Family Business Excellence - Die Zeit ist gekommen! Erfolgreicher Generationswechsel in Familienunternehmen - Weissman International
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Family Business Excellence.
Concepts • News • Best practices
Die Zeit ist gekommen!
Erfolgreicher Generationswechsel
in Familienunternehmen.
Die Zeit ist gekommen!
Erfolgreicher Generationswechsel
in Familienunternehmen
Liebe Leserinnen und Leser!
Es freut mich, dass Sie sich die Zeit nehmen den vielleicht größten Herausforderung ihres Lebens
vorliegenden Rückblick zum 4. Family Business Day stehen. Wer übernimmt mein Lebenswerk? Realität
2020 zu lesen. Ich finde es schön, dass wir hiermit ist zudem, dass die geburtenschwachen Jahrgänge
ein Forum gefunden haben, um einen direkten Aus- kommen und sich viele Übergeber gar nicht oder viel
tausch zwischen Unternehmern und Studierenden zu zu spät mit dem anstehenden Thema der Übergabe
ermöglichen. auseinandersetzen. Was macht aber Generationen-
wechsel so komplex und warum scheitern so viele
An der Fachhochschule Kufstein Tirol dürfen wir daran?
jährlich über 2200 Studierende aus 50 Ländern in 24
akademischen Programmen für zukünftige Heraus- Diese und andere Fragen und Lösungsansätze aus
forderungen vorbereiten und ausbilden. Hierbei Sicht von Familienunternehmern und Familienunter-
widmen wir uns auch den Themenstellungen von nehmerinnen finden Sie in dieser Zusammenfassung.
Familienunternehmen. Alleine in Österreich gibt Bedanken möchte ich mich bei Prof. (FH) Dott.
es 157.000 Familien-Unternehmen mit 1,8 Mio. Markus Weishaupt und Dott. Armin Rainer, welche
Beschäftigten und einen Umsatz von fast 400 Mio. uns als treue Partner bei den Family Business Days
Euro. Die Bandbreite erstreckt sich hier vom Hand- zur Seite stehen und darüber hinaus auch die Idee zu
werker bis zum Großkonzern. dieser Broschüre in die Tat umsetzten. Ich wünsche
Ihnen viel Spaß beim Lesen und hoffe, dass Sie die
Fakt ist aber auch, dass die geburtenstarken Jahr- eine oder andere Anregung für Ihr Unternehmen
gänge der Babyboomer langsam in den Ruhestand mitnehmen können und freue mich schon auf Ihre
kommen. Das bedeutet, dass viele Familienunter- Teilnahme beim nächsten Family Business Day.
Family Business Excellence.
nehmer und Familienunternehmerinnen vor der
Prof. (FH) Dr. Thomas Madritsch
Geschäftsführer und Professor an der
FH Kufstein University of Applied Sciences
2
Family Business.
Erfolgreich trotz Familie.
Vielfach wird der Erfolg von Familienunternehmen auf die Familie zurückgeführt und auf all das, was mit
dem Begriff Familie mitschwingt: traditionelle Werte, Nachhaltigkeit, Langfristigkeit, Geborgenheit.
Im Jahr 2016 wurde das Geschäftsmodell heraus- nur auf den reinen Nachfolgeprozess. Das Fehler-
ragend erfolgreicher Familienunternehmen als spektrum umfasst auch unternehmenskulturelle
„Family Business Model“ beschrieben. Aber die Eigenheiten, gefestigte Prinzipien und Verhaltens-
große Mehrheit der Familienunternehmen ist nicht weisen, strategische Fehleinschätzungen und
so einzigartig wie jene, die in „Radikal anders. Die entsprechend falsche Entscheidungen zu Märkten,
DNA erfolgreicher Familienunternehmen 1 “ als Kunden, Produkten, Lieferanten, Kernkompeten-
Vorzeigemodell dargestellt werden. Viele Unterneh- zen, Geschäftsfeldern, Positionierungen, Wachs-
men und Unternehmerfamilien tun sich schwer, die tums- und Risikoperspektiven, Führungscredos und
Logik des Unternehmens und die Logik der Familie Führungsverhalten.
in einem System zu vereinen und daraus ein har-
monisches und profitables Modell zu schaffen. Und Fehler werden schließlich auch bei der Entwicklung
so überleben Unternehmen oftmals nicht wegen, der Aufbau- und Ablauforganisationen und der An-
sondern trotz ihrer familiären Verstrickungen. In passung der Corporate Governance gemacht. Meist
allen Familienunternehmen eines jeden Kulturkrei- gründen Fehler, die begangen werden, auf offenen,
ses und Kontinents, dieser Zeit, vergangener Zeiten aber oftmals auch verdeckten Konflikten und werden
und wohl auch zukünftiger Zeiten, werden Fehler verursacht durch gegensätzliche Ansprüche, Er-
Family Business Excellence.
gemacht. Einige dieser Fehler sind so häufig und wartungen und Einstellungen der Familienmitglieder
wiederkehrend, dass sie eine Art Muster bilden. Es zu unternehmerischen und familiären Themen. Wenn
ist ein Muster von zu vermeidenden Stolpersteinen Neid, Missgunst und Eifersucht auf die Komplexi-
auf dem Weg in eine erfolgreiche Zukunft. tät von Gefühlen wie Liebe, Macht und Geld treffen,
dann ergibt sich ein emotional geladener Spreng-
Entgegen der allgemeinen Meinung beziehen sich stoff-Cocktail, dessen Energie sich entladen will.
die typischen Fehler in Familienunternehmen nicht
1. Weishaupt Markus (2015) „Radikal anders. Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen.“, Campus Verlag, Frankfurt a.M. 3
Einige der wiederkehrenden Fehler, die man als Familienunternehmen und Unternehmerfamilien
tunlichst vermeiden sollte sind folgende:
1 Ungerechte Vermögensaufteilungen zwischen ander. Wenn das eine gegen das andere aus-
den Mitgliedern der nächsten Generation. gespielt wird, schädigt man beide. Nur eine
wirksame Corporate und Family Governance
2 Unternehmens-Nachfolge nicht von vorne schaffen es, die Energie, welche durch das
herein als Nachfolge sowohl des Eigentums Zusammentreffen beider Systeme entsteht,
als auch der Führung ansehen. Die konzepti- positiv zu nutzen.
onelle Trennung schafft theoretische Mög-
lichkeiten, die es wert sind, durchgedacht zu 8 Wenn Senioren sich zurückziehen und Junio-
werden. ren unternehmerische Verantwortung über-
nehmen, darf es nicht sein, dass die Entgelte
3 Wer nicht aktive Mitgesellschafter als reine nicht dieselbe Entwicklung haben. Senioren
Störfaktoren ansieht, nährt Konfliktpotential müssen sukzessive weniger und Junioren
und das könnte teuer werden, wenn dadurch entsprechend mehr verdienen.
Anteilsverkäufe ausgelöst werden.
9 Dinosaurier-Syndrom: Generationen-über-
4 Wer glaubt, Mitgesellschaftern und tätigen greifende, erfolgreiche Unternehmen über-
Familienmitgliedern in Führungspositionen leben ihre Unternehmer. Wer mit 75 glaubt
wichtige Informationen zurückhalten zu müs- sein Unternehmen retten zu müssen, weil alle
sen, um daraus einen Vorteil zu kreieren, soll- anderen unfähig sind, der hat mit 65 ange-
te damit rechnen, dass man ihm bald schon
fangen sein Lebenswerk zu zerstören.
misstrauen wird. Geheimnisse sind Macht!
Sie haben die Macht Misstrauen zu schüren. 10 In vielen Familienunternehmen herrscht
der Irrglaube, dass man alles immer selbst
5 Das Unternehmen ist kein Selbstbedienungs-
machen müsse. Best Practice scheinen keine
laden. Im Gegenteil, es ist zu schützen, zu
relevante Lernquelle. Das ist falsch. Gerade
stärken und man darf es nicht bestehlen oder
Familienunternehmen sollten sich an die DNA
sich an ihm maßlos bereichern.
erfolgreicher Familienunternehmen halten,
von dieser lernen und ihre Maßnahmen dar-
6 Die Unternehmensnachfolge und Übergabe
aus ableiten.
darf nicht zur Selbstbeschäftigung für die
Unternehmerfamilie werden. Es ist gut, wenn
Familienunternehmen sollten diese zehn
man sich professionell und eingehend damit
Punkte helfen, einen kritischen Blick auf die
beschäftigt. Ausarten darf der Prozess nicht.
eigene Situation zu werfen, Symptome und
Es gilt immer daran zu denken, dass Unter- Frühwarnsignale bewusst wahrzunehmen und
nehmen für Kunden da sind, nicht für die zu beherzigen. Das könnte überlebensrele-
Unternehmerfamilien. vant sein.
7 Im Familienunternehmen treffen das System
Familie und das System Unternehmen aufein-
Prof. (FH) Dott. Markus Weishaupt
Dott. Markus Weishaupt: Geschäftsführender Gesellschafter von
Weissman & Cie (weissman-international.com).Er berät und begleitet
Family Business Excellence.
Familienunternehmen in ihren strategischen, organisatorischen und
kulturellen Herausforderungen, in der Nachfolge und in der Corpo-
rate-Family Governance, lehrt an der FH Kufstein, ist Ideator des on-
line Analyse Instruments für Familienunternehmen - Family Business
Model Tool (familybusinessmodel.com) und Autor von zahlreichen
Büchern und Fachartikeln zur Welt der Familienunternehmen (u.a.
„Radikal anders. Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen“).
Zudem ist er Mitglied von Familien- und Verwaltungsräten.
4
Startup- Mentalität
im Familienunternehmen
am Beispiel der Torggler Gruppe.
Ein Generationswechsel im Familienunterneh-
men bedeutet immer einen kulturellen Wandel im
Unternehmen.
Dieser kann nur gering, aber häufig auch radikal
sein. In seinem Vortrag beim Family Business Day
hat Tobias Johannes eindrucksvoll erläutert, wie
er im Rahmen der Unternehmensnachfolge bei
der Torggler Gruppe gemeinsam mit einem neuen
Führungsteam eine Startup- Mentalität ins Fami-
lienunternehmen bringen will, um das Unternehmen
zukunftsfit zu machen.
Wir haben dazu mit ihm ein kurzes Gespräch ge-
Tobias Johannes führt.
1
Tobias, man kann sagen, dass dein Eintritt ins Familienunternehmen in mehreren Anläufen erfolgte. Wie war
deine erste Rückkehr ins heimische Familienunternehmen nach deinem Studium 2009? Warum hast du dich
dazu entschieden, das Unternehmen dann nochmal zu verlassen, um ein Startup zu gründen?
2009 führte mein Großvater das Familienunterneh- ein Startup in Finnland, wo ich ein Jahr lang studiert
men. Ich hatte mit ihm bereits in meinen Oberschul- hatte. Die Entscheidung fiel mir nicht leicht und
jahren über den Einstieg ins Familienunternehmen mein Großvater nahm es mir zu Beginn auch übel.
gesprochen und in meinem letzten Studienjahr Unser Startup beschäftigte sich in der Anfangsphase
wollte mein Großvater unbedingt, dass ich in den mit der Lösung von Ineffizienzen, die ich bei meiner
Betrieb einsteige, um ihn weiterzuführen. Trotz Rückkehr zu Torggler erlebt hatte, durch IT- basier-
meines Wunsches im Ausland zu bleiben, erfüllte ich te Systeme. In der Folge arbeiteten wir gemeinsam
damals den Wunsch meines Großvaters und begann mit Torggler als externer Dienstleister an verschie-
in der Firma zu arbeiten. denen Projekten, z.B. der Einführung eines neuen
Die Realität, die ich antraf, war allerdings nicht das, Programms zur Preiskalkulation oder der Erstellung
was ich zu diesem Zeitpunkt wollte. Mein Großvater einer neuen Homepage.
führte das Unternehmen patriarchalisch, Prozesse Das war eine sehr interessante Konstellation. Mir
und Abläufe waren über die Jahre verkompliziert persönlich tat der Abstand gut und ich konnte mit
Family Business Excellence.
worden und eingerostet. Generell traf ich auf ein einem externen Blick auf unser Familienunter-
sehr veränderungsresistentes Umfeld. Da mich auch nehmen sehr viel über das Unternehmen lernen.
meine damalige Aufgabe im Betrieb nicht erfüllte Das Unternehmen profitierte seinerseits von einem
und ich keine kurzfristigen Entwicklungsmöglich- Startup Partner, der – wenn auch nur langsam – den
keiten sah, entschloss ich mich, das Unternehmen Digitalisierungsprozess bei Torggler angestoßen hat.
nochmal zu verlassen und gründete mit Freunden
5
2
Wie war es für dich deine Erfahrungen und Ansätze aus der Startup Welt ins Familienunternehmen mitein-
zubringen. Bist du auf Widerstand gestoßen? Und wie erlebst du den kulturellen Wandel, der seitdem im
Unternehmen stattfindet?
Der nächste Meilenstein für meine Rückkehr ins Entsprechend gab es auch Widerstände, mit denen
Familienunternehmen war der Tod meines Groß- wir umgehen mussten. Diese haben wir meistens in-
vaters im Jahr 2014. Von diesem Zeitpunkt an war direkt gespürt, z.B. durch Nicht-Kooperation, zwar
ich wieder häufiger vor Ort in Südtirol. 2017 schließ- „Ja-Sagen“ aber dann doch anders agieren, sich
lich stieg ich dann Vollzeit ins Unternehmen ein. absichtlich Zeit lassen und hoffen, dass man Sachen
Inzwischen hatte mein Vater die Generaldirektion vergisst, Dinge mit Details verkomplizieren in der
übernommen. Mit ihm gab es von Beginn an klare Hoffnung, dass man es liegen lässt. Die Heraus-
Absprachen, Rollenverteilungen und eine harmoni- forderung war groß, es war ein sehr schwieriger
sche Beziehung in der Unternehmensführung. Ich Change Prozess, es ging schließlich um eine Kultur-
brachte meinen Geschäftspartner aus dem Startup in veränderung. Anfangs habe ich es teilweise als
Finnland mit ins Unternehmen und konnte so geball- stressig und mühsam erlebt und wir mussten auch
te IT-Kompetenz ins Haus holen. Entscheidend für einige unbequeme, unpopuläre Entscheidungen
die Umsetzung meiner Ideen, war das richtige Team treffen. Wir haben allerdings ein klares, langfristiges
um mich herum aufzubauen. Ziel definiert und wollen uns daran orientieren. Wir
Das Umfeld hatte sich nicht großartig verändert möchten jedem Mitarbeiter die Chance geben dabei
seit meinen ersten Erfahrungen im Unternehmen. zu sein, aber am Ende muss jeder für sich entschei-
Die Veränderungsresistenz war nach wie vor groß. den, ob es das richtige Spielfeld ist.
3
Was sind für dich die Erfolgsfaktoren in solch einem Veränderungsprozess?
Der Prozess ist sehr komplex und man muss eine fristige Vision definieren, an der man sich bei den
Unmenge an Einflussfaktoren berücksichtigen. Ent- strategischen Entscheidungen orientieren kann.
scheidend sind für mich die folgenden: 3. Es braucht ein funktionierendes Zahlenwesen als
1. Es braucht auf oberster Ebene ein starkes Füh- Grundlage für Entscheidungen und eine effiziente
rungsteam, das in die gleiche Richtung zieht. Steuerung des Veränderungsprozesses.
2. Man muss mit dem Kernteam eine klare, lang-
4
Thema externes Management im Familienunternehmen. Eine zentrale Charakteristik von Eigentümer-ge-
führten Unternehmen ist die Konvergenz von Eigentum und Führung. Diese Eigenschaft macht ein solches
Unternehmen extrem schnell. Klappt das auch mit externem Management? Wie schafft ihr es, schnelle und
gute Entscheidungen zu treffen?
Die Entscheidung für ein externes Management und als Unternehmer führen. Entsprechend haben wir
die Gestaltung der Governance beruht auf meinen weitreichende Kompetenzen für unseren Vorstand
Erfahrungen aus der Startup Welt. Erfolgreiche definiert und ersparen uns so den Weg zum Verwal-
Startups holen sich in der Wachstumsphase in der tungsrat für gewisse Entscheidungen. Parallel pfle-
Regel externe Manager ins Boot, welche die opera- gen wir einen laufenden Austausch und eine enge
tive Führung des Startups übernehmen, meist in den Abstimmung bei strategisch relevanten Entschei-
Rollen des CEO und CFO. Die Entscheidungspro- dungen zwischen Vorstand, Eigentümern über einen
zesse bleiben dennoch schlank und schnell, da ihre unterstützenden Beirat. Dieser ist interdisziplinär
Befugnisse weit über die üblichen eines externen besetzt und als Team gut funktionierend. Als drittes
Family Business Excellence.
Geschäftsführers im klassischen Mittelstand hinaus- Element haben wir ein Beteiligungsmodell für den
reichen. Beteiligungsmodelle führen zudem dazu, Vorstand erarbeitet, um einerseits die langfristige
dass die Manager das Startup als Mitunternehmer Stabilität zu gewährleisten und andererseits unter-
führen. nehmerisches Denken im Vorstand zu etablieren.
Dieses Prinzip setzen wir auch bei Torggler um. Wir Die Basis von alldem ist gegenseitiges Vertrauen.
wollen langsame Entscheidungsprozesse vermeiden Wir als Eigentümer leisten einen Vertrauensvor-
und ein negatives Verhältnis zwischen Geschäftsfüh- schuss an unseren Vorstand und umgekehrt spüren
rung und Eigentümern von vornherein vorbeugen. wir als Eigentümer das Vertrauen des Vorstands in
Die externe Geschäftsführung soll das Unternehmen unsere Entscheidungen.
6
Startup- Methoden im Familienunternehmen am Beispiel Torggler.
1 Governance 3 Arbeitsmethoden
· Wachstumsphase: externer CEO und CFO · Smartwork
· Beirat: Eigentümer und spezialisierte Berater · Organisation in flexiblen Bereichen statt
für erfolgskritische Bereiche starren Abteilungen
· Eigentümer in der Rolle des Investors · Projektarbeitsweise, die Hierarchien
· Attraktive Beteiligung am langfristigen aufbricht
Unternehmenserfolg · Argumente zählen mehr als Hierarchie:
· Start: CEO und CFO Entscheidungsüberprüfung durch A/B Tests
· Danach Ausweitung auf weitere · Offenheit nach außen
Schlüsselmitarbeiter · Zusammenarbeit mit Partnern:
komplementäre Produkte
· Integration von strategisch relevanten
2 Planung und Kontrolle Marktakteuren (auch Startups)
· Starke Vision für die nächsten 6 Jahre
· Iterative kurzfristige Planung
· Flexibilität bei Gelegenheiten 4 Unternehmenskultur
· Exponentielles monatliches Wachstum · Informal
(Berücksichtigung Saisonalität) · Authentisch nach innen und außen
· Herausforderung: KPIs für Teilnahme an · Fehler müssen passieren
strategischer Gestaltung durch Beirat · Personalauswahl: Potential über Erfahrung
· Firma ist alt und komplex, das macht es · Erfolge feiern
schwierig Ursache und Wirkung in Verbindung · Herausforderung Balance
zu setzen · Soll mehr als “nur” Arbeit sein
· Start-Up Methode: A/B Tests · Aber nicht Privatleben vereinnahmen
· „Mündige” Mitarbeiter
Tobias Johannes ist Startup- Gründer und Torggler Gruppe: Torggler wurde 1865 in Meran
Jungunternehmer. Heute ist er Miteigentümer in als kleines Familienunternehmen gegründet,
dritter Generation und Chief Strategist des Fa- welches mit den unterschiedlichsten Produkten
milienunternehmens Torggler mit Sitz in Marling handelte. Von der speziellen Arbeitskleidung bis
bei Meran. hin zu Baustoffen bot Torggler eine breite Pro-
duktpalette. Heute entwickelt und produziert
Family Business Excellence.
das Unternehmen technische Baustoffe für ein
breites internationales Kundensegment, vor-
wiegend in Europa. Das Familienunternehmen
beschäftigt mittlerweile 130 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz
von ca. 30 Mio. Euro.
torggler.com
7
Familieninterne
Unternehmensübergabe.
Rechtliche Risiken und
Gestaltungsmöglichkeiten.
Die Übertragung eines Unternehmens innerhalb der Familie ist in der Praxis regelmäßig ein sehr komple-
xer Vorgang; es sind dabei eine große Zahl von Einflussfaktoren zu beachten, sodass es für Transaktionen
dieser Art keine wirklichen Standardlösungen gibt. Es ist in der Regel gerade die Übertragung von Unter-
nehmen innerhalb einer Familie nach den individuellen Gegebenheiten zu gestalten und in rechtlicher,
wirtschaftlicher aber vor allem auch familiärer Sicht abzusichern.
Von besonderem Einfluss ist naturgemäß der Um- sprechende testamentarische Verfügungen treffen,
stand, dass die rein rechtlichen und wirtschaftlichen die im Todesfall eine Unternehmensübertragung
Überlegungen bei Familienunternehmen in einem auf Nachkommen ohne Schwierigkeiten ermöglicht.
starken Maß durch familiäre wie auch persönliche Sind dann neben dem Ehegatten noch mehrere Kin-
Aspekte überlagert und in der Umsetzung auch der vorhanden, so treten mit einem Mal eine größere
durchaus belastet werden. Der einfache Fall, dass
ein Elternteil oder beide Eltern ihr Unternehmen
an nur einen vorhandenen leiblichen Nachkommen
übertragen können und dieser auch von seinen
persönlichen und fachlichen Voraussetzungen
geeignet ist, das Unternehmen zu übernehmen,
ist sicher nicht der Regelfall. Wenn sich dann die
Übertragenden auch noch imstande sehen, auf
eine fortwährende Einflussnahme auf die Unter-
nehmensführung durch ihren Nachfolger zu ver-
zichten und bereit sind, sich nur dann einzubrin-
gen, wenn sie vom Nachfolger darum auch gebeten
werden, dann ist dies wirklich ein Idealfall, der aber
in der Realität höchst selten vorkommt.
Häufig ergibt es sich leider, dass sich potentielle
Übergeber eines Unternehmens in der Regel erst
viel zu spät Gedanken machen, zu welchem Zeit- Zahl von Personen möglicherweise als schlichte
punkt sie übergeben wollen und dies daher vielfach Miteigentümer und damit als Gesellschaft nach
auch nicht in vernünftiger Weise planen. Dies führt bürgerlichem Recht die Unternehmensübernahme
dazu, dass dann möglicherweise eine Krankheit oder an oder teilen sich aufgesplittert – und dadurch mit
Family Business Excellence.
ein Todesfall eine Unternehmensübergabe erzwin- hohem Streitpotential behaftet – Gesellschaftsan-
gen, die dann üblicherweise auch nicht durch ent- teile an einer juristischen Person; gelingt es dann
sprechende letztwillige Verfügungen (Erbfolge oder nicht, zwischen den Erben eine vernünftige Lösung
Legate) in Berücksichtigung der gesamtfamiliären zu finden, so wird das Unternehmen in aller Regel in
Situation und der persönlichen Bedürfnisse der üb- die Krise geraten.
rigen Familienmitglieder abgesichert ist. Die Praxis
zeigt immer wieder, dass auch Unternehmer häufig Die Erfahrung zeigt, dass eine Übergabe durch
nur unzureichend oder allenfalls auch gar nicht ent- Rechtsgeschäfte unter Lebenden (Schenkungen,
8Übertragungen verbunden mit Rentenlösungen, voll gestalten, wenn man mit den beteiligten Fami-
Fruchtgenussgestaltungen bis hin auch zu gemisch- lienmitgliedern und insbesondere mit den in Frage
ten Schenkungen) sinnvoller ist, als das Unterneh- kommenden Nachfolgern rechtzeitig Gespräche bis
men durch Rechtsgeschäfte von Todes wegen und hin auch zu Verhandlungen führt und diese frühzeitig
damit im Wege letztwilliger Verfügungen (Testamen- und mit entsprechender Intensität in den Entschei-
te oder Kodizille) zu übertragen. In einer guten Zahl dungsprozess einbindet. Nicht wenige Übernahmen
der Fälle scheuen sich Unternehmer insbesondere sind allein daran gescheitert, dass der zeitliche
dann vor einer geplanten Übertragung, wenn mehre- Aspekt unberücksichtigt blieb.
re potentielle leibliche Nachfolger in der Familie
vorhanden sind und ihnen eine klare Entscheidung, Grundsätzlich wird ein Unternehmen immer durch
welchem dieser Nachfolger das Unternehmen anver- einen rechtsfähigen Unternehmensträger betrieben;
traut werden soll, nicht möglich ist. Das Spannungs- in zivilrechtlicher Hinsicht ist ein Unternehmen eine
feld der Problematik reicht daher von der vernünftig Gesamtsache und daher mittelbar oder unmittelbar
geplanten zeitlichen Ausrichtung und Strukturierung das Objekt der Übergabe. Je nach unternehmens-
der Übergabe bis hin zur Auswahl geeigneter Nach- bzw. gesellschaftsrechtlichen Gegebenheiten kann
folger innerhalb der Familie und deren Förderung, eine Übergabe direkt oder indirekt erfolgen; als
Ausbildung und Hinführung zum Unternehmertum. Unternehmensträger und damit Unternehmer kom-
All dies lässt sich häufig naturgemäß nur dann sinn- men nach dem Zivil- und Gesellschaftsrecht grund-
Family Business Excellence.
9sätzlich die natürliche Person (Einzelunternehmer), zu wechseln, so gibt es insbesondere über eine
eine juristische Person (GmbH, AG etc.) und rechts- Einbringung (Einzelrechtsnachfolge) und allenfalls
fähige Personengesellschaften (OG, KG und EWIV) eine Anwachsung nach § 142 UGB (Gesamtrechts-
in Frage. Bei einer Gesellschaft nach bürgerlichem nachfolge) ebenfalls Möglichkeiten einer zielorien-
Recht – der ja keine Rechtsfähigkeit und damit auch tierten Gestaltung. Solche Umgründungen können
keine eigen Rechtspersönlichkeit zukommt – sind nach dem Umgründungssteuergesetz entsprechend
die einzelnen Gesellschafter jeweils selbst direkt die steuerlich begünstigt (Vermeidung der Realisierung
Unternehmer; sie haben am Unternehmen schlichtes und damit Besteuerung stiller Reserven) vorgenom-
Miteigentum. Je nach der Zahl der in Frage kom- men werden.
menden Rechtsnachfolger und deren strategischen
Vorstellungen wird daher bei jeder Unternehmens- Vergleichbares gibt es auch im Bereich der Kapital-
übergabe auch überlegt werden müssen, ob nicht gesellschaften, wobei bei Unternehmensübergaben
die aktuelle Unternehmensträgerschaft – und damit häufig Spaltungen (Gesamtrechtsnachfolge) zum
die Rechtsform – umzugestalten ist und ob der Zeit- Tragen kommen, mit denen im Wege einer Auf- oder
punkt der Unternehmensübergabe nicht sinnvoller- Abspaltung von Betrieben neue Unternehmens-
weise dafür zu nutzen ist, eine für die Situation nach strukturen geschaffen werden können, die ebenfalls
der Übergabe adäquate und angebrachte Rechts- den Begünstigungen des Umgründungssteuergeset-
form zu wählen. In diese Überlegungen zur Wahl der zes unterliegen. Nicht zu vergessen ist dabei auch
geeigneten Rechtsform kann bzw. sollte bereits der allenfalls ein Wechsel von der Kapitalgesellschaft hin
Unternehmensnachfolger entsprechend sinnvoll ein- zum Einzelunternehmertum oder in die Personen-
gebunden werden. gesellschaft (Umwandlung im Wege einer Gesamt-
rechtsnachfolge).
Bei den Rechtsformen ist grundsätzlich zwischen
dem Typus des Einzelunternehmers und dem der Es zeigt sich also, dass bei der Planung und Gestal-
Personengesellschaft einerseits und dem Typus der tung einer Unternehmensnachfolge eine Vielzahl von
Kapitalgesellschaften andererseits zu unterschei- rechtlichen Rahmenbedingungen zu beachten ist,
den. Bei der ersten Gruppierung spielt das Tren- sich aber häufig auch mehrere Optionen der Hand-
nungsprinzip – also die Abgrenzung der vermögens- lungsmöglichkeit ergeben. Allein die Frage, ob das
rechtlichen Sphäre des Unternehmers und seiner Unternehmen im Wege einer Einzelrechtsnachfolge
Gesellschafter – keine Rolle; der Einzelunternehmer – bei der Gläubiger und Vertragspartner (ausgenom-
ist ohnedies Eigentümer von Privat- und Betriebs- men insbesondere Arbeitnehmer und Vermieter) eine
vermögen, sodass sich die Frage nach dem Tren- Zustimmung für die Übertragung der Vertragsver-
nungsprinzip überhaupt nicht stellt, währenddessen hältnisse oder Schulden geben müssen – übertragen
die Personengesellschaft mangels eines Status als werden soll oder ob eine in der Regel zustimmungs-
juristische Person in ihrem Bestand von der Gesell- freie Gesamtrechtsnachfolge umsetzbar ist, ist im
schafterebene abhängig ist; aus diesem Grunde ist Einzelfall regelmäßig von Bedeutung.
auch hier in Hinblick auf die gesetzlich vorgesehene
Gesamthand das Trennungsprinzip nicht anwend- Bei den Überlegungen zur Gestaltung der Unter-
bar. Demgegenüber ist bei Einsatz einer juristischen nehmensnachfolge werden die üblichen Kriterien
Person als Unternehmensträger sehr wohl das für die Rechtsformgestaltung Anwendung finden.
Trennungsprinzip maßgeblich und kann daher für Vorrangig sind dabei regelmäßig haftungstechni-
sinnvolle Gestaltungsoptionen (insbesondere aus sche, aber auch steuerrechtliche Fragen. Dennoch
haftungsrechtlicher und steuerrechtlicher Sicht) sollte aber nicht übersehen werden, dass es noch
herangezogen werden. eine Vielzahl anderer Kriterien mit unterschiedlicher
Family Business Excellence.
Gewichtung – die aber im Einzelfall dann subjektiv
Im Kreis der Einzelunternehmer und Personen- allenfalls jeweils einen großen Stellenwert ein-
gesellschaften kann es durch Zusammenschlüsse geräumt erhalten – gibt. Kriterien, wie allein eine
oder Realteilungen – beides Fälle der Einzelrechts- nach gesetzlichen Bestimmungen nicht beschränkte
nachfolge – zur Schaffung entsprechend geeig- Entnahmemöglichkeit (Einzelunternehmen bzw. Per-
neter Strukturen für eine Unternehmensnachfolge sonengesellschaft versus Kapitalgesellschaft), sind
kommen. Sofern es gewünscht ist, aus diesem dabei ebenso zu beachten, wie gewerberechtliche
Typus in die Rechtsform der Kapitalgesellschaft Aspekte, Publizitätspflichten oder die Möglichkeiten
10der Einbindung anderer Familienmitglieder in das ist, die, wie so viele andere wichtigen Entscheidun-
unternehmerische Geschehen. gen, zeitgerecht wie auch sorgfältig mit fachmänni-
Zusammenfassend ist daher festzuhalten, dass eine scher Begleitung zu planen und insbesondere auch
Unternehmensübertragung wohl eine der ganz wich- entsprechend kommunikativ umzusetzen ist. Dies gilt
tigen Entscheidungen im Leben eines Unternehmers insbesondere für Übertragungen im Familienkreis!
Univ.-Prof. Prof. (FH) Mag.rer.soc.oec. Dr.iur. Franz Pegger
Partner in der Rechtsanwaltskanzlei Greiter Pegger Kofler & Part-
ner. Seine Schwerpunkte sind Gesellschafts-, Vertrags-, Wettbe-
werbs- und Steuerrecht, sowie M&A Transaktionen; wirtschaftliche
Schwerpunkte sind das externe Rechnungswesen und der Bereich
Finanzierung und Investition. Er ist in mehreren Gesellschaften Auf-
sichtsratsvorsitzender, sowie auch einfaches Mitglied in Aufsichts-
räten; weiters ist er als Vorstand und Beirat in verschiedenen Unter-
nehmen, Privatstiftungen und Organisationen tätig
Weissman-International: Kernkompetenz
„Familienunternehmen“
Familienunternehmen sind für uns ein ganzheitliches System, in welchem alle Eigenheiten von Un-
ternehmen und Familie aufeinandertreffen. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben Familienunterneh-
men in ihren unternehmerischen und familiären Herausforderungen zu unterstützen.
Die Beratung, die Begleitung und das Training von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien in
den Bereichen Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Führung, Nachfolge und Family-Corporate
Governance sind nicht nur unsere Mission, sondern unsere ausgewiesene Kernkompetenz.
Mit jedem Projekt entwickeln wir seit über 30 Jahren Wissen und Methoden weiter und festigen dadurch
diese Kernkompetenz, die wir Kunden lokal, national und international zur Verfügung stellen. Auch unse-
re digitalen Beratungsformate kommen immer häufiger zum Einsatz, wie unsere Online-Schulungen und
Family Business Excellence.
das Online-Tool zur Selbstoptimierung für Familienunternehmen.
Wir begleiten Sie gerne, wenn die Nachfolge ansteht, die Strategie zu entwickeln ist, das Geschäftsmo-
dell überprüft oder das Führungsverständnis gefestigt werden soll und die Family-Corporate Governance
anzupassen ist.
Ihre Ansprechpartner: Armin Rainer und Markus Weishaupt
Tel. +39 333 84 15 655 · rainer@weissman-international.com · weishaupt@weissman-international.com
11Vom Einstieg zum
Geschäftsführer im
eigenen Unternehmen.
Best Practice einer erfolgreichen
Unternehmensnachfolge.
Die Unternehmensnachfolge ist statistisch betrachtet das strategisch größte Risiko für die Überlebens-
fähigkeit eines Familienunternehmens. Verschiedenen Studien zufolge schaffen es nur 35% aller Fami-
lienunternehmen in die 3. Generation und gerademal 4% in die 5. Generation.
Das Zillertaler Familienunternehmen Empl gibt es meiner Eltern, den Betrieb übernehmen zu müssen.
mittlerweile seit fast 100 Jahren. Heute führt Joe Diese Grundvoraussetzung – wollen, nicht müs-
Empl den erfolgreichen Fahrzeughersteller in dritter sen – ist für mich ein zentraler Erfolgsfaktor für
Generation. Beim diesjährigen Family Business Day eine gelungene Unternehmensnachfolge.
hat er in seinem Vortrag den Werdegang im eige-
nen Familienbetrieb beschrieben und anhand der 2. Übergabe
eigenen Erfahrungen aufgezeigt, was man unbedingt
Nachdem ich direkt nach der Ausbildung in den
beachten sollte. Nachfolgend fasst er für uns die
Betrieb gekommen war, konnte ich alle Facetten des
wichtigsten Meilensteine des Nachfolgeprozesses
Unternehmens detailliert kennenlernen und hatte die
nochmal zusammen.
Möglichkeit viele Jahre gemeinsam mit meinem Vater
im Unternehmen zu arbeiten. Mein Vater wurde zu
1. Einstieg meinem Mentor und ich hatte die Freiheit, eigene
Entscheidungen zu treffen und Fehler zu machen.
Mein Einstieg in unseren Familienbetrieb erfolgte
Diese haben wir immer gemeinsam analysiert, um
direkt nach dem Abschluss meiner Ausbildung an
daraus zu lernen.
der HTL für Wirtschaftsingenieurwesen und diversen
Managementausbildungen, die ich in den Folge-
Diese schrittweise Heranführung an die Ge-
jahren besuchte. Mein Ziel war es, das Erlernte in
schäftsführung ist für mich ein zweiter zentraler
den Dienst unseres Unternehmens zu stellen und so
Erfolgsfaktor unserer Unternehmensnachfolge.
schnell wie möglich Verantwortung zu übernehmen.
Wir haben die Übergabe der operativen Führung
Dies wurde mir von meiner Vorgängergeneration
langfristig geplant. 2013 wurde ich bereits in alle
auch sofort ermöglicht. So startete ich meine Lauf-
GF-Entscheidungen miteinbezogen. Zwei Jahre
bahn im Familienbetrieb als Marketingleiter.
später, 2015, übernahm ich dann endgültig die Rolle
meines Vaters in der Geschäftsführung. Mein Vater
So hatte ich mir meinen beruflichen Weg immer
war zwar weiterhin im Betrieb tätig, agierte aber in
Family Business Excellence.
vorgestellt. Nicht ins Familienunternehmen einzu-
einer anderen Rolle im Hintergrund. Wir haben unse-
steigen, war für mich nie eine Option. Zu tief war die
re Aufgaben und Zuständigkeiten klar definiert und
Nähe und Leidenschaft, die ich von Kindesbeinen an
abgegrenzt und halten die Rollen konsequent ein.
für den Betrieb entwickeln durfte. Auf der anderen
Seite gab es nie einen Erwartungsdruck von Seiten
12Fairness Verantwortung
Miteinander
Nachhaltigkeit
Authentizität Toleranz Empathie
Liebe
Loyalität
Freundschaft Zuverlässigkeit
Integrität
Respekt
Freiheit
Erfolg
Verlässlichkeit
Freude
Ehrlichkeit
Gesundheit
Wertschätzung
Menschlichkeit Vertrauen
Hilfsbereitschaft
3. Zukünftige Ausrichtung
Strategisch wird die Digitalisierung des Unterneh-
Unser Ziel ist es, die knapp 100jährige unternehme- mens die größte Aufgabe der nächsten Jahre wer-
rische Familiengeschichte fortzuschreiben. Dafür den. Die Fahrzeugindustrie durchlebt zurzeit große
haben meine Vorgängergenerationen die besten Umbrüche, es wird eine große Herausforderung
Voraussetzungen geschaffen. Dabei bauen wir auf werden, unser Produktsortiment laufend anzupassen
den Werten auf, die uns seit jeher auszeichnen: und neue gesamtheitliche Systemlösungen zu ent-
unternehmerischer Weitblick, Handschlagquali- wickeln. Zudem wird die technologische Aufrüstung
tät, Flexibilität in der Erfüllung von Kundenan- unserer Standorte ein Schwerpunkt sein, um welt-
forderungen sowie ein fairer, respektvoller und weit wettbewerbsfähig bleiben zu können.
ehrlicher Umgang mit unseren Mitarbeitern.
Family Business Excellence.
Ing. Joe Empl
Ing. Joe Empl ist Geschäftsführer in dritter Genera-
tion der EMPL Fahrzeugwerk GmbH mit Hauptsitz in
Kaltenbach (A), die weltweit für ihre maßgeschnei-
derten LKW-Sonderaufbauten bekannt ist.
13Nachfolgemanagement
in Familienunternehmen bei
Unternehmenskrisen und –risiken:
Ausgewählte Handlungsempfehlungen.
Folgende Handlungsempfehlungen und Risikobewältigungsmaßnahmen können bedeutsam sein:
1 Antizipation und Ad-hoc-Maßnahmen zur Präven- auch hinreichend stark erschweren. Innovations-
tion und Intervention von Krisensymptomen in den trägheit im Lichte neuer Entwicklungen im Rahmen
Bereichen finanzieller, strategischer, prozessualer der Digitalisierungsdynamik.
und ressourcenorientierter Risikoarten.
5 Analyse und Bewertung von Wettbewerbsentwick-
2 Personalpolitische Maßnahmen wie Einzel- oder lungen sowie Erkennen „schwacher Signale“- und
Gruppenoutplacement als sozialkompatible Variante Konkurrenzverhaltens in Märkten.
der Personalfreistellung hat zweifelsohne eine posi-
tive Wirkung auf das Employer Branding bzw. bei 6 Sensibilität bei der Erkennung und Handhabung
der Wahrnehmung eines Familienunternehmens als externer Risiken in Bereichen Gesellschaft, Politik
valider potentieller Arbeitgeber. und Umwelt.
3 Vermeidung von Entscheidungsfehlern im Manage- 7 Bei Unternehmensnachfolgeentscheidungen ist bei
ment. Dies betrifft insbesondere die Reduktion von Familienunternehmen die Tendenz vorherrschend,
Wahrnehmungs- und Urteilsschwächen bei der z.T. das Unternehmen innerhalb der Familie an die
intuitiven Entscheidungsfindung in den Bereichen: nächste Generation zu übergeben trotz möglicher
Strategiefindungsprozesse, Change Management- Gefahren- und Konfliktpotenziale wie Machtstreitig-
Notwendigkeiten, Implementierungsdefizite bei keiten, Machtverlust, mangelnde persönliche u/o
der operativen Umsetzung strategisch-taktischer fachliche Eignung der Nachfolger sowie Dissens
Vorhaben usw. über die strategische Ausrichtung des Unterneh-
mens.
4 Die Planung und Durchführung der Unterneh-
mensnachfolge ist oft eine hoch emotionale Ent- 8 Für die Nachfolgegeneration sollte ein Coaching-
scheidung. Für viele Familienunternehmer ist ihr plan/Personalentwicklungskonzept in Sachen Ein-
Unternehmen das eigene Lebenswerk, denn die arbeitung und Kompetenzbildung entwickelt werden.
Nachfolgeregelung betrifft nicht nur den „Überge- Dies kann auch unter Beteiligung eines neutralen
ber“ und das Unternehmen, sondern wirkt sich auch externen Beraters stattfinden. Zudem sollte ein Kom-
auf die eigene Familie aus. Emotionale Befindlich- munikationsplan nach innen und außen Gegenstand
keiten können einen Nachfolgeprozess fördern aber der Planungen und zeitgerechten Umsetzung sein.
Family Business Excellence.
Prof.(FH) Dr. Wolfgang Klose
Professor für Unternehmensführung, Entre-
preneurship & Management, Managerial Decision
Making, Entscheidungsrationalität im Manage-
ment, Wirtschafts- und Personalpsychologie,
Experimentelle Wirtschaftsforschung.
Quelle: Koeder, T. / Saulheimer, A. (2015): Nachfolgeplanung in Familienunternehmen. In: Hochschule Mainz, Heft 20, S. 22-30 14Tirol unterstützt seine
Familienunternehmen
beim Generationswechsel.
Ein Gespräch mit MMag. Peter Wachter,
Bezirksstellenleiter Kufstein der Wirtschaftskammer TIROL.
Bei fast 90.000 Unternehmen in Österreich steht in den nächsten Jahren eine Betriebsübergabe an,
davon ca. ein Zehntel in Tirol. Für die betroffenen Unternehmen ist es also besonders wichtig, sich
frühzeitig Gedanken über die Übergabe zu machen und bei Bedarf auch Beratungsleistungen in
Anspruch zu nehmen, um sich optimal vorzubereiten. Die Wirtschaftskammer bietet hier kostenlos
viel an Beratungsleistung an.
1 Die Übergabe von Familienunternehmen erleben Sie z.T. hautnah mit. Was sind die größten Herausforderun-
gen und Risiken aller Beteiligten?
Wenn man selbst Steuerberater, Rechtsanwalt, an. Wir haben z.B. Beratungsangebote von Experten
Psychologe, Unternehmensberater und Mediator ist, der Wirtschaftskammer, es gibt Förderungen um
dann sollte eine Übergabe kein Problem bereiten. Unternehmensberater einzuschalten, es gibt mit der
Spaß beiseite, das Thema Übergabe ist aufgrund Nachfolgebörse ein Instrument, wo Unternehmen an
der vielen Themenbereiche, die hineinspielen sehr potentielle Übernehmer angeboten werden können,
komplex. Das bedeutet, dass man sich jedenfalls wir haben Informationsmaterial, insbesondere den
genügend Zeit nehmen muss und ggfs. auch Hilfe in Leitfaden zur Betriebsnachfolge u.a.m.
Anspruch nehmen sollte. Die Wirtschaftskammer bie-
tet, wie bereits eingangs ausgeführt, Hilfeleistungen
2 Glauben Sie, dass viele Senioren das Unternehmen nach wie vor nur familienintern weitergeben wollen oder
werden auch vermehrt andere Modelle verfolgt?
Das Problem, dass viele Familienunternehmen gegen schlagen. Die junge Generation heutzutage ist hier
den Willen der Nachfolger übergeben werden, ist viel selbstbewusster und spricht auch offen aus, was
aus meiner Sicht ein Problem der Vergangenheit. sie machen will und das ist gut so. Es zeigt sich in der
Früher war es die familiäre Pflicht der Tochter oder Beratungspraxis auch sehr oft, dass junge Menschen
des Sohnes das Familienunternehmen weiterzuführen. eine andere Ausbildung oder einen anderen Berufs-
Aus diesem Pflichtbewusstsein heraus, haben viele weg einschlagen und dann nach einiger Zeit ins Fa-
Family Business Excellence.
Kinder dann das Unternehmen übernommen und sind milienunternehmen heimkommen. Das hat auch sehr
gescheitert. Als Unternehmer oder Unternehmerin viele positive Effekte, da die Nachfolger dann besser
muss man die notwendige Motivation und Freude ausgebildet sind und mehr Offenheit und Welterfah-
mitbringen, nur so kann man als Unternehmerin oder rung mitbringen.
Unternehmer auch innovativ und erfolgreich sein.
Wenn diese Faktoren nicht vorhanden sind, ist es von
vorneherein besser, einen anderen Berufsweg einzu-
153 Können Sie Aussagen treffen zur Situation von Nachfolge- bzw. Generationswechsel in Tirol?
In Tirol gibt es in den nächsten Jahren an die 6.000 zen. Hier wollen wir als Wirtschaftskammer beglei-
Unternehmen, die einen Nachfolger oder eine ten und Mut machen. Auch in Zeiten von COVID-19
Nachfolgerin suchen. Die meisten davon sind klein- und extrem hoher Arbeitslosigkeit darf nicht außer
strukturierte Betriebe aus den Bereichen Handel, Acht gelassen werden, dass diese vielen Betriebe,
Gewerbe und Tourismus. Hier wird es von Seiten der die Nachfolger suchen, auch Arbeitnehmer be-
Wirtschaftskammer notwendig sein, in den jungen schäftigen. Werden diese Betriebe geschlossen,
Menschen wieder die Lust auf die Selbständigkeit bedeutet das gleichzeitig, dass auch viele Menschen
zu wecken. Jede Zeit bietet ihre Chancen, man muss ihre Arbeit verlieren. Das Fehlen von Nachfolgern
deshalb mit offenen Augen durch die Welt gehen hat damit auch große nachteilige Wirkungen auf den
und lernen, diese Chance zu erkennen und zu nut- Arbeitsmarkt und damit auf die Volkswirtschaft.
MMag. Peter Wachter
Geschäftsführer der Wirtschaftskammer Kufstein.
Nach seinen Diplomstudienabschlüssen in Wirtschaftsrecht und Rechts-
wissenschaften an der Universität Innsbruck, sowie einem Masterstudium
in Internationalem Wirtschafts- und Steuerrecht an der Frankfurt School
of Finance & Management war er zunächst in einigen Wirtschaftsunter-
nehmen, sowie an Gerichten tätig.
Neben der Geschäftsführertätigkeit bei der WKO Kufstein, lehrt Herr
Mag. Peter Wachter am WIFI Tirol, der HLW Kufstein, sowie auch an der
Fachhochschule Kufstein Tirol.
Family Business Excellence.
16Vitalis Dr. Joseph –
Ein interdisziplinäres, eingespieltes Team
an der Spitze des Familienunternehmens.
Familie Franz
Erb. Dipl. Dr. Josef Franz gründete 1986 sein Unternehmen Vitalis Dr. Joseph. Seit damals entwickelt
der Naturkosmetikproduzent erfolgreich innovative und einzigartige Produkte für Beauty, SPA und
Wellness. Heute führt der Firmengründer das Unternehmen mit Hauptsitz in Bruneck (I) gemeinsam
mit seinen 3 Kindern Viktor, Lena und Fabian.
Im Gespräch beim diesjährigen Family Business Day erzählten Gründer Josef Franz und sein Sohn Fabian,
wie die Unternehmerfamilie die Nachfolge im Familienbetrieb geplant, angebahnt und umgesetzt hat.
Trotz einiger lukrativer Möglichkeiten das Unterneh- folgte einige Jahre später und leitet heute den Be-
men zu veräußern, stand für Josef Franz ein Ver- reich Marketing.
kauf nie ernsthaft zur Diskussion. Vielmehr trieb ihn Bei Vitalis Dr. Joseph wird das Prinzip der Mehrge-
der Wunsch und die Freude gemeinsam mit seinen nerationalität im Familienunternehmen hervorragend
Kindern sein Lebenswerk weiterzuentwickeln, um gelebt. Über 10 Jahre arbeiten Senior- und Junior-
es irgendwann stabil und gesund vollständig in die Generation nun zusammen und haben über diese
Hände der nächsten Generation zu geben. lange Zeit stetig Aufgaben- und Verantwortungs-
Family Business Excellence.
Nachdem alle Kinder bereits seit frühester Kindheit bereiche angepasst und stets eingehalten. Heute ist
das Unternehmen kennenlernen konnten und hier der Übergabeprozess faktisch abgeschlossen: die
und da mithalfen, erfolgte der effektive Einstieg der zukünftigen Eigentumsverhältnisse sind geregelt,
drei Kinder zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Für der Verwaltungsrat bestehend aus allen Familien-
Fabian und Viktor war die Finanzkrise von 2008 und mitgliedern trifft die strategischen Entscheidungen,
2009 die Phase, in der sie begannen, sich stärker die operative Führung ist an die zweite Generation
ins Unternehmen einzubringen. Schrittweise erfolgte übergegangen. Dr. Josef Franz kann sich heute
in den Folgejahren der komplette Einstieg und die wieder vermehrt seiner Leidenschaft in der Produkt-
Übernahme von verschiedenen Abteilungen. Lena entwicklung widmen. 17Learnings aus der erfolgreichen Unterneh- 3 Kongruenz zwischen Familien- und Unterneh-
mensnachfolge bei Vitalis Dr. Joseph: menswerten. Im Familienunternehmen treffen
die Systeme Familie und Unternehmen aufein-
1 Interdisziplinäre Ausbildung der Nachfolger. Alle ander. Die Gründergeneration prägt die Unter-
drei Kinder haben komplett unterschiedliche nehmenskultur. Bei Vitalis Dr. Joseph erlebt man
Ausbildungen genossen und entsprechende dies eindrucksvoll in den Werten Team, Respekt,
Studien abgeschlossen. Das Unternehmen profi- Begeisterung und Natureness.
tiert heute extrem aus dem Zusammenspiel einer
gemeinsamen Passion für Naturprodukte und 4 Eine strategische Neuausrichtung des Unter-
der unterschiedlichen Expertisen aus Architek- nehmens gehört in einem Nachfolgeprozess
tur, Betriebswirtschaft, Philosophie und Design. dazu. Senior- und Juniorgeneration erarbeiten
gemeinsam mit den Führungskräften des Unter-
2 Zu jedem Zeitpunkt gibt es eine klare Definition nehmens die Vision und Leitplanken für die
der Rollen im Unternehmen zwischen Junioren kommenden 7-10 Jahre.
und Senioren und unter den Junioren. Diese
Rollen werden konsequent eingehalten. Dies gilt 5 Professionalisierung der Organisation. Die Orga-
für die Zeit der Mehrgenerationalität im Unter- nisationsstruktur muss an das Wachstum und
nehmen sowie für die Zeit nach dem Ausstieg die neue Konstellation der Nachfolgergeneration
der Seniorgeneration. angepasst werden. In dieser Phase ist deshalb
eine Professionalisierung der Organisation und
der Unternehmensführung unerlässlich.
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Kontakt
Markus Weishaupt
weishaupt@familybusinessmodel.com
www.familybusinessmodel.com 18Unternehmensübernahme
unter erschwerten Bedingungen.
Rauriser Naturstein Zentrum GmbH
Rauriser Naturstein Zentrum GmbH: Seit 1958 hat sich das Unternehmen von Familie Lohninger dem Ab-
bau und der Verarbeitung des Rauriser Natursteins verschrieben. Das Familienunternehmen baut in zwei
firmeneigenen Steinbrüchen seltenen Kristallmarmor und Quarzit ab. Mittels modernster computergesteu-
erter Schneide- und Frästechnik wird der Naturstein veredelt und hebt sich als High-End-Produkt hervor.
1 Wollten Sie schon immer in das Familienunternehmen einsteigen bzw. seit welchem Zeitpunkt wollten Sie das
Familienunternehmen „übernehmen“?
In gewisser Weise wächst man natürlich mitten im ausprobiert, unter anderem auch meine eigene Selb-
Unternehmen auf bzw. das Unternehmen ist bereits ständigkeit. Vor 4 Jahren hat mich dann mein Vater ge-
seit Beginn immer Thema und gehört sozusagen zum fragt, ob ich jetzt ins Unternehmen einsteigen will. Und
Leben. Ich bin mir noch immer nicht sicher, ob man wir haben uns dann gemeinsam die Frage gestellt, was
dadurch eine wirklich objektive Wahl hat. Ich bin nach wollen wir wirklich und wohin soll sich das Unterneh-
meiner Ausbildung nicht direkt ins Familienunterneh- men entwickeln. Das war für mich die Entscheidung.
men gegangen, sondern habe verschiedene Sachen
2 Was meinen Sie bei der Übernahme mit „erschwerten Bedingungen“? Juristisch, emotional, managementorien-
tiert? Wie konnten Sie diese Erschwernisse bewältigen?
Dazu muss ich ein wenig ausholen. Das Rauriser gen will, haben wir uns dann die Frage gestellt, „Was
Natursteinzentrum ist vor 4 Generationen aus einer wollen wir denn wirklich?“ und haben gemeinsam
Landwirtschaft entstanden. Zuerst betrieb die Familie einen Plan erarbeitet, den wir nun verfolgen. Was für
Lohninger eine Landwirtschaft und investierte in den mich als Übernehmer extrem wichtig war, ist dass er
1960er Jahren in eine, für damals, hochmoderne Holz- mir hier auch meinen Freiraum für Ideen und vor allem
sägerei. 2 Jahre darauf fiel der Holzpreis in den Keller für eigene Fehler gelassen hat. Viele Dinge haben wir
und man stand kurz vor dem aus. Damals wurden dann wieder auf die „alte bewährte Art“ zurückgestellt,
schon kleine plattierte Steine von den Almgründen weil ich auch gesehen habe, ok, die Erfahrung der
an andere Bauernhöfe verkauft und man entschied älteren Generationen ist extrem viel Wert. Aber durch
sich also dazu, noch einmal zu investieren und von mein „Über das Unternehmen hinausdenken“ haben
Holz- auf Steinproduktion umzustellen. Das war der wir uns dann auch entschieden alte landwirtschaft-
Startschuss für das heutige Unternehmen. Durch die liche Gründe zu aktivieren. So entstand 2016 dann ein
Belastung der 2maligen Investition hat sich das Unter- weiteres Unternehmen, das sich ausschließlich mit der
nehmen lange nicht erholen können und so hat auch Aufwertung und Bebauung unserer Liegenschaften
mein Vater bei seiner Übernahme ein „überschuldetes“ beschäftigt. Und hier schließt sich der Kreis wieder,
Unternehmen übernehmen „müssen“. Damals kam da wir hier auch natürlich alle Produkte des Rauriser
eine Insolvenz der Ehre halber nie in Frage. Mein Vater Natursteins verwenden und so auf einem sehr erfolg-
hat das Unternehmen unter schwierigen Voraussetzun- reichen Weg sind, das Unternehmen vollkommen zu
gen mehr als solide geführt und auch eine starke Mar- entschulden, um den Weg frei für neue Investitionen
ke im deutschsprachigen Raum aufbauen können. Vor und großflächige Expansion zu machen.
4 Jahren, als er mich dann gefragt hat, ob ich einstei-
Family Business Excellence.
Johannes Lohninger,
Geschäftsführender Gesellschafter, Rauriser Naturstein Zentrum GmbH
Johannes Lohninger ist als 4. Generation im Familienunternehmen Rauriser Na-
turstein tätig. Er stellt sich der Herausforderung der Übernahme unter erschwer-
ten Bedingungen und zeigt, wie man neue Wege, durch das Hinausdenken über
gewohnte Denkweisen finden kann und generationsübergreifend von Erfahrung
und Neugestaltung profitiert. „Man muss die konventionellen Denkweisen
durchbrechen, um neue Wege finden zu können.“
19
www.rauriser.atsich
s e r v ie ren Sie
Re 1
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den 19 hme
Teilna
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am 5. F
ss Day
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