Evaluierung der Polizeistrukturreform "Polizei Brandenburg 2020" - Bericht des Lenkungsausschusses - Ministerium des Innern und für Kommunales des ...
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Bericht des Lenkungsausschusses
Evaluierung der Polizeistrukturreform
„Polizei Brandenburg 2020“
Ministerium des Innern und für Kommunales
des Landes Brandenburg
Stand: 21. Juli 2015
__________________________________________________________________________________
Impressum:
Ministerium des Innern und für Kommunales
des Landes Brandenburg
Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
Henning-von-Tresckow-Str. 9 - 13
14467 Potsdam
Tel.: (0331) 886-0
Druck: Ministerium des Innern und für Kommunales
www.mik.brandenburg.de
Redaktionsschluss: 21. Juli 2015__________________________________________________________________________________ Vorwort Seit Beginn der Umsetzung der Strukturreform „Polizei Branden- burg 2020“ am 1. November 2011 hat sich in unserer Polizei viel bewegt. Maßgeblich für uns alle sind dabei die formulierten Ziele, die Polizeipräsenz in der Fläche des Landes aufrechtzuerhalten, den Streifendienst weiterhin im bisherigen Umfang zu gewährleis- ten, die Interventionszeiten zu halten und die Verwaltungsstrukturen zu verschlanken sowie die Anzahl von Führungskräften in der neu- en Struktur zu reduzieren. Im Wesentlichen ist die Reform inzwischen umgesetzt und die Brandenburger Polizei in den neuen Strukturen arbeitsfähig. Mein Dank und meine Anerkennung gilt hierfür insbesondere den Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern, weil sie mit ihren Leistungen und ihrem Engagement die Umsetzung der Polizei- strukturreform ermöglicht haben. Sie haben bewiesen, dass wir dank ihrer Einsatzbereitschaft, ihres Wissens und Könnens jederzeit und auf vielfältige Weise für die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger in unserem Land Sorge tragen. Eine Reform ist aber immer auch ein dynamischer Prozess, der mit entsprechenden Veränderungen einhergeht. Dies zeigt sich insbesondere darin, dass bereits im Zuge der Umsetzung punktuell nachge- steuert werden musste. Im Wissen darum, war eine Evaluierung der Polizeistrukturreform von Anfang an geplant. So galt es, etwaige Umsetzungsdefizite oder mögliche Schwachstellen aufzudecken, zu analysieren und Optimierungsmöglichkeiten zu benennen. Wir haben uns die Zeit genommen, diese Evaluierung gründlich durchzuführen und die Ergebnisse sorgsam zu bewerten. Dieser Prozess war durchgehend von einem hohen Interesse geprägt, nicht nur innerhalb der Brandenburger Polizei, sondern im besonderen Maße auch in der öffentlichen Diskussion. Es ist daher nachvollziehbar, dass die öffentliche Debatte über „offensichtliche“ Schwachstellen der Polizeistrukturreform in den Medien ausführlich geführt wurde. Dies allerdings zu einem Zeitpunkt, der eine ganzheitliche Bewertung der vorläufigen Untersuchungsergebnisse noch nicht zuließ. Daraus folg- te die Forderung, dass Untersuchungsergebnisse einzelner Bereiche, vor allem hinsichtlich geforderter Personalressourcen, als Optimum und mithin abschließend zu betrachten seien. Diese Betrachtungs- weise verkennt jedoch, dass sich Maximalforderungen stets in ein „Ganzes“ einfügen und auch in einem haushälterischen Gesamtkontext wiederfinden müssen.
__________________________________________________________________________________ Die nunmehr in einer Gesamtbetrachtung erarbeiteten Empfehlungen sind geeignete wie notwendige Kompromisse, um die Polizei auch weiterhin erfolgreich zu machen. Schließlich gilt mein ausdrücklicher Dank allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Polizeipräsidiums, der Polizeieinrichtungen und des Ministeriums für die geleistete Arbeit im gesamten Evaluierungspro- zess. Mein weiterer Dank gilt den Personalvertretungen und den Gewerkschaften sowie allen Beauf- tragten für ihr konstruktives aber auch kritisches Mitwirken. Ihr Dr. Herbert Trimbach Lenkungsausschussvorsitzender und Abteilungsleiter 4 „Öffentliche Sicherheit und Ordnung, Polizei, Ordnungsrecht, Brand- und Katastrophenschutz“
1 Inhaltsverzeichnis: 2 3 Teil A Management Summary ........................................................................................................... 5 4 Teil B Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ ................................................................... 9 5 Teil C Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ ....................................... 11 6 1. Auftrag ....................................................................................................................................... 11 7 2. Methodik .................................................................................................................................... 12 8 3. Prognosen und erfolgskritische Faktoren ................................................................................... 13 9 Teil D Ergebnisse ............................................................................................................................ 14 10 4. Organisation............................................................................................................................... 14 11 4.1 Einleitung ........................................................................................................................... 14 12 4.2 Polizeipräsidium ................................................................................................................. 14 13 4.3 Polizeidirektionen ............................................................................................................... 15 14 4.4 Polizeiinspektionen ............................................................................................................ 15 15 4.5 Stabsaufgaben und Führungsunterstützung ...................................................................... 15 16 4.6 Organisationseinheiten ohne Stab ..................................................................................... 19 17 5. Führung...................................................................................................................................... 21 18 5.1 Führung auf Distanz ........................................................................................................... 21 19 5.2 Informationsgewinnung und Informationssteuerung........................................................... 23 20 6. Einsatzangelegenheiten ............................................................................................................. 23 21 6.1 Revierpolizei....................................................................................................................... 23 22 6.2 Wach- und Wechseldienst (WWD) ..................................................................................... 25 23 6.3 Wasserschutzpolizei .......................................................................................................... 26 24 6.4 Bereitschaftspolizei ............................................................................................................ 26 25 6.5 Spezialeinheiten/Spezialkräfte (SE/SK) ............................................................................. 27 26 6.6 Besondere Einsatzlagen .................................................................................................... 29 27 6.7 Diensthundwesen............................................................................................................... 29 28 7. Kriminalitätsangelegenheiten ..................................................................................................... 30 29 7.1 Aufgaben Kriminalitätsbekämpfung.................................................................................... 30 30 7.2 Organisation Kriminalpolizei ............................................................................................... 30 31 7.3 Kriminalstrategische Schwerpunkte ................................................................................... 31 32 7.4 Kriminalkommissariate in der Inspektion ............................................................................ 35 33 7.5 ZENTRAB .......................................................................................................................... 35
1 7.6 Kriminaldauerdienst und Kriminaltechnik (KDD/KT) ........................................................... 37
2 7.7 Operative Fahndung .......................................................................................................... 38
3 7.8 Kriminalpolizeiliche Auswertung und Analyse .................................................................... 38
4 7.9 Qualitätssicherung der Polizeilichen Kriminalstatistik (PKS) .............................................. 39
5 8. Verkehrsangelegenheiten .......................................................................................................... 39
6 8.1 Aufgaben der Verkehrsüberwachung im Wach- und Wechseldienst und Revierdienst ...... 39
7 8.2 Ziele der Verkehrsunfallbekämpfung.................................................................................. 39
8 8.3 Organisation der Verkehrspolizei ....................................................................................... 40
9 8.4 Verkehrsunfallbearbeitung ................................................................................................. 43
10 8.5 Begleitung von Großraum- und Schwerlasttransporten ..................................................... 43
11 8.6 Führungs- und Einsatzmittel der Verkehrspolizei ............................................................... 44
12 8.7 Auswertung und Analyse der Verkehrsunfalllage ............................................................... 44
13 9. Personal ..................................................................................................................................... 44
14 9.1 Personalentwicklung und Verwendungssystem ................................................................. 44
15 9.2 Aus- und Weiterbildung ...................................................................................................... 45
16 9.3 Personalinformationssystem .............................................................................................. 46
17 9.4 Gesundheitsmanagement .................................................................................................. 47
18 9.5 Vereinbarkeit von Beruf und Familie .................................................................................. 47
19 10. Technik .................................................................................................................................. 49
20 10.1 Ausstattung mit Führungs- und Einsatzmitteln ................................................................... 49
21 10.2 Bargeldloser Zahlungsverkehr ........................................................................................... 50
22 10.3 Polizeiliches Informations- und Managementsystem (PI-MS) ............................................ 51
23 10.4 Kurierleistungen ................................................................................................................. 51
24 11. Liegenschaften ....................................................................................................................... 52
25 11.1 Allgemeine Betrachtung ..................................................................................................... 52
26 11.2 Entwicklung der Ausgaben ................................................................................................. 52
27 11.3 Entwicklung der vorgesehenen Investitionen ..................................................................... 53
28 11.4 Maßnahmen zur Herrichtung von „n24/7-Dienststellen“ ..................................................... 53
29 11.5 Arbeitsplatz und flexible Gestaltung der Liegenschaft........................................................ 53
30 12. Weitere Themen..................................................................................................................... 54
31 12.1 Fachhochschule der Polizei (FHPol) .................................................................................. 54
32 12.2 Zentraldienst der Polizei (ZDPol) ....................................................................................... 54
33 12.3 Polizeiinspektion Flughafen................................................................................................ 54
34 12.4 Landespolizeiorchester (LPO) ............................................................................................ 55
31 Teil E Schlussbemerkung................................................................................................................ 56
2 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................... 57
3 Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... 58
4
41 Teil A Management Summary
2 Mit der Umsetzung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“ im November 2011 wurde
3 unter anderem das Ziel angestrebt, die polizeilichen Aufgaben auf der oberen und mittleren Ebene zu
4 bündeln sowie Funktionen, insbesondere der Führung und Verwaltung, zu zentralisieren. Die Zusam-
5 menlegung bzw. Zentralisierung sollte Synergieeffekte erzielen und dadurch Einsparpotenzial eröffnen,
6 ohne die operative Leistungsfähigkeit der Polizei einzuschränken.
7
8 Bereits mit der Entscheidung über die Vorschläge der Aufbaustäbe vom 4. Mai 2011 wurde festgelegt,
9 zu späterer Zeit eine Gesamtevaluierung der neuen Aufbauorganisation und Ablaufstruktur in Verant-
10 wortung der Abteilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales vorzunehmen. Im Rahmen
11 der Evaluierung der Polizeistrukturreform waren die Belastbarkeit der seinerzeit durch den Aufbaustab
12 erstellten Prognosen und für die Reform definierten „erfolgskritischen Faktoren“ zu untersuchen sowie
13 ein Soll-Ist-Abgleich vorzunehmen. Ferner sollte die Stellenentwicklung und Personalzuordnung der
14 Polizeidienststellen für die Jahre ab 2015 betrachtet werden.
15
16 Die Evaluierungsergebnisse belegen, dass sich die Neuorganisation der Polizei des Landes Branden-
17 burg im Wesentlichen bewährt hat. Abweichungen und erforderlicher Nachbesserungs- bzw. Verände-
18 rungsbedarf sind im Folgenden zusammengefasst dargestellt:
19
20 Führung und Organisation
21 Das „Führen auf Distanz“ hat sich als kritisch herausgestellt und bedarf dringend einer Überprüfung. Im
22 Polizeipräsidium ist daher eine Arbeitsgruppe einzurichten, die die Wechselwirkung des flexiblen Ar-
23 beitszeitmodells und des Führens auf Distanz untersucht. Unter Begleitung des Ministeriums und Betei-
24 ligung der Personal- und Berufsvertretungen sollen entsprechende Änderungsvorschläge erarbeitet
25 werden, wie künftig wieder Führung vor Ort zu gewährleisten ist. Bis zum Abschluss dieser Untersu-
26 chung ist den Revierleitern und Revierleiterinnen eine Weisungsbefugnis im Rahmen der Fachaufsicht
27 über die Bediensteten des Wach- und Wechseldienstes zu übertragen. Befugnisse der Dienstgruppen-
28 leitung bleiben davon unberührt.
29
30 Der Lagedienst des Einsatz- und Lagezentrums (ELZ) ist personell leicht zu verstärken. Die Anzahl der
31 vorhandenen zwölf Einsatzkoordinatoren und Einsatzkoordinatorinnen ist auch nach der Zusammenle-
32 gung zu einem ELZ beizubehalten.
51 Eine Zurückführung der in die Führungsdienste der Polizeiinspektionen verlagerten Aufgaben in die
2 Direktionsstäbe, mit eindeutiger Aufgabenabgrenzung und klar definierten Zuständigkeitsregelungen
3 sowie der dislozierte Einsatz von Bediensteten des Direktionsstabes sollte angestrebt werden.
4
5 Generell ist die Personalausstattung zur Führungsunterstützung (z.B. Direktionsbüro, Wasserschutzpo-
6 lizei, Verkehrspolizei) zu optimieren. Es wird empfohlen, die Anzahl der Dienstposten in den Stabsbe-
7 reichen des Polizeipräsidiums und der Direktionen in geringem Umfang zu erhöhen, da erwartete Sy-
8 nergieeffekte nicht im prognostizierten Umfang eingetreten sind.
9
10 Die Aufgaben der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sollten konsequent in die dafür gebildeten Presse-
11 stellen zurückgeführt werden. Insbesondere für die Thematik „Soziale Medien“ wird die personelle Ver-
12 stärkung der Pressestellen im Polizeipräsidium sowie in den Polizeidirektionen vorgeschlagen.
13
14 Die Gesamtorganisation der Polizei im Land Brandenburg weist Schnittstellen zwischen der Polizeiab-
15 teilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales, dem zentral geführten Polizeipräsidium,
16 den Fachdirektionen und den Polizeidirektionen mit ihren Polizeiinspektionen auf. In diesem Gefüge,
17 das geprägt ist durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, ist es eine ständige
18 Herausforderung, die bestehenden Spannungsfelder zu minimieren.
19
20 Einsatzangelegenheiten
21 Der Wach- und Wechseldienst ist gemäß Koalitionsvertrag1 auf mindestens 2.200 Dienstposten zu ver-
22 stärken. Ebenso ist der Revierdienst entsprechend der – in der Polizeistrukturreform festgelegten –
23 Zielgröße von 549 Dienstposten auszustatten. Dem Ergebnis der Untersuchung folgend, soll die Rund-
24 um-die-Uhr-Besetzung einer Funktion „Streifenbedienstete(r) im Wach- und Wechseldienst“ sowie im
25 Kriminaldauerdienst mit dem Faktor 7 (statt bisher 6,5) berechnet werden.
26
27 Mit Blick auf die Bindung großer Personalressourcen des Wach- und Wechseldienstes und des Revier-
28 dienstes zur Besetzung der Polizeireviere rund um die Uhr ist der Ausbau aller Polizeireviere nach
29 „n24/7-Standard“ unverzichtbar. Dem folgend, sind die Servicezeiten in den Polizeirevieren lageange-
30 passt auszugestalten.
1 Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
61 Zur Entlastung des Wach- und Wechseldienstes bzw. Revierdienstes ist durch eine enge Zusammenar-
2 beit mit anderen Behörden (Ordnungsbehörden, Justiz) zukünftig darauf abzuzielen, die subsidiäre Auf-
3 gabenwahrnahme durch die Polizei auf das zwingend erforderliche Maß zu beschränken.
4
5 Eine Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit von Fährtenspürhunden, mit möglichst kurzen Anfahrtswegen, ist
6 flächendeckend sicherzustellen.
7
8 Der Erhalt von vier Hundertschaften ist mit Blick auf die Einsatzbelastung nicht disponibel. Die personel-
9 le Ausstattung der Bereitschaftspolizei ist zu erhöhen.
10
11 Es wird empfohlen, das Mobile Einsatzkommando zu verstärken, die Organisationseinheit „Operative
12 Technik“ strukturell abzubilden sowie insbesondere die personellen Voraussetzungen für eine Objektbe-
13 reitschaft des Spezialeinsatzkommandos zu schaffen. Darüber hinaus wird die erforderliche personelle
14 Untersetzung des Bereiches Einsatztechnik zur Verstärkung der Kommunikationsüberwachung und
15 Gewährleistung eines 24h-Bereitschaftssystems der Mobilfunkaufklärung empfohlen.
16
17 Kriminalitätsangelegenheiten
18 Der Staatsschutz sollte in den Bereichen Ermittlungen/Auswertungen, operative Maßnahmen und
19 Grundsatz personell verstärkt werden.
20
21 Mit Blick auf eine Reduzierung der sachbearbeiterbezogenen Vorgangsbelastung ist eine erforderliche
22 personelle Verstärkung der Kriminalkommissariate in den Polizeiinspektionen vorzunehmen. Der Be-
23 reich ZENTRAB I ist geringfügig personell zu verstärken. Vorgeschlagen wird, ZENTRAB II beizubehal-
24 ten und nach drei Jahren erneut zu evaluieren.
25
26 Die Bereiche Kriminaldauerdienst/Allgemeine Kriminaltechnik, Zentrale Kriminaltechnik und das Krimi-
27 naltechnische Institut sind deutlich zu verstärken.
28
29 Im Landeskriminalamt ist ein „IuK-Kompetenzzentrum“ einzurichten. Darin enthalten ist eine zu bildende
30 Organisationseinheit „Zentrale Internetrecherche“.
31
32 Sowohl die „Gemeinsame Ermittlungsgruppe Korruption“ als auch der Bereich zur Bekämpfung der
33 Wirtschaftskriminalität sind personell zu verstärken. Die Dienstposten der Wirtschaftskriminalität sind
34 belastungsbezogen zu verteilen. In den Kriminalkommissariaten Organisierte Kriminalität ist eine Er-
71 höhung des Personalansatzes anzustreben. Darüber hinaus ist die Sonderkommission „Grenze“ dauer-
2 haft im Landeskriminalamt zu integrieren.
3
4 Im Landeskriminalamt ist ein Sachgebiet zur „Qualitätssicherung der Polizeilichen Kriminalstatistik“
5 dauerhaft einzurichten. Die dazu benötigten Dienstposten sind entsprechend zuzuweisen.
6
7 Die operativen Fahndungskräfte in den Direktionen sind zu verstärken. Darüber hinaus ist die strategi-
8 sche und operative Auswertung zu intensivieren. Im Bereich der operativen Auswertung besteht ein
9 Dienstpostenmehrbedarf.
10
11 Die bestehenden Organisationseinheiten Prävention sind in ihrer jetzigen Form beizubehalten. Unter
12 Beachtung der Schwerpunktsetzung sind die 120 Dienstposten für die Polizeiliche Prävention in den
13 Polizeiinspektionen belastungsbezogen zu verteilen. Aspekte der Verkehrsprävention sind dabei sach-
14 gerecht zu berücksichtigen.
15
16 Verkehrsangelegenheiten
17 Die Verkehrsüberwachungs-Trupps sind deutlich zu verstärken, um den Kontrolldruck im Land Bran-
18 denburg aufrecht zu erhalten, die Normentreue im Straßenverkehr zu fördern und dadurch die Ver-
19 kehrssicherheit zu gewährleisten. Zudem ist der steigenden Verkehrsbelastung auf Bundesautobahnen
20 durch den Schwerverkehr, mit einer personellen Verstärkung der Sonderüberwachungsgruppe Rech-
21 nung zu tragen.
22
23 Um die Qualitätssicherung der Verkehrsunfallvorgänge langfristig gewährleisten zu können, wird die
24 Zuweisung weiterer Dienstposten in die Direktionsstäbe dringend empfohlen. Darüber hinaus ist die
25 Bearbeitung von Auskunftsersuchen bei der Zentralen Bußgeldstelle zu zentralisieren.
26
27 Weitere Themen
28 In der Gesamtbetrachtung der Organisation Polizei im Land Brandenburg ist weiterer Personalbedarf
29 der Fachhochschule der Polizei und des Zentraldienstes der Polizei erforderlich.
30
31 Mit Inbetriebnahme des Flughafens Berlin Brandenburg „Willy Brandt“ (BER) ist eine deutliche Perso-
32 nalerhöhung in der Polizeiinspektion Flughafen vorzusehen.
33
81 Teil B Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
2 Bis zur Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“, die im November 2011 umgesetzt wurde,
3 zeichnete sich die Struktur der Polizei Brandenburg in erster Linie durch eine ausgeprägte örtliche und
4 sachliche Differenzierung aus. Sie bedingte ein in Teilen ungünstiges Verhältnis von Führung und ope-
5 rativen Kräften sowie einen hohen Koordinierungsbedarf zwischen den Behörden und Dienststellen.
6 Aufwändig war, dass in vielen Dienststellen die gleichen Stabs- und Verwaltungsfunktionen vorgehalten
7 werden mussten und dadurch in hohem Maße Ressourcen gebunden wurden. Zudem zwangen Prog-
8 nosen zur künftigen Haushaltentwicklung des Landes Brandenburg zu nicht unerheblichen Einschnitten
9 im Bereich der Personalausstattung.
10
11 So stellten die Aufbaustäbe in ihrem Bericht „Vorschlag zur Binnenstruktur, Dienstposten und Standor-
12 te“ im März 2011 fest:
13
14 „Die Prognosen zur Einnahmesituation des Landes Brandenburg stellen auch die Polizei vor eine neue
15 Herausforderung, ihre Verwaltungsstrukturen zu verändern und den Personalbestand wesentlich zu
16 verringern. Die Regierungsparteien haben für die 5. Legislaturperiode daher einen weiteren Abbau des
17 Personals der Landesverwaltung beschlossen. Durch den Minister des Innern wurde am 12. Februar
18 2010 die Einsparung von 1.873 Dienstposten bei der Polizei bis zum Jahr 2020 bekanntgegeben. Dem-
19 nach soll die Polizei 2020 nur noch über 7.000 Dienstposten verfügen. Der Wegfall von Stellen in dieser
20 Größenordnung hätte in der bisherigen Struktur nicht abgebildet werden können.
21 Die dadurch notwendige Weiterentwicklung der bisherigen Organisation erfordert damit eine wesentli-
22 che Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation, um ausreichend große Gestaltungsspielräume zu
23 erhalten.“2
24
25 Für die Polizei Brandenburg bedeutete dies, nach einer möglichst effizienten Aufbau- und Ablauforgani-
26 sation zu suchen, die nicht nur die Aufgabenerfüllung gewährleistet, sondern auch flexibel genug ist, um
27 auf neue Kriminalitätsphänomene zu reagieren. Dabei musste und muss die Polizei perspektivisch mit
28 weniger Personal auskommen. Die bis dahin bestehende Organisation hätte dies nicht abbilden bzw.
29 leisten können. Ein Ziel der Polizeistrukturreform war, polizeiliche Aufgaben auf der oberen und mittle-
30 ren Ebene zu bündeln sowie Funktionen, insbesondere der Führung und Verwaltung zu zentralisieren.
2 Bericht der Aufbaustäbe „Polizei Brandenburg 2020“ vom März 2011
91 Die Zusammenlegung bzw. Zentralisierung sollte Synergieeffekte erzielen und dadurch Einsparpotenzi-
2 al eröffnen, ohne die operative Leistungsfähigkeit der Polizei einzuschränken.
3
4 Im Ergebnis der Plenarsitzung des Brandenburgischen Landtages vom 20. Januar 2010 wurde der An-
5 trag „Öffentliche Sicherheit durch eine bedarfsgerechte Personal- und Strukturplanung der Polizei ge-
6 währleisten“3 angenommen und der Minister des Innern beauftragt, bis September 2010 ein Konzept
7 vorzulegen. Zu dessen Vorbereitung wurde die „Kommission Polizei Brandenburg 2020“ eingesetzt. Die
8 von ihr am 7. Juli 2010 veröffentlichten Vorschläge4 für eine zukunftsfähige Struktur sowie zur Stellen-
9 und Personalentwicklung der Brandenburger Polizei stellten den Arbeitsgegenstand, Ausgangslage
10 sowie die Ziele und Grundsätze für eine Weiterentwicklung der Polizeistruktur dar.
11
12 Die Vorschläge der „Kommission Polizei Brandenburg 2020“ waren Grundlage für einen Kabinettbe-
13 schluss zur „Mittelfristigen Stellen- und Personalentwicklung einschließlich notwendiger Strukturverän-
14 derungen bei der Polizei des Landes Brandenburg“, der mit der Entschließung „Sicher leben in unserem
15 Land – Maßgaben für eine Polizei Brandenburg 2020“ am 16. Dezember 2010 durch den Landtag an-
16 genommen wurde.5
17
18 Für die Erarbeitung von Vorschlägen zur Aufgabenwahrnahme im Einzelnen und zur Binnenstruktur des
19 neu gebildeten Polizeipräsidiums Land Brandenburg und der nachgeordneten Dienststellen wurden
20 durch den Minister des Innern ein Aufbaustab für das Polizeipräsidium sowie vier nachgeordnete Auf-
21 baustäbe (Direktionen) eingesetzt. Mit den Berichten der Aufbaustäbe vom 31. Mai 20116 waren die
22 Voraussetzungen für den Übergang in die neue Struktur beschrieben. Zum 1. November 2011 wurde
23 die neue Organisationsstruktur der Polizei des Landes Brandenburg abgeschlossen.
24
3 Vgl. Landtagsbeschluss 5/291-B vom 20.Januar 2010
4 Vgl. Bericht der Kommission „Polizei Brandenburg 2020“ vom Juli 2010
5 Vgl. Landtagsbeschluss 5/2561-B vom 16. Dezember 2010
6 Vgl. Berichte der Aufbaustäbe „Polizei Brandenburg 2020“ vom Mai 2011
101 Teil C Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“
2 1. Auftrag
3 Bereits mit der Entscheidung7 über die Vorschläge der Aufbaustäbe vom 4. Mai 2011 wurde festgelegt,
4 zu späterer Zeit eine Gesamtevaluierung der neuen Aufbauorganisation und Ablaufstruktur in Verant-
5 wortung der Abteilung 4 des Ministeriums des Innern und für Kommunales vorzunehmen.
6
7 Die Koordinierung wurde dem Referat 44 übertragen, dort wurde ein „Evaluierungsbüro“ eingerichtet.8
8 Der Leiter der Abteilung 4 bildete im Juni 2014 einen Lenkungsausschuss unter seinem Vorsitz.
9
10 Im Rahmen der Evaluierung der Polizeistrukturreform waren die Belastbarkeit der seinerzeit durch den
11 Aufbaustab erstellten Prognosen und für die Reform definierten „erfolgskritischen Faktoren“ zu untersu-
12 chen sowie ein Soll-Ist-Abgleich vorzunehmen. Ferner sollten die Stellenentwicklung und Personalzu-
13 ordnung der Polizeidienststellen für die Jahre ab 2015 betrachtet werden. Dabei war im besonderen
14 Maße zu berücksichtigen, dass bereits mit Beginn der Umsetzung der Strukturreform äußerliche Fakto-
15 ren (z.B. Lageentwicklungen) Veränderungen unterlagen.
16
17 Überdies waren Vorgaben des Koalitionsvertrages für die 6. Legislaturperiode9 des Brandenburger
18 Landtages zu berücksichtigen. Dieser sieht unter anderem vor:
19 - Ausschluss einer weiteren „Polizeistrukturreform“ im Zusammenhang mit der Evaluierung,
20 - Erhalt der Polizeireviere in der bisherigen Anzahl,
21 - Erhöhung des Stellensolls der Polizei auf „mindestens 7.800“,
22 - Verstärkung des Streifendienstes auf mindestens 2.200 Bedienstete,
23 - Fokussierung „auf die Ziele der Stärkung der Streifenkräfte in der Fläche, den Erhalt der Ein-
24 satzhundertschaften, der weiteren Verkürzung der Interventionszeiten und eine Stärkung des
25 Kriminaldauerdienstes“,
26 - Beschleunigung der baulichen und technischen Ertüchtigung der Polizeidienststellen und
27 - Aufstockung um 50 auf 120 Stellen im Bereich der polizeilichen Prävention.
7 Ministerentscheid vom 4. Mai 2011
8 Organigramm des Lenkungsausschusses (siehe Abbildung 1)
9 Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
111 Mit Ministerentscheid vom 26. November 2014 wurde nunmehr das Polizeipräsidium mit der Durchfüh-
2 rung der Untersuchungen im Rahmen der Evaluierung beauftragt.10
3 Die Ergebnisse der Untersuchungen des Polizeipräsidiums wurden dem Ministerium des Innern und für
4 Kommunales im März 2015 vorgelegt. In der Lenkungsausschusssitzung am 24. April 2015 wurden alle
5 Lenkungsausschussmitglieder gebeten, bis Anfang Juni ihre Stellungnahmen zu den Untersuchungser-
6 gebnissen abzugeben. Auf dieser Grundlage wurde der vorliegende Bericht „Evaluierung der Polizei-
7 strukturreform Reform Polizei Brandenburg 2020“ erstellt.
8 2. Methodik
9 In der Gesamtanlage der Untersuchung wurden die Grundsätze des Projektmanagements berücksich-
10 tigt. Die Erhebungen zum Ist-Stand erfolgten anhand wissenschaftlicher Methoden. Im Rahmen der
11 Evaluierung wurden alle wesentlichen, reformbedingten Veränderungen der Aufbau- und Ablauforgani-
12 sation berücksichtigt, insbesondere die
13 - Annahmen für die Entwicklung bis 2020,
14 - Erfolgsfaktoren und erforderlichen Rahmenbedingungen,
15 - erfolgskritischen Bereiche und Prozesse der Aufbau- und Ablauforganisation und
16 - Umsetzung politischer und strategischer Vorgaben.
17 Durch insgesamt sechs gebildete Arbeitsgruppen11 wurden 47 relevante Themen identifiziert und diese
18 im Detail mit 96 zentralen Fragestellungen untersetzt. Die gewählte Strukturierung der Arbeitsgruppen,
19 einschließlich der Mitarbeit der Personal- und Berufsvertretungen, ermöglichte eine sachgerechte Aus-
20 wahl und Gliederung der Aufgaben und Themen bei gleichzeitiger Sicherung des notwendigen Fach-
21 verstandes. Fragestellungen wurden im Untersuchungsprozess hinsichtlich der Tiefe einzelner Analyse-
22 schritte priorisiert, Ergebnisse in unterschiedlichem Umfang dokumentiert und in dem durch das Polizei-
23 präsidium vorgelegten Untersuchungsergebnis beschrieben.
24
25 Bei der Erarbeitung und Aufbereitung der Themen wurde einheitlich wie folgt vorgegangen:
26 1. Darstellung Grundannahme/Soll-Zustand (Bericht Aufbaustäbe, aktuelle Verfügungslagen),
27 2. Darstellung Ist-Zustand,
28 3. Abgleich und Bewertung des Soll-/Ist-Zustandes,
29 4. Schlussfolgerungen/Empfehlungen, Alternativen mit Begründung einschließlich Votum.
10 Erlass MIK BB (44-400-01), Evaluierung der Polizeistrukturreform „Polizei Brandenburg 2020“, vom 8. Dezember 2014
11 Organigramm der Evaluierungsstruktur (siehe Abbildung 2)
121 Die besonders relevanten Sicherheitslagefelder, wie „Einsatz“, „Verkehr“ und „Kriminalität“, bildeten den
2 Schwerpunkt der Organisationsuntersuchung. Der Erhebungsprozess wurde durch die Fachhochschule
3 der Polizei des Landes Brandenburg methodisch begleitet. Die in der Evaluierung angewandten Erhe-
4 bungsmethoden wie Dokumentenanalyse, Expertenbefragungen und Kleingruppendiskussionen ent-
5 sprechen wissenschaftlichen Qualitätsstandards der empirischen Sozialforschung und stellen aussage-
6 kräftige und valide Ergebnisse sicher.
7 3. Prognosen und erfolgskritische Faktoren
8 Entgegen den Annahmen der Aufbaustäbe wird in der Bevölkerungsprognose aus dem Jahr 201212 für
9 den Zeitraum von 2011 bis 2030 davon ausgegangen, dass im Jahr 2020 in Brandenburg 2,41 Millionen
10 Menschen leben. Das sind 40.000 Menschen mehr als angenommen.
11
12 Die Annahmen der Aufbaustäbe aus dem Jahr 2011 zur Entwicklung der Kriminalitätslage im Land
13 Brandenburg bis zum Jahr 2020 haben sich nach der gegenwärtigen Bewertung (Jahr 2013 und Trend
14 2014) nur in Teilen bestätigt. Entgegen der Annahme eines Rückgangs stagnierte die Gesamtkriminali-
15 tät (Fallzahlen der Polizeilichen Kriminalstatistik) im Zeitraum 2011 bis 2013. Dieser Trend setzte sich
16 auch 2014 fort.13
17
18 Die Grundannahmen zur Entwicklung des Verkehrsaufkommens sowie der Verkehrsunfallentwicklung
19 haben sich weitestgehend bestätigt. Die Annahmen der Aufbaustäbe zur allgemeinen Verkehrsunfall-
20 entwicklung sowie zur Entwicklung des Schwerverkehrs sind eingetroffen.
21
22 Das Gesamteinsatzaufkommen ist – wie erwartet – leicht gesunken, wobei die Anzahl der Einsätze aus
23 besonderem Anlass tendenziell zunimmt.
24
25 Die Grundannahmen der Aufbaustäbe in Bezug auf die Zentralisierung und Verlagerung von Aufgaben
26 auf externe Dienstleister sowie auf die bedarfsgerechte Erweiterung webbasierter Serviceangebote sind
27 überwiegend eingetreten. Ausgenommen davon sind die Personalstellen, bei denen die durch Bünde-
28 lung von Aufgaben erwarteten Synergieeffekte nur teilweise eingetreten sind.
29
12 Vgl. Bevölkerungsprognose für das Land Brandenburg 2011-2030, Amt für Statistik Berlin-Brandenburg, Potsdam 2012
13 Vgl. Polizeiliche Kriminalstatistik für das Land Brandenburg, 2014
131 Teil D Ergebnisse
2 4. Organisation
3 4.1 Einleitung
4 Die Neuorganisation der Polizei des Landes Brandenburg hat sich im Wesentlichen bewährt. Sie arbei-
5 tet in modernen, an Effizienz und Effektivität ausgerichteten Strukturen. Betrachtet man die wesentli-
6 chen Kennzahlen, mit denen polizeilicher Erfolg gemessen wird, ist die mit der Polizeistrukturreform
7 eingeführte Organisation insgesamt erfolgreich. Allerdings sind diese Erfolge auch darauf zurückzufüh-
8 ren, dass die mit der Polizeistrukturreform intendierte Dienstpostenabsenkung auf 7.000 (Soll 2020)
9 noch bei weitem nicht erreicht wurde.14 Es besteht grundsätzliche Übereinstimmung bei allen Beteilig-
10 ten, dass die aktuelle Organisation „keine Sparorganisation“ darstellt und perspektivisch nur mit deutlich
11 erhöhtem Personalansatz erfolgreich bleiben wird15.
12 4.2 Polizeipräsidium
13 Die Zusammenführung beider Polizeipräsidien zu einer Landesoberbehörde hat sich grundsätzlich be-
14 währt. Die Regelungen der Zuständigkeiten des Leitungsbereichs der Behörde haben sich sowohl mit
15 Blick auf die Abgrenzung zum Ministerium des Innern und für Kommunales als auch zu den Leitungsbe-
16 reichen der Polizei- und Fachdirektionen grundsätzlich bewährt. Gleichwohl bleiben bei einem zentral
17 geführten „Polizeipräsidium Land Brandenburg“ Nahtstellen zur Polizeiabteilung 4 des Ministeriums des
18 Innern und für Kommunales sowie zu den Polizeidirektionen, die – anders als vergleichbare Organisati-
19 onseinheiten anderer Bundesländer16 – keinen Behördenstatus haben. Das Gefüge von Zentralisation
20 und Dezentralisation, unter Berücksichtigung des Prinzips der Delegation von Aufgaben, Kompetenzen
21 und Verantwortung, bleibt eine ständige Herausforderung. Perspektivisch erscheint es geboten, dieses
22 Spannungsfeld zu minimieren.
23
24 Die Organisationsstruktur des Behördenstabes entspricht dem Soll-Zustand. Der Behördenstab stellt
25 den grundsätzlichen Service sowie die erforderliche Fachaufsicht über die Polizei- und Fachdirektionen
26 sicher. Die Zahl der Verwaltungsvorgänge ist jedoch entgegen den Annahmen gestiegen und weitere
27 Aufgabenfelder sind hinzugekommen.
14 Personal-SOLL 2015: 8.067 Dienstposten
15 Koalitionsvertrag zwischen SPD und DIE LINKE für die 6. Wahlperiode
16 z.B. Sachsen-Anhalt: Direktionen und LKA haben Behördenstatus; FHPol, Technisches Polizeiamt und Landesbereit-
schaftspolizei sind Einrichtungen
141 4.3 Polizeidirektionen
2 Die Einrichtung der vier Polizeidirektionen an den Standorten Neuruppin, Frankfurt (Oder), Cottbus und
3 Brandenburg an der Havel hat sich im Wesentlichen bewährt. Im Vergleich der Polizeidirektionen weist
4 die Direktion Nord eine deutlich geringere Größe und Belastung auf.
5
6 Die Organisationsstruktur der Direktionsstäbe entspricht dem Soll-Zustand und hat sich grundsätzlich
7 bewährt. Die Struktur der Führungsorgane in den Direktionen entspricht im Wesentlichen der des Poli-
8 zeipräsidiums. Durch neue Aufgaben und einem gestiegenen Umfang bisheriger Arbeitsraten sind
9 Mehrbelastungen festzustellen.
10
11 Als Mangel hat sich herausgestellt, dass für die Leitung der Polizeidirektionen kein Direktionsbüro zur
12 Führungsunterstützung – analog eines Präsidialbüros – zur Verfügung steht. Um dies auszugleichen ist
13 unausweichlich, auf hierfür nicht vorgesehene Bedienstete, unter anderem des Direktionsstabes, zu-
14 rückzugreifen. Der zur Unterstützung der Direktionsleitung gebildete „Geschäftsdienst“ kann weder qua-
15 litativ noch quantitativ die Aufgaben eines Direktionsbüros übernehmen. Es sollte deshalb in allen Poli-
16 zeidirektionen ein Direktionsbüro eingerichtet werden.
17 4.4 Polizeiinspektionen
18 Die Polizeiinspektion als Organisationseinheit der Polizeidirektionen entspricht dem Soll-Zustand und
19 hat sich grundsätzlich bewährt.
20 4.5 Stabsaufgaben und Führungsunterstützung
21 Die folgenden Betrachtungen beziehen sich auf alle Ebenen und werden gebündelt dargestellt.
22 4.5.1 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
23 Die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit wurde in den Bereichen „Pressestelle“ zusammengeführt und der
24 Behördenleitung bzw. der Leitung der Polizeidirektionen direkt zugeordnet. Der überwiegende Teil der
25 Pressearbeit sollte in den Pressestellen geleistet werden.
26
27 Die Praktikabilitäts- und Effizienzsteigerung, einschließlich des Anspruchs einer schnellen und gezielten
28 Abstimmung zwischen Behörden-/Direktionsleitung und den Pressestellen, ist eingetreten. Der Abstim-
29 mungsbedarf mit dem Ministerium des Innern und für Kommunales nahm erheblich zu.
30
151 Die Aufgabenverteilungen und Zuständigkeitsregelungen zwischen der Pressestelle der Behörde sowie
2 den Pressestellen der Direktionen haben sich grundsätzlich bewährt. Entgegen der Grundannahme
3 erledigen die Polizeiinspektionen neben den Pressestellen der Direktionen jedoch nicht vorgesehene
4 Aufgaben der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.
5
6 Diese Aufgaben sollten konsequent in die dafür gebildeten Pressestellen zurückgeführt werden, wobei
7 die Polizeiinspektion Potsdam eine Ausnahme bildet. Andernfalls scheint es unumgänglich, hierfür mehr
8 Personal in den Führungsdiensten der Polizeiinspektionen einzusetzen. Um dem entgegenzuwirken
9 und die aufwachsende Thematik „Soziale Medien“ künftig im erforderlichen Maß inhaltlich betreuen zu
10 können, wird die personelle Verstärkung der Pressestellen im Polizeipräsidium sowie in den Polizeidi-
11 rektionen vorgeschlagen.
12 4.5.2 Einsatz- und Lagezentrum (ELZ)
13 Die Einrichtung eines zentralen, landesweit zuständigen Einsatz- und Lagezentrums hat sich bewährt.
14 Die Zahl der Notrufeingänge, wie auch der im Einsatzleitsystem registrierten, polizeilich relevanten
15 Sachverhalte, verzeichnete eine unstete Entwicklung, die keine zuverlässigen Prognosen auf ein sich
16 veränderndes Arbeitsaufkommen im ELZ zulässt.
17
18 Die durchgeführte Untersuchung hat ergeben, dass die Reduzierung des Personals im Einsatz- und
19 Lagezentrum auf das Niveau der Dienstposten 2020 zu einer Mehrbelastung des Arbeitsaufkommens je
20 Bediensteten führen würde. Dies ginge zu Lasten der Arbeitsqualität und der Bearbeitungsschnelligkeit,
21 was auch mit Blick auf die Interventionszeiten kritisch erscheint.
22
23 Es wird daher empfohlen, den Lagedienst personell zu verstärken sowie die Anzahl der vorhandenen
24 Einsatzkoordinatoren und Einsatzkoordinatorinnen, einschließlich der noch bestehenden Außenstelle
25 Frankfurt (Oder), auch nach der Zusammenlegung zu einem ELZ beizubehalten.
26
27 Mit dem Wegfall des Lagedienstes Landeskriminalamt (LKA) wurden dessen Aufgaben dem ELZ über-
28 tragen. Daraus folgt neben den damit verbundenen Melde- und Berichtspflichten die Notwendigkeit, alle
29 Informationen zu bewerten, zu steuern und insbesondere erforderliche Sofortmaßnahmen zu veranlas-
30 sen. Der dafür notwendige kriminalpolizeiliche Sachverstand liegt jedoch vorrangig in der Fachdirektion
31 Landeskriminalamt. Experten der Kriminalpolizei votieren deshalb für eine Verlagerung von Dienstpos-
32 ten des Lagedienstes – mit der entsprechenden Aufgabenübertragung – zur Fachdirektion Landeskri-
161 minalamt. Letztlich sollte jedoch die Erhebung und Bewertung der gesamten polizeilichen Lage zentral
2 im „ELZ“ erfolgen, die hierfür erforderliche Expertise sollte daher an zentraler Stelle im ELZ abgebildet
3 werden. Das Polizeipräsidium sollte dies kritisch prüfen und entscheiden.
4
5 Mit Verlagerung des „Lagezentrums des Innenministeriums“17 wurden dessen Aufgaben durch das ELZ
6 abgebildet („ELZ 03“). In der Praxis hat sich diese Verlagerung aus Sicht des Ministeriums nur teilweise
7 bewährt. So steht die Leitung vom Dienst der Führung der Abteilung 4 nicht immer als Ansprechpartner
8 zur Verfügung. Belange des Ministeriums erfahren nicht durchgehend die ihnen gebotene Priorität. Füh-
9 rungsaufgaben der Leitung vom Dienst und ablauforganisatorische Belange sollten mit dem Polizeiprä-
10 sidium – wo erforderlich – abgestimmt und weitere Erfahrungen abgewartet werden, bevor gegebenen-
11 falls Überlegungen zur Nachjustierung der aktuellen Organisation angestellt werden.
12 4.5.3 Stabsbereiche Einsatz- und Kriminalitätsangelegenheiten
13 Die Grundannahmen der Aufbaustäbe für die Stabsbereiche Einsatz-/Kriminalitätsangelegenheiten sind
14 eingetreten. Es wurde jedoch festgestellt, dass zugewiesene Arbeitsraten in andere Organisationsein-
15 heiten verlagert bzw. nicht in vollem Umfang selbst erledigt werden. Für die Zuführung weiterer Dienst-
16 posten in die Sachbereiche Einsatzangelegenheiten, Kriminalitätsangelegenheiten und wasserschutz-
17 polizeiliche Angelegenheiten wird jedoch keine Notwendigkeit gesehen.
18
19 Die Untersuchungsergebnisse der Expertinnen und Experten des Polizeipräsidiums aus den Fachberei-
20 chen Verkehrsangelegenheiten, Prävention und Führungsstab zur Bewältigung außergewöhnlicher
21 Lagen (FüSAL) wurden im Folgenden in den jeweiligen thematischen Betrachtungen berücksichtigt.
22 4.5.4 Stabsbereich Logistik
23 Die Untersuchungen haben ergeben, dass sich die Struktur und Aufgabenzuweisung zwar grundsätzlich
24 bewährt haben, zur Aufgabenerledigung jedoch Ergänzungen und Änderungen in Bezug auf Aufgaben-
25 zuweisung und Zuständigkeiten auf Ebenen der Polizeidirektionen (Wasserschutzpolizei und Verkehrs-
26 polizei) und der Polizeiinspektionen notwendig sind.
27
17 Erlass MI BB, Organisationserlass zur Verlagerung des Lagezentrums der Polizei des Ministerium des Innern (LZ MI) zum
Polizeipräsidium Potsdam, Gesch.Z.: 03-I/6-123-14 vom 29. November 2010
171 Auf Ebene der Zuständigkeit des Behördenstabes werden die Aufgabenzuweisungen im Wesentlichen
2 als effizient und praktikabel eingeschätzt. Mit Blick auf die Schnittstellen zu den Fachdirektionen wird
3 Optimierungsbedarf gesehen.
4
5 Für die Wahrnahme spezieller Aufgaben (z.B. IT-Sicherheit, Betreuung Digitalfunk) bedarf es einer per-
6 sonellen Anpassung in den Stabsbereichen.
7 4.5.5 Stabsbereich Personal
8 Im Zuge der Umsetzung der Reform „Polizei Brandenburg 2020“ sind die Stabsbereiche Personal ent-
9 sprechend der Zielstruktur gebildet worden. Die Aufbaustäbe gingen davon aus, dass durch die Zu-
10 sammenführung mehrerer Organisationseinheiten Synergieeffekte entstehen, da zentrale Fragen nur
11 noch einmal abgebildet werden müssen.
12
13 Die Aufgabenzuweisungen werden im Wesentlichen als effizient und praktikabel angesehen. Auch im
14 Hinblick auf die Polizeidirektionen und in Abgrenzung zu den Polizeiinspektionen konnte festgestellt
15 werden, dass sich Struktur und Aufgabenzuweisung bewährt haben. Es konnten Synergieeffekte erzielt
16 werden. Allerdings ist die Annahme, dass dies zu einer Einsparung von 50 Prozent des Personals in der
17 Personalverwaltung führt, nicht zutreffend. Vielmehr steht der Personalressourcenbedarf in der Perso-
18 nalverwaltung in starker Korrelation zur Anzahl des zu betreuenden Personals. Synergieeffekte be-
19 schränken sich insofern auf etwa ein Viertel der anfallenden, nicht von der Personalstärke abhängigen,
20 Aufgabenbereiche. Aus diesem Grunde wird empfohlen, die Stabsbereiche Personal des Behördensta-
21 bes und der Polizeidirektionen personell zu verstärken.
22
23 Die Untersuchung zeigte ferner den Bedarf auf, die bisher nicht im Geschäftsverteilungsplan ausgewie-
24 senen Aufgaben des Polizeipräsidiums dort abzubilden. Die Zuständigkeit für die Bearbeitung von Be-
25 soldungsangelegenheiten und das „Betriebliche Eingliederungsmanagement“ für Personal, dessen
26 Verwaltung dem Polizeipräsidium obliegt, sollte wieder dorthin zurückgeführt werden.
27 4.5.6 Stabsbereich Recht
28 Sowohl die Aufgaben der Versammlungs- als auch der Waffenbehörde sind den Stabsbereichen Recht
29 der Direktionsstäbe zugeordnet worden. Im Ergebnis der Untersuchung ist festzustellen, dass sich diese
30 Aufgabenübertragungen bewährt haben und sich kein Änderungsbedarf ergibt.
181 Darüber hinaus gingen die Aufbaustäbe von der Grundannahme aus, dass mit fortschreitendem Perso-
2 nalabbau Verwaltungsvorgänge abnehmen sowie durch Zentralisierung und daraus resultierender Sy-
3 nergieeffekte weitere Personaleinsparungen in der Verwaltung gerechtfertigt sind.
4
5 Im Ergebnis lässt sich jedoch feststellen, dass dies nicht eingetreten ist. Da Art und Umfang der Anfor-
6 derungen grundsätzlich gleich blieben, sind die Stabsbereiche personell zu verstärken.
7 4.6 Organisationseinheiten ohne Stab
8 4.6.1 Fachdirektion Landeskriminalamt (FD LKA)
9 Die Eingliederung des Landeskriminalamtes in das Polizeipräsidium hat sich bewährt und sollte unver-
10 ändert bleiben. Sie führte dazu, dass die erforderliche Stabsunterstützung nunmehr durch den Behör-
11 denstab gewährleistet werden muss. Im Ergebnis der Erhebungen zum Ist-Zustand wird festgestellt,
12 dass dies grundsätzlich umgesetzt wird. Die unterschiedlichen Standorte Potsdam und Eberswalde
13 wirken sich hierbei allerdings negativ auf die Aufgabenerfüllung aus. Dies kann durch den Einsatz dislo-
14 zierter Bediensteter des Behördenstabes und durch den Einsatz zusätzlichen Personals im Führungs-
15 dienst der Fachdirektion Landeskriminalamt kompensiert werden.
16
17 Darüber hinaus wurde für die Erfüllung von Logistikaufgaben (Poststelle) sowie die gemeinsame Zent-
18 ralstelle der Polizei und der Justiz für die Vernichtung von Betäubungsmitteln ein geringer Personal-
19 mehrbedarf erkannt.
20
21 Mit Blick auf die bundesweite Organisation Bundeskriminalamt/Landeskriminalämter erscheint die Be-
22 zeichnung „Fachdirektion Landeskriminalamt“ unzweckmäßig, eine Umbenennung in „Landeskriminal-
23 amt“ wird vorgeschlagen.
24
25 Die Richtlinienkompetenz des Landeskriminalamtes als „Zentralstelle für kriminalpolizeiliche Angele-
26 genheiten“18 muss in der Fortschreibung des Geschäftsverteilungsplanes des Polizeipräsidiums Be-
27 rücksichtigung finden.
18 Vgl. §1 Bundeskriminalamtgesetz
191 4.6.2 Fachdirektion Besondere Dienste
2 Die Bildung einer solchen Fachdirektion hat sich bewährt. Insbesondere die Eingliederung der Spezial-
3 einheiten/Spezialkräfte in diese Organisation ist zweckmäßig. Zur Führungsunterstützung wurde der
4 Leitung der Fachdirektion Besondere Dienste ein Führungsdienst zugeordnet, welcher ergänzend zu
5 den Stabsaufgaben der Behörde tätig werden sollte. Die Regelung wurde umgesetzt und der Führungs-
6 dienst eingerichtet. Die Untersuchung hat dennoch ergeben, dass eine zentrale Führung und Koordinie-
7 rung der Aufgaben der Fachdirektion in Verantwortung der Direktionsleitung nur eingeschränkt erfolgen
8 kann.
9
10 Es wird daher empfohlen, das Polizeipräsidium mit der Prüfung zu beauftragen, ob eine Zentralisierung
11 der unterschiedlichen Führungsdienste und Führungsgruppen (z.B. in Form eines zentralen Führungs-
12 dienstes der Fachdirektion Besondere Dienste) zweckmäßiger wäre. Dem Ministerium ist zu entspre-
13 chenden Lösungsvorschlägen zu berichten.
14
15 Weiterhin wird empfohlen, die Bezeichnung „Fachdirektion Besondere Dienste“ in „Direktion Besondere
16 Dienste“ zu ändern.
17 4.6.3 Polizeiinspektionen
18 Die mit der Polizeistrukturreform beabsichtigten Synergieeffekte sollten durch Zentralisierung von
19 Stabsaufgaben auf Ebene der Polizeidirektionen erzielt werden. Damit verbunden war die Auflösung der
20 Schutzbereiche und Einrichtung der Polizeiinspektionen.
21
22 Die zur Führungsunterstützung der Inspektionsleitung eingerichteten Führungsdienste in den Polizeiin-
23 spektionen sollten darüber hinaus Teilaufgaben der ehemaligen Führungsstellen übernehmen, welche
24 in den Polizeidirektionen nicht effektiv erledigt werden können.
25
26 Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Führungsdienste unter anderem – aufgrund mehrdeutiger
27 Formulierungen bezüglich der Zuständigkeits- und Aufgabenabgrenzungen im Geschäftsverteilungsplan
28 – Aufgaben der Direktionsstäbe wahrnehmen, ohne personell dafür ausgestattet zu sein.
29
201 Aus diesem Grunde wird die Zurückführung der in die Führungsdienste der Polizeiinspektionen verla-
2 gerten Aufgaben in die Direktionsstäbe, mit eindeutiger Aufgabenabgrenzung und klar definierten Zu-
3 ständigkeitsregelungen sowie der dislozierte Einsatz von Bediensteten des Direktionsstabes empfohlen.
4 4.6.4 Verkehrspolizei, Wasserschutzpolizei und Kriminalpolizei in der Direktion
5 In der neuen Organisation sollen die Direktionsstäbe die Stabsaufgaben für die Verkehrspolizei und die
6 Wasserschutzpolizei übernehmen. Im Ergebnis der Untersuchung ist festzustellen, dass die Direktions-
7 stäbe verschiedene Aufgaben, wie die Bereitstellung von Lageinformationen, Informationsbewertung
8 und erforderliches Kräftemanagement nur eingeschränkt leisten können. Daher wird empfohlen, diesen
9 Organisationseinheiten Dienstposten zur Führungsunterstützung zuzuweisen.
10
11 Dem Leiter/der Leiterin der Kriminalpolizei in der Direktion ist ein Führungsdienst zugeordnet, dies hat
12 sich bewährt.
13 5. Führung
14 5.1 Führung auf Distanz
15 Einsparvorgaben im Rahmen der Polizeistrukturreform führten zu der Entscheidung, die Führungsstruk-
16 tur in der Polizei deutlich zu verschlanken. Die Anzahl der Führungsfunktionen im Wach- und Wechsel-
17 dienst wurde von 500 auf 192 Dienstposten reduziert und somit nicht mehr an jedem ehemaligen Wa-
18 chenstandort abgebildet. Dienstgruppenleitung und Wachdienstführung werden lediglich am jeweiligen
19 Sitz der Polizeiinspektionen vorgehalten. Dies hat zur Folge, dass für die in den Revieren eingesetzten
20 Bediensteten des Wach- und Wechseldienstes keine unmittelbare Führungskraft mehr vorhanden ist.
21 Daraus resultiert eine „Führung auf Distanz“.
22
23 Ohne vorhandene Erfahrungswerte wurde angenommen, eine Führung der Mitarbeiterinnen und Mitar-
24 beiter vor Ort sei in der bisherigen Form nicht weiter erforderlich. Im Rahmen der fachlichen Diskussion
25 trugen Führungskräfte vor, dass alle festgestellten Defizite trotz Führung vor Ort entstanden seien. Zur
26 Kompensation direkter und persönlicher Kommunikation war u.a. moderner Technikeinsatz (Videokon-
27 ferenzmöglichkeiten) vorgesehen, der jedoch aus Kostengründen nicht eingeführt wurde.
28
29 Insgesamt ist festzustellen, dass sich diese Form der Führung nicht bewährt hat. Bis auf wenige Aus-
30 nahmen kann es im täglichen Dienst kaum gelingen, regelmäßig einen persönlichen Kontakt zwischen
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