre Strategien, die disruptiven Entwicklungen den Weg bereitet und ihr Auf-
Prozesse, Strukturen, Produkte und auch ihre Kulturen. Men- treten wahrscheinlicher macht, sondern vielmehr ihre Kom-
schen, Maschinen und Ressourcen kommunizieren künftig bination. Denn der Mehrwert ergibt sich häufig aus der Ver-
unmittelbar und in Echtzeit miteinander. Starre Wertschöp- netzung zuvor eigenständiger Systeme und der Verbindung
fungsketten werden zu dynamischen Wertschöpfungsnetzwer- bislang getrennter Sphären. Es handelt sich bei der Digitali-
ken. Denn Wertschöpfung findet nicht länger sequenziell und sierung quasi um einen Evolutionsbeschleuniger.
zeitversetzt statt, sondern in einem Geflecht ständig kommu-
nizierender und flexibel aufeinander reagierender Einheiten,
VIER HEBEL DER TRANSFORMATION
die sich weitgehend selbst organisieren (Abbildung 4 ). Um das Risiko, "ge-ubert" zu werden, einschätzen zu können,
Foto: BMW Group
Zu den befähigenden Technologien ("Enablern") der di- müssen Unternehmen zunächst die Logik der Digitalisierung
gitalen Transformation der Industrie zählen das Internet der verstehen. Die digitale Transformation wirkt über vier Hebel
Dinge, eine hochwertige Breitbandversorgung oder die zu- (Abbildung 5 ):
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 17Die Logik der Digitalisierung
4
KÜNFTIG FINDET WERTSCHÖPFUNG ZWISCHEN VIELEN ENG VERNETZTEN,
IN ECHTZEIT KOMMUNIZIERENDEN AKTEUREN STATT
Auswirkungen der digitalen Transformation am Beispiel der Automobilindustrie
Von starren Wertschöpfungsketten …
Lieferant A OEM Kunde
Liefert Teile, Führt Komponenten zusammen Nutzt Produkt
Komponenten, Module Überwacht Kundenschnittstelle
Fragt Komponenten an Beeinflusst Bedarf
(zeitversetzt) (zeitversetzt)
… zu dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken
Gleicht Nachfrageschwankungen aus
LIEFERANT B
LIEFERANT A L iefert D
aten
St
L ie WWW
eu
fer
er
tT
tP
e il
ten/ en IT-PLATTFORM
ro
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rt Da
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L ie f Liefe stleistung
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LIEFERANT C er t F
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Kund rollier t
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OEM
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K on t
influ
MOBILITÄTS- s st B
e da
rf
DIENSTLEISTER ahrzeug
e L iefert
Fahrzeu
Liefert F ge KUNDE
Stellt Dienstleistungen zur Verfügung
Quelle: Roland Berger
18 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
DIGITALE DATEN. Durch Erfassung, Verarbeitung und Auswer- Umfeld ihres Vorteils nicht gewiss sein, auch dies hat das
tung digitalisierter Massendaten lassen sich bessere Vorher- Beispiel Mobilfunk früh gezeigt. Schon heute sehen wir im
sagen und Entscheidungen treffen. Einzelhandel ähnliche Entwicklungen.
AUTOMATISIERUNG. Durch Kombination klassischer Tech- Neue, branchenfremde Akteure können sich mit innovati-
nologien mit künstlicher Intelligenz entstehen zunehmend ven Geschäftsmodellen wesentliche Teile der Wertschöpfung
autonom arbeitende, sich selbst organisierende Systeme, aneignen. So erscheint es denkbar, dass in der Wertschöp-
welche die Fehlerquote senken, die Geschwindigkeit erhöhen fungskette der Automobilindustrie bald Intermediäre bei
und die Betriebskosten reduzieren. der Versicherung, der Autovermietung, der Koordination von
VERNETZUNG. Durch die mobile oder leitungsgebun- Tankstopps oder der Erstellung von hochdetaillierten Reise
dene Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette über informationen auftreten und die Kundenschnittstelle neu
hochbreitbandige Telekommunikation werden Lieferketten besetzen. Im Bereich des heute schon Möglichen liegt es
synchronisiert, es verkürzen sich Produktionszeiten und In- auch, dass Datenaggregatoren neue Erkenntnisse zur Mate-
novationszyklen. rialabnutzung oder zu Wartungsintervallen gewinnen und die-
DIGITALER KUNDENZUGANG. Durch das (mobile) Internet se monetisieren. Den Wettbewerb gewinnt häufig nicht das
erlangen neue Intermediäre direkten Zugang zum Kunden überzeugendere Konzept, sondern wer am schnellsten eine
und bieten ihm vollständige Transparenz und völlig neuartige angeschlossene Basis aufbaut. Denn dem Metcalfeschen
Services. Gesetz zufolge steigt der Nutzen eines Netzwerks proporti-
Im Zuge der Verfügbarkeit digitaler Massendaten, der onal zum Quadrat seiner Teilnehmerzahl. Dieser Schneeball
Automatisierung von Fertigungsprozessen, der Vernetzung effekt bildet die Grundlage plattformbasierter Geschäftsmo-
von Wertschöpfungsketten und der Herausbildung digitaler delle: Die "Winner takes all"-Logik digitaler Märkte führt dazu,
Kundenschnittstellen kommt es zur Transformation von Ge- dass bereits der zweite Sieger trotz überlegener Technik der
schäftsmodellen und zur Neugliederung ganzer Branchen. erste Verlierer sein kann. Eben deshalb ist es in einem sich
Wie tiefgreifend dieser Wandel sein wird, verdeutlichen Pi- entwickelnden Markt so wichtig, frühzeitig Wettbewerbspo-
onierbranchen wie Medien (Bedeutungsverlust von Printme- sitionen zu besetzen und eigene Standards zu etablieren.
dien und Infrastrukturanbietern, möglicherweise bald auch Internetunternehmen aus dem Silicon Valley haben dies
TV), Musikindustrie (volldigitalisierte Produkte und Vertriebs- längst erkannt – beispielsweise Google. Der 1998 gegründete
wege), Einzelhandel (Online-Kaufhäuser und digitaler Fach- Datenspezialist hat bereits erste industrielle Geschäftsmo-
handel) oder Tourismus (Reisebürosterben und Dominanz der delle entwickelt (Abbildung 6 ). Diese mögen sich zunächst
Aggregatoren). In den Branchen Automobil und Logistik deu- auf den Endkunden konzentrieren und befinden sich häufig
ten sich ähnlich disruptive Veränderungen bereits heute an. noch im Einführungsstadium; aber sie zeigen, dass Google
das produzierende Gewerbe längst als Wachstumsfeld für
AUFSPALTUNG VON WERT- sich entdeckt hat. All seine Projekte haben einen disruptiven
SCHÖPFUNGSKETTEN Charakter für die etablierten Unternehmen, Google definiert
Bei durchgängiger Vernetzung können Disruptoren beste- Geschäftsmodelle auf Basis seiner Kernkompetenz "Daten"
hende Wertschöpfungsketten in ihre kleinsten Bestandtei- und seines Zugangs zu Endkunden völlig neu.
le zerlegen und sie dank niedriger Transaktionskosten neu Ganze Wertschöpfungsketten werden somit digital dis-
wieder zusammensetzen. Durch diese Aufspaltung werden ruptiert, d.h., innovative Unternehmen bewegen sich aus-
aber auch Markteintrittsbarrieren kleiner oder verschwinden gehend von bestehenden Geschäftsmodellen in anliegende
ganz, und es entfällt zum Teil der hohe Bedarf an Anlagever- Bereiche. Im Nachhinein erscheint jeder Schritt als logische
mögen für Produktion und Logistik. Branchenführer, die kom- Folge des vorhergehenden. So entwickelte sich Amazon in-
plexe Prozesse beherrschen und einen hohen Kapitalstock nerhalb weniger Jahre vom Online-Buchhändler zum Internet-
aufgebaut haben, können sich in diesem hochdynamischen kaufhaus zum Anbieter komplexer Logistikdienstleistungen
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 19Die Logik der Digitalisierung
5
IM KERN WIRKT DIE DIGITALE TRANSFORMATION ÜBER VIER HEBEL,
DIE DURCH NEUE ENABLER-TECHNOLOGIEN UND PROPOSITIONEN GESTÜTZT WERDEN
Treiber der Digitalisierung
Drohnen
Daten-
Autonome
basiertes
Fahrzeuge
Routing Robotik
Wearables
Bedarfs- Big AUTO Additive
vorhersage Data EN MA Fertigung
D AT T
IS
E
TAL
IER
DIGITALE Fourth-
DIGI
UNG
Predictive Party
Main-
Internet
der Dinge
TRANS- Logistics
tenance FORMATION
KUN
NG U
DE I
Soziale
TZ
DI G
N
Info-
Z
E
N TA U G A N Netzwerke
Cloud VER LE
R
G tainment
Computing
Mobiles
Smart Internet/
Factory Apps
E-Com-
Breitband
merce
Reine Enabler
Digital-
produkte
Remote
Main-
tenance Propositionen
Quelle: Roland Berger
20 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
zum Cloud Services Provider zum Anbieter von Tablets und Fertigungsprozessen sowie ihre Nähe zur Kundenschnittstelle
Smartphones zur Videoplattform. Welche Branchen morgen entgegenhalten. Aber dieser Vorteil schmilzt aktuell.
angegriffen werden, lässt sich kaum vorhersehen. Das Er- Erschwerend für die europäische Position kommt hinzu,
folgsgeheimnis besteht darin, die Spielregeln des digitalen dass Google in den USA nicht nur auf vergleichsweise geringe
Marktes zu verstehen und schneller als andere strategische Regulierung trifft. Bei seiner Fähigkeit, Daten zu gewinnen, zu
Kontrollpunkte zu besetzen. Reine Online-Spieler sind traditi- analysieren und nutzbar zu machen, kann es sich auch auf
onellen Unternehmen hier häufig deutlich überlegen. Und sie breite Unterstützung aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik
sind in der Lage, Ineffizienzen in Wertschöpfungsketten zu ih- verlassen. Europa ist hier – wie so häufig – weniger formiert
ren Gunsten zu nutzen. Dem können insbesondere deutsche und wenig patriotisch. Wir müssen lernen, aus unserer De-
Unternehmen – im Moment – noch ihr tiefes Verständnis von zentralität und Vielfalt einen Wettbewerbsvorteil zu machen.
6
INTERNETFIRMEN ENTDECKEN DEN INDUSTRIELLEN SEKTOR ALS WACHSTUMSFELD
Ausgewählte industrielle Projekte und Beteiligungen von Google
Beteiligung an Uber, dabei Kauf von acht Robotikfirmen und Test
Pilotprojekt für Citylogistik von automatisierten Produktionsstraßen
Pilotierung unterschiedlicher
Drohnenprojekte (Project Wing, Linse zur automatischen
Titan Logistics) Messung des
Blutzuckerspiegels
Investitionen in
23andme und Calicio
Google
Entwicklung und Test
von autonomen
Fahrzeugen für die
Massennutzung
Echtzeitnavigation
mit Google Maps
Entwicklung von Drohnen
(Titan Aerospace) und Ballons zum
Transport von Funksignalen
Kauf von Nest, einem
Hersteller lernfähiger Beteiligung am Satelliten-
Thermostate hersteller Skybox
Quelle: Roland Berger
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 21Enabler der digitalen
Transformation:
Die Elektroindustrie kann einen
Wachstumssprung machen – mit
zusätzlichen 28 Milliarden Euro
Bruttowertschöpfung jährlich.
22 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
DIE LAGE DER
INDUSTRIE
IN DEUTSCHLAND
UND EUROPA
D ie Auseinandersetzung des produzierenden Ge-
werbes in Deutschland mit der digitalen Trans-
formation konzentriert sich vielfach auf das The-
Logistiker sind heute in der Lage, auf Basis von Verkehrs- und
Bedarfsdaten in Echtzeit die Routen ihrer Transportfahrzeuge
anzupassen; Maschinenbauer können mithilfe von Algorith-
ma Industrie 4.0. Häufig als "vierte industrielle Revolution" men mögliche Ausfälle von Maschinen voraussagen. Zahl-
bezeichnet, beschreibt sie den industriellen, auf Fertigungs- reiche Produktionsabläufe lassen sich durch Hunderte von
prozesse gerichteten Einsatz von Automatisierungstechnik Datenpunkten optimieren. Zentrale Relevanz haben dabei
wie beispielsweise Robotik, die Entstehung cyber-physischer der Zugriff auf Daten und die Analysefähigkeit. Ein Datenmo-
Systeme und die Vernetzung produktiver Einheiten in der nopol, wie es Google schon in vielen Bereichen des Alltags
Fertigung. Daraus entstehen volldigitale Produktionsnetz- realisiert hat, kann schnell zu einer Benachteiligung anderer
werke, die zu einer höheren Fertigungsgeschwindigkeit und Marktteilnehmer führen.
einem effizienteren Einsatz von Produktionsmitteln führen. AUTOMATISIERUNG. Die digitale Transformation verändert
Ausgehend von dieser Logik, wird die Ausgangslage von die Funktion von Maschinen. Google zum Beispiel beginnt, ag-
Deutschland und seinen Unternehmen im digitalen Wettlauf gressiv Robotikfirmen zu kaufen, um Skalen zu erzeugen. Über
als durchaus positiv bewertet. deren Produkte leitet es immer mehr Daten zu sich und mone-
Diese Betrachtung greift jedoch zu kurz, denn die Verän- tisiert diese im nächsten Schritt. Wenn Google die Betriebssys-
derungen im Rahmen der digitalen Transformation gehen weit teme und Software seiner Robotikprodukte standardisiert und
über die Fertigung hinaus. Wie umfassend der Wandel sein mit seinen übrigen Services kombiniert (Datenanalyse etc.),
wird, lässt sich beispielhaft entlang der bereits beschriebe- dann beherrschen die Kalifornier künftig wichtige Wertschöp-
nen vier Hebel verdeutlichen: fungselemente aller Industrien, die Roboter einsetzen.
DIGITALE DATEN. Getrieben durch das Internet der Dinge, VERNETZUNG. Für viele Marktteilnehmer sind große Teile
finden Sensoren zunehmend Anwendung außerhalb ihrer bis- der Wertschöpfung bis heute eine sprichwörtliche Black Box.
herigen Anwendungsbereiche. So entstehen neue Datenquel- In der Logistik sind Warenströme beispielsweise häufig in-
Foto: Andrew Brookes / Corbis
len, nicht nur bei industriellen Maschinen, sondern auch an transparent, in der Produktion ist eine Bedarfskoordination
der Kundenschnittstelle, etwa innerhalb von Fahrzeugen oder über Unternehmensgrenzen häufig nur zeitversetzt möglich.
tragbaren Computern (Smartphones, Tablets, Wearables). Durch die zunehmende Vernetzung zuvor eigenständiger Sys-
Mithilfe moderner Analysetechniken können Unternehmen teme wird diese Intransparenz aufgebrochen, was zu einer Ef-
diese Daten schneller und detaillierter auswerten als je zuvor. fizienzsteigerung in Prozessabläufen führt. Daraus resultieren
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 23Die Lage der Industrie in Deutschland und Europa
neue Anwendungen wie Carsharing und hochautomatisiertes Hersteller in der unkomfortablen Situation wieder, dass ein
Fahren, die ohne eine Vernetzung der Fahrzeuge untereinan- standardisierter Benchmark den Vorteil ihrer Produkte gegen-
der kaum möglich wären. Auch die Smart Factory basiert zu über Massenherstellern nur unzureichend abbildet.
großen Teilen auf der Vernetzung von Produktionssystemen Natürlich werden auch in diesen Szenarien weiter ausge-
durch Kommunikation von Maschine zu Maschine ("M2M"). zeichnete Ingenieure aus Deutschland gebraucht. Aber deren
Voraussetzung dafür ist jedoch die Verwendung eines inter Bedeutung für das Gesamtprodukt nimmt ab. Und schnell kann
operablen, universellen Kommunikationsstandards, dessen sich ein heute großer industrieller Champion als Zulieferer für ei-
Schaffung bisher an Widerständen innerhalb der Branchen nen digitalen Plattformspieler wiederfinden – mit entsprechen-
und dem Festhalten an proprietären System scheitert. den Auswirkungen auf Wertschöpfungstiefe und Margendruck.
DIGITALER KUNDENZUGANG. Noch ist ungeklärt, wem die Nicht überall wird sich die digitale Transformation mit der-
Daten zufallen, die während der Fertigung in einer Smart Fac- selben Wucht und Geschwindigkeit entfalten. Wie stark und
tory entstehen. Dem Nutzer? Dem Hersteller? Dem IT-Dienst- grundlegend der Wandel einer Branche ausfällt, hängt jeweils
leister? Jeder dieser Ansprüche lässt sich begründen, jede ab von Wirkung, Skalierbarkeit und Durchsetzbarkeit digitaler
dieser Möglichkeiten hat weitreichende Folgen für die Ab- Innovationen. Doch kann sich kein Unternehmen darauf ver-
laufsteuerung im Herstellungsprozess, für Logistikkoordina- lassen, dass es seine Wertschöpfungskette unverändert bei-
tion und Wartungszyklen sowie für Optimierungen auf dem behalten kann, wie erstmalig unsere Untersuchung von acht
Shopfloor. Was, wenn Unternehmen die Datenauswertung ih- Branchen verdeutlicht, über die sich drei Wellen der digitalen
rer Produktion an den Anbieter einer digitalen Plattform aus- Transformation ergießen werden. Die erste davon dürfte just
lagern? Dieser Anbieter erhielte eine überlegene Datenbasis die beiden Industriezweige mit der relativ höchsten Brutto-
und wäre in der Lage, Standards zu definieren und daraus wertschöpfung in Deutschland und Europa treffen. Diese drei
Mehrwertdienste abzuleiten. Daraus entstünden neue Ab- Wellen werden zeitverzögert eintreffen, doch fest steht: Die
hängigkeiten, und vielleicht fänden sich einige spezialisierte digitale Transformation erfasst die gesamte Industrie.
Welle 1: Automobil- und Logistikindustrie erleben eine digitale Zäsur
Die Automobilhersteller und ihre Zulieferindustrie befinden sich bereits in der Transformation und haben eine Reihe großer
Programme angestoßen, u.a. zur Einführung des IP-Protokolls im Fahrzeug. Konkrete Ergebnisse wurden auf der letztjährigen
Consumer Electronics Show in Las Vegas gezeigt, z.B. die Fortschritte im hochautomatisierten und autonomen Fahren, auch
mit Fahrzeugen von Audi, BMW und Mercedes. Für die Zukunft sind vor allem folgende Fragen entscheidend:
Wer wird die digitale Kommunikationsschnittstelle mit Fahrer und Fahrzeughalter besetzen?
Wem gehören die Daten, die im und am Auto entstehen?
Welche Softwarestandards im Fahrzeug setzen sich durch?
Wie verändern hochautomatisiert fahrende Autos unsere Individualmobilität und unser Verhalten beim Autokauf?
Wie lässt sich das Fahrzeug effektiv vor Cyberangriffen schützen?
Die Digitalisierung der Logistik ist heute weit fortgeschritten. Dennoch lässt sich bei der Organisation von Liefernetzen
noch vieles weiter verbessern. Digitale Szenarien in der Logistik drehen sich z.B. um Fragen wie diese:
Werden sich weltweite Automatisierungsstandards für einzelne Branchen oder industrieübergreifend durchsetzen?
Können Anbieter von Fourth-Party Logistics die Kundenschnittstelle neu besetzen?
Wie lässt sich die Agilität und Robustheit des Liefernetzes weiter stärken?
24 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
Welle 2: Medizintechnik, Elektroindustrie, Maschinen- und Anlagenbau
sowie Energietechnik sehen sich einem digitalen Umbruch gegenüber
Die bedeutendsten digitalen Umwälzungen im Gesundheitswesen liegen vor allem in neuen Kontaktmöglichkeiten zum
Patienten – einem Bereich, in dem die europäische Medizintechnik bislang wenig vertreten ist. Aber auch die in unserer
Studie betrachtete Medizintechnik im engeren Sinne wird von digitalen Technologien profitieren. Das größte Potenzial
bietet die verbesserte Diagnostik durch Auswertung (aggregierter und anonymisierter) Daten.
Die Elektroindustrie kann nicht nur als Hard- und Softwarelieferant für das Internet der Dinge profitieren. Denn mit
der digitalen Leistungselektronik verfügt die Branche auch über einen Schlüssel zur effizienteren Nutzung von Energie.
Größte Herausforderung ist die Standardisierung und Virtualisierung von IT-Plattformen in der Fabriksteuerung, denn
damit halten IT-Risiken auch in der Produktion Einzug.
Der Maschinen- und Anlagenbau nutzt Industrie 4.0 auch für die eigene Produktion, bietet sie vor allem aber als Pro-
dukt für andere Industrien an. Unklar ist allerdings, wann die breite Einführung stattfindet, welche Rolle dabei Standards
spielen und wie attraktiv eine Nachrüstung von Maschinen und Anlagen gegenüber einem "Grüne Wiese"-Ansatz ist.
Unter den Schlagworten Smart Grid und dezentrale Energieerzeugung sind Hersteller von Energietechnik ebenfalls
von der digitalen Transformation betroffen, etwa wo kleinere Anlagen zur Energieerzeugung und neue Netzstrukturen
gefragt sind. Zudem entstehen neue Chancen, den Wirkungsgrad von Anlagen durch die Analyse von Leistungsdaten zu
erhöhen. Dezentrale Energieproduktion in Smart-Grid-Architektur stellt nicht zuletzt hohe Flexibilitäts- und Sicherheits-
anforderungen.
Schaltungen in intelligenten Stromnetzen müssen binnen Millisekunden vorgenommen werden. Dafür ist eine hohe
Dienstgüte ("Quality of Service") in korrespondierenden Kommunikationsnetzen erforderlich. Diesen kommt insbeson-
dere beim Mobilfunk eine bedeutende Rolle zu, um zeitkritischen von nicht kritischem Verkehr unterscheiden zu können.
Aus diesem Grunde spielt nicht nur im Energiebereich die Weiterentwicklung zum "taktilen Internet" und zur nächsten
Entwicklungsstufe 5G ein große Rolle.
Welle 3: Chemie und Luftfahrttechnik erfahren zeitversetzt
einen digitalen Wandel
Aufgrund von Prozessfertigung weist die chemische Industrie bereits einen hohen Automatisierungsgrad auf. Neue digi-
tale Technologien bringen weitere evolutionäre Verbesserungen, etwa effektivere Entwicklungen, höhere Liefersicherheit
oder kleinere und flexiblere Produktionsanlagen.
Die wichtigsten Barrieren für den Einsatz digitaler Technologien in der Luft- und Raumfahrttechnik sind nicht techni-
scher, sondern regulativer Natur. Mehr Vernetzung bedeutet mehr Cyberrisiken – und für sie ist die Luft- und Raumfahrt
besonders empfindlich. Daher werden sich digitale Technologien eher zögerlich oder nur in Teilbereichen auswirken.
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 25Digitale Transformation
als Produkt und Dienstleistung:
Der Maschinen- und Anlagenbau
hat große digitale Wachstums
chancen. Unter dem Strich kann
ein Plus von 89 Milliarden Euro
pro Jahr stehen.
26 Roland Berger Strategy Consultants / BDIDie digitale Transformation der Industrie
DIE DIGITALE
REIFE IN
DEUTSCHLAND
D ie digitale Transformation und deren Teilaspekte
wie Industrie 4.0 oder Big Data werden weithin
diskutiert. Dennoch bleiben strategische Schluss-
Identifikation und Bewertung aktueller Entwicklungen
und Trends der digitalen Ökonomie
Realisierung von Effizienzpotenzialen im bestehenden
folgerungen und konkrete Handlungen hinter der "gefühlten" Geschäftsmodell
Bedeutung des Themas in der (Fach-)Öffentlichkeit zurück. Identifikation disruptiver Veränderungen im eigenen
Deutschland und Europa haben auf diesem Feld ein Erkennt- Geschäftsmodell und darauf aufbauende Definition neuer
nis- und ein Durchdringungsproblem. Dies legt auch die Geschäftsmodelle
Umfrage unter 300 Top-Managern der deutschen Wirtschaft Einleitung eines umfassenden Wandels der Unternehmens-
nahe, die exklusiv für diese Studie durchgeführt wurde. kultur zur Durchführung notwendiger Maßnahmen
Den Antworten der Geschäftsführer und Vorstände zufolge Nur rund ein Drittel der deutschen Unternehmen schätzt
hat sich bisher gut die Hälfte (55 Prozent) der befragten Un- seine eigene digitale Reife als hoch oder sehr hoch ein. Dabei
ternehmen intensiv mit der digitalen Transformation beschäf- liegt dieser Wert bei größeren und profitableren Unterneh-
tigt – lediglich die Hälfte, muss man angesichts der enormen men im Durchschnitt deutlich höher – immerhin 62 Prozent
Bedeutung des Themas konstatieren. Zudem scheinen die Un- der Unternehmen mit einer EBIT-Marge von über 15 Prozent
ternehmen die Bedeutung der Digitalisierung vorrangig in der bescheinigen sich eine hohe oder sehr hohe digitale Reife.
Kostenreduktion zu sehen (43 Prozent der Antworten). Nach Branchen betrachtet, liegen Chemie, Logistik und Ener-
Foto: Thomas Ernsting / laif
Diese Ergebnisse sind ein Fingerzeig auf die digitale Reife gie vorne. Das Schlusslicht in Sachen digitaler Reife bilden –
deutscher Unternehmen. Mit unserem Indikator erfassen wir nach eigener Einschätzung – viele mittelgroße Unternehmen
die Fähigkeit von Unternehmen, aus der digitalen Transfor- der Elektroindustrie sowie des Maschinen- und Anlagenbaus.
mation Vorteile zu schöpfen. Dies erfordert Kompetenzen in Sie fühlen sich somit als besonders anfällig für disruptive
vier zentralen Bereichen: digitale Technologien.
Roland Berger Strategy Consultants / BDI 27Die digitale Reife in Deutschland
7
DIE MEISTEN BRANCHEN LAUFEN BISHER DEN
CHANCEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION HINTERHER
Durchdringungslücke je Industrie 1
Einschätzung der eigenen digitalen Reife Chancen der Branche aus der Digitalisierung
"Sehr hoch" oder "hoch" "Sehr groß" oder "groß"
Durch-
dringungs-
lücke [∆] 28% 18% 18% 18% 16% 13% 12%
64%
59%
57%
49%
46%
44%
44%
43%
39%
36%
31%
32%
27%
26%
nik
tik
e
au
e
ie
ik
tri
tri
hn
em
g is
nb
ch
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gie
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Au
Foto: Detlef W. Schmalow / BASF
n
ine
sch
Ma
1) Luft- und Raumfahrttechnik aufgrund nicht repräsentativer Zahl von Antworten von Industrievergleichen ausgeschlossen
Quelle: Roland Berger, Umfrage unter 300 Top-Managern der deutschen Wirtschaft
28 Roland Berger Strategy Consultants / BDISie können auch lesen
