Digital Pulse Check Schweiz - Swiss Finance Institute
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Digital Pulse Check
Schweiz
Der digitale Reifegrad europäischer Banken
Januar 2021Vorwort
Zum zweiten Mal nach 2019 erfasst das Swiss Finance Institute (SFI) zusammen mit der Strategie
und Managementberatung zeb den Digitalisierungsstatus der Schweizer Banken im Rahmen einer
breit angelegten Studie und stellt die gewonnenen Erkenntnisse dem digitalen Reifegrad von
anderen europäischen Banken gegenüber.
An der Übungsanlage hat sich auf den ersten Blick wenig verändert: Nach wie vor stehen innovative,
kleine agile Fintech-Unternehmen sowie grosse, branchenübergreifend tätige Technologiekonzerne
in Lauerstellung und sind willens, Bankdienstleistungen für alle Kundengenerationen mit zukunfts-
weisenden digitalen Lösungen zu erbringen. Seit der ersten Ausgabe des Schweizer Digital Pulse
Check haben hierzulande weitere Neobanken, wie z.B, yapeal und neon, Fuss gefasst und sind mit
fokussierten Leistungsangeboten operativ. Stärker als 2019 zeigt sich jedoch, dass die meisten
etablierten Bankinstitute die Zeichen der Zeit erkannt haben. Sie digitalisieren ihre bestehenden
Services Schritt für Schritt oder denken diese vom Kunden herkommend neu. Die COVID-19-Lage
hat diesen Wandel nochmals akzentuiert. Digitalisierung und Virtualisierung stellt für die Banken
eine grosse Chance dar, mit den Herausforderungen der Pandemie umzugehen und Kundenbedürf-
nisse auf neue Art und Weise zu erfüllen.
Dennoch ist ein Flaschenhals auszumachen: Die Umsetzung der Digitalisierung, also der Weg von
der strategischen Blaupause über die Projekt- und Linienarbeit hin zu marktreifen Angeboten und
Prozessen, geht bei vielen Instituten (noch zu) langsam voran. Selbst bei den Top-25 Prozent der
am stärksten digitalisierten Banken kommen Wachstums- und Effizienzgewinne (noch) nicht in der
Erfolgsrechnung an. Es zeigt sich zudem, dass die bereits in der Erstausgabe dieser Studie identi-
fizierten Hürden nach wie vor bestehen: Namentlich die digitale Leadership-Kultur sowie die Flexibili-
sierung von Bankstrukturen mittels crossfunktionaler Teams und agilen Organisationsformen sind
noch wenig ausgeprägt.
Richtig ist aber auch, dass die Finanzindustrie als Ganzes in den vergangenen zwei Jahren eine
signifikante Entwicklung erfahren hat und die digitale Transformation insgesamt Fahrt aufnimmt –
eine Entwicklung, die nicht nur notwendig, sondern auch unabdingbar für die prosperierende
Zukunft der gesamten Branche ist.
Zusätzlich zur Analyse des digitalen Reifegrads werden im vorliegenden Studienheft zwei Fokus-
themen vertieft. Die Fachbeiträge zu „Die Tokenisierung von Vermögenswerten“ und „Innovative
Analytik zur Verhinderung von Finanzkriminalität“ stehen exemplarisch für die Vielzahl von Digital-
isierungsthemen im Betriebs- und Steuerungsbereich von Banken. Sie zeigen, dass sich die digitale
Transformation nicht auf die Kundenschnittstelle beschränken kann und sollte. Wir wünschen Ihnen
eine erkenntnisreiche Lektüre.
Prof. Dr. Rüdiger Fahlenbrach, SFI Professor, EPFL
Prof. Dr. Damir Filipović, SFI Professor, EPFL
Dr. Markus Bürgi, Member of the Management Board at SFI
Dr. André Ehlerding, Senior Partner at zeb
Norman J. Karrer, Partner at zeb
Wieland Weinrich, Senior Manager at zeb
3Inhaltsverzeichnis
6 Wie wir den digitalen Reifegrad von Banken messen
8 Das «Big Picture»: Die digitale Reife der Banken nimmt stetig zu, die Umsetzung
geht aber noch langsam voran
8 Positive Entwicklung Schweizer Institute 2021 vs. 2019
9 Digitales Reifeprofil der Schweizer Finanzinstitute und ihrer europäischen Peers
verläuft fast im Gleichklang
10 Grosse Banken und Kantonalbanken führen das Digitalisierungsfeld
in der Schweiz an
11 Übersicht digitaler Reifegrad nach Bankentypen
12 10 Kernerkenntnisse
14 Dimension „Digitalisierungsstrategie“
16 Dimension „Geschäftsmodell“
19 Dimension „Prozesse, Daten und IT“
21 Dimension „Management und Organisation“
23 Fazit
25 Fokusthema 1: Die Tokenisierung von Vermögenswerten
33 Fokusthema 2: Innovative Analytik zur Verhinderung von Finanzkriminalität
5: Digital Pulse Check – Schweiz
Wie wir den digitalen Reifegrad von
Banken messen
Methodik und Teilnehmer
Zur Ermittlung des digitalen Reifegrads von Bankinstituten Der DPI reflektiert somit als verdichtete Grösse den digitalen
hat zeb das Modell des «Digital Performance Indicator» Reifegrad des jeweiligen Instituts und ermöglicht den
(DPI) entwickelt und in Zusammenarbeit mit dem Swiss Quervergleich.
Finance Institute für die vorliegende Schweizer Studie
verfeinert. Anhand dieses Indikators lassen sich der Status Insgesamt wurden 159 Führungskräfte europäischer
respektive die Entwicklung der digitalen Transformation Banken befragt, wobei 31 Prozent aus der Schweiz und
innerhalb der Finanzindustrie bestimmen und vergleichen. Liechtenstein stammen. 36 Prozent der Befragten sind
für eine Kantonalbank tätig. 26% gehören sonstigen
Der DPI erfasst, inwieweit Banken ihre digitale Transforma- Regionalbanken an. Grosse Banken sind mit 16 Prozent
tion entlang von vier Dimensionen vorangetrieben haben der Befragten vertreten, Privatbanken mit 18 Prozent.
(vgl. Abbildung 1):
• Strategie
• Geschäftsmodell
• Prozesse, Daten und IT
• Management und Organisation
Das Studienteam hat pro Analyse-Dimension spezifische
Kriterien und Erfolgsfaktoren definiert, die den Fortschritt
der digitalen Transformation messbar machen. Die Banken
wurden mittels einer Online-Befragung gebeten, für jedes
Kriterium ihren aktuellen Entwicklungsstand anzugeben,
wobei die einzelnen Reifegradstufen durch das Studien-
team mit konkreten Ausgestaltungsbeispielen operationali-
siert wurden. Dadurch werden die bankseitigen Einschätzun-
gen objektiviert. Die Antworten wurden in einem Scoring-
Modell gewichtet und zum Gesamt-DPI aggregiert. Die
Interpretation der fünf Reifegrad-Stufen ist in Abbildung 2
dargestellt.
Liechtenstein: In der gesamten Studie sind liechtensteinische Institute in der Gruppe Schweizer Banken inkludiert.
Dies erfolgt, um aufgrund der geringeren Anzahl liechtensteinischer Banken keine Rückschlüsse auf die Daten einzelner
Teilnehmer zu ermöglichen.
Europäische Banken: Wenn in der Studie von europäischen Banken gesprochen wird, sind darunter die Studienteilnehmer
ausserhalb der Schweiz und Liechtenstein zu verstehen.
6Abbildung 1
Vier Dimensionen
Abbildung der digitalen
1: Vier Transformation
Dimensionen der digitalen Transformation
Digitalisierungsstrategie Geschäftsmodell
A B
Trenderkennung & -bewertung Neue Ertragsmodelle
Digitale KPIs & Steuerung Kanalmanagement & Kundenzugang
Digitale Strategie & Transformation Angebotsmanagement
Digitale
Bank
Prozesse Unternehmenskultur, Personalgewinnung
C D
Datenmanagement & Data Analytics und Personalentwicklung
IT Führung
Agile Organisation
Prozesse, Daten & IT Management & Organisation
Abbildung 2 1
Abbildung 2: Digitaler
Digital Performance Reifegrad
Indicator (DPI) (Digital
zur Bestimmung Performance
des digitalen Reifegrads Indicator – DPI)
Frage Gewichtung Dimensionen Digital Performance Indicator (DPI)
Digital Leader
wA Digitalstrategie 5 Bank ist über Marktstandards
hinaus digital transformiert
Digital Player
4 Digitale Transformation ist weitgehend
wB Geschäftsmodell
abgeschlossen
Digital Transformer
3
Digitale Transformation ist in vollem Gange
wC Prozesse, Daten & IT
Digital Explorer
2
Bank hat erste Schritte zur Transformation angestossen
Management &
wD
Organisation
Digital Resister
1
Keine digitale Transformation erkennbar
Abbildung 3 2
Teilnehmerstruktur nach Ländern in %
Abbildung 3: Teilnehmerstruktur Abbildung 4: Teilnehmerstruktur Schweiz
Abbildung 4
nach Ländern nach Bankentypen
Teilnehmerstruktur Schweiz nach Bankentypen in %
Sonstige
3% Direktbank Sonstige
Österreich 2% 2%
9%
Großbank
16%
Russland
15% Kantonalbank
Deutschland 36%
42%
Privatbank
18%
Schweiz,
Liechtenstein Sonstige Regionalbank
31% 26%
3
Online-Tool mit den Studienergebnissen
Zu den oben stehenden Ergebnisübersichten können Sie in unserem Online-Studien-Tool
weitere Detailanalysen durchführen.
7: Digital Pulse Check – Schweiz
Das «Big Picture»: Die digitale Reife
der Banken nimmt stetig zu, die
Umsetzung geht aber noch langsam
voran
Positive Entwicklung Schweizer Der Digital Pulse Check 2021 zeigt nun auf, dass sich der
durchschnittliche digitale Reifegrad der Schweizer Banken
Institute 2021 vs. 2019 in drei von vier Dimensionen erhöht hat. Besonders
bemerkenswert ist, dass die 2019 noch relativ gering
Bei unserer letzten Erhebung des digitalen Reifegrades im entwickelte Kategorie «Management und Organisation»
Jahr 2019 waren im wesentlichen drei Dinge auffällig: den grössten Weiterentwicklungssprung machen konnte.
Hier ist der DPI um 0,7 Punkte auf einen Wert von 3,1
Die Schweizer Banken waren auf der reinen Strategie- gestiegen. Wie 2019 wird im Bereich der Digitalisierungs-
Ebene sehr gut aufgestellt und konnten hier auch im strategie der höchste DPI erzielt (3,7). Die unter «Geschäfts-
Europavergleich eine hohe Reife aufweisen (DPI 3,2). modell» zusammengefassten Gestaltungselemente des
Angebots- und Kanalmanagements folgen mit einem DPI
In den Umsetzungsdimensionen – also «Geschäfts- von 3,2 auf Platz 2, was einem Anstieg von 0,6 Punkten
modell», «Prozesse, Daten und IT» und «Management seit 2019 entspricht.
und Organisation» – war der digitale Reifegrad der
Schweizer Banken hingegen deutlich geringer. Diese Hingegen ist in der Dimension «Prozesse, Daten und IT»
Diskrepanz zur Strategie-Dimension zeigte sich analog gemäss unserer DPI-Messung eine Stagnation zu verzeich-
auch bei den Banken im Ausland. nen. Der DPI beläuft sich unverändert auf 2,7 Punkte. Dies
bedeutet allerdings nicht, dass die Banken nicht an diesen
Die niedrigste Reife war in der Dimension «Management Gestaltungselementen arbeiten würden – nur sind die
und Organisation» zu verzeichnen (DPI 2,4). Weiterentwicklungen teilweise (noch) nicht ausreichend
spürbar im Einsatz. Zudem wird in unserem DPI-Modell eine
Prozessautomatisierung und -digitalisierung in End-to-End-
DPI Schweiz DPC 2019 DPC 2021 Veränderung Sicht vergleichsweise hoch gewichtet. Wie wir aus der Praxis
wissen, entscheiden sich aktuell noch viele der etablierten
Banken gegen umfassende End-to-End-Prozessoptimierun-
Digitalisierungs- 3,2 3,7 + 0,5
gen, um Komplexität, Investitionsbedarf und Realisierungs-
strategie
dauer zu reduzieren. Stattdessen fokussieren die Optimierun-
Geschäftsmodell 2,6 3,2 + 0,6 gen auf Teilprozesse und Geschäftsvorfälle mit hoher
Bedeutung für Kundenqualität, Ressourcenbindung oder
Prozesse, Daten 2,7 2,7 +/- 0 Risikosituation. Neobanken können hier durch einen
und IT «Grüne-Wiese»-Ansatz von Beginn an ein anderes,
digitalisiertes Vorgehen wählen.
Management 2,4 3,1 +0,7
und Organisation
8Digitales Reifeprofil der Schweizer weist das Wertschriftengeschäft auf, wo sich sowohl
Schweizer wie auch europäische Banken auf einem
Finanzinstitute und ihrer europäischen
hohen Angebotsniveau befinden.
Peers verläuft fast im Gleichklang
Prozessdauer bis zur Produktverfügbarkeit aus Sicht
Der europäische Vergleich zeigt, dass der Reifegrad-Status eines Neukunden: Bei 70 Prozent der europäischen
bei Schweizer und ausländischen Instituten in einem hohen Banken können private Kunden innerhalb eines Tages
Gleichklang verläuft. Neben dem bereits diskutierten über ihr neueröffnetes Bankkonto verfügen. 63 Prozent
Vorsprung der Schweizer Banken in der systematischen der Institute erreichen diese Zeitdauer auch bei der
Trenderkennung und -bewertung fallen drei weitere Neueröffnung eines Depots. Schweizer Bankkunden
Abweichungen ins Auge: müssen im Marktdurchschnitt länger auf die Bereitstel-
lung warten: nur 34% der Banken eröffnen Konten
Kundenzugang: Bei der Gestaltung und Weiterentwick- binnen eines Tages, bei Depots beträgt der Anteil 37%.
lung der Kundenschnittstelle setzen Schweizer Banken
etwas häufiger als ihre europäischen Peers moderne Zusammengefasst darf konstatiert werden, dass es im
Konzepte wie Customer Journeys und das Denken in Durchschnitt auf Management-Ebene weder an digitalen
Personas ein. Bei ausländischen Banken sind noch Strategien noch an der Einsicht mangelt, dass eine ent-
stärker klassische Methoden der Kundensegmentierung sprechende Transformation breit angelegt sein muss und
vorhanden (z.B. nach Alter, Einkommen, Wohnorten). zahlreiche Facetten, wie Organisation, Prozesse und Bank-IT
ineinandergreifen müssen, um erfolgreich zu sein.
Angebotsmanagement: Bei Banken ausserhalb der Gleichzeitig binden viele Banken ihre Mitarbeitenden noch
Schweiz sind die Onlineabschlussfähigkeit einfacher nicht konsequent genug in die digitale Transformation ein,
Bankprodukte (z.B. Konto, Sparen) und das Self-Service- die eben nicht nur technisch, sondern auch kulturell eine
Angebot im Durchschnitt stärker ausgeprägt als bei tiefgreifende Veränderung darstellt.
Schweizer Finanzinstituten. Die höchste Onlinefähigkeit
Abbildung 5
Abbildung
DPI-Vergleich 5: DPI-Vergleich
Schweiz Schweiz
vs. europäisches Ausland / Europa
Digitalisierungs- Management und
Geschäftsmodell Prozesse, Daten und IT
strategie Organisation
5
4
3
2
Führung und Agilität
1
Digitale KPIs und
Trenderkennung
und -bewertung
DPI Score
Kundenzugang
optimierungen
Data Analytics
Neue Ertrags-
Prozessdauer
management
management
End-to-End
Angebots-
Steuerung
Prozesse
Prozess-
modelle
Kanal-
IT
Schweiz Europäische Wettbewerber
5
9: Digital Pulse Check – Schweiz
Grosse Banken und Kantonalbanken Ein ähnliches Bild zeigt sich in der Dimension «Prozesse, Daten
und IT». Auch hier führen die grossen Banken zusammen mit
führen das Digitalisierungsfeld in der den Kantonalbanken das Feld an. Deutlich ausgewogener
Schweiz an ist der digitale Reifegrad über alle vier Bank-Kategorien im
Bereich der Geschäftsmodelle. Schweizer Banken haben in
Die Strategiearbeit der Schweizer Finanzinstitute (DPI 3,7) ihrer Gesamtheit die Notwendigkeit zur Digitalisierung im
ist im europäischen Vergleich (DPI 3,4) weiter vorange- Angebots- und Kanalmanagement erkannt und richten sich
schritten. Die hiesigen Institute zeichnen sich vor allem entsprechend aus. Das bestätigen die gegenüber der
durch eine systematische Trenderkennung und -bewertung Vergleichsperiode noch einmal leicht höheren Werte.
aus. Dies lässt darauf schliessen, dass die Bedeutung der Das grösste, brachliegende Potenzial wird noch immer auf
Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle auf Stufe Manage- der Organisationsebene verortet. Agile Arbeitsmethoden
ment weiter zugenommen hat. Im Schweizer Vergleich als Instrument zur kundenzentrierten und effizienten
glänzen speziell grosse Banken und Kantonalbanken mit Implementierung von Innovationen kommen bis dato, wenn
hohen bis sehr hohen Werten im Bereich der Digitalisie- überhaupt, bestenfalls in der Welt grosser Finanzinstitute
rungsstrategie. Auffällig ist jedoch, dass bis zu 20 Prozent zum Einsatz. Gleiches gilt häufig für die Verpflichtung
der befragten Regional- und Privatbanken noch keine oder digitaler Vordenker in den eigenen Reihen.
nur wenig entwickelte Digitalisierungsstrategien aufweisen
(DPIAbbildung 9
DPI «Management & Organisation» nach Bankentypen
Abbildung 6 Übersicht digitaler Reifegrad nach Bankentypen
DPI «Digitalisierungsstrategie» nach Bankentypen
Abbildung 6: DPI «Digitalisierungsstrategie» nach Bankentypen 0% 20% 40% 60% 80%
Europe (exCH)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Switzerland
Europa (exCH) 3.4
Large banks
Schweiz 3.7
Cantonal banks
Grossbanken 4.0
Private banks
Kantonalbanken 3.8
Regional banks
Privatbanken Abbildung
3.4 9
DPI «Management & Organisation» nach Bankentypen
Regionalbanken 3.5
Abbildung 7 0 – 1.4 1.5 – 2.4 2.5 – 3.4 3.5 – 4.4 4.5 – 5
DPI «Geschäftsmodell» nach Bankentypen
Abbildung 7: DPI «Geschäftsmodell» nach Bankentypen 0% 20% 40% 60% 80%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Europe (exCH)
6
Switzerland
Europa (exCH) 3.2
Large banks
Schweiz 3.2
Cantonal banks
Grossbanken 3.6
Private banks
Kantonalbanken 3.3
Privatbanken Abbildung
3.0 9 Regional banks
DPI «Management & Organisation» nach Bankentypen
Regionalbanken 3.0
Abbildung 8 0 – 1.4 1.5 – 2.4 2.5 – 3.4 3.5 – 4.4 4.5 – 5
DPI «Prozesse, Daten & IT» nach Bankentypen
Abbildung 8: DPI «Prozesse und Daten und IT» nach Bankentypen 0% 20% 40% 60% 80%
Europe (exCH)
7
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Switzerland
Europa (exCH) 2.8
Large banks
Schweiz 2.7
Cantonal banks
Grossbanken 3.1
Private banks
Kantonalbanken 2.7
Regional banks
Privatbanken Abbildung
2.4 9
DPI «Management & Organisation» nach Bankentypen
Regionalbanken 2.5
Abbildung 9 0 – 1.4 1.5 – 2.4 2.5 – 3.4 3.5 – 4.4 4.5 – 5
DPI «Management & Organisation» nach Bankentypen
Abbildung 9: DPI «Management und Organisation» nach Bankentypen 0% 20% 40% 60% 80%
Europe (exCH)
0% 20% 40% 60% 80% 100% 8
Switzerland
Europa (exCH) 3.0
Large banks
Schweiz 3.1
Cantonal banks
Grossbanken 4.0
Private banks
Kantonalbanken 3.1
Regional banks
Privatbanken 2.6
Regionalbanken 2.7
0 – 1.4 1.5 – 2.4 2.5 – 3.4 3.5 – 4.4 4.5 – 5
0 – 1.4 1.5 – 2.4 2.5 – 3.4 3.5 – 4.4 4.5 - 5
Online-Tool mit den Studienergebnissen
Eine detaillierte Darstellung der Befragungsergebnisse können Sie in unserem
9
Online-Studien-
Toolabrufen. Hier sind nicht nur Auswertungen bis auf Ebene einzelner Kriterien zu finden, es stehen
auchvielfältige Filtermöglichkeiten für individuelle Analysen zur Verfügung.
11: Digital Pulse Check – Schweiz
Unsere 10 Kernerkenntnisse
EINS
Banken setzen auf eine ambitionierte digitale Transformation, bremsen
sich aber teilweise selbst aus, denn es mangelt an Umsetzungs-
geschwindigkeit und Fokussierung.
ZWEI
Selbst bei den Top-25-Prozent der am stärksten digitalisierten Banken
sind Wachstums- und Effizienzgewinne nicht in der GuV ablesbar.
DREI
COVID-19 hat den Grad der Onlineverfügbarkeit von Finanzprodukten
hochschnellen lassen, was den Digitalisierungsdruck der Banken
weiter steigen lässt.
VIER
Zwei Drittel der Banken wollen ihr Geschäftsmodell bis 2023 über
digitale Ökosysteme erweitern, bleiben aber zunächst bei reinen
Finanzprodukten; denn um Beyond-Banking-Potenziale heben zu
können, mangelt es noch an klaren Business-Cases und den nötigen
Skills.
FÜNF
Privatkunden profitieren bereits von der Möglichkeit, viele Standard-
produkte online abschliessen zu können – nur wer eine Immobilie
finanzieren will, muss dies meist noch analog tun.
12SECHS
Das Firmenkundengeschäft liegt beim Thema Digitalisierung noch
weit hinter dem Privatkundenbereich, denn noch mangelt es an
einem digitalen Produktangebot; zudem liegt im Bereich Prozess-
automatisierung noch ungenutztes Potenzial.
SIEBEN
Banken könnten viel stärker von Data Analytics profitieren, wenn sie
nicht nur Kundendaten auswerteten, sondern den Fokus auch auf die
Optimierung betrieblicher Prozesse legten.
ACHT
Die digitale Transformation stellt hohe Anforderungen an die IT der
Banken, die ihre ambitionierten Strategien und Services oft nicht so
schnell umsetzen können, wie es erforderlich wäre.
NEUN
Banken beziehen ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden noch
nicht ausreichend in den digitalen Transformationsprozess ein
und vernachlässigen damit einen zentralen Erfolgsfaktor.
ZEHN
Banken, die agile Arbeitsmethoden erfolgreich eingeführt haben,
sind in den Prozessen besser aufgestellt.
13: Digital Pulse Check – Schweiz
Dimension „Digitalisierungsstrategie“
Kernerkenntnis 1 – Banken setzen auf grössere Hürde stellt hingegen die Umsetzungsgeschwin-
digkeit dar, wobei europäische Banken mit 52 Prozent
eine ambitionierte digitale Transforma-
gegenüber ihren Schweizer Pendants mit 34 Prozent hier
tion, bremsen sich aber teilweise selbst deutlich mehr Mühe bekunden.
aus, denn es mangelt an Umsetzungs-
geschwindigkeit und Fokussierung. Kernerkenntnis 2 – Selbst bei den
Top-25 Prozent der am stärksten digita-
81 Prozent der Banken (Schweiz: 92 Prozent) beschäftigen
sich systematisch mit Kundenverhalten, Innovationen und lisierten Banken sind Wachstums- und
neuen Technologien – auffällig ist dabei, dass nur rund ein
Effizienzgewinne nicht in den Netto-
Drittel (Schweiz: 54 Prozent) den Erfahrungsaustausch
über die Finanzindustrie hinaus sucht. Auch bei den ertragszahlen abgebildet.
Banken, die ihren Handlungsbedarf für die nächsten drei
bis fünf Jahre mit konkreten Zielen, Massnahmen und Digitalisierung wirkt aus unserer Sicht in fünf Themenfel-
Verantwortlichkeiten hinterlegt haben, wirkt die mangelnde dern: Kundenbindung, Produkte und Vertrieb, Empower-
Fokussierung und Priorisierung wie ein Hemmschuh – ment der Organisation, Optimierung Betrieb, Prozesse und
das geben zumindest 38 Prozent der befragten Schweizer IT, Management von Finance, Compliance und Risk.
Banken zu Protokoll. Im europäischen Quervergleich sehen
das lediglich 26 Prozent der befragten Finanzinstitute so. Die Digitalisierung kann auf jedem dieser Gebiete einen
Mit anderen Worten: Wer einfach nur lange Listen mit essenziellen Beitrag liefern, sichert sie doch die Ertrags-
Digitalprojekten aufsetzt und lostritt, verstolpert sich am basis, unterstützt Ertragswachstum sowohl im Kern- als
Ende. auch im Neukundengeschäft und generiert Wachstum in
neuen Geschäftsfeldern. Das Erfolgsrezept dahinter sind
Eine überraschende Erkenntnis ist übrigens in diesem schlanke, digitale Prozesse, die mittelfristig die Betriebskos-
bbildung 10 Zusammenhang auch der Umstand, dass die Digitalisie- ten positiv beeinflussen. An diesem Punkt sind aber sowohl
rung offenbar nicht an fehlenden Budgetmitteln scheitert, die europäischen Finanzinstitute als auch die Schweizer
össte Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation
denn die Transformationskosten werden nur von 17 Prozent Banken noch nicht, denn selbst die Vorreiter in dieser Studie
(Schweiz: 18 Prozent) als Problem erachtet. Eine weit können hier noch keine messbaren Effekte erkennen.
Abbildung 10: Grösste Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fokussierung & Priorisierung
Umsetzungsgeschwindigkeit
Kosten / Ökonomische Sinnhaftigkeit
Technikverliebtheit
Andere
Europa (exCH) Schweiz
14Zahlreiche Banken haben überdies noch keine dezidierte Kernerkenntnis 3 – COVID-19 hat den
Performance- oder Renditemessung etabliert, wie sie in
Grad der Onlineverfügbarkeit von
anderen Bereichen systematisch erfolgt. Nur 24 Prozent der
europäischen Banken – in der Schweiz sogar nur 10 Prozent Finanzprodukten hochschnellen las-
– haben explizite Ziele für digitale Vertriebskanäle definiert.
sen, was den Digitalisierungsdruck auf
Immerhin 41 Prozent (Schweiz) bzw. 39 Prozent (Europa)
berücksichtigen die digitalen Kanäle im Zielfindungspro- die Banken weiter steigen lässt.
zess, ohne sie aber selbstständig zu steuern oder deren
Performance zu messen. Hier besteht ganz klar Handlungs- Wie in vielen anderen Branchen, war COVID-19 auch für
bedarf. die Finanzindustrie ein echter Weckruf in Punkto Digitali-
sierung. Die Banken haben registriert, dass Kunden nicht
Wesentliche Stellhebel für eine nachhaltige Monetarisie- gleich abspringen, wenn die Filiale nicht mehr wie zuvor
rung sowie eine kundenzentrierte Weiterentwicklung erreichbar ist. Der Shift zum Onlinebanking hat auch neue
digitaler Vertriebsaktivitäten ist die Messung einzelner Kundengruppen erfasst. 79 Prozent der europäischen
Kanalaktivitäten für ein bestmögliches Kundenerlebnis. Banken und 68 Prozent der Schweizer Finanzinstitute
Dabei schliessen die Metriken eines Zielsystems für den sehen in diesem Push einen bleibenden Effekt. Wir gehen
digitalen Vertrieb idealerweise zwei Aspekte ein: Zum davon aus, dass die Entscheider in den Finanzinstituten
einen beinhalten sie quantitative Ziele (Ertrag, Kosten, hieraus weitere Handlungsimpulse ableiten. Sie werden
Ergebnis, Volumen) – abgeleitet aus der Vertriebsstrategie die mit der Corona-Krise einhergehenden Chancen im
und den übergreifenden Vertriebszielen, zum anderen Digital Banking weiterhin konsequent nutzen. In der
decken sie klare KPIs für das Kundenerlebnis ab. Pandemie hat sich klar gezeigt, dass Bankkunden digitale
Services annehmen und Filialleistungen in geringerem
Die systematische Erhebung von Feedback für ausgesuchte Ausmass als zuvor beanspruchen.
Kundenerlebnisse (z.B. Konto/Karte, Kredit oder Immobi-
lienfinanzierung) sowie eine fortlaufende Messung dieser
Kundenerlebnisse in hoher Taktung und auf Basis klarer
KPIs sind erforderlich. Die Entwicklung eines gemeinsamen
Verständnisses wesentlicher Kundenzufriedenheitstreiber
sowohl im Angebot wie auch im operativen Geschäft der
Kanäle bilden hierfür die Basis. Eine Kanalkooperations-
logik ist zudem erforderlich, um Konflikte zwischen den
Kanälen zu vermeiden.
15: Digital Pulse Check – Schweiz
Dimension „Geschäftsmodell“
Ökosysteme erweitern wollen. Die meisten Akteure planen,
Kernerkenntnis 4 – Zwei Drittel der
schon in den kommenden drei Jahren progressiv neue
Banken wollen ihr Geschäftsmodell digitale Leistungen anzubieten, wobei 63 Prozent der
europäischen bzw. 53 Prozent der Schweizer Banken auf
bis 2023 über digitale Ökosysteme
eine Multikanal-Finanzplattform setzen. Dabei handelt es
erweitern, bleiben aber zunächst bei sich also primär noch um banknahe Zusatzleistungen.
Wenn Schweizer Banken eine Erschliessung von Ertrags-
reinen Finanzprodukten. Denn um
quellen im Non-Banking-Bereich anzielen, dann setzen sie
Beyond Banking-Potenziale zu stem- überwiegend (77 Prozent) auf die Integration zusätzlicher
Dienstleistungen. Während zumindest 20 Prozent der
men, mangelt es noch an klaren Busi-
europäischen Banken über den Aufbau von Ökosystem-
ness Cases und den nötigen Skills. leistungen im Bereich Pflege und Gesundheit nachdenken,
ist dies nur für weniger als 5 Prozent der Schweizer Banken
denkbar. Auch hinsichtlich einer Integration von Bildungs-
Fast alle Banken wollen in Zukunft auch Produkte und
leistungen in das eigene Non-/Nearbanking-Angebot sind
Services jenseits ihrer eigentlichen Kernkompetenz
Schweizer Banken etwas weniger engagiert als die Banken
anbieten. Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass
im Ausland (siehe Abbildung 12).
zwei Drittel aller Banken ihr Geschäftsmodell über
Abbildung 11
Für 2023 geplante neue digitale Geschäftsmodelle
Abbildung 11: Für 2023 geplante neue digitale Geschäftsmodelle
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Fokus auf spezielle Kundengruppen / Nischen
Integrierte Multikanalwelt in digitalem Ökosystem
Open-Plattform-Anbieter
E2E Lösungen auf Basis exzellenter Infrastruktur
Andere
Europa (exCH) Schweiz
16Auch wenn entsprechende Pläne für die Finanzinstitute europäischen Mitstreitern wesentlich ambitionierter
mehrheitlich Neuland sind, sehen sich vielen Banken unterwegs zu sein, erachten doch 59 Prozent den Kunden-
aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen genötigt, fokus als essenziell (Europa: 38 Prozent). Insgesamt
neuen Ertragsquellen zu erschliessen. Aufgrund der noch herrscht bei den Banken in Bezug auf die Bedeutung von
sehr vagen Vorstellungen, wie genau solche Geschäfts- Ökosystemen noch eine gewisse Unsicherheit: 47 Prozent
modelle ausgestaltet werden könnten, bleibt allerdings der Banken (Schweiz: 40 Prozent) sehen die Gefahr von
abzuwarten, ob die Finanzinstitute auf diesem Gebiet das unrealistischen Potenzialerwartungen.
vermutete Potenzial tatsächlich auch zu realisieren
vermögen. Die Bankenbranche ist jedoch nicht die einzige Industrie,
welche die Ambition hat, zu spezifischen Kundenbedürfnissen
Digitale Ökosysteme bergen zahlreiche Stolpersteine über die eigenen Kernaktivitäten hinausreichende Ökosys-
teme bzw. Plattformen aufzubauen. In der Schweiz haben
Die grösste Herausforderung bei der Erschliessung neuer z.B. viele Versicherer mit frühzeitigen Aktivitäten zum
Geschäftsfelder sehen die Banken in unklaren Business Aufbau von Leistungsangeboten rund um Immobilien und
Cases, wenig Erfahrung und fehlenden Skills. Letztlich Wohnen auf sich aufmerksam gemacht. Insofern gilt es für
sollte der Einstieg ins Plattformgeschäft auch nicht um die Banken, sich nicht nur mit der Entwicklung eigener
der Digitalisierung willen geschehen, sondern nur in Ökosysteme in der Rolle als Dirigent auseinanderzusetzen,
Verbindung mit einem klaren Business Case erfolgen, aus sondern auch eine Mitwirkung und Beteiligung als z.B.
dem sich ein USP/ Alleinstellungsmerkmal ableiten lässt. Produktgeber in Ökosystemen von Dritten zu prüfen.
Hier scheinen die Schweizer Banken gegenüber ihren
dung 12
uellen im Near- und Non-Banking zur Erweiterung des Geschäftsmodells
Figure 12: A bbildung 12: Adressierte Ertragsquellen im Near- und Non-Banking
zur Erweiterung des Geschäftsmodells
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Dienstleistung
Andere
Veranstaltungen
Bildung
Gesundsheitswesen / Pflege
Europa (exCH) Schweiz
17: Digital Pulse Check – Schweiz
Kernerkenntnis 5 – Privatkunden Kernerkenntnis 6 – Das Firmenkunden-
profitieren bereits von der Möglichkeit, geschäft liegt beim Thema Digitalisie-
viele Standardprodukte online ab- rung noch weit hinter dem Privatkun-
schliessen zu können – wer hingegen denbereich, denn noch mangelt es an
eine Immobilie finanzieren will, muss einem digitalen Produktangebot.
dies meist noch analog tun. Zudem liegt im Bereich der Prozess-
automatisierung noch ungenutztes
Beim Fussball würde man von einer guten ersten Halbzeit
Potenzial.
sprechen. Immerhin haben es die Banken geschafft, mehr
als drei Viertel ihrer Produkte online abschlussfähig
auszugestalten. Im Vergleich zur letzten Studie aus dem Zunächst dreht sich alles darum, dem Kunden den Zugang
Jahr 2019 zeigt sich eine Steigerung in den meisten zu Bankprodukten so leicht und komfortabel wie möglich zu
Segmenten. Aktuell bieten 32 Prozent der Schweizer machen sowie einen maximalen Automatisierungsgrad
Banken (Europa: 57 Prozent) den Online-Abschluss von anzustreben. Ein unkompliziertes digitales Onboarding sowie
Konten an. Bei Sparkonten sind es 26 Prozent (Schweiz) direktabschlussfähige Basisprodukte und Dienstleistungen
vs. 37 Prozent (Europa). Konto- und Depoteröffnung sind wären die Pflicht. Firmenkunden haben hier eindeutig das
bei gut der Hälfte der europäischen Banken innerhalb eines Nachsehen. So ist ein Geschäftskonto immerhin bei 18
Tages möglich. Die Schweiz liegt hier mit 33 Prozent noch Prozent der europäischen Banken vollständig online abschluss-
klar zurück. fähig – im Gegensatz dazu bieten Schweizer Banken ihren
Firmenkunden keine digitalen Lösungen an. Hier sollten
Aber was wäre eine Halbzeitpause ohne Kritik vom Trainer die ansonsten innovativen Eidgenossen nachlegen.
in der Kabine? Die unterdurchschnittliche Onlineabschluss-
fähigkeit von Hypothekarfinanzierungen zeigt, dass Banken Die Möglichkeit, mehrere Konten gleichzeitig zu führen
nach wie vor Potenziale ungenutzt lassen. Die Etablierung (Multi-Account-Fähigkeit) oder Zahlungen rund um die Uhr
digitaler Lösungen für komplexere Kundenbedürfnisse in Echtzeit gutschreiben zu können, wird zunehmend als Kern-
erscheint vielen europäischen und insbesondere auch anforderung von den Firmenkunden formuliert. Onlineplatt-
Schweizer Banken im Moment noch als zu anspruchsvoll – formen in Verbindung mit einem Kontaktcenter gewinnen
und zwar sowohl in Hinblick auf die Umsetzungsherausfor- besonders bei kleinen und mittleren Firmenkunden deutlich
derungen wie auf die Notwendigkeit aus Kundensicht. an Wichtigkeit.
Gerade der Erstabschluss von Hypotheken wird mit einem
hohen Beratungsbedürfnis verbunden, für das im Moment Viele Banken scheinen im Firmenkundengeschäft noch keinen
noch kaum digitale Lösungen bereitgestellt werden. hohen Innovationsdruck in Bezug auf die Kundenschnittstelle
und das Leistungsangebot zu verspüren. Digitale Zusatzleis-
tungen, welche die weiterhin wichtige Beratungskompetenz
des Kundenberaters aufwerten, sind aktuell noch Mangelware.
Viele Finanzinstitute stecken hier demnach noch in der ersten
Phase der digitalen Transformation und haben erst begonnen,
ihre bankinternen Prozesse zu digitalisieren. In diese Ange-
botslücke dringen neue Wettbewerber wie Amazon, Google,
spezialisierte Fintechs, aber auch etablierte Anbieter von
Buchhaltungs-Software mit neuen digitalen Lösungen vor.
18Dimension „Prozesse, Daten und IT“
Kernerkenntnis 7 – Banken könnten Dass Datengenerierung und -nutzung für Unternehmen
wichtig sind, ist heute eine Binsenweisheit. Banken setzen
viel stärker von Data Analytics profi-
die intelligente Auswertung von Daten heute vornehmlich
tieren, wenn sie nicht nur Kunden- für vertriebliche Zwecke ein. Nur 12 Prozent (Schweiz) bzw.
18 Prozent (Europa) der Banken sehen überhaupt Anwen-
daten auswerteten, sondern den Fokus
dungsfälle aus Data Analytics zur Optimierung im rück-
auch auf die Optimierung betrieblicher wärtigen Betriebsbereich. Aus zeb-Erfahrung liegen jedoch
in den Operations und in der Finanz- und Risikosteuerung
Prozesse legten.
einer Bank ca. 60 bis 80 Prozent der Potenziale mit direkter
Ergebniswirkung. Gerade hier liessen sich also nochmals
Bleiben wir bei der Trainerkritik in der Halbzeitpause: spürbare Effizienzpotenziale heben. Dass 93 Prozent der
Auch für die bankinternen Abläufe droht eine gelbe Karte. europäischen Finanzinstitute keine übergreifenden,
Nur jeweils etwa ein Drittel der befragten Banken setzen systematischen Kosten-Nutzen-Analysen einsetzen –
moderne Methoden wie frühes Scannen und Schrifterken- die Schweizer sind hier mit 76 Prozent deutlich besser
nung mittels OCR und KI ein, wobei die Schweiz mit einem positioniert – kann die fehlende Berücksichtigung von
Nutzungsanteil von 30 Prozent noch etwas hinter den Data Analytics-Anwendungsfällen ausserhalb des
europäischen Banken (35 Prozent) liegt. Prozessautoma- Vertriebsbereichs sicherlich in Teilen erklären.
tion mithilfe von Robotics (RPA) wird von 34 Prozent der
Schweizer Banken eingesetzt – im europäischen Sample Zum anderen beklagt mehr als ein Drittel der Banken das
sind es 42 Prozent. Allerdings ist in den nächsten zwei fehlende Know-how: 35 Prozent der Schweizer Banken
Jahren eine Verdoppelung der Nutzung dieser Methoden bzw. 43 Prozent der europäischen Finanzinstitute verfügen
geplant. nicht über die technische Infrastruktur, um Data Analytics
einzusetzen. Und 53 Prozent (Schweiz) bzw. 64 Prozent
(Europa) sehen in den geltenden Datenschutzbestimmungen
die grösste Hürde.
dung 13
e Einsatzbereiche für Data Analytics (2 Antwortmöglichkeiten pro Befragten)
Abbildung 13: Geplante Einsatzbereiche für Data Analytics
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Vertrieb
Steuerung
Compliance / Fraud Detection
Produktion
Europa (exCH) Schweiz
19: Digital Pulse Check – Schweiz
Kernerkenntnis 8 – Die digitale Trans- der Schweiz sind zufrieden mit der Leistung der eigenen
IT. Bei etwa einem Drittel bewegen sich die Release-Zyklen
formation stellt hohe Anforderungen
zwischen vier und sechs Monaten. Die Beschleunigung
an die IT der Banken, die ihre ambitio- dieser Release-Zyklen erfordert dabei oftmals eine
kostspielige Modernisierung der bestehenden IT-Legacy,
nierten Strategien und Services oft
die Adaption der Entwicklungsmethoden sowie eine
nicht so schnell umsetzen können, komplexe organisatorische Transformation. Ohne diese
Investitionen wird das Ziel von täglich mehrfachen
wie es erforderlich wäre.
Releases nur schwer zu erreichen sein. Zusätzlich müssen
Banken lernen, ihre Anforderungen aus verschiedenen
Digitalisierung ist – natürlich – zum grössten Teil IT-getrie- Bereichen auf Gesamtbankebene sinnvoll zu priorisieren.
ben. Das bekommen viele Banken gerade zu spüren, denn
sie erkennen, dass hier oft ein Engpass besteht. Knapp die
Hälfte der befragten Banken sowohl in Europa als auch in
bildung 14
usforderungen beim Einsatz von Data Analytics (Mehrfachnennung)
Abbildung 14: Herausforderungen beim Einsatz von Data Analytics (Mehrfachnennung)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Datenschutzaspekte (DSGVO etc.)
Fehlendes Know-How
Fehlende technische Infrastruktur
Reputationsrisiko
Andere
Europa (exCH) Schweiz
20Dimension „Management und Organisation“
Kernerkenntnis 9 – Banken beziehen Digitalisierung braucht ein anderes Denken und eine
andere Verantwortlichkeit jenseits traditioneller Struktu-
ihre Führungskräfte und Mitarbeiten-
ren. Anstatt sich aus Angst vor Fehlentscheidungen an
den noch nicht ausreichend in den alten Strukturen festzuhalten, stehen vielmehr der
Innovationsgeist und der Mut, sich auf Neues einzulassen,
digitalen Transformationsprozess ein
im Vordergrund. Fähigkeiten wie Offenheit, Innovations-
und vernachlässigen damit einen geist und Flexibilität sind dabei wichtige Eigenschaften.
Digital Leader treiben Konzepte voran, die auf Innovation
zentralen Erfolgsfaktor.
ausgerichtet sind. Veränderungen können schneller
aufgegriffen und behandelt werden. Digital Leadership
In einem anpassungsfähigen Unternehmen sollen Menschen setzt mehr auf das Arbeiten im Netzwerk als auf strenge
freiwillig neue Rollen und Funktionen einnehmen, Eigeninitia- Hierarchien. Wichtig dafür sind die Wertschätzung der
tive zeigen und verantwortlich handeln. Das funktioniert nur, Mitarbeitenden und der Freiraum, den Digital Leaders
wenn sie Vorbilder haben, die danach handeln, ihnen Vertrauen ermöglichen. So fördern sie das Querdenken und die
entgegengebracht wird und eine positive Feedbackkultur zur persönliche Weiterentwicklung jeder einzelnen Person.
Veränderung ermuntert. Eine positive Fehlerkultur und das Vertrauen in das Team
begünstigen Innovationen und neue Denkansätze. Der
Die Wirklichkeit scheint davon noch entfernt zu sein. Umgang mit dem Team und auch die Rolle des Digital
Nur 15 Prozent der Schweizer bzw. 20 Prozent der europäi- Leaders als Vorbild sind wichtige Aspekte, um Mitarbeiten-
schen Banken sind überzeugt, dass sich ihre Führungs- den auch dann nicht zu verlieren, wenn alte Jobs durch die
kräfte als Digital Leader etablieren können. Bei 10 Prozent digitale Transformation ersetzt werden. Motivierte
(Schweiz) bzw. 13 Prozent (Europa) treiben alle Führungs- Beschäftigte sehen eine solche Veränderung nicht als
kräfte gemeinsam die digitale Transformation voran und Verlust, sondern vielmehr als Chance, sich mit anderen
übernehmen eine Vorbildfunktion. Dass bedeutet im Stärken einbringen zu können. Nötig wäre also ein neues
Umkehrschluss, dass noch ein enormes Entwicklungs- Personalentwicklungskonzept, das konsequent auf digitale
bildung 15 potenzial besteht, was digitale Vorbilder betrifft. (Leadership ) Kompetenzen abzielt. 39 Prozent der
Schweizer bzw. 45 Prozent der europäischen Banken haben
tionierung von Führungskräften als Digital Leader ihre Stellenprofile zumindest um digitale Kompetenzen
erweitert.
Abbildung 15: Positionierung von Führungskräften als Digital Leader
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Alle Führungskräfte
Die meisten Führungskräfte
Etwa die Hälfte aller Führungskräfte
Vereinzelte Führungskräfte
Keine der Führungskräfte
Europa (exCH) Schweiz
21: Digital Pulse Check – Schweiz
Kernerkenntnis 10 – Banken, die agile Blickt man auf agile Arbeitsmethoden, so sind diese
grundsätzlich in den Banken angekommen. Sie werden
Arbeitsmethoden erfolgreich einge-
hauptsächlich im Bereich Change (Schweiz: 87 Prozent
führt haben, sind in der Prozessdigita- bzw. Europa: 74 Prozent) sowie Innovation und der
Kundenschnittstelle (Schweiz: 84 Prozent bzw. Europa: 71
lisierung und -automatisierung besser
Prozent) eingesetzt. Darüber hinaus wird cross-funktionale
aufgestellt. Zusammenarbeit bei überdurchschnittlich hohen 73
Prozent der Schweizer bzw. bei lediglich 45 Prozent der
Dynamische Marktentwicklungen und kürzere Go-to-Mar- europäischen Banken gelebt. Unsere Studie zeigt zudem,
ket-Zyklen erfordern eine erhöhte Anpassungsfähigkeit der dass Banken, die agile Arbeitsmethoden einsetzen in der
Organisation. Traditionelle Silostrukturen mit einer Prozessautomatisierung und -digitalisierung deutlich
überwiegend hierarchischen Ausrichtung sind in diesen besser aufgestellt sind.
Zeiten keine Option mehr. Zentraler Erfolgsfaktor:
Einrichtung cross-funktionaler Teams mit klarer Gover-
nance und Ausweitung interdisziplinärer Netzwerke, die
durch eine gemeinsame Vision (Purpose) verbunden sind.
An diesen Stellen lassen sich agile Arbeitsmethoden
erfolgreich umsetzen.
Abbildung 16
Förderung von Digital-Kompetenzen und Veränderungsgeschwindigkeit
Abbildung 16: Förderung von Digital-Kompetenzen und Veränderungsgeschwindigkeit
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Personalentwicklungskonzept & -massnahmen unternehmensweit auf
Digitalkompetenzen ausgerichtet
Vollständige Überarbeitung des Personalentwicklungskonzepts inkl.
innovativer Konzepte
Komplett auf digitale und agile Kompetenzen ausgerichtetes
Personalentwicklungskonzept
Punktuell erste inhaltliche Anpassungen vorgenommen
Nicht nennenswert an veränderte Anforderungen angepasst
Europa (exCH) Schweiz
22Fazit
Schweizer Banken halten ihren Vor- Digitale Vordenker bleiben eine
sprung im Strategie-Bereich – kunden- gesuchte Spezies – glaubwürdige und
und ergebniswirksame Umsetzung erfahrene Digitalisierungsexperten
hält (Strategie-)Tempo allerdings noch weiter in Banken zu etablieren.
nicht ein.
Bei den Bankmitarbeitenden hat das Schreckgespenst der
Schweizer Banken sind in der digitalen Strategieentwick- Digitalisierung sein Angstpotenzial verloren oder zumin-
lung im europäischen Vergleich die Spitzenreiter. In den dest in seiner Intensität eingebüsst - dies zeigt eine
letzten zwei Jahren haben sie ihre digitale Reife ausgebaut jährliche Umfrage des SFI. Umso wichtiger ist die Rolle von
– gleiches gilt allerdings auch für die Bankenakteure in digitalen Galionsfiguren, die das gewaltige Potenzial der
Europa, die im gleichen Ausmass mitzuziehen vermochten. Digitalisierung aufzeigen und vorleben – und damit auch
Es darf festgehalten werden, dass die Digitalisierung des die Transition befeuern und beschleunigen. Diese Vorbilder
Bankensektors, zumindest auf den Blaupausen der müssen nicht zwingend auf eine eigene Bankkarriere
Branche, weit fortgeschritten ist. So weit, und das ist die zurückblicken. Viele Beispiele auch in der Schweiz zeigen,
weniger erfreuliche Erkenntnis, dass die Umsetzung mit dass Quereinsteiger aus anderen Branchen sehr willkom-
den Digital-Strategien noch nicht Schritt zu halten vermag. mene Impulse zum Neudenken bisheriger Lösungen und
Gleichzeitig gilt es festzuhalten, dass die etablierten zum Aufbrechen bestehender Strukturen leisten können.
Finanzinstitute viel Boden gut gemacht haben gegenüber Sie sind eine wichtige Unterstützung für die digitale
den Neobanken. Das Bild der vermeintlich trägen Bran- Zukunft einer Branche, die sich in der Vergangenheit
chenriesen, die den jungen Wilden in Digitalisierungsfra- möglicherweise unkonventionellen Ideen gegenüber eher
gen wenig entgegenzusetzen haben, hat sich definitiv skeptisch gezeigt hat. Die Herausforderung besteht darin,
revidiert. Dennoch ist ein Flaschenhals auszumachen: Die Digitalisierungsexperten innerhalb der eigenen Organisa-
Umsetzung der angedachten Digitalisierungsschritte von tion dort anzusiedeln, wo sie den grössten Impact
der strategischen Blaupause in konkrete digitale Projekte generieren können: in cross-funktionalen Führungspositio-
und Prozesse entspricht derzeit noch nicht dem theoretischen nen, wo sie sicherstellen, dass Digitalisierungsprojekte eng
Ambitionslevel der Banken. Das vielzitierte Bild des Tankers, koordiniert und damit effizient ausgerollt werden.
der auf seiner Wegstrecke eine heftige Kurskorrektur ein-
leitet, und hierfür entsprechend Zeit braucht, scheint sich
zu bestätigen. Im Gegensatz zu den kleinen, agilen Neo-
banken, die – wieder sinnbildlich gesprochen – ihre IT auf
der grünen Wiese aufsetzen, müssen sich klassische
Finanzinstitute beispielsweise notgedrungen mit über
Jahrzehnte gewachsenen IT-Strukturen auseinandersetzen.
Dies kostet Zeit und/oder Geld. Daraus abzuleiten, dass
Grösse für einmal ein Nachteil ist, wäre aber falsch, denn
die Digitalisierung der Finanzindustrie ist ein fortlaufender
Prozess. Grosse Tanker sind vielleicht nicht so wendig wie
die Fintech-Schnellboote. Sie liegen dafür bei hohem
Wellengang deutlich ruhiger und stabiler im Wasser, zumal
die Geschäftsmodelle der Banken die Digitalisierung in
ihrer technologischen Komplexität erst in den kommenden
Jahren abbilden.
23: Digital Pulse Check – Schweiz
Vermehrt agile Arbeitsformen erkennbar Digitalisierung ist nicht die Summe verschiedener IT-
Projekte. Die Entwicklung tragfähiger und mehrwertstiften-
– Netzwerkorganisationen digitalisie- der digitaler Prozesse und Angebote kann nur durch die
ren besser. Interaktion unterschiedlichster Teams aus allen relevanten
Bereichen einer Bank erfolgen. Der damit einhergehende
Agilität ist ein zentraler Erfolgsfaktor (nicht nur) für Banken, Paradigmenwechsel, z.B. aufgrund des Wegfalls von
wenn es darum geht, den Herausforderungen eines zu- Funktionen und Rängen, ist ein enormer Kraftakt. Auch
nehmend volatilen Umfelds sowie den wachsenden deswegen sind innovative Arbeitsmethoden noch nicht
Anforderungen der Digitalisierung zu begegnen. Der Weg stärker zum Standard geworden, obwohl sie Besserung an
zur agilen Organisation stellt die meisten Unternehmen Problemstellen versprechen, die seit vielen Jahren auch die
allerdings vor grösste Herausforderungen in Form eines Führungsetagen von Finanzinstituten beschäftigen: Lange
tiefgreifenden Wandels. Agilität ist mehrdimensional. Aus Entscheidungsprozesse einhergehend mit entsprechender
diesem Grund müssen auf dem Weg zu einer agilen Organisa- Entscheidungsdauer, starre Strukturen und eine von Angst
tion mehrere Facetten berücksichtigt werden – von Innova- geprägte Fehlerkultur eingebettet in hierarchisches Denken
tions- und Liefermethoden über die Organisations- und führen im Ergebnis zu schwacher Kundenorientierung und
Steuerungsinstrumente bis hin zur Arbeitsumgebung. schlechter Time-to-Market. Agilität setzt diesen Schmerz-
Und im Zentrum stehen immer die Sinnstiftung und die punkten einen neuen Umfang entgegen. Mit klarem Kunden-
Leitprinzipien der Organisation. Immer mehr Schweizer fokus verspricht Agilität Besserung durch verändertes
Banken haben den Vorteil von Agilität erkannt – von der Denken und Handeln bei den Mitarbeitenden. Im Ergebnis
Einführung agiler Projektmethoden bis hin zur Etablierung führt dieses Verhalten zu besseren Produkten und im
von Netzwerkorganisationen. Sie liegen in diesem Bereich vorliegenden Kontext auch zu einer Digitalisierung, die
gegenüber ihren europäischen Peers auch ein gutes Stück schnellere und nachhaltigerer Ergebnisse liefert. Sie macht
vorne. Dennoch sind immer noch Berührungsängste und überdies Unternehmen für digitale Talente, die weniger auf
die Sorge, vermeintlich bewährte Strukturen einzureissen, Hierarchien und mehr auf Eigenverantwortung setzen, als
erkennbar. Hier muss ein Umdenken einsetzen, denn Arbeitgeber attraktiv.
24Die Tokenisierung von Vermögenswerten
SFI Professor Rüdiger Fahlenbrach (EPFL), Matthias Lehneis (zeb)
1 Einführung klassifizieren die Aufsichtsbehörden Anlagetoken im
Allgemeinen als Wertpapiere und unterwerfen sie der
Bei der Tokenisierung von Vermögenswerten handelt es Wertpapierregulierung. Einige Token-spezifische Regelun-
sich um die digitale Darstellung realer Vermögenswerte gen sind bereits in Kraft getreten und andere werden
auf einem verteilten Kontenbuch (Distributed Ledger) oder diskutiert, um einen angepassten Rechtsrahmen zu
um die Ausgabe traditioneller Anlageklassen in tokenisierter schaffen und Rechtssicherheit zu gewährleisten – wie z.B.
Form. die Gesetzgebung zu Krypto-Verwahrstellen (Deutschland
2020) sowie zu elektronischen Wertpapieren (das deutsche
Anlage-Token sollten zunächst von Utility-Token und "eWpG" für Darlehen-Token wird für 2021 erwartet, das
Zahlungs-Token unterschieden werden. Utility-Token schweizerische "Distributed Ledger Technologie (DLT)-
stellen ein Recht zur Nutzung einer vorher definierten Gesetz" für 2021, und das liechtensteinische "Blockchain
Ware oder einer Dienstleistung dar.1 Zahlungs-Token sind Gesetz" für 2020).
in erster Linie Zahlungsmittel, ähnlich den etablierten
Fiat-Währungen. Der Markt für die Tokenisierung von Vermögenswerten
entwickelt sich rasch, und neben Hunderten von Fintech-
Wir werden uns hier auf Anlage-Token konzentrieren, da Startups entwickeln mehrere etablierte Börsen eigenstän-
sie von vielen Marktteilnehmers als die digitalen Vermö- dig Infrastrukturlösungen für digitale Vermögenswerte
genswerte mit dem grössten wirtschaftlichen Potenzial (z.B. SIX mit der Six Digital Exchange SDX und Börse
betrachtet werden. Ein Anlage-Token repräsentiert einen Stuttgart mit ihrer digitalen Handels- und Verwahrungs-
Anspruch auf Nutzen aus einem Vermögenswert, z.B. lösung) oder investieren Gelder in Startups, die dies tun
zukünftige Cashflows wie Zinsen oder Dividenden oder (Euronext ist z.B. ein früher Investor in Tokeny Solutions).
als Sicherheit. Zu den tokenfähigen Vermögenswerten
gehören nicht nur Wertpapiere wie Unternehmensanteile Zweck dieses Artikels ist es, das Ökosystem der Asset-
(ähnlich wie Aktien) und Darlehen (ähnlich wie Anleihen), Tokenisierung kurz und prägnant zu erklären und die
Investmentfondanteile und Rohstoffe, sondern auch andere potenziellen Vorteile und wichtigsten Herausforderungen
nicht-finanzielle Vermögenswerte wie z.B. Kunst oder bei der Asset-Tokenisierung hervorzuheben. Es folgen
Immobilien. dann Beispiele eines fiktiven Security-Token-Offerings
für ein Schweizer KMU sowie die fiktive Tokenisierung
Da der Hauptzweck der Token in den meisten Fällen darin eines Kunstwerks von Ferdinand Hodler, um einige der
besteht, einen Wert für die Investoren zu schaffen, konkreten Herausforderungen zu veranschaulichen.
1
I nitial Coin Offerings (ICO) waren zwischen 2016 und 2018 eine beliebte
Methode zur Mittelbeschaffung für Blockchain-Startups. Ein Grossteil dieser
ICOs waren Utility-Token. Der Markt ging nach Betrugsfällen und Bedenken
hinsichtlich der Geschäftsmodelle deutlich zurück.
25: Digital Pulse Check – Schweiz
2) Security Token-Ökosystem Emittenten und Investoren können direkt und ohne
Zwischenhändler – die Software ist der Zwischenhändler
Damit sich Anlage-Tokens wirklich etablieren können, ist ein – auf die Plattform und die darauf befindlichen Tokens
vertrauenswürdiges, umfassendes und den regulatorischen zugreifen.
Vorschriften entsprechendes Ökosystem erforderlich. Das
Ökosystem besteht aus den in Abbildung 1 dargestellten Diese Charakteristika bieten mehrere Vorteile gegenüber
Akteuren. der heutigen Finanzmarktinfrastruktur:
Das Security-Token Ökosystem hat, sobald es vollständig Emittenten und Investoren können ohne menschliches
entwickelt ist, die folgenden Hauptmerkmale: Zutun in Sekundenschnelle handeln und ihre Geschäfte
abwickeln – deutlich effizienter und schneller als heute.
Digitale Zertifikate (repräsentiert durch die Token)
repräsentieren alle Vermögenswerte, Ansprüche und Tiefere Markteintrittshürden für Emittenten und
Berechtigungen. Sie ersetzen z.B. gedruckte Wertpapier- Investoren – es wird erwartet, dass Emissionskosten
zertifikate. niedriger sind und Märkte sowie spezifische Instrumente
stärker standardisiert sind, was zu geringeren Kosten
Smart contracts automatisieren alle notwendigen Schritte für die Informationsbeschaffung auf Seiten der Investoren
vollständig – sie setzen die Regeln des Marktes sowie die führt.
eines bestimmten Tokens um. Man kann sich einen smart
contract als einen programmierten Prospekt vorstellen. Handelsplätze werden Liquiditätsnachfrage und
-angebot effektiver zusammenführen (wenn die Inter-
Kryptographische Algorithmen sichern die gesamte operabilität von DLT-Netzwerken hergestellt ist).
Datenspeicherung und Kommunikation und verschlüsseln
sie mit öffentlich-privaten Schlüsseln. Sie unterbinden Die Gesamtarchitektur des Ökosystems gewährleistet
damit Manipulationen und gewährleisten einen sicheren Transparenz für Regulierungsbehörden.
und überprüfbaren Ursprung von Transaktionen.
Abbildung 1: Rollen im Ökosystem für die Asset-Tokenisierung
Originatoren von Handelsplätze
Vermögenswerten Investoren
Liquidität Token-Preise, Liquidität
Nachfrage nach Orchestrierung Angebot von
Liquidität, von Nachfrage & Liquidität, Beratung &
Bereitstellung von Angebot, Handel, Portfoliomanagement
Vermögenswerten Token Token
Clearing, Abwicklung
Emissionsplattformen Krypto-Verwahrstelle
Asset-Validierung, Pooling, Smart Wallets und Schlüsselverwaltung, Know-
Contracts, Compliance, Rechtsberatung, your-customer (Herkunft der Gelder/des
Marketing Vermögens)
Ledger-Infrastruktur (z. B. Ethereum)
Funktionale Distributed Ledger für Tokens und Liquidität, Interoperabilität mit anderen Netzwerken
26Sie können auch lesen
