EIN PRAXISLEITFADEN für lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung im Schichtdienst Beispiel Rettungsdienst - ARBEIT ...
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EIN PRAXISLEITFADEN für lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung im Schichtdienst Beispiel Rettungsdienst Schriftenreihe 36
Grußwort Mit dem demografischen Wandel hat Betriebliches ministerin deshalb auch sehr wichtig, dass wir dort mit Gesundheitsmanagement weiter an Bedeutung ge- einem ganzheitlichen Blick die Entwicklung praxis- wonnen – gerade auch für Beschäftigte und Unter- naher innovativer Ansätze zur Unterstützung gesun- nehmen in Arbeitsfeldern, die von tiefgreifenden der und gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen Entwicklungen gleich mehrfach betroffen sind. Der weiter voranbringen. Rettungsdienst ist ein solches Arbeitsfeld. Das Ein- satzgeschehen, Schicht- und Bereitschaftsdienst sowie Mit dem Projekt FAIR konnten wir in den vergangenen Rufbereitschaft fordern von den Beschäftigten ein drei Jahren ein Vorhaben unterstützen, in dem bei- Höchstmaß an physischer und psychischer Belastbar- spielhaft eine stärkere Lebensphasenorientierung in keit und Flexibilität. Das ist in der Corona-Pandemie der Arbeitszeitgestaltung entwickelt und erprobt wur- nochmal extrem gefordert. Die Frauen und Männer im de. Gesunde Arbeitsplätze und die Vereinbarkeit von Rettungsdienst leisten hier täglich Enormes, um Leben Beruf und Familie sind für die Arbeitswelt der Zukunft zu retten. Es ist mir als rheinland-pfälzische Arbeits- von entscheidender Bedeutung, aber auch eine große
Herausforderung in Berufsfeldern wie dem Rettungs- men von möglichst vielen Unternehmen, die in ähnlich
dienst. Der vorliegende Leitfaden zeigt, dass Arbeits- belastenden Rahmenbedingungen agieren, wahrgenom-
zeit ein Teilaspekt eines ganzheitlichen Betrieblichen men werden und Nachahmung finden – unsere Fach-
Gesundheitsmanagements ist und hierbei das ganze kräfte von heute und morgen haben es verdient.
Unternehmen, Führungskräfte und Betriebsräte einge-
Sabine Bätzing-Lichtenthäler
bunden werden müssen. Ich hoffe, dass die im Projekt Ministerin für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie des Landes
gesammelten Erkenntnisse und entwickelten Maßnah- Rheinland-Pfalz
Grußwort
Eine flexible, an den Mitarbeiter*innen orientierte und das beteiligungsorientierte Vorantreiben neuer
Arbeitszeitgestaltung ist im Schichtdienst des Ideen.
Rettungsdienstes nicht einfach zu gestalten. Oft
stoßen solche Veränderungen zunächst auf Widerstand. Das Projekt FAIR war hier Anstoß für die Zukunft und
für notwendige Veränderungen, die auch über die
Durch konsequente Einbindung der Mitarbeiter*innen Landesgrenzen von Rheinland-Pfalz hinauswirken und
und des Betriebsrates wurden im Projekt FAIR die tarifvertraglichen Regelungen sinnvoll ergänzen
Ideen entwickelt und schließlich auch in großen Teilen können.
umgesetzt.
Im Verlauf des Projektes ist daraus eine Haltung der
Frank Hutmacher
proaktiven Ansprache von Mitarbeitenden entstanden. Landesfachbereichsleiter Gesundheit, Soziale Dienste, Wohlfahrt &
Für die Zukunft braucht es genau diese Führungskultur Kirchen, ver.di Landesbezirk Rheinland-Pfalz-Saarland
Inhalt Vorwort ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������S.06 1. Hintergrund & beteiligte Verbände ��������������������������������������������������������������������������������������������S.08 2. Lebensphasenorientierung – Ansatz & Nutzen ����������������������������������������������������������������������������S.14 3. Den Veränderungsprozess gestalten und Ergebnisse ermöglichen��������������������������������������������������S.16 4. Angebote und Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern ����������������������������������������������������S.34 4.1. Arbeitszeit & Organisation�����������������������������������������������������������������������������������������������������S.37 4.2. Führung & Kommunikation�����������������������������������������������������������������������������������������������������S.41 4.3. Information & Unterstützung �������������������������������������������������������������������������������������������������S.44 4.4. Personalgewinnung & -bindung ����������������������������������������������������������������������������������������������S.50 5. Methodenkoffer������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������S.53 Impressum ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������S.55 Bildnachweis �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������S.55
lichen Lebensphasen nützlich sind. Es werden Prozesse
Vorwort beschrieben (vgl. Kapitel 3), Gelingfaktoren aufgezeigt
und Ergebnisse gesichert (vgl. Kapitel 4). Im Anhang
Dieser Praxisleitfaden enthält Beispiele und Erkennt- (vgl. Kapitel 5) haben wir zusätzlich beispielhafte
nisse aus drei Jahren Projektarbeit von ARBEIT & Instrumente und Methoden dargestellt, die im Projekt
LEBEN gGmbH. Mit zwei Rettungsdienstverbänden wur- eingesetzt wurden und in vergleichbaren Prozessen
den Handlungsansätze entwickelt, die Beschäftigte im angewendet werden können. Der Handlungsleitfaden
Schichtdienst in ihren unterschiedlichen Lebensphasen richtet sich in diesem Sinne an Geschäftsführungen,
ernst nehmen, die zur Gesunderhaltung beitragen und Führungskräfte, Betriebsrät*innen sowie weitere mit
die Personalgewinnung und -bindung fördern. dem Thema „Gesundheit“ beauftragte Personen.
Die folgende Darstellung liefert Ideen und Ansätze, die Die Sicherstellung von Arbeits(bewältigungs-)fähig-
auch in anderen Einrichtungen des Rettungsdienstes keit, die Schaffung „guter und gesunder“ Arbeitsplätze
oder ähnlichen Branchen bzw. Hilfsorganisationen durch geeignete Maßnahmen und die Entwicklung
(z.B. Polizei, Feuerwehr, Katastrophenschutz, THW, einer gesundheitsbewussten Unternehmenskultur sind
Pflege) mit Schichtdienstbetrieb für eine bessere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der
Unterstützung der Beschäftigten in ihren unterschied- Fachkräfteengpässe in der Gesundheitsbranche und ge-
stiegener Arbeitsanforderungen entscheidend. Letztlich Zusammenarbeit gilt: Ursula Fuchs vom Ministeri-
bedeuten „gute und gesunde“ Arbeitsplätze auch ein um für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie
hohes Maß an Lebensqualität – Grundlage für motivier- (MSAGD) sowie Jörg Steinheimer (Geschäftsführer der
te und engagierte Mitarbeiter*innen, die wichtigste DRK-Rettungsdienst Rheinhessen Nahe gGmbH) und
und wertvollste Säule (nicht nur) im Rettungsdienst. Axel Gilcher (Geschäftsführer der DRK-Rettungsdienst
Westpfalz GmbH).
Das Projekt „FAIR- Flexible Arbeitszeitmodelle im
Rettungsdienst“ wurde gefördert durch das Ministe- Hinweis: Angesichts der Covid-19-Pandemie wurden die
rium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demogra- Projektaktivitäten ab Mitte März 2020 vorrangig virtuell
fie (MSAGD) Rheinland-Pfalz und erfolgte in enger oder unter strenger Einhaltung der Hygienebestimmun-
Kooperation mit dem ver.di Landesbezirk Rhein- gen (bspw. durch Projekttreffen im Freien) durchgeführt.
land-Pfalz-Saarland. Einige der hier veröffentlichten Fotos sind vor dem
Ausbruch der Pandemie entstanden.
ARBEIT & LEBEN gGmbH möchte allen Partner*innen
und Unterstützer*innen danken, die die Arbeit finanzi-
ell, operativ oder ideell ermöglicht haben. Besonderer Gabriele Schneidewind
Dank für die enge, vertrauensvolle und konstruktive (Geschäftsführerin ARBEIT & LEBEN gGmbH)
1. Hintergrund & beteiligte Verbände
In Rheinland-Pfalz erbringt der Rettungsdienst heit (z.B. psycho-vegetative Beschwerden, körperliche
(bodengebunden und Luftrettung) über 980.000 Ein- oder psycho-mentale Erschöpfung, stressbedingte
sätze im Jahr – mit steigender Tendenz1. Die Fachkräf- Herz-Kreislauf-Erkrankungen) sowie das soziale Leben.
te im Rettungsdienst sind dabei durch körperliche und Kommen zu langen Arbeitszeiten noch Pendelzeiten
psychische Anforderungen, die Arbeitsintensität und hinzu, steigt die Abwesenheitszeit von zu Hause
vor allem durch die Arbeitszeitgestaltung (vollkonti- weiter, was die Möglichkeiten für Erholung, Schlaf und
nuierliches Schichtsystem und lange Arbeitszeiten) Freizeit weiter einschränkt.
besonders belastet.
8
„Arbeitsbedingte Erschöpfung hindert bundesweit 41
Aufgrund der Vorhalteregelungen (§ 8 Abs. 2 RettDG) Prozent aller Beschäftigten sehr häufig oder oft daran,
ist der Rettungsdienst geprägt durch Wechselschich- sich um private oder familiäre Angelegenheiten zu
ten mit Nacht- und Wochenendarbeit. Die Mitarbei- kümmern; bei 27 Prozent aller Beschäftigten resul-
ter*innen müssen flexibel und entgegen der inneren tieren Vereinbarkeitsschwierigkeiten aus zeitlichen
biologischen Uhr, d.h. entgegen dem natürlichen Problemen. Ein ausgewogenes Verhältnis von Erwerbs-
Schlaf-Wach-Rhythmus, optimale Leistung erbringen. arbeit, Eigenarbeit und Muße ist ein erstrangiges
Mittel- und langfristig kommt es häufig zu negativen Kriterium von Lebensqualität. Die Verhältnisse in der
Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit, die Gesund- Arbeitswelt werden diesem Anliegen jedoch in be-
trächtlichem Umfang nicht gerecht2.“
1 Vgl. Einsatzstatistik Rettungsdienst, Stand 2018, Abruf 2 Vgl. DGB-Index-Gute-Arbeit-Der-Report-2017-Mit-dem-
23.10.2020: https://mdi.rlp.de/fileadmin/isim/Unsere_Themen/Sicherheit/ Themenschwerpunkt-Vereinbarkeit
Rettungsdienst/Dokumente/2473-Einsatzstatistik_RD_2018.pdf
Das Projekt FAIR
Das Projekt „FAIR – Flexible Arbeitszeitmodelle im
Rettungsdienst“, gefördert durch das Ministerium
für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie
Rheinland-Pfalz, verbindet die Entwicklung einer
lebensphasenorientierten Arbeitszeitgestaltung mit
der Organisationskultur. Es gilt, Arbeitszeitmodelle
und Organisationsstrukturen zu implementieren, die
9
sich möglichst flexibel an verschiedene Lebenspha-
sen der Beschäftigten anpassen und so zur besseren
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Gesunderhal-
tung, höherer Zufriedenheit und besserer Bindung der
Beschäftigten an das Unternehmen führen.
Konkret sollen die Belastungen für die Beschäftigten
reduziert und die Arbeitsfähigkeit nachhaltig gefördert
werden. Deshalb wurden parallel zur Prüfung neuer
arbeitszeitlicher Regelungen Maßnahmen entwickelt, Warum haben wir das Thema „flexible Arbeitszeit-
um die Beschäftigten in besonderen Lebensphasen zu gestaltung“ für uns zum Zukunftsthema auserwählt?
entlasten und sie optimal zu unterstützen.
„Die DRK-Rettungsdienst Westpfalz GmbH kümmert
FAIR wurde zwischen 01.04.2018 und 31.12.2020 mo- sich nicht nur um andere Menschen, sondern möchte
dellhaft in vier rheinland-pfälzischen Rettungswachen auch alle Kolleginnen und Kollegen dabei unterstüt-
durchgeführt – und die Ergebnisse anschließend auf zen, ihren Job so gut, so motiviert und so gesund
die übrigen Wachen in den beteiligten Verbän- wie möglich – am besten bis zur Rente – zu meis-
den übertragen. tern. Denn jede Kollegin und jeder Kollege ist ein
wertvoller und unverzichtbarer Bestandteil un-
10 Die beteiligten Rettungsdienst- seres Verbandes; dies soll sich auch in unserer
verbände Unternehmenskultur widerspiegeln.
Die DRK-Rettungsdienst Westpfalz GmbH Die Teilnahme am Projekt FAIR bot uns die Mög-
ist größter Leistungserbringer der Region lichkeit, mit Begleitung durch die Arbeit & Leben
in den Dienstleistungsbereichen Notfallrettung gGmbH unser Unterstützungsangebot für Beschäftigte
und Krankentransport. Das Einsatzgebiet umfasst die in den Lebensphasen Elternschaft, Pflege von Angehö-
Landkreise Kaiserslautern, Donnersbergkreis und Kusel. rigen und Alter bzw. eingeschränkter Gesundheit best-
Dies entspricht ca. 13 % der Gesamtfläche von Rhein- möglich weiter zu entwickeln“.
land-Pfalz.
Axel Gilcher
Geschäftsführer DRK Rettungsdienst Westpfalz GmbH
Ca. 400 hauptamtliche Mitarbeiter*innen, unterstütztvon ehrenamtlichen Kräften sowie Mitarbeiter*innen eingesetzt. 1 Notarzteinsatzfahrzeug (NEF) - 24 Std.,
im freiwilligen sozialen Jahr bzw. im Bundesfreiwilli- 1 Rettungswagen (RTW) - 24 Std., 1 Notfall-Kranken-
gendienst, besetzen eine große Stadtwache und neun transportwagen (N-KTW), 2 Krankentransportwagen
ländliche Rettungswachen. Die Mehrheit der Mitarbei- (KTW) (Stand: 2018).
ter*innen (ca. 350) verteilt sich auf die ländlichen
Wachen. Rettungswache Rockenhausen: 20 hauptamtliche
Mitarbeiter*innen, 2 Rettungsassistent*innen im
Die beiden Rettungswachen in Kusel und Rocken- Praktikum, FSJler*innen, 20 ehrenamtlicher Mitarbei-
hausen wurden aufgrund ähnlicher Voraussetzungen ter*innen. 1 Rettungswagen (RTW), 1 Notarzt-Ein-
für die Teilnahme am FAIR-Projekt ausgewählt: satzfahrzeug (NEF), 1 Notfall-Krankentransportwagen
ähnliche Anzahl an hauptamtlichen (N-KTW), 2 Krankentransportwagen (KTW) (Stand: 11
Mitarbeiter*innen 2018).
vergleichbare Ausstattung mit Rettungsmitteln
vergleichbare Einsatzzahlen pro Jahr Die DRK-Rettungsdienst Rheinhessen-Nahe gGmbH
ist der größte Rettungsdienst in Rheinland-Pfalz. Mit
Rettungswache Kusel: 22 hauptamtliche Mitarbei- 750 Mitarbeiter*innen auf 18 Rettungswachen, zehn
ter*innen, 5 Auszubildende zum/r Notfallsanitä- Notarztstandorten und zwei Leitstellen ist er in der
ter*in, 3 FSJ-ler*innen (Freiwilliges Soziales Jahr), Region Rheinhessen-Nahe in den Dienstleistungs-
75 ehrenamtliche Mitarbeiter*innen. Besonderheiten: bereichen Notfallrettung und Krankentransport im
Ehrenamtliche Mitarbeiter*innen und FSJ-ler*innen Einsatz. Zu den Standorten der Rettungswachen
werden zum Teil auch in Schöneberg und Lauterecken zählen: Alzey, Baumholder , Bad Kreuznach , BadWarum haben wir das Thema „flexible Arbeitszeit-
Sobernheim, Bingen, Birkenfeld, Idar-Oberstein, gestaltung“ für uns zum Zukunftsthema auserwählt?
Ingelheim, Meisenheim, Mainz, Mainz Uni, Nieder Olm,
„Für viele Mitarbeitende im Rettungsdienst bedeutet
Nierstein, Rhaunen, Stromberg, Worms, Wörrstadt.
deren Tätigkeit, dass Notfallsanitäter und Rettungs-
sanitäter fixe 12 oder 24 Stunden Schichten arbeiten
Die Rettungswachen in Kirn und in Nierstein haben
müssen und der Dienstplan strukturbedingt nur wenig
sich für die Teilnahme im Projekt beworben und
Spielraum bereithält. Als langjähriger Impulsgeber für
wurden vom Steuerkreis (s. unten) als passende
das Thema „Lebensphasenorientierung“ in der eigenen
Pilot-Rettungswachen ausgewählt.
Organisation konnten wir mit dem Projekt FAIR - Fle-
xible Arbeitszeit im Rettungsdienst - neue Wege
Rettungswache Kirn:
gehen und ermöglichen unseren Mitarbeitenden
12 16 hauptamtliche Mitarbeiter*innen,
lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle. Für
davon sind 14 Stellen in Vollzeit besetzt
uns ist es selbstverständlich, Mitarbeitende nicht
und drei Stellen zu 50%, hinzu kommen
nur als reine Arbeitskraft, sondern als Mensch
3 Auszubildende, 1 Vollzeitstelle ist nicht
mit einem Leben abseits des Dienstes zu sehen. Nur
besetzt (wird von den 50%-Stellen ausgeglichen).
wer im Privatleben und im Dienst zufrieden ist, leistet
11 Notfallsanitäter*innen, 5 Rettungsassistent*innen,
professionelle Arbeit und kann so Menschen im Notfall
3 Auszubildende zum/zur Notfallsanitäter*innen,
kompetent und empathisch zur Seite stehen. Daher war
1 Rettungssanitäter*innen. 1 Rettungswagen (RTW),
das Projekt FAIR für uns eine erfolgreiche Premiere im
1 Notarzteinsatzfahrzeug (NEF), 1 Notfall-Kranken-
Rettungsdienst, welche sicher zur Steigerung der Zu-
wagen (N-KTW) (Stand: Dezember 2020).
friedenheit der Mitarbeitenden beigetragen hat.“
Jörg Steinheimer
Geschäftsführer DRK Rettungsdienst Rheinhessen Nahe gGmbHRettungswache Nierstein: 13 hauptamtliche Mitar- beiter*innen (Vollzeit), 9 Notfallsanitäter*innen (1 Person in Elternzeit), 2 Rettungsassistent*innen, 2 Rettungssanitäter*innen und 3 Auszubildende. 1 Ret- tungswagen (RTW), 1 Notfall-Krankenwagen (N-KTW), 1 Krankentransportwagen (KTW) (Stand: November 2020). Durch die Teilnahme der beiden genannten Verbände im Projekt FAIR hatten und haben die Maßnahmen einen unmittelbaren Effekt auf ca. 1.100 Beschäf- 13 tigte des rheinland-pfälzischen Rettungsdienstes. Die Umsetzung einer stärkeren Lebensphasenorientierung in den Organisationen kann zudem dazu beitragen, dass eine Beschäftigung im Rettungsdienst für Bewer- ber*innen attraktiver wird und dadurch Fachkräfteeng- pässe in der Versorgung abgefedert werden.
2. Lebensphasenorientierung –
Ansatz & Nutzen
Jeder Mensch durchlebt im privaten und außerberuf- Kulturwandel
lichen Bereich Höhen und Tiefen. Das Leben ist durch Flexible Arbeitszeiten sind – wenn Beschäftigte sie
prägende Ereignisse gekennzeichnet, die sich natürlich ihren Bedürfnissen entsprechend beeinflussen können
auch auf den beruflichen Alltag auswirken. Im fami- – ein wesentliches Instrument für ein verbessertes Zu-
liären Bereich sind dies beispielsweise Elternschaft, sammenspiel von Berufs- und Privatleben. So können
die Pflege von Angehörigen sowie die Lebens- und flexible Arbeitszeiten und andere Unterstützungsmaß-
14 Arbeitssituation des Partners bzw. der Partnerin. Im nahmen z.B. Eltern, Alleinerziehenden oder Pflegenden
außerfamiliären Bereich wird das Leben geprägt von ermöglichen, dass sie weiterhin im Schichtdienst er-
Hobby, Ehrenamt, Nebentätigkeit, der eigenen Gesund- werbstätig sein können. Da jede Lebensphase indivi-
heit/Krankheit, Weiterbildung oder Krisensituationen duelle Prioritäten verlangt, in denen immer wieder neu
(z.B. traumatische Lebensereignisse, Verschuldung). entschieden werden muss (mal geht der Beruf vor, mal
das Private), verhilft eine Personalpolitik, die diese
Alle persönlichen Belange können vor allem im kri- Lebensphasen berücksichtigt, entscheidend dazu, dass
tischen Fall erhebliche Herausforderungen auf be- die Verteilung der Aufmerksamkeit und Energie von
trieblicher Seite nach sich ziehen, wenn Gesundheit, den Beschäftigten viel bewusster nach eigenen Bedürf-
Leistungsfähigkeit, Motivation und Qualifikation in nissen gestaltet werden kann. Lebens- und Berufspha-
Mitleidenschaft gezogen werden. sen sind mit verschiedenen Anforderungen verbunden,Handlungsfelder
Grundsätzlich sollte eine lebensphasenorientierte
Personalpolitik dem Prinzip der Ganzheitlichkeit folgen
und alle betrieblichen Handlungsfelder und Ebenen
berücksichtigen. Diese sind beispielsweise:
Führung und Kommunikation
Gesundheit: Betriebliches Gesundheitsmanagement
(umfasst u.a.: Arbeitsschutz, Betriebliches Einglie-
derungsmanagement, Betriebliche Gesundheitsför-
derung)
die durch passende Arbeitszeitregelungen leichter zu Unternehmensservice, Informationen, interne 15
15
bewältigen sind. Flexible und angepasste Arbeitszeit- Öffentlichkeitsarbeit
modelle reagieren zudem auf Entlastungsnotwendigkei- Arbeitsorganisation, v.a. Tätigkeit und Arbeitszeit
ten älterer Arbeitnehmer*innen und tragen zu einem Personalgewinnung
möglichst langen Berufsleben sowie einem „gesunden“ Personalentwicklung, z.B. Weiterbildung während
Renteneintritt bei. So gesehen bedeutet die Orientie- einer Auszeit
rung der Personalpolitik auf die Lebensphasen einen Berufliche Werdegänge z.B. Einstieg und Wissens-
schrittweisen Kulturwandel des gesamten Unterneh- management, Ausstieg, Beschäftigungs-
mens und ist nur dann erfolgreich, wenn parallel perspektiven
mehrere Handlungsfelder berücksichtigt und bearbeitet Unternehmenskultur: Werte und Klima, Geschäfts-
werden. führung, Führungskräfte, Mitarbeiter*innen3. Den Veränderungsprozess gestalten und
Ergebnisse ermöglichen
Die gesundheitlichen und zeitlichen Belastungen der oben beschriebenen Ausgangslage Ideen und Ansät-
Mitarbeitenden im Zusammenhang mit dem Schicht- ze entwickelt, diskutiert, geprüft und ggf. angepasst
dienst sind der Ausgangspunkt für den angestrebten werden. Dabei liegt die inhaltliche Verantwortung bei
und gestarteten Veränderungsprozess im Projekt FAIR der zu beratenden Organisation. Für die Prozessgestal-
16 (vgl. Kapitel 1). Dieser Prozess wird eingebettet in tung und das methodische Vorgehen sind die externen
die begründete Annahme (vgl. Kapitel 2), dass eine Berater*innen verantwortlich.
verstärkte Orientierung an den Lebensphasen von
Mitarbeitenden zu passgenauen sowie hilfreichen Ver- Das systematische Vorgehen in der Beratung durch
änderungen in der Dienstplanung und zu entlastenden ARBEIT & LEBEN gGmbH beinhaltet eine strikte Pro-
Angeboten führen wird. zessorientierung mit wiederkehrenden Reflexionen und
Anpassungen (vgl. Prozessgrafik in der Heftmitte).
Veränderungsprozesse dieser Größenordnung sind Gespeist und getragen wird der Prozess von den daran
komplex, sie erfordern ein systematisches Vorgehen. beteiligten Menschen der jeweiligen Organisation.
Das heißt, die externen Berater*innen von ARBEIT & Die Beteiligungsorientierung ist folglich die zentrale
LEBEN gGmbH ermöglichen, dass abhängig von der Möglichkeit, um Veränderungen mitzugestalten undIdeen einzubringen. Daher werden alle Wünsche, Vor- ellen Darstellung (vgl. Abbildung 3 in der Heftmitte)
schläge und Ideen, die in den Prozess einfließen, als werden die wesentlichen Schritte vorgestellt. Falls ein
echte Anliegen der Mitarbeitenden und Führungskräfte ähnlicher Prozess für eine andere Organisation aufge-
aufgenommen, hier sprechen wir von Bedarfsorientie- setzt werden soll, ist es wichtig, die Besonderheiten
rung. Die Prüfung von Anliegen, Bedarfen, Ideen und der Organisation zu kennen und Anpassungen an die 17
Wünschen ist Teil des Prozesses und wird so ausgestal- Gegebenheiten (Größe, Strukturen, Branche, Stakehol-
tet, dass Ergebnisse sichtbar werden. Eine stringente der) dieser vorzunehmen.
Ergebnisorientierung ermöglicht es, dass im Verlauf
des Prozesses Resultate, Angebote oder Maßnahmen Im Projekt FAIR wurde mit zwei Rettungsdienst-Ver-
erarbeitet werden, die dann sofort nach innen und bänden des Deutschen Roten Kreuzes (DRK) in Rhein-
nach außen kommuniziert werden können (internes land-Pfalz gearbeitet (vgl. Kapitel 1).
und externes Marketing).
Der wesentliche Unterschied im Prozessverlauf bestand
Der vorliegende Veränderungsprozess wird in drei Pha- aus Sicht von ARBEIT & LEBEN gGmbH darin, dass
sen eingeteilt. In dem folgenden Text und der visu- einem Verband deutlich weniger Mitarbeiter*innen unddamit personelle sowie zeitliche Ressourcen für die Was soll nach Abschluss des Prozesses anders
Umsetzung zur Verfügung standen. sein?
Für alle Organisationen, die einen ähnlichen Verände- Dieser Rahmen lässt sich mit dem „Systemmodell für
rungsprozess beschreiten wollen, ist es daher wichtig, einen Veränderungsprozess“ beschreiben (vgl. Abbil-
zunächst zu prüfen, in welchem organisationalen Rah- dung 1).
men bzw. System der Prozess gestartet werden kann.
In Abhängigkeit hiervon kann das Arbeitsdesign
Das heißt, Organisationen müssen sich fragen: konzipiert werden: die Anzahl der Treffen, die Größe
18
Wie viele und welche Funktionsträger*innen in der der Arbeitsgruppen, die Dauer des Gesamtprozesses
jeweiligen Organisation wollen einen entsprechen- und der Teilprozesse sowie Quantität und Qualität der
den Veränderungsprozess? Ergebnisse.
Welche Ziele und Interessen werden schon von
vielen Personen geteilt und getragen und welche
noch nicht?
Welcher „Input“ ist mit den zur Verfügung stehen-
den Ressourcen (Zeit, Personal, Geld, Kompeten-
zen) realistisch möglich?
Welche Visionen sind für diesen Prozess tragend?
Welcher konkrete „Output“ wird angestrebt?19 Abbildung 1: Systemmodell für einen Veränderungsprozess
Phase 1: Prozess aufsetzen und die Welche Themen sind noch wichtig?
Ist-Situation analysieren c. Der Rahmen für den Veränderungsprozess mit
Absprachen zu Ressourcen (Zeit, Personal, Kosten,
Im ersten Prozessschritt werden mit den Verantwort- verfügbare Räume) sowie Zuständigkeiten. Dabei
lichen in der Organisation (im vorliegenden Fall: ist es wichtig zu betonen, dass eine externe Pro-
Geschäftsführung, Leiter Rettungsdienst, Projektkoor- zessberatung die Moderation und Prozesssteuerung
dinatorin) in einem Auftragsklärungsgespräch folgende (inkl. Reflexionsschleifen) verantwortet und die zu
Punkte angesprochen: beratende Organisation Inhalte, Themen, Beteili-
gung und Mitarbeit beiträgt.
a. Die aktuelle Situation der Organisation bezüglich
20 des Themas „Arbeitszeitgestaltung“. Z.B.: Was läuft Um nach der Auftragsklärung den Prozess in der
im Moment gut? Was ist wichtig zu wissen und zu Organisation starten zu können, wird einerseits ein
berücksichtigen? Welche Veränderungen wurden in Steuerkreis und andererseits der Zugang zu den Mitar-
letzter Zeit in der Organisation durchlebt? Worauf beitenden benötigt, um über die unmittelbare Betei-
sind Sie als Organisation stolz? ligung Impulse, Ideen und Anregungen aufnehmen zu
b. Die Anliegen der Organisation bezüglich des können.
Themas „Arbeitszeitgestaltung“. Z.B.: Welche Ziele
werden verfolgt? Was soll für die Organisation und Im Projekt FAIR wurden pro Verband zwei Rettungs-
die Mitarbeitenden erreicht werden? Was soll am wachen ausgewählt, deren Leitungen Interesse an
Ende des Prozesses anders sein und woran werden dem Vorhaben bekundet haben. Für die Auswahl sind
die Mitarbeitenden die Veränderung bemerken? vorab alle Rettungswachen in den jeweiligen Organi-sationseinheiten informiert und angefragt worden. Die ger*innen besetzt: interne*r Projektkoordinator*in,
Beteiligung sollte – wenn möglich – auf freiwilliger Geschäftsführung, Leiter*in Rettungsdienst, Rettungs-
Basis erfolgen. Die Implementierung des Steuerkreises wachenleitungen und deren Stellvertretungen, Ver-
sowie die Auswahl von Pilot-Bereichen (hier Rettungs- treter*innen des Betriebsrats, Dienstplandisponenten
wachen) sind unerlässliche Elemente des Prozesses, sie sowie mit zeitweiser Präsenz ein*e Vertreter*in des
ermöglichen die oben beschriebene Beteiligungsorien- Qualitätsmanagements bzw. der Öffentlichkeitsarbeit.
tierung.
Mit dem Steuerkreis wird ein Gremium für den Prozess
etabliert, welches die Zielrichtung im Auge behält,
fachliche Themen diskutiert, inhaltliche Impulse liefert 21
und die Aufträge für die jeweils nächsten Arbeits-
schritte vorbereitet. Ergebnisse werden im Verlauf des
Prozesses diskutiert, angepasst und ausgearbeitet.
Beschlüsse und Entscheidungen werden in diesem
Gremium vorbereitet, von der Geschäftsführung ggf.
angepasst und entschieden sowie für die interne oder
externe Kommunikation freigegeben.
Steuerkreis beim DRK Rheinhessen-Nahe
Die Steuerkreise in den beiden Verbänden des Ret-
tungsdienstes wurden mit folgenden Funktionsträ-Prozess-Phase 1 ist geprägt von der Analyse der Ist-Si- Bestehendes und den neuen Prozess miteinander
tuation und der Planung der ersten Arbeitsschritte. verknüpfen – die Time-Line
Um den anstehenden Prozess gut aufsetzen zu können, Welche Schritte wurden im DRK in den letzten Jahren
fragten die Berater*innen von ARBEIT & LEBEN gGmbH gegangen, damit Arbeitszeitgestaltung gut funktio-
die Mitglieder des Steuerkreises einerseits nach den niert? Worauf sind Sie stolz? Was haben Sie erreicht?
Erfahrungen mit vorhergehenden Veränderungspro-
zessen und andererseits nach Errungenschaften sowie Auf dem Boden liegt ein langes Seil, daneben sind auf
Herausforderungen zum Themenkomplex „Arbeitszeit- vielen bunten Karten die bereits gegangenen Schritte
gestaltung“. Anhand einer Time-Line (vgl. nebenste- dargestellt. „Das haben wir alles schon gemacht, hätte
22 henden Kasten bzw. Kapitel 5) wurden die Erfolge aus ich nicht gedacht, dass wir uns schon so viel erarbeitet
den letzten Jahren benannt und die anstehenden Her- haben, das hatte ich gar nicht mehr so präsent.“ Mit
ausforderungen sichtbar gemacht. Mit diesem Blick in diesen oder ähnlichen Worten schauen die Führungs-
die Vergangenheit wird ein neuer Veränderungsprozess kräfte aus dem Steuerkreis auf die Errungenschaften.
anschlussfähig. Der Blick in die Vergangenheit und in Vieles ist schon vorhanden, wie beispielsweise defi-
die Zukunft, also auf die nächsten Schritte, wird er- nierte „Kriterien guter Dienstplanung“. Die nächsten
gänzt um die Frage nach den Stimmungen und Ideen, Schritte und auch die anstehenden Hürden können
die womöglich bereits häufiger in der Organisation zu ebenfalls neben das Seil gelegt werden. „Ja, das ist zu
diesem Thema diskutiert wurden. Mit der Aufstellungs- tun, hier sehen wir mit Klarheit, was ansteht.“
methode „Deep Democracy“ (vgl. Kasten S.25 bzw.
Kapitel 5) konnten Emotionen, unterschiedliche Sicht- In diesem Moment wurde allen klar: Es ist schon soviel da, wir finden den Anschluss, es kann Schritt für weisen sowie Ideen zum Thema „Arbeitszeitgestaltung
Schritt vorgegangen werden. Das fühlt sich gut an, die und mögliche Belastungen“ thematisiert werden. Auf
Fülle an Themen ist zu bewältigen. dieser Grundlage wurde schließlich die weitere Analyse
aufgesetzt.
Der zweite Analyseschritt wurde vor Ort auf den Ret-
tungswachen vollzogen. Hierzu wurden die Mitarbei-
ter*innen in einer schriftlichen Befragung (vgl. Kapitel
5 mit beispielhaften Fragebögen) nach ihrer persön-
lichen Situation bezüglich der Arbeitszeitgestaltung
und der Lebenssituation befragt (Belastungsquellen, 23
Flexibilisierungswünsche etc.). Im Anschluss an die
schriftliche Befragung wurde auf jeder Rettungswache
ein interaktiver Workshop mit allen Beschäftigten und
Leitungen der Rettungswache durchgeführt. In diesen
Workshops (Ablauf vgl. Kapitel 5) konnten in der Dis-
kussion mit den Kolleg*innen gemeinsame Anliegen,
Ideen und Lösungsansätze entwickelt werden.
Mögliche Fragestellungen für einen interaktiven
Analyse-Workshop sind: Wie zufrieden sind Sie mit dem aktuellen Arbeits- Alle Stimmen im Raum wahrnehmen –
zeitmodell? Was möchten Sie erhalten? Deep Democracy
Halten Sie es für wichtig, dass das aktuelle Ar-
beitszeitmodell noch stärker die Lebensphasen-Be- Welche Stimmen gibt es in der Organisation bezüglich
dürfnisse der Mitarbeiter*innen berücksichtigt? des Themas Arbeitszeit, Belastungen …? Der Steuer-
Was würden Sie gern am aktuellen Arbeitszeitmo- kreis schlüpft gedanklich in die vielen Perspektiven und
dell verbessern? Ideen der Organisation. Wenn ich mich in die Rolle ei-
Was ist für Sie und andere Mitarbeiter*innen in nes bestimmten Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin
Ihrer Organisation wichtig, um gesünder und versetze, was würde diese*r hier sagen, was würden un-
motivierter durch den Alltag des Schichtdienstes sere Kund*innen sagen, welche Wahrnehmungen, Emo-
24 zu kommen? tionen und Anliegen sind im Raum?
Die Ergebnisse aus der Befragung sowie die Ideen, Es war spannend zu hören, welche Stimmungen und
Anregungen und konkreten Lösungsvorschläge aus Stimmen den Ton angeben, welche Sorgen und Ängste
diesen Workshops wurden von den Prozessberater*in- aufseiten der Dienstplaner*innen und welche Wünsche,
nen zusammengefasst und anschließend im Steuerkreis aber auch Forderungen aufseiten bestimmter Mitarbei-
diskutiert. ter*innen in der Organisation im Raum „schweben“.
Der Steuerkreis hat in dieser Phase die Aufgaben des
Sichtens, Prüfens und damit des Realitätschecks. Das Plötzlich war klar, dass sich die Geschichte einer Per-
ist unter den sehr komplexen Bedingungen eines son, die für sich ein Privileg eingefordert hatte, nicht
Schichtplans mit unterschiedlichen Rettungsmitteln, wiederholen soll. Wir möchten alle Beschäftigten hö-ren. Es ging um Gerechtigkeit und Überschaubarkeit. verschiedenen Qualifikationen und dem Ziel, alle Fahr-
Die Anfragen der Mitarbeiter*innen sollen von den zeuge immer besetzen zu können, eine ausgesprochen
Dienstplaner*innen bewältigt werden können. herausfordernde Aufgabe.
Analysiert wurden die Ideen und Lösungsvorschläge
Mit all diesen Aussagen war eine Grundlage geschaf- im Projekt FAIR auf zwei Ebenen. Erstens bezüglich
fen, um Angebote zur Gesunderhaltung und Mitarbei- der konkreten (Neu-)Gestaltung der Arbeitszeit und
ter*innen-Motivation aufsetzen zu können. der entsprechenden Umsetzung in der Dienstplansoft-
ware. Zweitens mit Blick auf weitere Maßnahmen in
verschiedenen Handlungsfeldern, die als Angebote
die Beschäftigten in unterschiedlichen Lebensphasen
unterstützen können (vgl. Kapitel 4). 25
Phase 2: Ergebnisse entwickeln,
testen und anpassen
Mit Eintritt in die zweite Phase des Beratungsprozes-
ses wurden die Ideen und Ansätze aus der IST-Analyse
(schriftliche Befragung und Workshops) genauer be-
gutachtet und für die Umsetzung in der Organisation
alle Stimmen sollen gehört werden diskutiert.Insbesondere mussten verschiedene arbeitszeitliche diese den Handlungsfeldern „Arbeitszeit & Organisati-
Lösungen auf ihre Anwendbarkeit in der Dienstplan- on“, „Führung & Kommunikation“, „Unternehmenskul-
software (hier: „CareMan“) hin überprüft werden. Sind tur & Service“ sowie „Personalbindung & -entwicklung“
die Angebote mit der Dienstplansoftware so darstell- zugeordnet. In jedem dieser Handlungsfelder galt es
bar, dass ein reibungsloser Ablauf des Schichtdienstes nun, Ideen und Maßnahmen zu entwickeln, die als
erhalten bleibt? Erlaubt der Funktionsumfang der Soft- Angebote die Beschäftigten in den vier Lebenspha-
ware eine Abbildung der in Frage kommenden Verän- sen „Elternschaft“, „Pflege“, „Alter/Gesundheit“ und
derungen? Ist die Software so programmiert, dass die „Individuelle Bedürfnisse“ passgenau unterstützen
Mitarbeiter*innen automatisch benachrichtigt werden, können. Einzelne Maßnahmen lassen sich – je nach
wenn in der Dienstplanung zunehmend mehr Verän- Betrachtungsweise – auch mehreren Handlungsfeldern
26 derungen durch die Mitarbeiter*innen selbst vorge- zuweisen.
nommen werden?
Als Arbeitsplan kann folgende Darstellung dienen, die
Arbeitszeitliche Flexibilisierungen und deren techni- den Zusammenhang von zu bearbeitenden Handlungs-
sche Umsetzungen reichen allerdings nicht aus, um feldern und Lebensphasen verdeutlicht (vgl. Abbildung
einen Kulturwandel zu vollziehen, die Beschäftigten 2).
substanziell und nachhaltig in ihren Lebensphasenbe-
dürfnissen zu unterstützen oder die Attraktivität als Die Erarbeitung der Inhalte zu diesen vier Lebenspha-
Arbeitgeber*in zu erhöhen. Hierzu bedarf es zusätz- sen erfolgte in Arbeitsgruppen. Die hier erarbeiteten
licher Maßnahmen in weiteren Handlungsfeldern. Um Umsetzungsvorschläge wurden im Steuerkreis disku-
die Vielzahl der Aktivitäten zu koordinieren, wurden tiert und von der Geschäftsführung nach Absprache fürAbbildung 2: Handlungsfelder und Lebensphasen
27
die interne Kommunikation freigegeben (vgl. tungsdienst aller Regionen wurden die neuen Dienst-
Kapitel 4). plan-Tools für die gesamte Organisation freigeschaltet
und eingeführt.
Die Angebote bzgl. Arbeitszeit und Dienstplansoftware
(vgl. Kapitel 4.1) wurden in einer Testphase von 6 In Phase 2 wird entwickelt, getestet und nachjustiert,
Monaten inkl. einer Zwischen- und Abschlussevalua- ein Prozess mit vielen Reflexionsschleifen. Die inten-
tion auf zwei Rettungswachen der Rheinhessen-Nahe sive thematische Auseinandersetzung mit den Fragen
gGmbH erprobt. Nach dieser Erprobung und diversen „Wofür machen wir das?“, „Was ist für alle Mitarbeiten-
Rückkopplungsschleifen mit der Geschäftsführung, de gerecht?“ und „Will die Organisation diese Anpas-
dem Steuerkreis, dem Betriebsrat und den Leitern Ret- sungen wirklich möglich machen?“ führte Schritt fürSchritt zu der Erkenntnis: Hier findet ein Kulturwan- Eltern sind wichtig - geteilte Schicht für Eltern mit
del statt! kleinen Kindern
Retterin oder Retter und Eltern sein, das ist herausfor-
Auf diese Wiese wird eine Unternehmenskultur dernd. Wie sollen Kinder in die KITA gebracht oder abgeholt
entwickelt, gefördert und unterstützt, in der die werden, wenn die Schicht 12 Stunden dauert, am frühen
Führungskräfte „proaktiv“ auf die Mitarbeitenden Morgen beginnt und spät endet?
zugehen, den Dialog suchen, Bedürfnisse ernst
nehmen, gemeinsam Lösungen entwickeln und Wie war es für die Eltern zum Ende der Elternzeit, als deut-
entlastende Angebote machen (vgl. Kapitel 4.3). lich wurde, dass Schichtlängen von 12 Stunden nicht mit
Zentral dabei sind Transparenz und Kommunika- den Öffnungszeiten des örtlichen Kindergartens abzude-
28 tion – Führungskräfte und Mitarbeitende müssen cken sind? Damit stand eine Mutter vor der Frage: Muss ich
fortlaufend informiert, eingebunden, motiviert und den Rettungsdienst verlassen, um Arbeitszeit und Kinder-
befähigt werden, die neuen Praktiken anzunehmen betreuungszeit aufeinander abstimmen zu können?
und umzusetzen.
Wie besonders es sich dann anfühlte, als im Workshop auf
der Wache die Idee der geteilten Schichtlänge aufkam: Zwei
Mütter könnten sich eine Tagschicht teilen. UND das wurde
möglich. Jetzt können die Mitarbeiter*innen dieses Ange-
bot nutzen, Sie haben die Unterstützung der Geschäftsfüh-
rung. Es ist spürbar, wie willkommen Mütter und Väter im
Rettungsdienst sind!
Synergie-Workshop DRK Rheinhessen-Nahe und DRK WestpfalzAusstieg aus der Nachtschicht: „Was ist gerecht?“ Phase 3: Angebote kommunizieren und
Der Steuerkreis diskutierte Anfang August 2019 intensiv implementieren
darüber, ob es gerecht ist, wenn einzelne Beschäftigte
aus der Nachtschicht aussteigen können. Denn wenn Mit dem Abschluss der Testphase, dem Rollout der
einigen Beschäftigten aufgrund ihrer Lebensphase ein Dienstplan-Tools und der Veröffentlichung der Le-
Ausstieg aus der Nachtschicht gewährt wird und man bensphasen-Angebote findet der Übergang in die letz-
sie so entlastet, müssen andere Kolleg*innen zusätzli- te Prozessphase statt. Sowohl im Steuerkreis als auch
che Dienste erfüllen. mit den Test-Rettungswachen fand ein reger Austausch
sowie die Entwicklungsarbeit statt. In Phase 3 steht
Man ist sich einig: Ja, das ist gerecht, denn es geht die Kommunikation in die eigene Organisation und
nicht um eine Benachteiligung Einzelner, sondern um in die Öffentlichkeit sowie die Implementierung des 29
eine Entlastung und Unterstützung für ALLE – dann, Erreichten im Vordergrund.
wenn sie es brauchen. So kommt diese Unterstützung
– im Bedarfsfall – allen zugute und hat letztlich auch Daraus entwickelten sich die folgenden Prozessschrit-
positive Auswirkungen sowohl auf die Kultur im DRK als te: die Schulung aller Führungskräfte sowie Überle-
Ganzes als auch innerhalb der Wachenteams. gungen zur Implementierung des Themas „Arbeits-
zeitgestaltung“ in die vorhandenen Strukturen der
Wichtige Voraussetzung: Es müssen einheitliche Krite- Organisation. Im Wesentlichen wird mit dieser Prozess-
rien für den Ausstieg aus der Nachtschicht festgelegt phase die Nachhaltigkeit angebahnt und der Kultur-
und diese Kriterien, die für eine mögliche Entlastung wandel mit der aktiven Ansprache der Mitarbeitenden
ausschlaggebend sind, allen bekannt gemacht werden. aktiviert. Die Einbettung des Projektthemas in dieProzessbeginn Phase 1 Phase 2
Prozesse aufsetzen und Ergebnisse entwickeln, testen
Ist-Situation analysieren und anpassen
Steuerkreis Wachen Arbeitsgruppen Steuerkreis
Pozesssteuerung
30 Arbeit & Leben
gGmbH Ist-Analyse, Ideen entwickeln
Auftragsklärung
Gründung Steuerkreis Dienstplantools testen
Auswahl Wachen Angebote konzipieren
Information an alle
Rettungsdienst-
organisationen Methode Methode Methode Methode
„Time-Line“ „Deep De- „Analyse- „Fragebogen“
mocracy“ Workshop“
» Was ist » Anliegen,
schon da? » Stimmen+ » Ideen Ist-Situation
Emotionen aller MA
Abbildung 3: Prozess-GrafikPhase 3 Prozessende
Ergebnisse kommunizieren
und implementieren
Test Wachen Steuerkreis Führungskräfte
31
Führungskräfte einbinden
Information
Kommunikation Thema in die
bestehenden
Strukturen
Dienstplan Methode aufnehmen
Angebote
Tools
• Eltern „Führungs-
• Tausch • Alter/ kräfte WS“
• Einsatzwunsch Gesundheit » Beteiligung
• Benach- • Pflege » Verant-
richtigung • Individ. wortung
Bedürfnissevorhandene Qualitätsmanagement-Plattform (intranet- Die Integration des Themas in die Struktur der Organi-
basiertes QM-System) ermöglicht die Transparenz für sation ist das entscheidende Signal an die Mitarbeiter-
alle Mitarbeitenden und wird dadurch in der Struktur schaft: „Das geförderte Projekt ist abgeschlossen, wir
der Organisation implementiert. arbeiten daran intern weiter. Wir nehmen die Aufgabe
als Organisation ernst!“. An dieser Stelle endete die
Die formale Verankerung in der Organisation wurde externe Begleitung durch ARBEIT & LEBEN gGmbH im
über verschiedene Medien (z.B. Broschüren, Plakate, Rahmen des Projektes FAIR (vgl. Abbildung 3).
Zeitschrift für Mitarbeiter*innen, Social Media) für die
Beschäftigten lebendig und anschaulich gemacht. Der
Steuerkreis plante in dieser Phase bereits die ersten
32 Schritte der weiteren Zusammenarbeit über die ge-
förderte Projektlaufzeit hinaus. Für die thematische
Ausrichtung und nachhaltige Anbindung der bisherigen
Maßnahmen boten sich bereits vorhandene Strukturen
des „Betrieblichen Gesundheitsmanagements“ (BGM)
an. Die entsprechenden Gremien und Verantwortlichen
werden das Thema „Lebensphasenorientierung“ wei-
terentwickeln und begleiten. Das Thema wird ebenfalls
fest in die bestehende Regelkommunikation (z.B.
Sitzung der Wachenleitungen, Teamsitzungen auf den
einzelnen Wachen) aufgenommen und integriert.Den Ball ins Rollen bringen! - Kick-Off für die
Führungskräfte
Die Führungskräfte trafen sich zum Workshop – außerhalb
des Betriebs - auf einem Freizeitgelände. Sie wurden von
Beteiligten des Steuerkreises über die Neuerungen zum
Thema „Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung“
informiert. In der Natur, mit Wind und Sonne, wurde ne-
ben den Informationen auch eine andere Sichtweise auf
die Mitarbeitenden und ihre Anliegen angestoßen. Welche
Herausforderungen bringt das Leben mit sich? Was erleben Workshop für Führungskräfte der DRK-Rettungsdienst Rheinhes-
33
sen-Nahe gGmbH
die Führungskräfte selber, am eigenen Leib, in den eigenen
Familien? Und wenn sie diese Herausforderungen auch bei
den Mitarbeiter*innen wahrnehmen, wie können sie aktiv
auf die Mitarbeiter*innen zugehen? Die Angebote der Ret-
tungsdienstorganisationen sind eine Hilfestellung, damit
die Mitarbeiter*innen gesund und motiviert den Rettungs-
dienst leisten können. „Der Ball rollt jetzt!“ … er wird von
den Führungskräften im Spiel gehalten, sie haben ab sofort
die Aufgabe, proaktiv auf ihre Mitarbeiter*innen zuzugehen
und Unterstützung anzubieten.4. Angebote und Maßnahmen in verschiedenen
Handlungsfeldern
Wie die vorangegangenen Kapitel bereits verdeut- Die Auswahl und Definition der zu bearbeitenden
lichten, wurden die einzelnen Projektaktivitäten und Handlungsfelder und zu betrachtenden Lebensphasen
Maßnahmen in verschiedenen Handlungsfeldern und kann je nach Organisation variieren. Im vorliegenden
mit Blick auf vier zentrale Lebensphasen entwickelt Projekt haben die beiden beteiligten Verbände vier
(vgl. Abbildung 2), um insgesamt einen Kulturwandel zentrale Lebensphasen identifiziert, die Beschäftig-
34 zu erreichen. Diese Festlegungen wurden im Projekt te besonders belasten und deren Vereinbarkeit mit
mit den beiden beteiligten Verbänden getroffen – auf- der Dienstplanung bisweilen problematisch ist. Diese
grund bereits vorhandener Praktiken, Strukturen oder Phasen sind:
aufgetretener Einzelfälle. Wie die Ausgangsanalyse in Elternschaft (Schwangerschaft, Betreuung der
den beiden Verbänden gezeigt hat, muss nicht immer Kinder)
alles neu erfunden werden. Vereinzelt gab es bereits Pflege von Angehörigen
Elemente einer „lebensphasenorientierten Arbeitszeit- Gesundheit/Alter (eingeschränkte Gesundheit,
gestaltung“ (z.B. Betriebsvereinbarungen, Funktio- geminderte Leistungsfähigkeit in erhöhtem Er-
nen der Dienstplan-Software), allerdings waren diese werbsalter)
Informationen nicht allen Beschäftigten in dieser Form Individuelle Bedürfnisse (Hobby, Nebentätigkei-
bewusst und zugänglich. ten, Weiterbildung, persönliche Krisen etc.)Damit die Angebote in den vier Lebensphasen in der Welche innerbetrieblichen Zielgruppen werden wie
Organisation umgesetzt werden können, wurden sie angesprochen? Werden alle Beschäftigten erreicht und
entlang folgender Handlungsfelder strukturiert: „mitgenommen“? Welche Akteure sind für den Prozess
Arbeitszeit & Organisation entscheidend?
Führung & Kommunikation
Information & Unterstützung An dieser Stelle kann daher eindrücklich darauf hinge-
Personalbindung & -entwicklung wiesen werden, dass Beteiligung, Dialog, Transparenz
Die dargestellten Maßnahmen und Angebote sind als und Raum für kreative Ideen entscheidende Gelingfak-
beispielhaft zu verstehen. Je nach Bedarfen, beste- toren sind, um Veränderungsprozesse und Maßnahmen
henden Strukturen, vorhandenen Ressourcen und iden- zu entwickeln, die von möglichst Vielen (mit-)
tifizierbaren Interessen können sie in vergleichbaren getragen werden. 35
Organisationen ähnlich oder ganz anders entwickelt
werden. Die Abbildung 4 liefert eine Übersicht über die entwi-
ckelten Maßnahmen und Angebote, die in den nächs-
Zentral ist allerdings (und das gilt sicherlich für alle ten Kapiteln für beide Verbände zusammengefasst und
Organisationen und Unternehmen), dass die Kommu- näher beschrieben werden (vgl. Abbildung 4).
nikation des Themas selbst bereits „kulturformend“
wirkt. Das bedeutet, die Wahl der Ansprache und
internen Kommunikation entscheidet mit darüber, wie
und welche Werte in der Organisation gelebt werden
und welche (Veränderungs-)Prozesse erfolgreich sind.36
Abbildung 4: Maßnahmen und Angebote je Handlungsfeld4.1. Arbeitszeit & Organisation
Als zentraler Projektgegenstand nahm das Thema gen, Schichtlagen oder das Ausfallmanagement. Nach
„Arbeitszeit“ sowohl in den anfänglichen Analyse- Prüfung im Steuerkreis konnten dabei zwar nicht alle
Workshops als auch in der späteren Bearbeitung im Aspekte bearbeitet werden – u.a. weil einige Regelun-
Steuerkreis einen großen Raum ein. Sehr schnell wurde gen bereits in Betriebsvereinbarungen ausgehandelt
dabei klar, dass die Organisation neuer Modelle bzw. worden waren, gegen das geltende Arbeitszeitgesetz
Angebote nicht ohne deren technische Umsetzung in verstoßen oder aufgrund der Pflicht zur Besetzung der
der Dienstplan-Software „CareMan“ geschehen kann. Rettungsmittel nicht umgesetzt werden können – aber
Im Verlauf des Projektes ist es gelungen, verschiedene alle Aspekte, die möglich und sinnvoll erschienen, 37
Funktionen des Systems nutzbar zu machen und zum fanden ihre Berücksichtigung.
Teil zusätzliche Funktionen einer Testversion auszupro-
bieren. Angebote über die Dienstplan-Software
Um weitere arbeitszeitliche Flexibilisierungen für die
Im Rahmen der Bedarfserhebung in den ausgewählten Beschäftigten im Rahmendienstplan zu ermöglichen,
Rettungswachen in Kirn und Nierstein sowie in Kusel wurden folgende zusätzliche Funktionen in der Dienst-
und Rockenhausen hatten die Mitarbeiter*innen zahl- plan-Software für einen 6-monatigen Testzeitraum
reiche Aspekte der Dienstplanung und entsprechende freigeschaltet und erprobt:
Änderungsideen formuliert. Hierbei ging es bspw. um Dienstwunsch: Bis zum 15. des jeweiligen Vormo-
die Bedeutung des Rahmendienstplans, Schichtlän- nats können die Beschäftigten ihre Dienstwünschevia internet-/intranet-basierter CareMan-Software über die Software beantragen und erhalten eine
(auch mit App zugänglich) den Dienstplaner*innen entsprechende Bestätigung per E-Mail, wenn der
übermitteln. Diese versuchen nach Möglichkeit, Diensttausch vollzogen ist.
diese Wünsche zu berücksichtigen und einzu- Automatisierte E-Mail-Benachrichtigungsfunk-
planen. Jede*r Beschäftigte erhält seinen/ihren tion: Für alle drei neuen Funktionen wurde eine
Rahmendienstplan und kann überprüfen, ob die E-Mail-Benachrichtigungsfunktion als Test-Lizenz
Wünsche berücksichtigt werden konnten. Wenn zur Verfügung gestellt, sodass der/die Mitarbei-
nicht, kann ggf. der Wunsch nach einem „Freien ter*in für einen im Dienstplan vollzogenen Ände-
Tag“ über „Urlaub“ beantragt werden. rungswunsch bzw. Tausch eine Bestätigung erhält.
Diensttausch-Börse: Hier kann der/die Mitarbei- Dies entlastet zum einen die Dienstplaner*innen
38 ter*in einen eigenen Dienst zum Tausch anbieten und zum anderen haben die Mitarbeiter*innen
bzw. eine*n Diensttausch-Partner*in suchen. eine Gewissheit, welche Veränderungen im Dienst-
Diese Funktion ist nicht auf das eigene Rettungs- plan Gültigkeit haben.
wachen-Team beschränkt, sondern im gesamten
Bereich „Rheinhessen“ bzw. „Nahe“ verfügbar. Geteilte Dienste („Job-Sharing“)
Damit ergeben sich bei eigener hoher örtlicher Fle- Eine besondere Lösungsidee wurde für die Lebensphase
xibilität zahlreiche neue Möglichkeiten, einzelne „Elternschaft“ entwickelt. Für Eltern mit Kinderbe-
Dienste zu tauschen. treuungsbedarf wurde die Idee der geteilten Schicht
Direkttausch: Hat ein*e Mitarbeiter*in mit ei- formuliert. In beiden Verbänden hatten die Mitarbei-
nem*r Kollegen*in bereits vereinbart, dass sie/er ter*innen den Lösungsvorschlag, bestimmte Dienste
einen Dienst tauschen möchten, können sie dies zeitlich auf zwei Personen aufzuteilen, also bspw.eine normale 12-Stunden-Schicht auf zwei 6-Stun-
den-Schichten zu splitten. Damit können Betreuungs-
aufgaben (z.B. Bringen/Holen zum/vom Kindergarten,
Hausaufgabenbetreuung) besser mit dem Dienstplan
vereinbart werden.
Ausgangspunkt waren zwei Frauen, die gerade ihre
Elternzeit beenden wollten. Mit dem Leiter Rettungs-
dienst, der Geschäftsführung und dem Betriebsrat
wurden die organisatorischen Regelungen verabredet
und die Darstellung in der Software vorgenommen. 39
Verabredet wurde, dass die geteilten Dienste nur für
bestimmte (nicht für den Krankentransport) Tagdienste
(abhängig von den Kinderbetreuungsengpässen) in
Anspruch genommen werden und es wurde schriftlich
festgehalten, welche Zielgruppe für diese Schichttei-
lung vorgesehen ist.
Geschäftsführung und Betriebsrat einigten sich nach
der erfolgreichen Testphase darauf, das Modell für die
Zielgruppe „Eltern mit Kinderbetreuungsbedarf“ or- Informationsplakat DRK-Rettungsdienst
Rheinhessen-Nahe gGmbHganisationsweit anzubieten. Die gesamte Belegschaft dass die Regelungen der Betriebsvereinbarung zukünf-
wurde informiert und die Regelungen und Anwen- tig „proaktiv“ vertreten und älteren Mitarbeiter*innen
dungsbeschreibungen wurden im Qualitätsmanagement eine Reduzierung der Nachtschicht-Dienste angeboten
für alle abrufbar eingestellt. werden soll.
Ausstieg aus Nachtschicht für Wenn das Ziel die präventive Erhaltung von Gesundheit
ältere Beschäftigte und Arbeitsfähigkeit ist, dürfen beim Thema Nacht-
Mit Blick auf eine zunehmende (insbesondere phy- schicht allerdings nicht nur ältere Beschäftigte in den
sische) Beeinträchtigung im Alter wurde das – von Blick genommen werden. Gerade junge, motivierte
den Beschäftigten eingebrachte und im Steuerkreis Mitarbeiter*innen neigen dazu, viele Nachtdienste zu
40 aufgegriffene – Thema des Ausstiegs aus Nacht- übernehmen und ihre eigene Gesundheit hinten anzu-
schicht-Diensten für ältere Mitarbeiter*innen disku- stellen. Dem Unternehmen kommt an dieser Stelle eine
tiert. besondere Sorgfaltspflicht zu. Mit den „Guten Kriterien
für die Dienstplangestaltung“ werden auf Grundlage
In beiden Verbänden gab es hierzu bereits entspre- arbeitsmedizinischer Erkenntnisse Kriterien für eine
chende Praktiken: entweder über die Möglichkeit, gesunderhaltende Dienstplangestaltung formuliert
mit einem entsprechenden Attest vom Nachtdienst (z.B. möglichst kurze Wechsel zwischen den Schichten,
entbunden zu werden, oder im Rahmen einer Betriebs- vorwärts rotierende Schichten, mindestens 24 Stunden
vereinbarung, die die Reduktion der Nachtdienste für Ruhe nach einer Nachtschicht, maximal drei Nacht-
Beschäftigte ab einer gewissen Altersgrenze vorsieht. schichten hintereinander, Einhaltung der Mindestruhe-
Im Rahmen des Projektprozesses wurde vereinbart, zeit von 11 Stunden).Sie können auch lesen
