Digital Leaders in Real Estate Germany 2021 Studie
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Digital Leaders in Real Estate
Germany 2021 Studie
1Sarah Schlesinger, Philipp J. Liebold, Prof. Dr. Verena Rock,
blackprintpartners GmbH brickalize GmbH TH Aschaffenburg
Digitalisierung ist Grundla- Die Digitalisierung bie- Durch die Erweiterung
ge und Mittel, um der Ver- tet für die Immobilien- unseres Studien-Kanons
antwortung zur Schaffung wirtschaft noch immen- um die Befragung der Di-
einer für Wirtschaft, Gesell- se, ungenutzte Potenzia- gital Leaders in Real Estate
schaft und Umwelt nach- le. Eine Vielzahl an Prop- spiegeln wir die Sichtwei-
haltig funktionierenden Tech-Unternehmen hat se des deutschen Prop-
Bau- und Immobilienwirt- dies erkannt und drängt Tech Marktes auf wichtige
schaft nachzukommen. mit innovativen Lösungs- Themen der Zusammen-
Transparenz, Daten und angeboten in den Markt. arbeit und der Kundenbe-
Wissen über PropTechs – Im Rahmen dieser Stu- ziehung. Mit dem digita-
aus deren Sicht sowie aus die wollen wir die Sicht- len Reifegrad, Kooperatio-
der Sicht der etablierten weisen und Erfahrungen nen, ESG und VC betrach-
Branchenunternehmen der Digital Leader aus der ten wir Themenfelder, die
– sind entscheidend, um etablierten Branche hin- für die Weiterentwicklung
diesem Ziel näher zu kom- sichtlich der PropTechs der Digitalisierung in der
men. Dazu trägt die Digi- erfassen und darlegen, deutschen Immobilien-
tal Leaders Studie als Er- haben Sie als Zielgruppe wirtschaft und eine inten-
gänzung der PropTech doch maßgeblichen Ein- sivierte Zusammenarbeit
Germany Studie bei. fluss auf den Erfolg der von PropTechs und Immo-
– Sarah Schlesinger StartUps. bilienunternehmen von 2
– Philipp Liebold hoher Relevanz sind.
– Verena Rock
Unterstützt durch
Impressum
Autoren: Nadine Brehm
Philipp J. Liebold
Prof. Dr. Verena Rock
Sarah Schlesinger
Datenauswertung & Nikita Galaninskiy
Support: Lukas Linn
Theresa Leibrecht
Helena Matic
Layout & Grafiken: Lea Reich
Aschaffenburg / Frankfurt / Mainz, November 2021.Key Facts at a Glance
6 Kundenzentriertheit Büro
Assetklassen, die Digital Wesentliches Element des Assetklasse mit dem höchs-
Leaders durchschnittlich Digital Mindset für Digital ten Digitalisierungsgrad der
bedienen Leaders in Real Estate Digital Leader
83,7% 0 - 5.000€ 30,2%
der Digital Leader sehen zu- geben 47,7% der Unternehmen der Digital Leader arbeiten
künftiges Potential für den jährlich für PropTech-Lösungen bisher mit 0 oder nur 1
Einsatz von PropTechs in der aus PropTech Lösung
Lebenszyklusphase Betreiben
3
Plattformen Property Management
Dominierend nachgefragte Technologie Dominierende Wertschöpfungsphase mit
der Digital Leaders Mehrwert des Einsatzes von PropTech
Zugang zu Mangelnde Kenntnis Keine
Daten über Implementierungs- Business
vorteile Priority
Größte Hürden für PropTechs im Verkaufsprozess mit Establishment-Kunden bei
Markteintritt Verkauf Implementierung
CEO 69% 58%
Der Influencer und der Digital Leaders spüren Kooperationsintensität
Entscheider der Druck zur Digitalisierung zwischen Digital Leaders
Digital Leaders durch ESG und PropTechs
Hauptnutzen von PropTech hinsichtlich ESG:
1. Metering/ Energiemanagement 2. Ressourcenverbrauch 3. MieterkommunikationExecutive Summary
Die Digital Leaders in Real Estate 2021 Immobilienunternehmen nach eigenen
Studie ermöglicht erstmals einen direk- Angaben bereits ein Digital Mindset ver-
ten Vergleich der wahrgenommenen innerlicht; weitere Elemente wie Fehler-
Akzeptanz und Marktdurchdringung kultur sind hingegen ausbaufähig. Für
digitaler PropTech-Lösungen durch rd. 98% der Teilnehmenden hat die Digi-
einerseits etablierte Unternehmen der talisierung Priorität in der Entwicklung
Immobilienwirtschaft und andererseits ihres Unternehmens, was sich auch an
PropTechs selbst. Die Erkenntnisse die- einer zunehmenden eigenen Personal-
ser Erhebung unter etablierten Immo- ausstattung in den Bereichen IT und di-
bilienunternehmen (allesamt bezeich- gitale Transformation manifestiert.
net als Digital Leaders in Real Estate)
komplementieren die der PropTech PropTech-
Germany Studien 2020 und 2021, indem Markteinschätzung
die Herausforderungen in der Marktan-
bahnung und die Chancen zu Koope- 96,5% der Digital Leaders sehen in den
rationen den ermittelten Ansichten der nächsten drei Jahren ein mittleres bis
PropTechs zu diesen Themen gegen- sehr hohes Wachstumspotenzial für
übergestellt werden. PropTechs. Damit übertrifft diese exter-
ne sogar die eigene Einschätzung der
Charakteristika der Digital digitalen Branchen-Newcomer. Die Teil-
Leaders in Real Estate nehmenden setzen PropTech-Lösungen
aktuell und zukünftig vor allem in den Le-
Die 86 teilnehmenden Immobilien- benszyklus- und Wertschöpfungsberei-
unternehmen sind zu annähernd glei- chen rund um das Betreiben (mehrheit-
chen Teilen auf die Größencluster kleine lich Property und Asset Management) 4
Unternehmen, mittlere Unternehmen, ein. Auch hinsichtlich Technologien und
mittelgroße und große Unternehmen verstärkter Adaption von verschiedenen
verteilt1. Insgesamt weisen die Teilneh- PropTech-Lösungen zeigen sich die Di-
menden eine hohe Expertise, gemessen gital Leaders offen. Diese gereifte Offen-
an Unternehmensalter (durchschnitt- heit und Erkenntnis schlägt sich jedoch
lich 43 Jahre), Führungs- und Fachposi- noch nicht in tatsächlichen Handlungen
tionen (40% erste Führungsebene) sowie bzw. Verträgen nieder, wie die PropTech-
Berufserfahrung auf. Die Mehrheit der Budgets und die Anzahl tatsächlich ad-
Unternehmen ist im Asset- und/ oder In- aptierter Lösungen zeigen.
vestment Management und in der Pro-
jektentwicklung (jeweils über 50% der Herausforderungen für
Teilnehmer) oder im Property Manage- PropTechs im deutschen Im-
ment (44,2%) tätig. Dabei fokussieren mobilienmarkt
sich die Teilnehmenden auf die Asset-
klassen Büro, Wohnen und Mixed-Use. Zusammenfassend lässt sich feststellen,
dass die Immobilienbranche erkannt
Digitalisierung in der hat, dass die größten Hürden für erfolg-
Immobilienbranche reiche Markteintritte der PropTechs in
der Tradiertheit ihrer eigenen Branche
Die Umfrage zeigt, dass die Corona- liegen. Im Vertrieb der PropTech-Lösun-
Pandemie zu einem erhöhten Digita- gen an die Immobilienwirtschaft erlebt
lisierungsdruck innerhalb der Immo- die Branche bei PropTechs immer noch
bilienbranche führte. Ähnlich intensiv ein Gap in Bezug auf die Vernetzung
spiegelten es die PropTechs in der Prop- und das Verständnis der Spezifika der
Tech Germany Studie 2021. In puncto Immobilienbranche und deren Prozes-
Kundenzentriertheit haben etablierte se. Wurde (dennoch) die Entscheidung
............................................................................. ..........
1
Siehe Kapitel 1 zur Definition der Cluster.zur Implementierung getroffen, stehen PropTechs aus Investoren-
PropTechs und Digital Leaders gleicher- perspektive
maßen vor der Herausforderung, dass
die Implementierungsprojekte oft keine Die als Ergänzung zur Digital Leaders
Business Priority bei den Immobilien- Studie befragten Venture Capital (VC)-
unternehmen genießen. PropTechs soll- Investoren (n=15), die Beteiligungen im
ten sich daher verstärkt fragen, welches Wert von 1,3 Mrd. € verwalten, investieren
Problem sie eigentlich lösen und welche vor allem in PropTechs im DACH-Raum
Budgettöpfe es hierfür in Unternehmen und in frühen Phasen wie Seed und
gibt. Series A. Hinsichtlich der Immobilien-
lebenszyklusphase erachten VC-Geber
Kooperationen zwischen PropTechs im Bereich Betreiben sowie
Digital Leaders und Prop- Sanierung/ Refurbishment als interes-
Techs sant. Die Technologie spielt dabei eine
untergeordnete Rolle. Als Investment-
Die Kooperationshäufigkeit und -inten- kriterien sind für die befragten VCs die
sität nimmt auch aus Sicht der Digital Persönlichkeitsmerkmale der Gründer,
Leaders zu. Hierbei kooperieren ten- gefolgt von einem starken Geschäfts-
denziell große Unternehmen häufiger modell von Bedeutung. Wesentliche
mit PropTechs als mittlere und kleine KPIs, auf die VCs bei PropTechs schauen,
Unternehmen. Präferiert wird dabei die sind Monthly Recurring Revenue und
Kooperationsform der strategischen Revenue Growth Rate. Als wichtigster
Partnerschaft. Als wesentliche Koopera- Erfolgsfaktor für PropTech-Investments
tionstreiber nennen die Digital Leaders wird aber immer wieder das Gründer-
den Zugang zu Expertenwissen und die team fokussiert. Venture Capital Aktivi-
Erschließung neuer Märkte. täten gelten als Frühindikator für die
Märkte der Zukunft – Immobilienunter-
ESG als Akzelerator für nehmen sollten ihnen daher besondere 5
die Digitale Transforma- Aufmerksamkeit schenken. Sie finan-
tion zieren die „Angreifer“ auf etablierte Ge-
schäftsmodelle.
Für über 80% der Digital Leaders hat
das Thema ESG erhöhte bis sehr hohe
Priorität. Rd. 69% aller Befragten neh-
men einen erhöhten bis hohen Druck
zur Digitalisierung durch ESG wahr und
über die Hälfte arbeitet bereits in einem
eigenen ESG-/PropTech-Projekt. Letzte-
res gilt aber vor allem für die größeren
Unternehmen; derartige Projekte sind
bei kleinen Unternehmen noch unterre-
präsentiert. Technologisch dominieren
für die Umsetzung von ESG-Projekten
aus Sicht der Befragten Big Data, AI und
IoT. Bis dato arbeiten Digital Leaders vor
allem an Projekten im Bereich E – Envi-
ronment, also ökologische Nachhaltig-
keit.Executive Summary - English Version
For the first time, the Digital Leaders in Evaluation of the PropTech
Real Estate Study allows a direct com- Market
parison of the perception of acceptance
and market penetration of digital Prop- 96.5% of the digital leaders surveyed see
Tech solutions by established corporates medium to very high growth potential
in the real estate industry on the one for the PropTech market over the next
hand and PropTechs themselves on the three years. The external assessment
other hand. The findings of this survey of thus even exceeds that of the PropTech
established real estate companies (digi- companies themselves. The participants
tal leaders in real estate) further comple- use PropTech solutions currently and in
ment those of the PropTech Germany the future primarily in the life cycle pha-
Studies 2020 and 2021. ses and value creation areas around re-
lated to operating (mainly property and
Characteristics of Digital asset management). Also, the digital
Leaders in Real Estate leaders are open regarding technolo-
gies and increased adaptation of various
The 86 participating real estate compa- PropTech solutions. However, this matu-
nies are almost equally distributed across red openness and awareness is not yet
the size clusters of small companies, me- being reflected in actual actions or con-
dium-sized companies, mid-sized com- tracts, as shown by the PropTech bud-
panies and large companies. Overall, the gets and the number of solutions actu-
participants demonstrate a high level of ally adapted.
expertise, as measured by company age
(43 years on average), management and Challenges PropTechs in
specialized positions (40% first level of the German Real Estate 6
management), and professional expe- Market
rience. The majority of companies is acti-
ve in asset and / or investment manage- In summary, the traditional real estate
ment and project development (more industry recognizes that its own indus-
than 50% of participants in each case) try is the biggest hurdle in enabling
or property management (44.2%). With PropTechs to enter the market. In selling
regard to asset classes, office, residential of PropTech solutions to the real estate
and mixed-use are prevalent. industry, there is still a gap in terms of
networking and understanding of the
Digitization in the Real industry and its processes. If the decision
Estate Industry to implement has been made (anyways),
PropTechs and digital leaders both face
The Corona pandemic led to increased the challenge that implementation pro-
digitization pressure within the real es- jects often do not have business priority.
tate industry. The PropTechs in the Prop-
Tech Germany Study 2021 reflected this Cooperation between
to a similar extent. According to the fin- Digital Leaders and Prop-
dings, established real estate companies Techs
have already embraced a digital mind-
set in terms of customer centricity; other The frequency and intensity of co-
elements, such as an error culture, can operation is also increasing from the
be further developed. For around 98% of perspective of digital leaders. Large
the participants, digitization is a priority companies tend to cooperate more fre-
in their company, which is also demon- quently with PropTechs than medium-si-
strated by their own increasing staffing zed and small companies. The most pre-
levels in the areas of IT and digitization. ferred type of cooperation is a strategicpartnership. Digital leaders identify the
access to expert knowledge and tapping
into new markets as the main drivers of
cooperation.
ESG as an accelerator for
digital transformation
More than 80% of digital leaders consi-
der the topic of ESG to have an increa-
sed to very high priority. 69% of all re-
spondents believe there is increased to
high pressure to digitize through ESG,
and more than one half are already wor-
king on their own ESG/ PropTech project.
However, the latter applies primarily to
larger companies; such projects are still
underrepresented among small compa-
nies. From a technological point of view,
Big Data, AI and IoT dominate the imple-
mentation of ESG projects according to
the respondents. To date, digital leaders
have mainly been working on environ-
mental projects.
PropTechs from an Inves-
tor Perspective
7
The venture capital (VC) investors sur-
veyed (n=15) to supplement the Digital
Leaders Study primarily invest in Prop-
Techs in the DACH region and in early
phases, such as Seed and Series A. With
respect to the real estate lifecycle phase,
VC investors consider PropTechs in the
areas of operation and redevelopment/
refurbishment to be interesting. Tech-
nology only plays a subordinate role. As
investment criteria, the personality traits
of the founders are important for the
VCs interviewed, followed by a strong
business model. Major KPIs which VCs
look at for PropTechs are monthly recur-
ring revenue (MRR) and revenue growth
rate. The most important success factor
for PropTech investments, however, is al-
ways the founding team.Inhalt
10 1 Einführung
10 1.1 Hintergrund der Studie
10 1.2 Methodik
11 1.3 Digital Leader-Definition, Überblick und -Cluster
16 2 Aktueller Stand der Digitalisierung der deutschen
Immobilienbranche
16 2.1 Der Corona-Effekt
16 2.2 Digital Mindset
18 2.3 Adaption der Digitalisierung im deutschen Immobilienmarkt
19 3 Markteinschätzung der Digital Leaders in Bezug auf den
Proptech-Markt 8
19 3.1 Wachstumspotenzial
20 3.2 Einsatz und Adaption von PropTech-Lösungen im deutschen
Immobilienmarkt
29 4 Herausforderungen für PropTechs im deutschen
Immobilienmarkt aus Sicht der Digital Leaders
29 4.1 Herausforderungen der PropTechs beim Markteintritt
34 4.2 Herausforderungen beim Verkauf von PropTech-Lösungen aus
Sicht der Digital Leaders
37 4.3 Herausforderungen bei der Implementierung von
PropTech-Lösungen aus Sicht der Digital Leaders
39 5 Kooperationen zwischen Digital Leaders und PropTechs
39 5.1 Treiber für Kooperationen zwischen Digital Leaders und
PropTechs40 5.2 Arten der Kooperation zwischen Digital Leaders und PropTechs
in der Praxis
41 5.3 Gründe für Kooperationen
42 5.4 Bereiche für Partnerschaften zwischen Immobilienwirtschaft
und PropTechs
43 5.5 Probleme bei Kooperationen zwischen Immobilienwirtschaft
und PropTechs
44 6 ESG als Akzelerator für die digitale Transformation
44 6.1 Snapshot Digitalisierung und ESG
47 6.2 ESG im Immobilienlebenszyklus
49 6.3 ESG und PropTech-Lösungen
52 7 Der PropTech Markt aus Investorensicht
9
52 7.1 Investments in PropTechs
54 7.2 Erfolgsfaktoren für PropTechs aus Investorenperspektive
58 7.3 Treiber für Kooperationen zwischen PropTechs und
Immobilienwirtschaft aus Investorensicht
59 8 Synopse PropTech-Studie Digital Leaders Studie
61 9 Fazit
Anhang1 Einführung
“
1.1 Hintergrund der Studie “Wir kommen jetzt in ein anderes
Level, was durch ESG, aber auch
durch konjunkturelle Themen be-
„Das Ganze ist mehr als die Summe schleunigt wird (…). Vor diesem Hin-
seiner Teile.“ (Aristoteles). tergrund und den wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen sind smarte
Um die digitale Transformation in der Digitalisierungs- und Datenkonzep-
Immobilienwirtschaft ganzheitlich zu te Voraussetzung, um wesentliche
verstehen, müssen sowohl die Sicht der
(oft branchenfremden) PropTechs als
auch der Blick der etablierten Immobi-
lienunternehmen aufgenommen, ana-
“ Unternehmensprozesse effizienter,
skalierbarer und sicherer aufzustel-
len.”
-Zitat aus Interview mit Florian Alexan-
lysiert und gegenübergestellt werden. der Mall, Digital- und Datenspezialist
Um dieses „Ganze” für die Immobilien-
wirtschaft greifbar zu machen, ist die In- Dennoch sind Herausforderungen in
tention der Digital Leaders in Real Estate der Zusammenarbeit für PropTechs
Studie, ein vollständiges Bild des Status (siehe PropTech Germany Studien 2020
Quo der Zusammenarbeit mit Prop- und 2021) und Digital Leaders erkennbar
Techs zu erfassen, indem die etablierten – sowohl beim Aufbau des Geschäfts-
Immobilienunternehmen in einer um- modells, beim Verkauf der PropTech-
fassenden Erhebung befragt werden. Produkte und Dienstleistungen und
Die Perspektive der PropTechs zur Digi- bei der Implementierung der digitalen
talisierung der deutschen Immobilien- Lösung im Prozess oder Gebäude - bis
wirtschaft wurde bereits 2020 und 2021 hin zur Schaffung eines eigenen, neuen 10
durch ihre qualitative und quantitative digitalen Geschäftsmodells für etab-
Einschätzung analysiert (vgl. PropTech lierte Immobilienunternehmen. Diese
Germany Studien 2020 und 2021). Herausforderungen werden in der vor-
liegenden Studie durch die Befragung
Wurden in den genannten PropTech- etablierter Immobilienunternehmen
Studien traditionelle Immobilienunter- untersucht, ebenso wie Kooperations-
nehmen noch als „Establishment“ be- modelle zwischen Digital Leaders und
zeichnet, haben sich die Autoren der PropTechs. Damit werden die wesent-
Studie diesmal bewusst dafür entschie- lichen Ergebnisse der PropTech-Stu-
den, den Begriff der „Digital Leaders“ zu dien an der Einschätzung der Digital
wählen. Diese Positivierung des Begriffs Leaders gespiegelt. Des Weiteren wirft
rechtfertigt sich durch den in den letz- die Studie einen Blick auf die Einschät-
ten Monaten zu beobachtenden digita- zungen der Teilnehmenden zur Schnitt-
len Aufbruch in der Immobilienbranche, stelle zwischen ESG² und Digitalisierung
indem sich eine stark wachsende An- sowie die Venture Capital (VC)-Aktivität
zahl an etablierten Unternehmen mit in diesem dynamischen Markt.
der Digitalisierung aktiv beschäftigt und
einige Early Mover bereits zu echten di- In dieser Studie wird aus Gründen der
gitalen Vorbildern geworden sind. Die besseren Lesbarkeit das generische
Zusammenarbeit mit PropTechs scheint Maskulinum verwendet. Weibliche und
deutlich intensiviert, wenngleich die anderweitige Geschlechteridentitäten
Branche sich diesem Fortschritt nur be- werden dabei ausdrücklich mitgemeint,
dingt auf die eigenen Fahnen schreiben soweit es für die Aussage erforderlich ist.
kann. Der externe Druck zur Digitalisie-
rung hat – gerade in Zusammenhang
mit der ESG-Regulierung sowie der Co-
rona Pandemie – zugenommen.
2
ESG steht für Environmental – Social – Governance und bezeichnet die entsprechend lautende EU-Regulierung.1.2 Methodik Die Digital Leaders selbst werden im
Folgenden in der Gesamtheit der Stu-
Diese Studie basiert auf der deskriptiv- dienteilnehmenden und differenziert
statistischen Auswertung eines Online- nach spezifischen Clustern betrachtet.
fragebogens, der von Mai bis August
2021 live geschaltet war. 300 Immobili- Nach einem einleitenden Überblick
enunternehmen wurden per E-Mail an- über die prägenden Merkmale der Teil-
geschrieben, wovon 86 teilgenommen nehmenden wird der aktuelle Stand der
haben. Dies entspricht einer Rücklauf- digitalen Transformation in der Eigen-
quote von rund 29%. wahrnehmung der Digital Leaders be-
leuchtet. In Kapitel 3 folgt eine Marktein-
Neben der überwiegend deskriptiven schätzung des PropTech Marktes durch
statistischen Auswertung der hypothe- die Immobilienbranche, indem dessen
sengeleiteten, geschlossenen Fragen Wachstumspotenzial und die aktuelle
mittels Excel und Python, wurde für of- Adaption von PropTech Lösungen im
fene Fragen und Antworten die qualita- deutschen Immobilienmarkt diskutiert
tive Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018)³ werden. Kapitel 4 und 5 beschäftigen
herangezogen. sich, kongruent zur PropTech Germa-
ny Studie, mit den Herausforderungen
Komplementiert wurden die Ergebnisse in der Zusammenarbeit mit PropTechs
durch zwei offene Interviews mit Bran- und Kooperationen zwischen ihnen und
chenexperten aus Digitalbereichen eta- Digital Leaders sowie deren Potenzial.
blierter Immobilienunternehmen, die Als Spezialthemen werden in Kapitel 6
im Mai 2021 durchgeführt wurden. Die und 7 ESG und Venture Capital Inves-
beiden Experten nehmen im jeweiligen toren – beide als Akzeleratoren für die
Unternehmen die Positionen als Head digitale Transformation und PropTechs
of Digital Development bzw. Head of – betrachtet.
Digital Experiences ein. Den beiden Un-
ternehmensrepräsentanten wurden er- 1.3 Digital Leader-Definition, 11
weiterte, offene Fragen mit Bezug zur Überblick und -Cluster
Onlineumfrage gestellt; ihre Antworten
wurden qualitativ erfasst. Im Zuge des- Digital Leader-Definition
sen wurden zu den beiden Interviews
Transkripte erstellt und flossen in die Digital Leaders sind alle etablierten
vorliegende Studie mit ein. Bau- und Immobilienunternehmen, die
sich mit der Digitalisierung ihrer inter-
Durch die inhaltliche Schwerpunktset- nen Prozesse und ihrer externen Stake-
zung der Umfrage auf digitale Charak- holderbeziehung auseinandersetzen.
teristika in den Unternehmen, die aktu- Dabei bezieht sich diese Studie nicht
elle Markteinschätzung zum Stand der auf die in betriebswirtschaftlichen Quel-
Digitalisierung, sowie Herausforderun- len vorherrschende Definition des Digi-
gen und Kooperationen in der Zusam- tal Leaders4 , sondern betrachtet unter
menarbeit mit PropTechs wird eine be- diesem Begriff Unternehmen auf dem
wusste Abgrenzung zu bisherigen Bran- Weg der digitalen Transformation5 in
chenstudien vorgenommen, die sich verschiedenen Stadien des Digitalisie-
mit der Selbstwahrnehmung etablierter rungsfortschritts und Reifegrades in der
Immobilienunternehmen vor allem hin- deutschen Immobilienwirtschaft.
sichtlich ihrer Digitalisierungsreife be-
schäftigt haben (vgl. EY/ZIA Studien, De-
loitte, etc.).
............................................................................. ..........
3
Vgl. Kuckartz (2018).
4
Digital Leadership, auch häufig definiert als Leadership 4.0, umfasst „Aufgaben und Werkzeuge der Führung in
Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen.“ Ausgangspunkt
ist die Erkenntnis, dass digital führende Unternehmen je nach digitalem Reifegrad (Digital Readiness), höhere Umsätze,
Erträge und Unternehmenswerte erzielen. Vgl. U.a. Westermann et al (2014); Moskaliuk (2017).
5
Digitale Transformation bezeichnet die „exponentielle und dauerhafte Veränderung von Gesellschaft und Unternehmen
auf Basis von Technologien“; Lindner (2018), S. 15.Digital Leader-Überblick Die Verteilung der Teilnehmenden auf
die in Abb. 2 gebildeten Altersklassen ist
Um einen Überblick über die Charakte- relativ gleichmäßig.
ristika der Digital Leaders zu erhalten,
wurden die 86 Teilnehmer hinsichtlich Erkennbar ist, dass ca. die Hälfte der Teil-
einiger wesentlicher Kriterien analysiert. nehmer – reduziert auf die Betrachtung
des Kriteriums Unternehmensalter – be-
Das durchschnittliche Unternehmens- reits eine hohe Stabilität und etablierte
alter der Unternehmen in denen die Geschäftsmodelle über mehrere Zyklen
befragten Teilnehmer tätig sind beträgt (interpretiert ab 25+ Jahre) in der Immo-
rund 43 Jahre. Der Median liegt bei 30,5 bilienwirtschaft aufweist.
Jahren, die Standardabweichung bei
ca. 41, wodurch die hohe Streuung der Zur Betrachtung der Anzahl der Mitar-
Werte erkennbar ist. Die Bandbreite beiter in den teilnehmenden Unterneh-
reicht von einem Teilnehmer mit Grün- men wurden Größenklassen entspre-
dung des Unternehmens in 2021 bis zu chend Abb. 3 gebildet.
den ältesten neun Unternehmen, die
vor 121 Jahren gegründet wurden. Allein Hierbei ist die einfache Mehrheit der
14 von 86 Unternehmen bestehen seit Teilnehmer kleine Unternehmen unter
über 100 Jahren. 25 Mitarbeitern (rd. 19%). Ähnlich viele
Teilnehmer sind in den Klassen 251-500,
500-1.000 und über 5.000 Mitarbeiter
vertreten.
Unternehmensalter der Teilnehmenden
Unternehmensalter der Teilnehmenden
Jahre
12
100+ 14
51-100 15
15
26-50 16
11-25 18
6-10 10
0-5 13
0 5 10 15 20 Anzahl
Abb. 2: Unternehmensalter der Teilnehmenden
Unternehmensalter der Teilnehmenden
Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen
19 %
20 %
19 %
14 % 12 %
15 %
9% 10 %
8%
10 %
7%
5%
0
1-25 26-50 51-100 101-250 251-500 501-1000 1001-5000 über 5.000
Abb. 3: Mitarbeiteranzahl der teilnehmenden UnternehmenBefragt nach den durch ihr Unterneh- Nutzungsarten Logistik, Hotel, Industrie,
men abgedeckten Bereichen der Im- etc. sind als Tätigkeitsfelder der Teilneh-
mobilienwertschöpfungskette, sind die menden der Studie unterrepräsentiert.
Mehrzahl der Unternehmen im Asset- Unter „Sonstige“ wurden u.a. Data Cen-
und oder Investment Management und ter, Health Care, KiTas, Self Storage und
in der Projektentwicklung (jeweils über Infrastruktur genannt.
50% der Teilnehmer) oder im Property
Management (44,2% der Teilnehmer) Auch hier bespielt ein Großteil der Teil-
tätig. Die Verteilung ist in Abb. 4 darge- nehmer mehrere Nutzungsarten, im
stellt, wobei sich keine wesentlichen Un- Durchschnitt sechs verschiedene. Dies
terschiede zwischen den einzelnen Grö- weist auf eine hohe Bandbreite der Ge-
ßenclustern der Unternehmen ergeben. schäftsfelder der teilnehmenden Unter-
nehmen hin.
Abgedeckte Wertschöpfungsbereiche
Abgedeckte derder
Wertschöpfungsbereiche Immobilienwirtschaft
Immobilienwirtschaft
Asset Management 55,8 %
Projektentwicklung 53,5 %
Investment Management 51,2 %
Property Management 44,2 %
38,4 %
Vermarktung
Baumanagement 33,7 %
Facility Management 30,2 %
Fund Management 30,2 %
Immobilienfinanzierung 19,8 %
18,6 %
Immobilienbewertung
13
Sonstige 14 %
0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Abb. 4. Abgedeckte Wertschöpfungsbereiche der Immobilienwirtschaft, gemessen an Anzahl der TN
Unter den sonstigen abgedeckten Des Weiteren wurden die Unterneh-
Wertschöpfungsbereichen wurden dar- men nach der Immobilien-Lebens-
über hinaus Wirtschaftsprüfung, Mieter- zyklusphase kategorisiert, in der sie sich
strom, Beratung, Center Management mit ihren Assets beschäftigen. Abgese-
und Bauplanung genannt. Durch- hen von der unterrepräsentierten Fi-
schnittlich werden rd. vier verschiedene nanzierungsphase ergibt sich hier (bei
Wertschöpfungsbereiche von den teil- Mehrfachnennungen) eine weitgehen-
nehmenden Unternehmen (gleichzei- de Gleichverteilung der Tätigen in ver-
tig) abgedeckt. schiedenen Lebenszyklusphasen. Mit
70,9% der Teilnehmenden wird die Sa-
Ein ähnlich diversifiziertes Bild zeigt sich nierungs-/Modernisierungsphase rela-
bei der Einordnung des Tätigkeitsfeldes tiv am stärksten genannt. Durchschnitt-
der Unternehmen nach Nutzungsarten. lich sind die Teilnehmer in rund fünf
unterschiedlichen Lebenszyklusphasen
88,4% der Teilnehmer (n=86) sind im Be- (gleichzeitig) tätig.
“
reich Büro, 81,4% im Bereich Wohnen,
und 70,9% im Mixed-Use-Bereich tä- “Lebenszyklusphasen, die sind nicht
tig. Betrachtet man die Verteilung der primär Alltag in meinem täglichen
Mehrfachantworten, so nimmt der Ein- Geschäft, ich unterscheide eher, in
zelhandel (Shopping Center, Einzelhan-
del food und non-food kumuliert) mit
insgesamt 29,4% den höchsten Anteil al-
“ welchen Prozessbereichen Prop-
Techs eine Rolle spielt.“
-Zitat aus Interview mit Florian Alexander
ler Antworten (n=530) ein. Die anderen Mall, Digital- und DatenspezialistAbgedeckte Lebenszyklusphasen
100 % Abgedeckte Lebenszyklusphasen
80 %
70,9 %
67,4 %
65,1 %
62,8 %
60 % 55,8 % 54,7 %
51,2 %
40,7 %
40 %
20 %
0
Projekt- Planen Finanzieren Bauen Betreiben Sanierung/ Vermarkten Transaktion
entwicklung Modernisierung/
Refurbishment
Abb. 5: Abgedeckte Lebenszyklusphasen, jeweils in Prozent der Teilnehmenden; Mehrfach-
antworten waren möglich.
Im nächsten Schritt werden die Befrag- rungsklassen hinzu, haben insgesamt
ten beschrieben. 45% der Teilnehmer mehr als 16 Jahre
Immobilienerfahrung. Dies spricht für 14
Ein Drittel der Antwortenden hat bereits die hohe Qualität und Expertise der Teil-
16-25 Jahre einschlägige Berufserfah- nehmer und steigert aus Sicht der Auto-
rung. Nimmt man die höheren Erfah- ren den Aussagegehalt der Studie.
Berufserfahrung der Teilnehmenden
Berufserfahrung der Teilnehmenden in Jahresspannen
>35 Jahre
26-35 Jahre 6,0 %
1-5 Jahre
7,0 % >35
26-35
28,0 %
1-5
33,0 % 16-25
6-15
16-25 Jahre 27,0 %
6-15 Jahre
Abb. 6: Berufserfahrung der Teilnehmenden in JahresspannenHinsichtlich ihrer Position im Unternehmen Digital Leader-Cluster
waren freie Antworten der Teilnehmer
möglich. Die qualitativ-kumulierte Aus- Für die folgenden Kapitel werden die Teil-
wertung dieser Positionsbezeichnungen nehmer anhand der Unternehmensgrö-
ergibt, dass über 40% der Antwortenden ße (gemessen an der Anzahl der Mitarbei-
eine Position auf der ersten Führungs- ter) in vier Gruppen geclustert, um ggf.
ebene ihrer Unternehmen innehaben (bei clusterspezifische Aussagen mit Blick auf
n=84). Diese Positionen teilen sich auf in: Herausforderungen in der Digitalisierung
Geschäftsführer/ geschäftsführender Ge- und zum Spannungsfeld Immobilienun-
sellschafter, CEO, Managing Partner, CDO, ternehmen/ PropTech ableiten zu können.
CIO – mit der häufigsten Nennung des
Geschäftsführers. Dieser Clusterung liegt die Hypothese
zugrunde, dass der Digitalisierungsfort-
Betrachtet man die zweite Führungs- schritt in etablierten Immobilienunter-
ebene, so haben sieben Teilnehmer eine nehmen überwiegend von der Unterneh-
Bereichsleitung Digitalisierung und wei- mensgröße als Indikator für dessen Reife-
tere 17 Teilnehmer Leitungsfunktionen grad abhängig ist.
verschiedenster Bereicheinnerhalb der
Immobilienwertschöpfungskette (Invest- Folgende Cluster, die aufgrund ge-
ment und Asset Management, Nachhal- wünschter Granularität bewusst nicht der
tiges Bauen, Research, Valuation, etc.) inne. gängigen Staffelung der Mitarbeiterspan-
Des Weiteren haben zehn Innovationsma- nen entsprechen, ergeben sich:
nager an der Studie teilgenommen.
Position der Teilnehmenden Anzahl der teilnehmenden Unternehmen
im Unternehmen nach Unternehmenscluster
Geschäftsführer 18 Kleine Unternehmen (KU) 24 15
1-50 Mitarbeiter
versch. Führungspositionen 17
Mittlere Unternehmen (MU) 16
Innovationsmanager 10 51-250 Mitarbeiter
Business Development 8 Mittelgroße Unternehmen (MGU) 26
251-1000 Mitarbeiter
Fachexperten 8
Großunternehmen (GU) 20
Bereichsleitung Digitalisierung 7 1001+ Mitarbeiter
CEO/MP 7
Tab. 2: Unternehmenscluster
CDO 6
CIO 3 Diese Cluster werden in den folgenden
Kapiteln für Vergleiche ggf. unterschiedli-
Tab. 1: Position der Teilnehmenden im Unter- cher Antwortmuster verwendet – die Mit-
nehmen arbeiterstaffelung wird dann nicht erneut
explizit erwähnt.
Unabhängig von der Führungsebene
verfügen 31% der Teilnehmer über Positi-
onen mit Digitalisierungs- und/oder Inno-
vationskompetenz.2 Aktueller Stand der Digitalisierung
der deutschen Immobilienbranche
In diesem Kapitel wird der Status quo der Digitalisierung der deutschen Immobilien-
branche beleuchtet. Dies erfolgt durch die Betrachtung des Einflusses der Corona-
Pandemie, des Digital Mindset der Unternehmen sowie der faktischen Adaption der
Sehen Sie Digitalisierung
einen gesteigerten DruckRessourcen.
anhand personeller zur Digitalisierung
ausgelöst
2.1 Derdurch die Corona-Pandemie?
Corona-Effekt
1,2 %
4,7 %
mittlerer bis
hoher Druck
geringer Druck
kein Druck
94,2 %
Total
Abb. 7: Sehen Sie eine gesteigerten Druck zur Digitalisierung ausgelöst durch 16
die Corona-Pandemie?
Im Wesentlichen gibt es hier auch keine
Seit März 2020 ist die Corona-Pandemie signifikanten Unterschiede in der Ein-
das omnipräsente Thema, welches auch schätzung zwischen den Unterneh-
auf die Immobilienwirtschaft sowie mensgrößen. Lediglich bei den kleinen
deren Digitalisierung großen Einfluss Unternehmen ist auffällig, dass hier 4,2%
hatte und hat. Gerade für das Arbeiten keinen Druck verspüren, während bei
im Homeoffice ist beispielsweise eine IT- größeren Unternehmen keiner der Be-
Mindestausstattung erforderlich, über fragten diese Antwortmöglichkeit ge-
die zum Beginn der Pandemie nicht wählt hat.
alle Marktteilnehmer verfügten. Um die
Auswirkungen der Pandemie auf die Zusammenfassend lässt sich also fest-
Branche besser zu verstehen wurden stellen, dass die Corona-Pandemie zu
die Unternehmen gefragt, ob sie insge- einem erhöhten Digitalisierungsdruck
samt einen gesteigerten Druck zur Digi- innerhalb der Immobilienbranche ge-
talisierung durch die Corona-Pandemie führt hat. Ähnlich intensiv spiegelten es
wahrnehmen. die PropTechs in der PropTech Germany
Studie 2021.
Mit 94,2% sieht die große Mehrheit der
Befragten einen mittleren bis hohen 2.2 Digital Mindset
Druck und gerade einmal 4,7% verspü-
ren nur einen geringen Druck. Lediglich Im Rahmen der Digitalisierung spielt
1,2% der Unternehmen sehen keinen das Mindset eine große Rolle.6 Doch was
gesteigerten Druck zur Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft darunter
durch die pandemische Situation. verstanden genau wird, ist ggf. nicht
............................................................................. ..........
6
Als digitales Mindset können solche Persönlichkeitsmerkmale bzw. Verhaltensdispositionen zusammengefasst werden,
die nicht direkt beobachtbar sind und das Denken, Fühlen und Handeln in sozialen und instrumentellen Handlungs-
kontexten der digitalen Transformation bedeutsam strukturieren und kanalisieren. Bredendiek, Knorr (2020).Differenziert man zwischen den Größen
immer deckungsgleich. Daher wurden der Unternehmen, so lässt sich feststel-
die Teilnehmer anhand der in der For- len, dass bis auf einige Ausreißer keine
schung und Praxis meist ausgeprägten stark unterschiedlichen Antworten ge-
Charakteristika des Digital Mindsets be- geben wurden. Zu den Ausnahmen ge-
fragt, wie sie dies für ihr Unternehmen hört der Aspekt der Kundenzufrieden-
verstehen, um Maßnahmen für die eige- heit, welcher mit 95,0% Zustimmung bei
ne Unternehmensentwicklung ableiten den großen Unternehmen eine beson-
zu können. Die Antwortmöglichkeiten ders ausgeprägte Rolle spielt. Bei 55,0%
gingen dabei bei den einzelnen vorge- wird Kundenzufriedenheit sogar als es-
gebenen Charakteristika von „kein Be- senziell betrachtet. Hingegen spielen bei
standteil“ über „mittelgroßer Bestand- mittelgroßen Unternehmen Proaktivität
teil“ bis „wesentlicher Bestandteil“. und unternehmerische Handlungsori-
entierung eine verhältnismäßig große
Mit 89,0% versteht die absolute Mehrheit Rolle. Zwar liegt die Zusprechung dieses
der Teilnehmer die Kundenzentriert- Aspekts zum Digital Mindset bei Unter-
heit als mittelgroßen bis wesentlichen nehmen dieser Größe mit 88,5% nur un-
Bestandteil des Digital Mindsets, dicht wesentlich über dem Wert aller Unter-
gefolgt von Offenheit und Agilität mit nehmen, allerdings sehen mit 38,5% be-
knapp 88%. Proaktivität und unterneh- sonders viele Teilnehmer diesen Aspekt
merische Handlungsorientierung sowie als wesentlichen Bestandteil des Digital
Kreativität und Gestaltungsmotivation Mindsets ihres Unternehmens.
spielen mit 86,8% bzw. 85,5% eine kaum
mindergroße Rolle beim Verständnis Zusammenfassend ist erkennbar, dass
des Digital Mindsets. die Ausprägungen des Digital Mindset
bereits Einzug gehalten haben in die
Lediglich offener Umgang mit Scheitern strategische Ausrichtung etablierter
liegt als Charakteristikum unterhalb der Immobilienunternehmen – zumindest
80,0%, findet aber mit 75,6% und damit gemäß ihrer eigenen Selbstwahrneh- 17
immer noch bei über ¾ der Befragten mung. Lediglich die Fehlerkultur (of-
seine Berechtigung als Bestandteil des fener Umgang mit Scheitern) scheint
Digital Mindsets. noch ausbaufähig.
Alle vorgegebenen Aspekte werden
somit von den Befragten als Bestand-
teils des Digital Mindsets in Ihrem Un-
ternehmen gesehen.
WieWie
verstehen
verstehenSie
Sie das digitaleMindset
das digitale Mindset Ihres
Ihres Unternehmens?
Unternehmens?
(Skala 1-5: 1=kein Bestandteil unseres Digital Mindset, 5=wesentlicher Bestandteil)
mittel bis wesentlich gering kein
1,2 %
Kundenzentriertheit 89,0 % 8,5 %
3,6 %
Offenheit und Agilität 88,0 % 8,4 %
Proaktivität und unternehmerische
2,5 %
86,7 % 10,8 %
Handlungsorientierung
3,7 %
Kreativität und Gestaltungsmotivation 85,5 % 10,8 %
6,1 %
Offener Umgang mit Scheitern 75,6 % 18,3 %
0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Abb. 8: Wie verstehen Sie das digitale Mindset Ihres Unternehmens?2.3 Adaption der Digital- Welche Priorität hat Digitalisierung
Welche Priorität
isierung im deutschen in Ihremhat Digitalisierung in Ihrem Unternehmen?
Unternehmen?
Immobilienmarkt
2,4 %
Ein Digital Mindset allein schafft noch
keine Digitalisierung, weshalb sich der
folgende Abschnitt mit dem Stand der mittlerer bis
Digitalisierung anhand messbarer Fak- hohe Priorität
toren befasst. Hierbei geht es vor allem
um die personelle und kapazitive Aus- geringe Priorität
stattung im Sinne von zeitlicher Prio-
risierung für die Digitalisierung, aber
keine Priorität
auch für die IT, welche das Fundament
für eine erfolgreiche Digitalisierung dar- 97,6 %
stellt.7
Total
So haben insgesamt 88,1% der Unter-
nehmen einen IT-Beauftragten oder Abb. 9: Welche Priorität hat Digitalisierung
eine IT-Abteilung; bei den mittelgro- in Ihrem Unternehmen?
ßen und großen Unternehmen sind es
sogar jeweils 100%. Und auch die kleinen Dies spiegelt sich auch in der Aufstel-
Unternehmen sind mit 81,8% gut auf- lung der Unternehmen für die Digitali-
gestellt, im Vergleich zu den mittleren sierung wider. Insgesamt 87,2% der Un-
Unternehmen, bei denen lediglich 62,5% ternehmen verfügen über eine interne
über IT-Personal verfügen. Mit 82,1% set- Digitalisierungsabteilung. Bei den klei-
zen über ¾ der Unternehmen auf eige- nen Unternehmen sind es nachvollzieh-
ne Angestellte. Gerade einmal 17,9% be- barer Weise mit 70,8% etwas weniger,
auftragen hingegen externe Dienstleis- bei den großen Unternehmen mit 95,0% 18
ter. Wenig verwunderlich ist, dass kleine am meisten.
Unternehmen mit 31,8% am meisten
und große Unternehmen am wenigsten Bei der expliziten Benennung eines
mit gerade einmal 5,0% auf externe Ex- Digitalisierungsbeauftragten sind die
pertise setzen. Unternehmen jedoch etwas zurückhal-
tender. So haben 62,8% von ihnen diese
Nun hat sich in der PropTech Germa- Position besetzt. Wenig verwunderlich
ny 2021 Studie gezeigt, dass zumindest ist auch hier, dass die kleinen Unterneh-
PropTechs - welchen man durchaus eine men das Schlusslicht bilden. 54,2% von
gewisse Digitalisierungsaffinität unter- ihnen haben keinen Digitalisierungs-
stellen kann - die IT-Abteilung weder als beauftragten. An der Spitze sind jedoch
einen entscheidenden Influencer noch auch nicht die großen Unternehmen.
als einen relevanten Entscheider wahr- Sie haben zu 65,0% einen Digitalisie-
nehmen. Insofern ist die Betrachtung rungsbeauftragten. Mit 84,6% sind die
der Aufstellung der Unternehmen für mittelgroßen Unternehmen am häu-
explizite Digitalisierungsthemen beson- figsten positioniert.
ders spannend.
Die Unternehmen der Immobilienbran-
97,6% gaben an, dass die Digitalisierung che erscheinen somit mehrheitlich für
Priorität in ihrem Unternehmen hat. In die Digitalisierung gut gerüstet. Sie ver-
dieser Einschätzung ist man sich über fügen über ein gesundes Mindset, eine
alle Unternehmensgrößen hinweg einig. gute personelle Aufstellung, wobei die
Explizit zu erwähnen ist auch, dass die Pandemie wie ein Katalysator auf die Di-
Digitalisierung bei keinem Unterneh- gitalisierung der Unternehmen gewirkt
men keine Priorität hat. Lediglich 2,4% hat.
sehen insgesamt eine geringe Priorität.
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7 Während im 20. Jahrhundert die Informationstechnologie (IT) vor allem der Automatisierung und Optimierung diente,
Privathaushalt und Arbeitsplatz modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Program-
me und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt wurden, stehen seit Anfang des 21. Jahrhunderts disruptive
Technologien und innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in der
Digitalisierung im Vordergrund. Bendel (2021)3 Markteinschätzung der Digital Leader
in Bezug auf den PropTech Markt
Dieses Kapitel behandelt die Einschätzung der Digital Leaders der etablierten Immobi-
lienwirtschaft hinsichtlich des PropTech-Marktes in Deutschland. Dies stellt eine Spie-
gelung des Kapitels 3 der PropTech Germany 2021 Studie dar, in welcher die PropTech-
Unternehmen die exakt gleichen Fragen beantwortet haben.
3.1 Wachstumspotenzial Wichtiger als der Blick in die Vergan-
genheit ist aber der Blick in die Zukunft.
Aktuell: Einschätzung der Auftrags- So wurden die Digital Leaders gefragt,
lage 2020 zu 2021 wie sie das Wachstumspotenzial der
PropTech-Unternehmen im deutschen
Einschätzung der Auftragslage 2020 zu 2021 Markt in den nächsten drei Jahren ein-
unverändert
schätzen.
leicht leicht
96,5% von ihnen sehen ein mittleres
verringertes
Interesse
vermehrtes
Interesse
bis sehr hohes Wachstumspotenzial.
Damit übertreffen die Auftraggeber
sogar noch die eigene Einschätzung der
PropTech-Unternehmen, von welchen
stark stark in der Befragung für die PropTech Ger-
verringertes vermehrtes
Interesse Interesse many 2021 Studie um den Jahreswech-
sel 2020/ 2021 91,4% positive Vorzeichen
Abb.10: Aktuell: Einschätzung der Auftrags-
für die kommenden drei Jahre sahen. 19
lage 2020 zu 2021
Besonders optimistisch sind hierbei die
Befragten aus mittleren Unternehmen,
Ob ihr Unternehmen ein gesteiger- welche diese positiven Vorzeichen zu
tes Interesse bei der Beauftragung von 100% sehen. Aber auch bei allen ande-
PropTech-Unternehmen im Jahre 2021 ren Unternehmensgrößen liegt die Zu-
im Vergleich zum Jahre 2020 hat, bejah- stimmungsrate bei deutlich über 90%.
ten 60,5% der Studienteilnehmer. Ledig-
lich 2,3% konstatierten ein gesunkenes Besonders erfreulich ist, dass keiner der
Auftragsvolumen. 37,2% gaben an, das Befragten den PropTechs nur sehr ge-
Interesse sei unverändert. ringe Wachstumschancen attestiert. Die
Vorzeichen für PropTech-Unternehmen
im deutschen Immobilienmarkt könn-
In Zukunft: Einschätzung der Auf- ten somit besser kaum sein.
tragslage 2021 bis 2023
Einschätzung der Auftragslage 2021 bis 2023
unverändert
leicht leicht
verringertes vermehrtes
Interesse Interesse
stark stark
verringertes vermehrtes
Interesse Interesse
Abb.11: In Zukunft: Einschätzung der Auf-
tragslage 2021 bis 20233.2 Einsatz und Adaption von Assetklassen sind bzw. wie viel Potential
PropTech-Lösungen im für PropTechs und die beauftragenden
deutschen Immobiliemarkt Unternehmen noch vorhanden ist.
In welchen Immobilienlebenszyklus- Der bereits vorhandene Digitalisierungs-
phasen und in welchen Assetklassen fortschritt lässt sich dabei an den beiden
wird das Angebot von PropTech-Lösun- relevantesten Assetklassen Büro und
gen bereits genutzt? In welchen Pha- Wohnen ablesen: hier ist die Nutzung
sen und Nutzungsarten gibt es bislang von PropTech-Lösungen im Verhältnis
wenig Lösungen? Wie viel Budget fließt am höchsten ausgeprägt. Im Vergleich
in PropTech-Lösungen? Im Rahmen der zu den Angaben der PropTechs in der
Studie haben die Teilnehmer Aussagen PropTech Germany Studie 2021, für wel-
getroffen, für welche Immobilien-Le- che Assetklassen ihre Lösungen einsetz-
benszyklusphasen sowie für welche As- bar sind, gaben diese insgesamt einen
setklassen PropTechs bereits beauftragt größeren Schwerpunkt für den Bereich
werden. Mehrfachantworten waren da- Wohnen an (76,2%), während nur 67,6%
bei in beiden Fällen möglich. auf Büro fokussierten.
Assetklassen
Büro: Assetklasse mit
Die Teilnehmer der Studie wurden da- dem höchsten Einsatz von
nach gefragt, in welchen Assetklassen PropTech-Lösungen der
sie tätig sind und bereits PropTech-Lö- Digital Leader
sungen einsetzen. Die Digital Leaders
sind mit knapp 90% dominant in der As- Wohnen: Assetklasse mit dem höchs-
setklasse Büro tätig, gefolgt von Wohnen ten Angebot an PropTech-Lösungen
mit über 80%. Mixed-Used-Immobilien
(70,9%) sowie Einzelhandel (Food und 20
Non-Food) sind mit je rund zwei Drittel
ebenfalls breit vertretene Assetklassen.
Nachfolgende Grafik zeigt deutlich, wie
weit entfernt von einem durchgängigen
Einsatz von Tech Lösungen sämtliche
Assetklassen&&PropTech-Lösungen
Assetklassen PropTech-Lösungen
Assetklassen der Digital Leader Einsatz von PropTechs nach Assetklassen
100 %
88,4 %
81,4 %
80 %
70,9 % 70,9 %
66,3 %
65,1 %
61,6 %
60 % 55,8 %
50,0 % 50,0 %
39,5 %
40 % 37,2 %
23,3 %
19,8 % 18,6 % 20,9 % 20,9 %
20 %
11,6 %
11,8 % 11,6 %
7,0 % 5,8 %
0
Büro Wohnen Mixed Einzel- Einzel- Logistik Hotel Shopping Industrie Parken Sonstige
-Use handel handel Center
(food) (non-food)
Abb. 12: Assetklassen der Digital Leader & ihr Einsatz von PropTech Lösungen in diesen AssetklassenHingegen zeigt die Auswertung den Lebenszyklus
deutlichen Aufholbedarf für die Asset-
klassen Mixed-Use, mit denen 70,9% Die befragten Digital Leader sollten die
aller Befragten im Unternehmen zu Tätigkeitsbereiche ihrer Unternehmen
tun haben, jedoch lediglich 23,3% der entlang des Lebenszyklus von Immobi-
Digital Leader PropTech-Lösungen in lien angeben. In den Phasen Sanierung/
dieser Assetklasse einsetzen. Am An- Modernisierung/ Refurbishment sind
gebot der PropTechs kann es in diesem dabei mit Abstand die meisten Unter-
Fall nicht liegen: hier gaben 2/3 aller be- nehmen tätig (70,9%). Ein Bereich, der
fragten PropTechs in der zurückliegen- von PropTechs gemäß PropTech Ger-
den Studie an, dass ihre Lösung für die- many Studie 2021 im Gegensatz zu den
se Assetklasse angeboten werden bzw. Phasen Planen, Projektentwicklung,
anwendbar seien. In den Einzelhan- Vermarkten und Betreiben noch eher
dels-Assetklassen zeigt sich in etwa das zögerlich von nur 36,2% aller Tech Unter-
gleiche Bild: während ca. 2/3 aller Be- nehmen fokussiert wird.
fragten mit diesen Assetklassen befasst
sind, setzen lediglich 19,8% im Food-bzw. In den Lebenszyklusphasen Betreiben
18,6% im Non-Food-Bereich PropTech- sind 67,4% und Projektentwicklung sind
Lösungen ein. Auch hier kann es nicht 65,1% der befragten Digital Leaders tätig.
am fehlenden Angebot der PropTechs Dies entspricht dem stärksten und dritt-
liegen: 48,6% aller PropTechs bedienen stärkst bedienten Bereich, auf den Prop-
auch diese Assetklassen. Die Betrach- Techs gemäß PropTech Germany Studie
tung nach Unternehmensgrößen bringt 2021 mit 69,2% den Bereich Betreiben
in diesem Fall keine bedeutend abwei- sowie mit 47,0% den Bereich Projektent-
chenden Ergebnisse. Grundsätzlich er- wicklung fokussieren.
gibt sich schlussfolgernd ein erhebliches
Potential für PropTech im deutschen Die Studie stellt dazu ins Verhältnis, in
Immobilienmarkt, da die Lösungen bei welchen Lebenszyklusphasen die Be- 21
weitem noch nicht in der Breite ausge- fragten PropTech-Lösungen bereits ein-
rollt wurden. setzen. Außerdem sollten die Befragten
die größten Potentiale für den zukünfti-
gen Einsatz von PropTech-Lösungen an-
geben und einschätzen.
PropTech
PropTech inin Lebenszyklusphasen
Lebenszyklusphasen
Tätigkeiten nach Lebenszyklusphasen Potentialeinschätzung
100 % Lebenszyklusphasen mit PropTech Einsatz je Lebenszyklusphase
83,7
80 %
70,9
67,4
65,1 65,1
62,8
60 % 55,8 54,7
53,5
51,2
47,7
45,3
40,7 41,9 40,7
40 % 36,0 34,9 34,934,9
33,7
29,1
23,3
18,6
20% 14,0
0
Bauen Betreiben Finanzieren Planen Projektent- Sanierung/ Transaktion Vermarkten
wicklung Modernisierung/
Refurbishment
Abb. 13: Einsatz und zukünftiges Potential von PropTech im Verhältnis zu den Tätigkeiten der
Digital Leaders in LebenszyklusphasenEine Lebenszyklusphase sticht dabei be- a. zum Einsatz von PropTechs durch
sonders ins Auge: Betreiben. Während die Digital Leader
gut 2/3 in dieser Phase tätig sind, setzen b. zum zukünftig eingeschätzten
ebenfalls fast 2/3 der Befragten Prop- Potential von PropTech durch die
Tech-Lösungen in diesem Bereich ein, Digital Leader sowie
was mit Abstand die beste Quote aller c. zu den von PropTechs aktuell be-
Lebenszyklusbereiche darstellt. Die Kor- dienten Phasen.
relation zum breiten Angebot an bereits
vorhandenen PropTech-Lösungen ge- Der Einsatz von PropTechs, das einge-
mäß PropTech Germany Studie 2021 sei schätzte Potential von PropTechs durch
an dieser Stelle nochmals erwähnt. die Digital Leaders und die tatsächlich
von PropTechs mit ihren angebotenen
Noch auffälliger ist das eingeschätzte Lösungen fokussierten Lebenszyklus-
Potential von PropTech-Lösungen in phasen sind sich ähnlich. Wie oben be-
der Lebenszyklusphase Betreiben. Weit reits ausgeführt hat die Phase Betreiben
mehr Befragte als in dieser Phase tätig (als gleichzeitig naturgemäß am längs-
sind, schätzen das Potential besonders ten andauernde Phase im Immobilien-
hoch ein. Insgesamt 83,7% der Befrag- lebenszyklus) den höchsten Stellenwert.
ten sehen im Bereich Betreiben Poten- Eine Aussage ist dabei auffällig: wäh-
tial für den Einsatz von PropTechs. Der rend die PropTechs der Phase Vermark-
Druck auf diesen Bereich, insbesonde- tung bis dato hohe Aufmerksamkeit
re durch aktuelle ESG-Regulatorik und schenken - ein Bereich, in dem relativ
veränderte Anforderungen des Marktes, leicht mit Software-Optimierungen und
scheint auch für die nicht hier tätigen -Services von außen an die Immobilien-
Unternehmen den Fokus auf diese Le- unternehmen herangetragen werden
benszyklusphase zu lenken oder lässt konnten - kommt diesem Bereich sei-
die Digital Leader zu einem so hohen tens der Digital Leaders keine besonde-
Prozentsatz im Einsatz von PropTechs re Priorität zu. 22
die Lösungen für die vorhandenen In-
effizienzen und Probleme sehen. Zu verzeichnen ist, dass mit Ausnahme
der Phase Projektentwicklung das Po-
Um ein noch transparenteres Bild über tential für den Einsatz von PropTech-Lö-
PropTech in der Bau- und Immobilien- sungen im Immobilienlebenszyklus in
wirtschaft zu erhalten, sind nachfolgend allen Phasen höher eingeschätzt wird
gegenübergestellt die TOP 5 Lebenszyk- als der bisherige Einsatz widerspiegelt.
lusphasen (siehe Tabelle):
TOP 5: Einsatz von PropTechs TOP 5: Potential für PropTechs TOP 5: Lebenszyklusphasen die
im Immobilienlebenszyklus im Immobilienlebenszyklus von PropTechs bedient werden*
1 Betreiben 65,1 % Betreiben 83,7 % Betreiben 69,2 %
2 Projektentwicklung 41,9 % Planen 53,5 % Vermarkten 51,4 %
3 Planen 36,1 % Bauen 47,7 % Projektentwicklung 47,0 %
4 Vermarkten 34,9 % Transaktionen 45,4 % Planen 43,2 %
5 Bauen 33,7 % Projektentwicklung 40,7 % Bauen 40,0 %
*(PropTech Germany Studie 2021)
Tab. 3: TOP 5 Lebenszyklusphasen für den Einsatz, das Potential und das Angebot von PropTech-
LösungenPropTech
PropTech Einsatz
Einsatz im Lebenszyklus
im Lebenszyklus (Clusterbetrachtung)
(Clusterbetrachtung)
Mittelgroße Mittlere Kleine
Großunternehmen
Unternehmen Unternehmen Unternehmen
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0
Bauen Betreiben Finanzieren Planen Projekt Sanierung/ Transaktion Vermarkten
entwicklung Modernisierung/
Refurbishment
Abb. 14: PropTech-Einsatz im Lebenszyklus (Clusterbetrachtung)
Bei der Clusterbetrachtung nach unter- Das Potenzial für den Einsatz von Prop-
schiedlichen Unternehmensgrößen fällt Tech-Lösungen im Immobilienlebenszy-
auf, dass die mittelgroßen Unterneh- klus wird von allen Clustergruppen ana-
men mit 251-1.000 Mitarbeitern gerade log in der Phase Betreiben am stärksten
mal zu 50% PropTech-Lösungen im Be- gesehen (zwischen 76,9% bei den mit-
reich Betreiben im Einsatz haben. Dies telgroßen Unternehmen und 93,8% bei
liegt unter den anderen Clustergrup- den mittleren Unternehmen).
pen, die alle zwischen 70,0 und 75,0%
angegeben haben. Sowohl in der Phase Bauen als auch Sa-
nieren/ Modernisieren/ Refurbishment
Im Bereich Sanieren/ Modernisierung/ sehen große Unternehmen erheblich 23
Refurbishment liegen die Kleinunter- höheres Potential durch den Einsatz
nehmen deutlich zurück. Hier haben von PropTechs als kleine Unternehmen.
lediglich 12,5%, also weniger als die Andersherum gilt für die Phase Projekt-
Hälfte aller anderen Clustergruppen) entwicklung, dass die kleinen Unterneh-
PropTech-Lösungen im Einsatz, was ein men (wie auch die mittelgroßen Unter-
Signal dafür sein kann, wie schwierig, nehmen) das Potenzial für PropTechs
komplex oder teuer die digitalen Lösun- wesentlich höher einschätzen als große
gen für diese Lebenszyklusphase noch (oder erst recht mittlere) Unternehmen.
sein mögen.
Potential
Potential für PropTechs
für PropTech im Immobilienlebenszyklus(Clusterbetrachtung)
im Immobielienlebenszyklus (Clusterbetrachtung)
Mittelgroße Mittlere Kleine
Großunternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0
Bauen Betreiben Finanzieren Planen Projekt- Sanierung/ Transaktion Vermarkten
entwicklung Modernisierung/
Refurbishment
Abb. 15: Potential für PropTech im Immobielienlebenszyklus (Clusterbetrachtung)Sie können auch lesen
