DIGITALE TRANSFORMATION GESTALTEN - Beispiele guter Praxis IG METALL
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DIGITALE
TRANSFORMATION GESTALTEN
Beispiele guter Praxis
IG METALL
Vorstand
FB Betriebspolitik
Herausgeber: IG Metall Vorstand Fotos: Thomas Range, FB Betriebspolitik Frank Schinski (Bilder VW Hannover) Wilhelm-Leuschner-Str. 79 60329 Frankfurt am Main Realisation: helex, Bochum Autor: Dr. Gernot Mühge, Druck: Druckhaus Dresden Gemeinsame Arbeitsstelle Ruhr-Universität Bochum/IG Metall Produktnummer: 42110-80406 Redaktion: Jochen Schroth, Irene Heyer, Stand: Januar 2019 Kathrin Schäfers, Melissa Reuter, Sabine Plath für Waelzholz Diese Publikation wurde unter dem Dach der Projekte „Arbeit + Innovation: Kompetenzen stärken +> Zukunft gestalten“ veröffentlicht. Sie werden im Rahmen des Programms „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert.
DIGITALE TRANSFORMATION GESTALTEN Beispiele guter Praxis und Steckbriefe ausgewählter betrieblicher Umsetzungsprojekte (im beigefügten Zusatzheft)
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT 4
HUBERTUS HEIL, MDB, BUNDESMINISTER FÜR ARBEIT UND SOZIALES
VORWORT 6
JÖRG HOFMANN, ERSTER VORSITZENDER DER IG METALL
EINLEITUNG 8
JOCHEN SCHROTH UND IRENE HEYER, PROJEKTLEITUNG
„ARBEIT+INNOVATION: KOMPETENZEN STÄRKEN, ZUKUNFT GESTALTEN“
BEISPIELE GUTER PRAXIS
AIRBUS OPERATIONS GMBH, HAMBURG/BREMEN/STADE/BUXTEHUDE 14
MEHR ZEITSOUVERÄNITÄT IN DER SCHICHTARBEIT
JOHN DEERE GMBH & CO. KG, MANNHEIM 20
DIGITALISIERUNG WIRD ZUM WERKZEUG FÜR GUTE GRUPPENARBEIT
KBS KOKEREI-BETRIEBSGESELLSCHAFT SCHWELGERN GMBH, DUISBURG 26
PER ‚WIKI‘ KOMPETENZEN ERHALTEN UND BETEILIGUNGSORIENTIERUNG STÄRKEN
MANN+HUMMEL GMBH, MARKLKOFEN 32
BESSERE WEITERBILDUNG UND KOMPETENTE MITBESTIMMUNG
FÜR NEUE TECHNOLOGIEN
OTIS GMBH & CO. OHG, BERLIN 38
SYSTEMATISCHE BETEILIGUNG BEI ZUNEHMENDEM DIGITALIS IERUNGSTEMPO
SICK AG, WALDKIRCH 44
GESTALTUNG EINES NEUEN PRODUKTIONSMODELLS DURCH
PROFESSIONELLE MITARBEITERB ETEILIGUNG
VOIT AUTOMOTIVE GMBH, ST. INGBERT 50
DIGITALISIERUNGSVORHABEN SICHTBAR MACHEN UND GESTALTEN
VOLKSWAGEN NUTZFAHRZEUGE, HANNOVER 56
DER MENSCH IM MITTELPUNKT TECHNISCHER VERÄNDERUNGEN
WAELZHOLZ, HAGEN 62
MODERNE (ARBEITS-)ZEITEN BEI DER MODERNISIERUNG DES ELEKTROBANDOFENS
ZF GETRIEBE BRANDENBURG GMBH, BRANDENBURG AN DER HAVEL 68
DIGITALE NEUORGANISATION DER AUFTRAGSABWICKLUNG DES PROTOTYPENBAUS
ÜBERSICHT ALLER TEILNEHMENDEN PROJEKTBETRIEBE 73
3
Vorwort
VORWORT
Liebe Leserinnen und Leser,
die digitale Transformation verändert die Klar ist: Für die Gestaltung guter Arbeit im
Arbeits- und Berufswelt in Deutschland von digitalen Zeitalter müssen alle an einem Strang
Grund auf. ziehen. Nur gemeinsam mit den Sozialpartnern,
mit Unternehmen und betrieblichen Interessen-
Die gute Nachricht ist: Trotz Automatisierung vertretungen wird die digitale Transformation
wird uns die Arbeit auch in Zukunft nicht aus- zu einem Erfolgsprojekt.
gehen. Aber es wird andere Arbeit sein. Be-
rufsbilder und Qualifikationsprofile verändern Genau hier setzt die Sozialpartnerrichtlinie
sich, neue Berufe entstehen. Dieser Wandel „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleich-
ist gestaltbar. Davon bin ich überzeugt. Der stellung fördern“ im Rahmen des Europäischen
Schlüssel hierzu ist passende Aus- und Weiter- Sozialfonds an. Seit 2015 werden in lebendiger
bildung. Deutschland muss noch stärker als Partnerschaft zwischen Bund, Gewerkschaften
bisher zu einem Qualifizierungsland werden, zu und Arbeitgebern betriebliche Ansätze zur Wei-
einem Land des Lernens. Nur so wird uns die terbildung und Gleichstellung erprobt.
Fachkräftesicherung gelingen, die zentral ist,
um den Wohlstand Deutschlands auch morgen Das Besondere dabei ist, dass in dieser Förder-
zu erhalten. richtlinie beide Tarifpartner von Anfang an ge-
meinsam im Boot sitzen. Das schafft Akzeptanz
Diesen Anspruch verfolgen wir mit der Natio- und Vertrauen im Betrieb, und die angeschobe-
nalen Weiterbildungsstrategie. Wie im Koali- nen Maßnahmen können nachhaltige Wirkung
tionsvertrag vereinbart, werden wir gemeinsam entfalten.
mit den Sozialpartnern und Ländern eine neue
Weiterbildungskultur etablieren. Der IG Metall Vorstand hat mit seiner Projekt-
reihe „Arbeit und Innovation“ im Rahmen der
Es geht darum, die Chancen für den Einzelnen ESF-Sozialpartnerrichtlinie erfolgreich aufge-
und für die Gesellschaft herauszuarbeiten. Es zeigt, wie eine proaktive Gestaltung des Wandels
geht darum, dass aus technischem Fortschritt der Arbeit in der Metall- und Elektrobranche
immer auch sozialer und gesellschaftlicher Fort- gelingen kann.
schritt werden muss. Digitalisierung muss den
Menschen dienen. Wir wollen erreichen, dass
Bildungszugang, Erwerbstätigkeit und Aufstieg
keine Frage der sozialen Herkunft oder des
Geschlechts ist.
4
Vorwort
Die vorliegende Broschüre „Digitale Transfor-
mation gestalten“ mit Beispielen guter Praxis
aus den Projekten macht deutlich, was in
Bewegung kommt, wenn alle betrieblichen Ak-
teure mit vereinten Kräften zusammenarbeiten.
Entstanden sind konkrete Lösungsansätze für
alle relevanten Fragen des Wandels der Arbeit
– von modernen Modellen für Schichtarbeit,
über die Organisation von Wissenstransfer bis
hin zur mitarbeiterorientierten Gestaltung von
Innovations- und Change-Management-Prozes-
sen im Unternehmen.
Damit hat der IG Metall Vorstand mit allen be-
teiligten Partnern einen substantiellen Beitrag
zur Diskussion um die Gestaltung der digitalen
Transformation in Deutschland geleistet. Über-
zeugen Sie sich selbst auf den nächsten Seiten.
Hubertus Heil, MdB
Bundesminister für Arbeit und Soziales
Quelle: Susi Knoll
Vorwort
VORWORT
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
wir wollen die Transformation in die digitale Seit dem Projektstart im Februar 2016 haben
Arbeitswelt so gestalten, dass die Beschäftigten sich bundesweit mehr als hundert Pilotbetriebe
mitgenommen werden. Damit dies gelingt, und -unternehmen beteiligt – von mittelstän
sind Betriebs-, Tarif- und Gesellschaftspolitik dischen Maschinenbauern bis hin zu automobi-
darauf auszurichten. len Endherstellern. Knapp 20 Ausbildungsreihen
mit weit mehr als 300 Teilnehmenden werden
Die betriebspolitischen Anforderungen und bis zum Projektende in 2019 durchgeführt sein.
Kompetenzen, denen Vertrauensleute und Zehn Praxisbeispiele werden in dieser Handrei-
Betriebsräte gerecht werden müssen, sind viel chung exemplarisch vorgestellt.
fältig. Sie bei dieser so wichtigen Arbeit zu
unterstützen, ist Aufgabe der gewerkschaft Was sind erste Schlussfolgerungen aus den
lichen Betriebspolitik und Bildungsarbeit. Projektergebnissen von Arbeit und Innovation?
Wie ein roter Faden zieht sich eine Erkennt-
Dazu geben unsere Projekte „Arbeit und Inno- nis durch fast alle betrieblichen Projekte: Die
vation: Kompetenzen stärken, Zukunft gestal- Chancen der Digitalisierung lassen sich vor
ten“ (A+I) Anregungen mit guten betrieblichen allem dann nutzen, wenn wir auf die frühzeitige
Beispielen: In den Projektbetrieben werden Beteiligung der Beschäftigten setzen. Beteili
Betriebsräte und betriebliche Fachleute in einer gung schafft Legitimation für gemeinsames
fünfteiligen Ausbildungsreihe zu Experten in Handeln, generiert neue Ideen und Vorschläge
Sachen Arbeiten 4.0 weiterqualifiziert. und nimmt Ängste vor drohenden Veränderun-
gen. Der Schlüssel dazu sind aktive Betriebs-
Welche Ideen haben wir, gute digitale Arbeit ratsgremien und Vertrauensleute. Eine starke
aktiv zu gestalten? Bei der Beantwortung dieser Mitbestimmung steht für gelebte Beteiligung
Frage geht es um viele Themen für die betrieb- im Betrieb.
lichen Akteure – von der Arbeitsplatzgestaltung
bis hin zur betrieblichen Umsetzung unserer Nicht weniger anspruchsvoll sind die Anfor-
Tarifverträge zur Qualifizierung und zur Arbeits- derungen an die gewerkschaftliche Bildungs-
zeit. Dabei unterstützen die A+I-Bildungskoor- arbeit. Es geht darum, umfangreiches Fach- und
dinatorinnen und -koordinatoren mit Rat und Prozesswissen zu vermitteln. Ein enges Mitein
Tat – sei es im Rahmen der Ausbildungsmodule, ander gewerkschaftlicher Betriebspolitik und
bei der Konzeption passgenauer Qualifizierungs Bildungsarbeit ist dafür ein Erfolgsgarant.
angebote oder dem Initiieren regionaler Netz-
werke. So entsteht ein Dreiklang aus Bildung, Trai-
nings- und Qualifizierungsmaßnahmen, der die
Projekte Arbeit und Innovation einzigartig macht.
6
Vorwort
Mit den Projektvorhaben Arbeit und Innovation
verbindet die IG Metall den Anspruch, die digi-
tale Arbeitswelt von morgen sicherer, gerechter
und selbstbestimmter zu machen. Die in dieser
Handreichung dokumentierten Beispiele aus
der betrieblichen Praxis bestätigen, dass dies
gelingen kann.
Mein Dank gilt an dieser Stelle allen betrieb
lichen Akteuren und dem Bundesministerium
für Arbeit und Soziales für die Unterstützung
der Projektvorhaben mit Bundesmitteln und
mit der Förderung aus dem Europäischen
Sozialfonds.
Jörg Hofmann
Erster Vorsitzender der IG Metall
Quelle: IG Metall
Einleitung
EINLEITUNG
MIT „ARBEIT+INNOVATION“
DIE DIGITALE ZUKUNFT GESTALTEN
Die Herausforderungen des digitalen Wandels So sind der Aufnahme von Pilotbetrieben ein
stellen sich in jedem Betrieb und Unternehmen Projektantrag und in der Regel ein betrieb-
anders und neu. Für den einen ändert sich licher Auftaktworkshop vorgeschaltet, in dem
das Produkt oder die Art zu fertigen, für den die Erwartungen und Ziele der betrieblichen
anderen das Geschäftsmodell oder die Stellung Akteur*innen abgefragt werden sowie eine
innerhalb der Wertschöpfungskette. In einem vom Betriebsrat und Unternehmensleitung zu
Unternehmen haben Betriebsrat und Unter- unterzeichnende Projektbestätigung. Damit
nehmensleitung schon frühzeitig die Themen verknüpft ist die Verpflichtung des Unterneh-
Beschäftigungssicherung, Personalentwicklung mens ausgesuchte Beschäftigte während der
und Qualifizierungsbedarfe als zentrale Hand- Arbeitszeit für die A+I-Qualifizierungsreihe
lungsfelder analysiert, in einem anderen geht freizustellen sowie die Bereitschaft ein eigen-
es um konkrete Vereinbarungen zur künftigen ständiges konkretes A+I-Umsetzungsprojekt
Gestaltung der Arbeitszeiten oder Fragen des zu entwickeln und sozialpartnerschaftlich im
Datenschutzes für Beschäftigte. Entsprechend Betrieb umzusetzen.
vielfältig sind die damit einhergehenden be-
triebspolitischen Anforderungen und abver- Im Gegenzug werden aus dem Projektbudget
langten Kompetenzprofile an die handelnden die Kosten der Qualifizierungsreihen abgedeckt
Akteur*innen im Betrieb. und die betrieblichen Umsetzungsprojekte
mit geeigneten Qualifizierungssequenzen oder
Im Projektvorhaben „Arbeit+Innovation: Kom- spezifischer Fachexpertise unterstützt. Dabei
petenzen stärken, Zukunft gestalten“ (A+I) hat kann auf das beim IG Metall Vorstand ange-
sich die IG Metall diesen Herausforderungen siedelte Expert*innenwissen von Arbeits- und
sehr konkret gestellt. Die gewerkschaftliche Be- Sozialwissenschaftler*innen, Jurist*innen, oder
triebspolitik und Bildungsarbeit sind dabei Im- Betriebswirt*innen und auf erfahrene Berufs
pulsgeber*innen, um Digitalisierung und Arbei- pädagog*innen in den IG Metall-Bildungszent-
ten 4.0 im Sinne der Beschäftigten zu gestalten. ren sowie ein Netzwerk aus arbeitsorientierten
Blaupausen bei der Bearbeitung gibt es dabei Trainer*innen und wissenschaftlichen Einrich-
keine. Aber ein gemeinsames Grundverständnis tungen zurückgegriffen werden.
im Agieren: Digitale Arbeit muss menschen-
gerecht gestaltet werden. Eine unverzichtbare
Grundlage dafür sind Tarifverträge und gelebte
Mitbestimmung in der Arbeitswelt. Die zentra-
len Handlungsstränge der A+I-Projekte setzen
an diesem Grundverständnis an.
8Einleitung
DAS NETZWERK
Jochen Schroth
Projektleitung
IG Metall Vorstand
jochen.schroth@igmetall.de
Irene Heyer Kathrin Schäfers
Projektkoordination Projektsekretärin
IG Metall Vorstand IG Metall Vorstand
irene.heyer@igmetall.de kathrin.schaefers@igmetall.de
Projekte: Melissa Reuter Anna Repina
Projektsekretärin Bildungskoordinatorin
Bayern und Baden-Württemberg
Az.: E023-HE-128
IG Metall Vorstand BZ Berlin-Pichelssee
melissa.reuter@igmetall.de anna.repina@igmetall.de
Neue Bundesländer ohne Berlin
Az.: E023-HF204 Julian Wenz
Olaf Schröder
Nordrhein-Westfalen
Az.: E023-NW-11 5
Bildungskoordinator Bildungskoordinator
BZ Berlin-Pichelssee
BZ Sprockhövel
Schleswig-Holstein, Hamburg,
Bremen, Niedersachsen
olaf.schroeder@igmetall.de julian.wenz@igmetall.de
Az.: E023-HE-116 Marcello Sessini Maike Pricelius
Saarland, Rheinland-Pfalz, Hessen, Berlin
Az.: E023-HE-117
Bildungskoordinator
BZ Sprockhövel
Bildungskoordinatorin
BZ Berlin-Pichelssee
marcello.sessini@igmetall.de maike.pricelius@igmetall.de
Dr. Raphael Menez
Bildungskoordinator
BZ Lohr/Bad Orb
raphael.menez@igmetall.de
Nicole Avramidis
Bildungskoordinatorin
Kritische Akademie Innzell
nicole.avramidis@igmetall.de
HE-116
HE-116 IG Metall
Bildungszentrum
Berlin-Pichelssee
HE-204
HE-204
Prof. Dr.
NW-115
NW-115 Manfred Wannöffel
Gemeinsame Arbeitsstelle
IG Metall Ruhr-Universität Bochum/
Bildungszentrum IG Metall
Sprockhövel
Anna Conrad
Wissenschaftliche
HE-117
HE-117 Mitarbeiterin
anna-katharina.conrad@rub.de
IG Metall
Vorstandsverwaltung
Frankfurt: Projekt A+I Prof. Dr.-Ing.
IG Metall
Bildungszentrum Dieter Kreimeier
Lohr / Bad Orb Lehrstuhl für
Produktionssysteme
Henning Oberc
Wissenschaftlicher
Mitarbeiter
oberc@lps.rub.de
HE-128
HE-128
Kritische
Akademie
Inzell
9Einleitung
DIE A+I-QUALIFIZIERUNGSREIHEN
Der erste zentrale Handlungsstrang von Insbesondere aufgrund von zwei Besonderheiten
„Arbeit+Innovation“ ist die Konzeption und betreten die A+I-Qualifizierungsreihen Neuland
Durchführung von Qualifizierungsreihen. Teil- in der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit. Erstens
nehmende Projektbetriebe haben die Möglich- stehen sie explizit auch für Beschäftigte offen,
keit ausgewählte Beschäftigte aus einzelnen die vom Arbeitgeber benannt werden. Unter-
Fachabteilungen, Personalverantwortliche, nehmensleitung und Betriebsrat können also ge-
gewerkschaftliche Vertrauensleute und Be- meinsam entscheiden, welche Mitarbeiterinnen
triebsrät*innen zu „Expert*innen Arbeiten 4.0“ und Mitarbeiter an den Qualifizierungen teil-
ausbilden zu lassen. Dazu wurde eine fünfteilige nehmen und für die Umsetzung des Gelernten in
modulare Qualifizierungsreihe mit jeweils drei den betrieblichen Projekten verantwortlich sind.
Tagen entwickelt. Mit dem Besuch der fünf „Arbeit+Innovation“ setzt also auf ein möglichst
Module sollen die Teilnehmenden in die Lage frühzeitiges Einbinden beider Sozialpartner*in-
versetzt werden, erforderliche betriebliche nen bei der Gestaltung von Industrie 4.0.
Veränderungsprozesse zu planen, zu steuern,
zu reflektieren und unter Einbeziehung und Zweites ist es im Projektkontext erstmals
Beteiligung der Belegschaft durchzuführen. Eine gelungen eine universitäre Lernfabrik für
gute Balance von Erfahrungswissen der Teilneh- gewerkschaftliche Bildungsmaßnahmen zu
menden, Wissensvermittlung und Praxisbezug öffnen. Mehr noch: In enger Kooperation mit
sind dafür die Grundlage. der Gemeinsamen Arbeitsstelle der Ruhr-Uni-
versität Bochum (RUB) und der IG Metall sowie
Kerninhalte der Qualifizierungsreihen bilden vor dem Lehrstuhl für Produktionssysteme konn-
allem die Beteiligung an und die Gestaltung von te im Projektverlauf das didaktische Konzept
Innovationsprozessen aus Beschäftigtenper- einer arbeitsorientierten Lernfabrik entwickelt
spektive, Fragen der Arbeitsorganisation und werden. Chancen und Risiken technisch-orga-
Arbeitsgestaltung, Einblicke in technologische nisatorischer Veränderungsprozesse lassen sich
Veränderungen und deren Auswirkungen auf so in realen Produktionsprozessen gemeinsam
die konkreten Arbeitsbedingungen, Fragen des verstehen, die damit verbundenen Folgen für
Projektmanagements sowie die nachhaltige Arbeitsbedingungen am eigenen Leib erfahren
Sicherung der Projektergebnisse. Die Ausbil- und Gestaltungsalternativen auf der Basis des
dungsmodule dienen dabei als grober Orientie- Leitbilds Guter digitaler Arbeit entwickeln. Die
rungsrahmen und wurden je nach Projektregion Bochumer Lernfabrik ist fester Bestandteil der
und abgefragter Bedarfslage betriebsspezifisch A+I-Qualifizierungsreihe. Eines der fünf Module
angepasst. findet dort statt.
DIE BETRIEBLICHEN UMSETZUNGSPROJEKTE
Die Bearbeitung eines betrieblichen Umset- Was bedeutet Arbeiten 4.0 für meinen Betrieb
zungsprojektes, das den Aufbau nachhaltiger konkret? Welche Stärken und Schwächen sehen
Personalentwicklungsstrukturen befördern soll, wir aktuell für unseren Standort? Wo ist der
ist ein zweiter zentraler Handlungsstrang von größte Handlungsbedarf? Haben wir alle Infor-
„Arbeit+Innovation“. Hier soll sich zeigen, wie mationen, die wir benötigen, um einschätzen
das neu erarbeitete Wissen unter realen Bedin- zu können, wie sich Arbeitsplätze und Arbeits-
gungen im Betrieb Anwendung findet. bedingungen bei uns verändern? Welche Ideen
10Einleitung
haben wir, um gute digitale Arbeit aktiv zu module. Insbesondere Methoden der kollegia-
gestalten? Mit welchen Widerständen müssen len Beratung werden genutzt. Zudem bringen
wir rechnen und wie gehen wir damit um? Wen andere A+I-Teilnehmende ihre Erfahrungen und
beteiligen wir wann? Ideen ein. Bei konkretem Bedarf wird (externe)
Unterstützung eingeholt und Lösungen werden
Viele Fragen stehen am Anfang eines solchen gemeinsam entwickelt.
Projekts. Deren Beantwortung stellt hohe An-
forderungen an die betrieblichen Akteur*innen. Die inhaltliche Bandbreite der Umsetzungs-
Die Teilnehmenden der A+I-Ausbildungsgänge projekte ist ausgesprochen vielfältig. Zentrale
werden damit nicht allein gelassen. So unter- Handlungsfelder sind insbesondere die betrieb-
stützen die A+I-Bildungskoordinator*innen bei liche Umsetzung der tarifvertraglichen Regelun-
der Einrichtung betrieblicher Projektgruppen. gen zu Qualifizierung und Bildung, Fragen der
Sie beraten beim konkreten Projektvorgehen, Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz sowie
dem Festlegen von Verantwortlichkeiten und Herausforderungen, die mit der Digitalisierung
geben Tipps für eine erfolgsversprechende an die Gestaltung der Arbeit, der Arbeitsbedin-
Kommunikations- oder Beteiligungsstrategie. gungen und der Arbeitszeit einhergehen. Einen
Der jeweilige Sachstand der betrieblichen Um- ersten Eindruck betrieblicher Szenarien vermit-
setzungsprojekte und die Reflexion sind feste telt eingefügte Tabelle.
Bestandteile der einzelnen A+I-Ausbildungs-
Mögliche Szenarien… Mögliche Gestaltungsansätze…
Technologische Veränderungen führen zur Automatisie- Der Betriebsrat entwickelt die Idee, den Qualifizierungs-
rung einfacher Arbeiten. Um die Wettbewerbsfähigkeit bedarf im Betrieb in den Bereichen zu ermitteln, die von
des Betriebes und die Beschäftigung der Kolleginnen und technologischen Veränderungen betroffen sein werden.
Kollegen zu sichern, muss deren Qualifikation an die ver- Gemeinsam mit ausgewählten Mitarbeiterinnen und
änderten Anforderungen angepasst werden. Mitarbeitern wird ein Prozess zur strukturierten Bildungs-
bedarfsermittlung entwickelt und an den Arbeitgeber
herangetragen.
In einem mittelständischen Unternehmen ist das The- Im Rahmen eines gemeinsamen Prozesses, in den sich die
ma Fachkräftesicherung angesichts des demografischen betrieblichen Interessensvertreter*innen und die Perso-
Wandels schon seit längerem ein Thema. Anstehende nalleitung gleichermaßen einbringen, wird eine Alters-
technische Veränderungen stellen den Betrieb ebenfalls strukturanalyse erarbeitet und nachfolgend ein Konzept
vor besondere Herausforderungen. zur Sicherung des Erfahrungswissens der langjährigen
Beschäftigten konzipiert. Dieses Konzept wird in einem
strukturierten Prozess zur Personalentwicklung umgesetzt.
Im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung werden Der Betriebsrat stößt in Kooperation mit der Geschäftslei-
digitale Assistenzsysteme eingeführt. Dies könnte De- tung ein Prozess an, um die Auslegung des Assistenzsystems
qualifizierung zur Folge haben und kann die Veränderung als Lernsystem zu erreichen. Parallel wird ein Förderpro-
von Aufgabenzuschnitten vieler Kolleginnen und Kollegen gramm aufgelegt, um Beschäftigte passgenau für komplexe-
bewirken. re Aufgaben zu qualifizieren. Die Umsetzung aller Maßnah-
men wird beteiligungsorientiert gestaltet und es wird auf
Regelungen des Qualifizierungs-TV zurückgegriffen.
Eine Reorganisation der Außendiensttätigkeiten führt Der Betriebsrat startet eine Befragung der Beschäftigten
dazu, dass die Beschäftigten im Service vorwiegend online im Außendienst und geht mit diesem Meinungsbild in die
an das Unternehmen angebunden sind. Ort und Zeit wer- Verhandlungen mit der Geschäftsleitung über eine BV-Mo-
den für die Erledigung der Arbeit immer unwichtiger. bile Arbeit.
Flexibilisierungsanforderungen richten sich einseitig an Der Betriebsrat macht mit Unterstützung der Vertrauens-
den Belangen des Betriebes aus. Bedürfnisse der Be- leute die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zum Thema,
schäftigten nach kurzzeitiger Veränderung der Arbeitszeit, informiert die Belegschaft über die tarifvertraglichen
um familiäre Aufgaben zu erledigen, bleiben oft auf der Möglichkeiten und setzt diese in einem beteiligungsorien-
Strecke. tierten Prozess betriebspolitisch um.
11Einleitung
BEGLEITENDE UNTERSTÜTZUNGSANGEBOTE
„Arbeit+Innovation“ ist nicht nur ein anspruchs- lagen für weiterführende Strategiebildungs-
volles Projektvorhaben, die Projektinhalte und prozesse der betrieblichen Akteurinnen und
Arbeitsweisen sind fest eingebettet in die Struk- Akteure gebildet und sozialpartnerschaftliche
turen der gewerkschaftlichen Betriebspolitik Lösungen im Unternehmen unterstützt werden.
und Bildungsarbeit. Bei Bedarf kann so schnell
und direkt auf fachliche Expertise zurückgegrif- Eine Vielzahl von regionalen Netzwerktreffen
fen werden: von Fragen der Arbeitsgestaltung und Praxis-Wissenschafts-Dialogen runden
und Qualifizierung über Know-how in Gleich- die begleitenden Unterstützungsangebote
stellungsfragen bis hin zu tarifpolitischen oder ab. Je nach Veranstaltungsformat und Größe
juristischen Themen. haben die teilnehmenden Akteur*innen hier
die Möglichkeit sich mit den gesellschaftlichen,
A+I-Projektbetriebe haben bei der Bearbeitung wirtschaftlichen und sozialen Folgewirkungen
ihrer Umsetzungsprojekte zudem die Mög- der Digitalisierung auseinanderzusetzen oder
lichkeit auf ein externes arbeitsorientiertes ihr Wissen über aktuelle Trends – von agilen
Expert*innennetzwerk zurückzugreifen. Teil Arbeitsformen bis hin zum Umgang mit ver-
des Netzwerks sind bundesweit ca. 30 wissen- netzten Assistenzsystemen – in Workshops
schaftliche Einrichtungen und Institute, Arbeits- zu vertiefen. Erfolgreiche Methoden bei der
wissenschaftler*innen, Prozessberater*innen, Bearbeitung der betrieblichen Umsetzungs-
Expert*innen für Produktionssystemgestaltung projekte können vorgestellt und Erkenntnisse
oder Material- und Energieeffizienz. Über aus anderen Forschungsprojekten aufbereitet
A+I-Projektmittel können individuell auf die werden. Vor allem aber bieten die Veranstal-
betrieblichen Belange zugeschnittene Quali- tungen während der Projektlaufzeit Zeit und
fizierungen finanziert und vor Ort durchgeführt Raum für Austausch und Vernetzung auch über
werden. In vielen Fällen können so die Grund- die eigenen A+I-Qualifizierungsreihen hinaus.
ERSTE SCHLUSSFOLGERUNGEN
Seit Mitte 2016 haben sich bundesweit mehr als für gemeinsames Handeln, generiert neue
100 Betriebe und Unternehmen an „Arbeit+In- Ideen und Vorschläge und nimmt Ängste vor
novation“ beteiligt, in vielen laufen bereits drohenden Veränderungen. Der Schlüssel dazu
Folgeaktivitäten. Gute Beispiele betrieblicher sind aktive Betriebsratsgremien und Vertrau-
Umsetzungsprojekte wurden für diese Hand- ensleute. Eine starke Mitbestimmung steht für
reichung exemplarisch aufbereitet. Sie zeigen gelebte Beteiligung im Betrieb. Denkt man an
die Vielfalt der bearbeiteten Themen rund um konkrete Veränderungen auf dem Shop Floor
Arbeiten 4.0 und lassen erste Schlussfolgerun- kommt insbesondere den gewerkschaftlichen
gen für die künftige Ausrichtung der gewerk- Vertrauensleuten eine zentrale Rolle zu. Sie
schaftlichen Betriebspolitik zu. sind nah dran und kompetent und können sich
zum Beispiel bei Fragen der beruflichen Weiter-
Eine Erkenntnis zeigt sich dabei sehr deutlich: qualifizierung und Umsetzung der Qualifizie-
Die Chancen der Digitalisierung lassen sich vor rungstarifverträge als Weiterbildungsmentoren
allem dann nutzen, wenn wir auf die frühzeitige aktiv für die Belange ihrer Kolleginnen und
Einbindung und aktive Beteiligung der Beschäf- Kollegen einbringen.
tigten setzen. Beteiligung schafft Legitimation
12Einleitung
Auch das frühzeitige Einbinden beider Sozial- nehmen. Auf der transnationalen Ebene wiede-
partner*innen in die Projektaktivitäten, ins- rum macht sich der Europäische Betriebsrat für
besondere das Öffnen gewerkschaftlicher den Abschluss Globaler Rahmenvereinbarungen
Bildungsformate für vom Arbeitgeber benannte stark, die die Auswirkungen der Transformation
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Ein- in den einzelnen Ländern mit aufgreifen und im
richten paritätisch besetzter Projektgruppen Sinne der Beschäftigten regeln. Im Idealfall grei-
zur Ausgestaltung der betrieblichen Umset- fen so vorhandene Mitbestimmungsmöglichkei-
zungsprojekte hat sich als Erfolgsmodell erwie- ten ineinander und verstärken sich gegenseitig.
sen. Sie fördern ein gemeinsames Verständnis
von sozio-technischen Gestaltungsperspek- Nicht weniger anspruchsvoll sind die Anfor-
tiven. Handlungsspielräume für gute digitale derungen an die gewerkschaftliche Bildungs-
Arbeit lassen sich so gezielt nutzen. Häufig ge- arbeit. Es geht darum, umfangreiches Fach- und
schieht dies kooperativ, manchmal im Konflikt. Prozesswissen zu vermitteln. Ein enges Mitei-
Besonders dann ist es wichtig, gut organisierte nander gewerkschaftlicher Betriebspolitik und
Belegschaften hinter sich zu wissen. Bildungsarbeit ist dafür ein Erfolgsgarant. Der
im Rahmen von „Arbeit+Innovation“ erprobte
Weil mehr und mehr Entscheidungen nicht Dreiklang von Qualifizierungsreihen, flankie-
mehr vor Ort, sondern in den Konzernzent- renden und inhaltlich verzahnten betrieblichen
ralen getroffen werden, bedarf es vor allem Umsetzungsprojekten sowie begleitenden
in den großen Unternehmen einer stärkeren Unterstützungsangeboten liefern hier wichtige
Vernetzung der Mitbestimmungsakteur*innen. Impulse. Die in dieser Handreichung dokumen-
Vertrauensleute können die Belegschaft mit ins tierten guten Beispiele aus der Praxis machen
Boot holen und über Auswirkungen digitaler das mehr als deutlich.
Transformationsprozesse informieren. Betriebs-
rät*innen können sich mit den spezifischen
Kompetenzen und dem Produktportfolio ihrer
jeweiligen Standorte und deren Auswirkungen
auf Beschäftigung auseinandersetzen. Auf der
Ebene des Gesamt- und Konzernbetriebsrats
lassen sich wichtige Informationen bündeln,
bei Bedarf eigene Fachausschüsse gründen
und Verhandlungen über den Abschluss von
Zukunftsvereinbarungen führen. Die Arbeitneh-
mervertreterinnen und –vertreter im Aufsichts-
rat können Einfluss auf unternehmensstrategi-
sche Entscheidungen und Zukunftsinvestitionen
Jochen Schroth Irene Heyer
Ressortleiter Vertrauensleute und Betriebspolitik Projektleitung und Gesamtkoordination
Projektleitung
13AIRBUS
OPERATIONS GMBH,
HAMBURG/BREMEN/
STADE/BUXTEHUDE
Projekt Bedarfsgerechte Flexibilisierung
von Arbeitszeiten
Mitarbeiter ca. 20.000 Beschäftigte
Tätigkeitsfelder Flugzeugherstellung,
Luft- und Raumfahrt
Größe des 21 Gesamtbetriebsrät*innen
Betriebsratsgremiums
Betriebliches Karsten Fröhlke, Brigitte Heinicke,
Projektteam Carolan Bake-Steffen,
Nicola Rademaker, Thomas Ziegert,
Andrea Borchers, Torsten Olthoff
Begleitung und Julian Wenz
AusbildungMEHR ZEITSOUVERÄNITÄT
IN DER SCHICHTARBEIT
Betriebsräte und Arbeitgeber von Airbus Operations verfügen über einen langjährigen
Erfahrungsschatz in der Gestaltung von innovativen Arbeitszeitmodellen. Darauf aufbau-
end und mit Unterstützung der Projekte Arbeit+Innovation wurde eine Projektgruppe ins
Leben gerufen, die in vielen Bereichen beschäftigtenorientierte Arbeitszeitmodelle entwi-
ckelt hat. Im Kern geht es um grundlegend neue Modelle der Schichtarbeit, die erstmals
Flexibilität und Zeitsouveränität für Beschäftigte im Schichtdienst ermöglichen.
Karsten Fröhlke, Brigitte Heinicke, Nicola Rademaker, Carola Balke-Steffen, Thomas Ziegert
Startpunkt des Betriebsprojekts zum The- Karsten Fröhlke, der Leiter des GBR-Pro-
ma Arbeitszeit ist die Diskussion um die jekts. Das Projekt startet mit einer zwar
Qualität der Arbeit im Rahmen der Tarif- arbeitsreichen, aber schließlich sehr Erster Ansatzpunkt:
verhandlungen 2016, an der sich auch der fruchtbaren internen Recherche zu Be- eine umfangreiche
IST-Analyse.
Gesamtbetriebsrat von Airbus Operations triebs- und Gesamtbetriebsvereinbarun-
inhaltlich beteiligt. Auf einer Klausur- gen, Konzernbetriebsvereinbarungen und
tagung des GBR wird eine Projektgruppe Tarifverträgen.
initiiert. Ihr Ziel ist es, sich mit der Vielfalt
der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen „Mit Arbeitszeit sind viele Themen verbun-
auseinanderzusetzen und schließlich Hand- den, wie zum Beispiel Telearbeitszeit-Ver-
lungskonzepte für den GBR zu erarbeiten. träge, wer hat einen Token zum Einloggen
mit den Laptops? Dazu gehören aber auch
In der Arbeitsgruppe „GBR-Projekt Arbeits- die Schichtmodelle und unsere Arbeitszeit-
zeiten“ sind Vertreter*innen aus den konten vom Kurzzeit- bis zum Langzeitkonto
Standorten und dem GBR. „Die erste und
und noch vieles mehr.“
ambitionierte Aufgabe bestand darin,
alle Regelungen zur Arbeitszeit bei Air- Karsten Fröhlke, Gesamtbetriebsrat und
bus standortübergreifend zu erfassen“, so Leiter der GBR-Projektgruppe
15Airbus Operations: Mehr Zeitsouveränität in der Schichtarbeit
Diese umfangreiche Ist-Analyse liefert dem einheitlichung und Transparenz sorgen“.
GBR wichtige Ergebnisse: Zum einen zeigen Mittlerweile wurde zwischen Airbus und
sich „weiße“ Flecke der betrieblichen dem Konzernbetriebsrat die Einführung
Mitbestimmung, also Bereiche, in denen einer KBV zum Mobilen Arbeiten für
(noch) keine Vereinbarungen getroffen Anfang 2019 beschlossen.
Mehrarbeit liegt bei worden sind. Dazu zählen die Arbeits-
Airbus Operations zeiten auf Dienstreisen sowie das ganze Zum anderen erkennt der GBR weitere
weit über dem Bun-
desdurchschnitt. Feld des mobilen und des Heimarbeitens. wichtige Themen für die Mitbestimmung,
Damit steht ein erstes Handlungsfeld fest, wie etwa die Arbeitszeitkonten. Die Pro-
denn, so Karsten Fröhlke: „Die Arbeit im jektgruppe analysiert Daten und Konto-
Home-Office beruhte mehr oder weniger bewegungen und findet heraus, dass die
auf individuellen Absprachen mit den Vor- Mehrarbeit bei Airbus Operations insge-
gesetzten. Hier wollten wir nun für Ver- samt weit über dem Bundesdurchschnitt
16liegt. „Das hat uns außerdem gezeigt, dass eine Airbus-Sonderauswertung gezogen. Die Befragung zeigt
Mehrarbeit im Unternehmen ungleich Das Ergebnis: Die Beschäftigten wünschen den Wunsch nach
einer höhere Flexi-
verteilt ist – es gibt sehr hohe Stundengut- sich eine höhere Flexibilität, Verlässlichkeit bilität, Verlässlich-
haben in bestimmten Bereichen“, berichtet und Zeitsouveränität sowie die Möglich- keit, Zeitsouveräni-
der Leiter der Projektgruppe. Zu diesen keit, die Wochenarbeitszeit abzusenken. tät und gesenkter
Wochenarbeitszeit.
Problembereichen zählt die Schichtarbeit,
der man sich in der Projektgruppe darauf- Mit diesem Ergebnis macht sich die Pro-
hin intensiv widmet. jektgruppe unter dem Titel „Bedarfsge-
rechte Flexibilisierung von Arbeitszeiten“
INDUSTRIE 4.0 ENG MIT ARBEITS- an die Arbeit. Sie wird dabei zusätzlich
ZEIT UND ENTGELT VERBUNDEN durch das Expertennetzwerk der IG Metall
unterstützt. Über dieses Netzwerk erhal-
Die Arbeit der Projektgruppe wird durch ten die Betriebsrät*innen Zugang zu einem
die Projekte Arbeit+Innovation eng be- Arbeitszeit-Spezialisten, der zu ihren neuen
gleitet. „Damals kamen wir mit A+I ins Schichtarbeitsmodellen verschiedene Re-
Gespräch wegen des Zusammenhangs von chenmodelle entwickelt und durchführt.
Industrie 4.0 mit den Themen Arbeitszeit
und Entgelt“, erinnert sich Karsten Fröhlke. ARBEITSZEITGESTALTUNG UND
Arbeit+Innovation wird schnell zu einem ARBEITSZUFRIEDENHEIT GEHEN
wichtigen Ort für die unternehmensüber- HAND IN HAND
greifende Diskussion und Reflexion sowohl
innerhalb der Gruppe als auch im Aus- Aufbauend aus Ergebnissen aus den Stand-
tausch mit anderen Betrieben. „Unsere orten erarbeitet die Projektgruppe schließ-
Projektgruppe hat durch A+I eine Plattform lich ein Baukasten-System aus verschiede- Ein Baukasten-
bekommen, auf der wir mit verschiedenen nen Elementen. Dazu zählen zum Beispiel System entsteht.
Betriebsräten diskutieren und uns abstim- die Umwandlung von Schichtzulagen in
men konnten“, so Karsten Fröhlke. Freizeit, die Flexibilität in der Schichtwahl
durch eine zusätzliche Dispo-Schicht im
Die Frage, auf welche Weise man die Produktionsbereich und das Arbeiten über
Schichtarbeit verbessern sollte, wird mit drei Kontinente und Zeitzonen im Engi-
Hilfe einer IG Metall-Beschäftigtenbefra- neering Bereich. Letztere werden seither
gung untersucht. Aus dem Datensatz wird am Airbus-Standort Stade und Hamburg in
17Airbus Operations: Mehr Zeitsouveränität in der Schichtarbeit
einem Modellversuch mit jeweils etwa 50 Mit den Pilotversuchen haben nicht nur
Mitarbeiter*innen erprobt und scheinen die Betriebsrät*innen, sondern auch der
Arbeitsgestaltung sich in der Praxis zu bewähren. Die Kol- Arbeitgeber gelernt, dass Arbeitsgestal-
und Arbeitszu- leginnen und Kollegen wissen die neuen tung und Arbeitszufriedenheit Hand-in-
friedenheit gehen
Hand-in-Hand. Modelle zu schätzen, da es ihnen größere Hand gehen. Karsten Fröhlke: „Auch der
zeitliche Spielräume und Planbarkeit ver- Arbeitgeber sieht, dass Geld als alleiniger
schafft, auf Freiwilligkeit setzt und ihre Motivator nicht mehr ausreicht, denn
Autonomie in der Arbeitszeitgestaltung den Mitarbeiter vom Typ ‚Schaffe-schaf-
erhöht. fe-Häusle-bauen‘ gibt es nicht mehr so
häufig wie vor 20 Jahren. Die meisten
„Im Pilotversuch in Stade haben die Kolle- Leute gucken heute auf Familie und Beruf,
gen selbst über die Schichten entschieden, die wollen auch mal zu Hause sein“.
und das hat funktioniert. Die älteren möch-
ten lieber in die Frühschicht, die jüngeren
Kollegen nehmen die Zuschläge aus der
Nachtschicht. Und sie konnten das selbst
organisieren – das ist bei den Leuten gut
angekommen.“
Karsten Fröhlke, GBR und Vorsitzender der
Projektgruppe
18DEN BESCHÄFTIGTEN VIEL RAUM anderen Themen sichergestellt, wie etwa
FÜR EIGENSTÄNDIGKEIT BIETEN Industrie 4.0 oder Demografie. Neben
der Einbettung in einen größeren Zusam-
Wenn Mehrarbeit freiwillig nicht mehr in menhang hatten die Projekte Arbeit+In-
Entgelt, sondern lieber in Freizeit um- novation einen wichtigen Einfluss auf die
gewandelt wird, sind damit auch positive Qualität der Arbeit der Projektgruppe, so
beschäftigungspolitische Effekte verbun- deren Leiter: „Unsere Projektgruppe gab
den: Es bedeutet einen Mehrbedarf an es zwar schon vor der Zusammenarbeit mit
Personal, und da diese Arbeitszeitmodelle A+I, aber erst damit ist es uns gelungen,
auf eine hohe Autonomie der Beschäftig- viel mehr in die Tiefe zu gehen. Durch den
ten setzen, sind sie mit Leiharbeit nicht Zugang zu Experten, durch das Wissen und
verträglich, weiß Karsten Fröhlke. „Dies ist durch den Austausch mit anderen Betrie-
ein weiterer positiver Effekt des GBR-Bau- ben.“ Die hohe Qualität des Projekts hat in
kastens, der auf selbstverantwortlichen jüngster Zeit auch zu einer Aufwertung der
Beschäftigten basiert.“ Arbeitsgruppe geführt: Seit Kurzem ist sie
in den Personalausschuss integriert, was
In den Ausbildungsmodulen wird zudem die Anschlussfähigkeit und Verbindungen
eine Verzahnung des Arbeitszeit-Themas zu zu anderen Themen deutlich verbessert.
19JOHN DEERE
GMBH & CO. KG,
MANNHEIM
Projekt Beteiligungsorientiertes
Lernen – Arbeiten – Gestalten –
Der Betriebsrat in Industrie 4.0
Mitarbeiter über 3.500 Beschäftigte
Tätigkeitsfelder Herstellung von land- und
forstwirtschaftlichen Maschinen
Größe des 25 Betriebsrät*innen
Betriebsratsgremiums
Betriebliches Birol Koca, Cosmin Sirbu,
Projektteam Nadine Keller
Begleitung und Dr. Raphael Menez
AusbildungDIGITALISIERUNG WIRD
ZUM WERKZEUG FÜR GUTE
GRUPPENARBEIT
Die fortschreitende Digitalisierung stellt die Arbeitsgestaltung bei John Deere vor große
Herausforderungen. Mit Unterstützung durch Arbeit+Innovation hat der Betriebsrat bei
John Deere eine Position zu 'Arbeit in der Industrie 4.0' definiert, gleichzeitig die Mit-
bestimmung in Digitalisierungsvorhaben gestärkt und mit dem Arbeitgeber eine grund-
sätzliche Verständigung über ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeitsorganisation und
Technik erzielt.
Arbeitsorganisation hat einen besonderen Der Betriebsrat verfügt über einen rei-
Stellenwert beim traditionsreichen Trak- chen, langjährigen Erfahrungsschatz zur
torenhersteller John Deere in Mannheim, Arbeitsgestaltung im Unternehmen. Das
denn die Variantenvielfalt und die Flexibili- geht zurück auf die intensive Betriebs-
tät in der Fertigung sind hoch. Betriebs- ratsarbeit zum Thema Gruppenarbeit, die
rat und Arbeitgeber arbeiten schon seit bereits in den 1990er Jahren begonnen
vielen Jahren vertrauensvoll in Fragen worden ist. Damals wurden Leitbilder für Gute Gruppenarbeit
der Arbeitsgestaltung zusammen. Nur bei die Gestaltung guter Gruppenarbeit und ist ein Leitbild und
hat Mitbestim-
der Digitalisierung scheint es zu haken, die betriebliche Mitbestimmung entwi- mungstradition.
vielleicht, weil das Unternehmen noch auf ckelt, die sich bis heute als sehr fruchtbar
der Suche nach einer in sich stimmigem erwiesen haben. An diese Erfahrungen und
digitalen Gesamtstrategie ist. „Digitalisie- die erfolgreiche betriebliche Mitbestim-
rungsprojekte kommen eher so zu Stande, mungstradition will der Betriebsrat bei den
dass zum Beispiel ein Fertigungsplaner et- neuen Digitalisierungsvorhaben unbedingt
was aus der Schublade zieht und beginnt, anknüpfen.
eine neue Technik zu testen“, beschreibt
Birol Koca, der stellvertretende Betriebs- „Die Gruppenarbeit in den 1990ern war
ratsvorsitzende, die Situation zu Zeiten vor unser Vorbild. Der Mitbestimmungsprozess,
Arbeit+Innovation. der damals festgeschrieben wurde, die Leit-
bilder der Gruppenarbeit – das beides sind
„Wir waren unzufrieden mit der Situation, Standards der Mitbestimmung, die auch
alles war technikzentriert, alles drehte sich heute noch gelebt werden.“
um Technik. Da mussten wir als Betriebsrat
die Kurve kriegen, wir mussten uns dorthin Cosmin Sirbu, Betriebsrat
bewegen, wo wir sein sollten.“
Birol Koca, stellvertretender Vorsitzender des
Betriebsrats
21John Deere: Digitalisierung wird zum Werkzeug für gute Gruppenarbeit
Birol Koca, Cosmin Sirbu
Als der Betriebsrat über seine Kontakte der Fall ist. Der Betriebsrat erkennt, dass
zur IG Metall die Ausschreibung zu Arbeit+ sich Gruppenarbeit für diese Aufgabenstel-
Innovation erhält, ist die Bewerbung zum lung anbietet. „Nur in dieser Verbindung
Projekt schnell eine ausgemachte Sache. ist es kompatibel mit unserer Vorstellung
Der Betriebsrat will die Projekte Arbeit+In- zur Arbeitsorganisation“, so Birol Koca.
novation zur Kompetenzentwicklung Darüber hinaus soll es gelingen, die neue
Digitalisierung und nutzen, außerdem will er Digitalisierung und Technologie als Werkzeug zur Stärkung der
humanzentrierte humanzentrierte Arbeitsgestaltung zusam- Gruppenarbeit einzusetzen.
Arbeitsgestaltung
gehören zusammen. menbringen. Cosmin Sirbu: „Wir wollen uns
fit machen. Wir müssen davon weg, nur auf EIN NEUES LEITBILD ZUR DIGITALI-
der technologischen Ebene zu diskutieren, SIERUNG WIRD ENTWICKELT
und die Mitbestimmungsebene stärken.“
Das Betriebsprojekt wird durch Arbeit+
ANKNÜPFUNG AN DIGITALE TECHNO- Innovation intensiv begleitet. Die Erwar-
LOGIEN FÜR QUALITÄTSSICHERUNG tungen sind hoch, zumal dabei auch ein
neues Leitbild zur Digitalisierung entwi-
Das Betriebsprojekt soll an SMIH an- ckelt werden soll – insgesamt hohe Anfor-
knüpfen, eine digitale Technologie für die derungen, die der Betriebsrat an Arbeit+
Qualitätssicherung, die der Arbeitgeber zu Innovation stellt.
dieser Zeit einführen möchte. Das Kürzel
steht für Smart Manufacturing Information „Und schon beim ersten Ausbildungs-
Hub. Die Technologie erlaubt die Messung modul ging es sofort richtig ins Thema, in
von qualitätsrelevanten Parametern direkt die Digitalisierung. Wie erkennen wir den
in der Montage. Die Daten werden von Unterschied zwischen einer reinen Anlagen-
dort in Echtzeit an die Qualitätssicherung, verbesserung und einer vernetzten Technik,
an Vorgesetzte und andere Bezugsperso- die Informationen zwischen Maschinen
nen im Betrieb übermittelt.
und über Menschen austauscht? […] Jedes
Modul war wie ein Meilenstein.“
Die Aufgabe von SMIH besteht darin, et-
waige Fehler bereits im laufenden Prozess Birol Koca, stellvertretender Vorsitzender des
zu behandeln, nicht erst im Nachhinein, Betriebsrats
wie es in der bisherigen Qualitätssicherung
22Innerhalb der Ausbildungsmodule werden organisatorischen Neuerung den Stand der
die SMIH-Technologie, ihre Folgen und Digitalisierung zu erhöhen, aber Arbeit-
Risiken sowie die Gestaltungsansprüche geber und Betriebsrat haben nun eine ge-
des Betriebsrats immer und immer wieder meinsame Vorstellung einer „behutsamen
durchleuchtet. Dazu bekommt der Betriebs- Digitalisierung“. Und sie arbeiten daran in
rat die benötigte Fachberatung aus dem verschiedenen Gremien gemeinsam, unter
Expertennetzwerk von Arbeit+Innovation. anderem im Steuerkreis Digitalisierung:
„Über Arbeit+Innovation gab es einen ganz „Der Schwerpunkt dieses Steuerkreises ist
unkomplizierten Zugang zum Stuttgarter die Arbeitsorganisation. Eigentlich müsste
IMU-Institut. Das war eine große Hilfe und er Arbeitskreis Arbeitsorganisation hei-
wichtige, kontinuierliche Begleitung“, die ßen“, so der Betriebsrat.
durch den Bildungskoordinator der IG Metall,
Raphael Menez, zusätzlich unterstützt wird. Über SMIH hinaus haben die Projekte
Arbeit+Innovation auch auf andere tech-
ARBEITGEBER UND BETRIEBSRAT nische Bereiche gewirkt. So haben zum Schulungen zu
GEMEINSAME FÜR „BEHUTSAME Beispiel die Schulungen zu Scrum oder Scrum oder zu
Assistenzsystemen
DIGITALISIERUNG“ zu Assistenzsystemen die Positionen des haben die Positio-
Betriebsrats geschärft. Der Betriebsrat: nen des Betriebs-
Ein zentrales Ergebnis des Betriebsprojekts „Uns ist klar geworden, dass wir Assistenz- rats geschärft.
ist, dass der vormalige arbeitspolitische systeme kritisch sehen – wir wollen sie
Konsens mit dem Arbeitgeber erneuert eigentlich nicht haben. Wir wollen dem
werden kann. „Wir sind uns einig, dass Werker erstmal Spielraum geben, wie et-
die Hauptebene der Digitalisierung die was montiert wird. Kameras am Tisch, und
Arbeitsorganisation ist, nicht die Technik“, der Werker bekommt jede Bewegung, alles
so der Betriebsrat. Zwar hat der Arbeitge- was er macht, vorgeschrieben – so etwas
ber festgelegt, mit jeder technischen oder sieht man bei uns am Standort nicht.“John Deere: Digitalisierung wird zum Werkzeug für gute Gruppenarbeit
ARBEIT+INNOVATION WIRD IM Insgesamt haben die Projekte Arbeit+In-
BETRIEB SICHTBAR GEMACHT. novation die Mitbestimmung bei der
Entwicklung einer betrieblichen Digitali-
Von Beginn an ist das Betriebsprojekt als sierungsstrategie entschieden gestärkt.
Beteiligungsprojekt angelegt. Der Projekt- „Betriebsrat und Arbeitgeber arbeiten
gruppe gehört eine Vertrauensfrau an, auf Augenhöhe am Thema Industrie 4.0
zudem wird die Belegschaft regelmäßig zusammen“, urteilt Bildungskoordinator
über das Betriebsprojekt informiert, in Be- Raphael Menez. Und Betriebsrat Birol Koca
Betriebsrat und triebsversammlungen, in Jugendversamm- sieht zudem die IG Metall gestärkt: „Ich
Arbeitgeber arbeiten lungen, sogar in einer Elternversammlung glaube, es ist gut, wenn man den Men-
auf Augenhöhe am
Thema Industrie 4.0. der Auszubildenden. Dadurch wird die schen zeigt, dass es der IG Metall auch um
Projetbeteiligung im Betrieb sichtbar, und die Arbeitsgestaltung geht. Und dass die IG
die Beschäftigten betrachten die Arbeit Metall Spezialisten für die Digitalisierung
innerhalb der Initiative überaus positiv. Als hat, dass es Leute gibt, die sich um die
der Bildungskoordinator Raphael Menez Betriebe kümmern, mit dem Ziel, dass die
die Projekte Arbeit+Innovation in einer Beschäftigten nicht nur Befehlsempfänger
Betriebsversammlung vorstellt, gibt es viel von Computern werden.“
Zwischenapplaus. Der aktive Betriebsrat
nutzt jede Möglichkeit, um sich mit der
Belegschaft intensiv über die Inhalte der
Digitalisierung zu verständigen. Wie zum
Beispiel der Beitrag von Cosmin Sirbu über
den Menschen in der Digitalisierung, der
im Betriebsrats-Info erscheint und die
Position des Betriebsrats deutlich macht:
„So müssen wir auch in Zukunft darauf
achten, dass durch die vernetzte Digitali-
sierung im Arbeitsprozess der Mensch nicht
zum Getriebenen wird. Die Entscheidungs-
hoheit darf nicht das technische System,
quasi der Algorithmus übernehmen,
sondern muss bei den Mitarbeitern bleiben.
Wie schon in der Vergangenheit, bietet uns
die Gruppenarbeit auch hier in Zukunft die
notwendige Beteiligungsmöglichkeit.“
Betriebsrats-Info John Deere Mannheim
24KBS KOKEREI-
BETRIEBSGESELLSCHAFT
SCHWELGERN GMBH,
DUISBURG
Projekt Wissenstransfer und
Dokumentation Kokerei 4.0
Mitarbeiter ca. 320 Beschäftigte
Tätigkeitsfelder Koksproduktion
Größe des 9 Betriebsrät*innen
Betriebsratsgremiums
Betriebliches Ronald Kiel,
Projektteam Ünsal Canbeyogullari,
Sven Hübner, Marc Gerlitzki,
Christian Skelnik,
Sebastian Riethof, Michael
Schild, Olaf Weysters,
Burak Topuz, Florian Neutzsch
Begleitung und Olaf Schröder, Marcello Sessini
AusbildungPER ‚WIKI‘ KOMPETENZEN
ERHALTEN UND BETEILIGUNGS-
ORIENTIERUNG STÄRKEN
Wikipedia gilt als die Internetplattform, die schon zahlreichen Schülern und Studieren-
den das Lernen erleichtert hat. Im Betriebsprojekt der KBS Kokereibetriebsgesellschaft
Schwelgern GmbH wird die Wiki-Struktur genutzt, um über die verschiedenen Generatio-
nen hinweg den Erfahrungs- und Kompetenzaustausch zu fördern. Ziel ist es, insbesondere
die jüngeren Kolleginnen und Kollegen in ihrer Arbeit zu unterstützen.
Älter werden im Betrieb – aufgrund der
Altersstruktur der Belegschaft ist dies auch
für den Betriebsrat und die Geschäfts-
leitung der Kokereibetriebsgesellschaft
Schwelgern GmbH in Duisburg ein wich-
tiges Thema. Die demografische Heraus-
forderung der thyssenkrupp-Tochter mit
mehr als 300 Beschäftigten liegt in der
Lösung der Frage, wie die Kompetenzen
der erfahrenen und altersbedingt aus dem
Betrieb ausscheidenden Kolleginnen und
Kollegen an die jüngeren Mitarbeiter*innen
weitergegeben werden können.
„Selbstverständlich gibt es für alles, was
wir tun, ausführliche technische Beschrei-
bungen. Aber es kommt dann und wann zu
Störungen. Und wenn ein Mitarbeiter hier stärker an Bedeutung, wenn mehr und
40 Jahre lang gearbeitet hat und es gibt mehr Kolleginnen und Kollegen mit gerin-
eine technische Störung, dann weiß er in gerem Erfahrungsschatz verantwortliche
Aufgaben erledigen.
der Regel genau, was zu tun ist. Und dieses
Wissen, z.B. wie die ganzen Störungen zu
Glücklicherweise ist der Betriebsrat sehr
beseitigen sind, das ist eben nur in den
gut vernetzt. Er ist unter anderem Mitglied
Köpfen festgehalten.“ im „Arbeitskreis der deutschen Kokerei-
Ronald Kiel, Betriebsratsvorsitzender en“ der IG Metall. Dort tauscht er sich
regelmäßig mit Kollegen*innen aus seiner
Dabei geht es dem Betriebsrat um weit Branche aus. Mit wertvollen Anregungen
mehr als um eine effiziente Störfallbe- zum Thema „demografischer Wandel“ aus
seitigung. Angesichts der Altersstruktur diesem Arbeitskreis entwickelt der Be-
gewinnen Themen wie die Einarbeitung triebsrat ein erstes Konzept mit dem Titel
von Berufsanfängern, die Sicherung homo- „Wissenstransfer und Dokumentation
gener Arbeitsabläufe oder die Verbesse- Kokerei 4.0“. Dieses Konzept ist einer von
rung von Instandhaltungsprozessen immer acht Bausteinen mit denen der demo-
27Kokerei-Betriebsgesellschaft Schwelgern: Per ‚Wiki‘ Kompetenzen erhalten und Beteiligungsorientierung stärken
gesetzt. Dieses Kernteam arbeitet, so der
Betriebsrat, ohne Hierarchien und Füh-
rungsstrukturen: „In unserem Team sind
alle gleichberechtigt, ob Führungskraft,
Jungingenieur, Mitarbeiter oder Betriebs-
rat. Das hat dafür gesorgt, dass alles positiv
läuft. Niemand muss Vorgesetzte fragen,
sondern wir können alles im Team ent-
scheiden. Und unser Umgang hat sich zu
einer sehr vertrauensvollen Zusammen-
arbeit entwickelt.“
DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG SCHÄTZT
DIE BR-INITIATIVE UND UNTER-
STÜTZT DIE TEILNAHME DES UNTER-
NEHMENS MIT EINEM BETRIEBLI-
CHEN UMSETZUNGSPROJEKT OHNE
VORBEHALTE
Aus dem Kernteam der Demografie-Initiati-
ve bildet sich schnell der Kreis der Teilneh-
mer. Wieder hat sich der Vorteil der gleich-
berechtigten Team-Organisation gezeigt, so
der Betriebsratsvorsitzende. Entsandt wer-
grafische Wandel des Duisburger Betriebs den ein gemischtes und engagiertes Team
bewältigt werden soll. Und ein effektiver aus einem Betriebsrat, einem Jungingenieur,
Wissenstransfer ist für den Betrieb ent- zwei Meistern sowie einer IT-Fachkraft.
Ein effektiver scheidend, so der Betriebsrat: „Bei unserer
Wissenstransfer ist Altersstruktur hier stellt sich die Frage, wie Wie sollen Wissenstransfer und Weiterga-
für den Betrieb ent-
scheidend. wollen wir eigentlich in Zukunft Koks ma- be von Kompetenzen an jüngere oder neue
chen? Denn wenn die Mitarbeiter gehen, Kollegen konzeptionell funktionieren? In
ist das Wissen erst einmal weg.“ den Mittelpunkt ihres Projekts hat das
Team ein sogenanntes Wiki-System ge-
Während der Vorbereitung zur Betriebs- stellt, das als zentraler Wissensspeicher für
versammlung, auf der die Bausteine Arbeits-, Störfall- und Instandhaltungspro-
zum demografischen Wandel vorgestellt zesse dienen soll. Ähnlich wie bei Wikipe-
werden sollen, trifft der Betriebsrat auf dia und anderen Wikis werden die Inhalte
Marcello Sessini, Bildungskoordinator von durch eine Vielzahl von Nutzern eingestellt
Arbeit+Innovation vom IG Metall-Bildungs- – in diesem Fall sind die Beschäftigten die
zentrum im nahegelegenen Sprockhövel. Experten, die Inhalte einstellen und das
Im gemeinsamen Gespräch wird rasch KBS-Wiki ständig weiterentwickeln.
deutlich, dass der geplante Wissenstrans-
fer durch die Projekte Arbeit+Innovation „Unsere technische Ausstattung ist auf
sehr gut begleitet werden kann und sich einem sehr guten Niveau“, freut es den Be-
die Umsetzung eines Piloten gut als Be- triebsrat, „wir haben richtig Glück gehabt,
triebsprojekt eignet. weil die Geschäftsführung uns unterstützt,
von Anfang an, mit tollen Räumen, mit
Die Geschäftsführung unterstützt die moderner Hardware.“
Demografie-Initiative des Betriebsrats
und es wird ein paritätisches Team auf- Ronald Kiel, Betriebsratsvorsitzender
28Kokerei-Betriebsgesellschaft Schwelgern: Per ‚Wiki‘ Kompetenzen erhalten und Beteiligungsorientierung stärken
So stellt die Geschäftsführung beispiels-
weise einen komfortablen Wiki-Raum an
zentraler Stelle im Betrieb zur Verfügung,
mit exzellenter technischer Ausstattung
und einer Besprechungsmöglichkeit auch
für größere Teams. Von dort aus starten
das Kernteam und der Betriebsrat nach
dem ersten Wiki-Piloten für den Betriebs-
bereich Ofenbeheizung. Das Pilotprojekt
wird von Beginn an seitens des Kernteams
gut angenommen, weil nicht zuletzt auch
die Entlohnung außerhalb der Arbeits-
zeit für das Kokerei-Wiki geregelt ist. Das
Wiki-Team unterstützt die Kollegen*innen
beim Schreiben und Hochladen von Bei-
Von Beschäftigten trägen. Das Wiki erläutert durch Texte und
für Beschäftigte: Das Bilder sowie teilweise mit Filmsequen-
Wiki erläutert alle
Prozesse, Bauteile zen alle Prozesse, Bauteile und die damit „Die Unterstützung durch A+I war sehr
und die damit ver- verbundenen Arbeiten – entwickelt von hilfreich. Wenn ich auf einem normalen
bundenen Arbeiten. Beschäftigten für Beschäftigte. Das Pilot- Seminar bin, lerne ich, wie zum Beispiel SAP
projekt Ofenbeheizung ist inzwischen funktioniert. Klar, die Lerninhalte sind oft-
erfolgreich abgeschlossen – nun wird auf mals gut, aber die Praxis muss ich vor Ort
alle anderen Betriebsteile ausgerollt. selber machen. Ich fahre zurück, will etwas
ändern und muss mit der Geschäftsführung
Arbeit+Innovation ist in dieser Zeit ein
um Inhalte kämpfen. Hier bei A+I war es
wichtiger Begleiter des Betriebsrats und
anders, das hat viel mehr gelebt. Und die
des Kernteams. Die gesamte Konzeption
der Projekte Arbeit+Innovation zeigt sich Geschäftsführung war mit im Boot und alle
als außerordentlich wirkungsvoll, wie der Seiten hatten was davon.“
Betriebsrat einschätzt: Ronald Kiel, Betriebsratsvorsitzender
Ünsal Canbeyanbullari, Christian Skelnik, Ronald Kiel
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