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Geschwindigkeit
aufnehmen.
Orientierung
behalten.
Firmenkundenstudie 8.0 Schweiz:
Das Firmenkundengeschäft im Zeichen der COVID-19-Krise
Zürich, im August 2020
Der exogene Schock COVID-19 führt zu sechs einschneidenden Konsequenzen für das
Firmenkundengeschäft – Handlungsprogramm muss neu ausgerichtet werden
Executive Summary
COVID-19 Die Konsequenzen Das Handlungsprogramm
Kreditrisiken steigen deutlich an! Vertrieb Effizienz
adjustieren! steigern!
Negativzinsen verstetigen sich!
(Brutto-)Ertragspotenziale wachsen!
Kunde Bank
Ergebnis durch Risiko unter Druck!
COVID-19 als exogener Schock Regulatorik gelockert!
Erhöhte Risiken Digital
mit massiven Auswirkungen auf
managen! transformieren!
Unternehmen und Banken
Digitalisierungstrend beschleunigt!
Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3
2
Der exogene Schock COVID-19
Das Ausmass der negativen wirtschaftliche Folgen durch COVID-19 ist enorm, aber auch
industriespezifisch – Impact abhängig von der Dauer und Intensität der Einschränkungen
Auswirkungen auf Bruttoinlandsprodukt – Szenarien
Die Rahmenbedingungen Die entscheidenden Faktoren Zwei Szenarien
Dauer der Einschränkungen Entwicklung BIP – Good Case1)
Wie lange bleiben
die Einschränkun- --5,3%
4,9%
+7,1%
+5,4%
gen in Kraft?
2020 2021
Annahme: Gesundheitspolitische Eindämmungs-
Intensität der Einschränkungen massnahmen bleiben bis Ende Mai bestehen,
Einschränkungen sind mit erheblichen Konjunktur erholt sich im 2. HJ 2020 zügig
Wie viele Unter-
wirtschaftlichen Konsequenzen nehmen sind von
verbunden Entwicklung BIP – Bad Case1)
den Einschränkun-
Grosse Unsicherheit über Dauer und gen betroffen?
- 7,1%
etwaige Lockerungen/Erweiterungen +0,4%
der Einschränkungen
Geschwindigkeit der Erholung
Dadurch noch keine abschliessende 2020 2021
Wie schnell gelingt
Einschätzung über Ausprägung der Annahme: Gesundheitspolitische Massnahmen ab
nach Ende der
wirtschaftlichen Auswirkungen Juni schrittweise gelockert, jedoch negative
Einschränkungen
möglich ökonomische Zweitrundeneffekte in grosser Zahl
eine Erholung?
1) SECO Konjunkturprognose Stand Juni 2020
Quelle: DB-Research London
4
Die Krise ist bei den Unternehmen angekommen – historisch einmaliger Rückgang des
KOF Konjunkturbarometers zeigt Pessimismus der Unternehmer
Auswirkungen auf Konjunktur
Rückgang um 52 Punkte
Volkswirtschaftliche Daten … 150
von Februar bis Mai … deuten bereits auf drastische Folgen hin
KOF Konjunkturbarometer 100
KOF Konjunkturbarometer sinkt im Mai auf
50
0
120 Jan Feb März April Mai Juni Juli
100
historischen Tiefststand von 49 Punkten – deutlich
80 unter Finanzmarktkrise 2/2009 mit 60 Punkten
60
40
Im Juli Erholung auf 86 Punkte
Arbeitslosenquote wird von 2,3% (2019) auf ~4%
Veränderung BIP Schweiz ggü. Vorjahr
Prognose für 2020: (Q4/2020) ansteigen – in Negativszenarien für 2021
10 Good Case -4,9% und Bad Case -7,1% sogar bis zu 6%
5
0 Mit Zeitverzug gegenüber BIP-Entwicklung
-5 signifikante Steigerung der Insolvenzen aufgrund
-10 von Umsatzeinbussen und Liquiditätsengpässen zu
Anzahl Insolvenzen Schweizer Unternehmen1
erwarten
Auch in der folgenden wirtschaftlichen Erholung
6.000
nach Ende der Krise in 2021 noch überdurch-
4.000
schnittliche Anzahl der Unternehmensinsolvenzen
2.000
zu erwarten
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Stand 30. Juni 2020; 1) Statista
Quelle: zeb, SECO, ETH KOF, Bloomberg ECFC
5
Zwar wird die Schweiz im Vergleich zur Eurozone wirtschaftlich weniger stark betroffen sein
– der Konjunktureinbruch übersteigt trotzdem das Ausmass vieler früherer Krisenjahre
Auswirkungen auf Bruttoinlandsprodukt – Konjunkturszenarien 2020/21
Szenarien Welt1) Szenarien Schweiz2) Historische Einordnung
BIP-Entwicklung in % BIP-Entwicklung in % Top-10-Krisenjahre seit 1900, BIP-Entwicklung in %
Weitere
8 Schweiz
-4,9 7,1
CH2) 0,4 6
-7,1 -3 -3
4 -4 -4 -3
-5 -5 -5 -5
-9,0 4,0 -7 -7
DE 1,0 2
-12,0 2020e 1975 1921 1939 2020e 1918 1938 1917 1949 1930 1929
-12,0 5,0 Deutschland
EA3) 3,0 -2 2020 2021
-17,0
2,6 -4 -6 -6
-7,1 -10 -9 -9
USA 0,6 -12
-11,5 -6 -17 -15
-20
2020 2021 -8 -29
-53
Good Case Bad Case CH Good Case CH Bad Case
1946 1945 1919 1923 1914 2020e 1931 1932 2020e 1930 2009
Good Case: Hochfahren ab Mai gemäss Konjunkturverlauf in beiden Szenarien Hohes Zerstörungspotenzial
„Hubei-Erfahrung“ mit einem „tiefen V“ Globale Einordnung zwischen Finanz-
Bad Case: Virus schwerer zu kontrollie- Im Good Case starke Erholung über marktkrise im Good Case und grosser
ren, Neustart der Wirtschaft ab 2. Halb- Vorkrisenniveau bereits in 2021 Depression im Bad Case4)
jahr („Sars-2003-Erfahrung“)
1) Special Report Deutsche Bank Research vom 7. Mai 2020; 2 ) Seco: Zwei Konjunkturszenarien für die Schweiz (Stand: 16.06.2020); 3) EA: Euro-Area; 4) Allerdings bei rascherer Erholung
Quelle: DB-Research Special Report: World Outlook Turning Gloomier (5/2020), zeb.research, Madison Historical Statistics
6Die Konsequenzen für das Firmenkundengeschäft
COVID-19 führt zu sechs Konsequenzen für das Firmenkundengeschäft
Konsequenzen für das Firmenkundengeschäft
Kreditrisiken steigen deutlich an!
Negativzinsen verstetigen sich!
(Brutto-)Ertragspotenziale wachsen!
Ergebnis durch Risiko unter Druck!
COVID-19 Regulatorik gelockert!
Digitalisierungstrend beschleunigt!
8Stark steigender Credit Spread infolge der COVID-19-Pandemie – wegen unterschiedlicher
Betroffenheit der Branchen Transparenz über Auswirkungen auf Kundenportfolio notwendig
Anstieg Kreditrisiken
Kreditrisiken steigen deutlich an!
Anstieg Credit Spread … … aber unterschiedliche Branchenbetroffenheit
Credit Spread Schweizer Unternehmen (in %) Auswirkungen auf ausgewählte Branchen Beispiel Branchen-
entwicklung Deutschland
2,4 AAA Lebens- & Arzneimittelhändler
Rating Landwirtschaft, Lebensmittel & Getränke
2,2 Dienstleistungen im Gesundheitswesen
2,0 Herstellung med. Ausrüstung H. v. Textilien & Bekleidung
+1,8%-Pkt.
Ø Branchenrating
PRE-COVID-19
1,8 Automobilindustrie
Grosshandel
1,6 Spezialeinzelhandel
1,4 Software & IT-Services Luftfahrt & Luftlogistik
1,2 Telekommunikation Schienen- & Strassenlogistik
1,0 Energieerzeuger v.
nicht erneuerbarer Energie
0,8
Herstellung von pharm. Erzeugnissen Lebensmitteldienstleistungen & Gastronomie
0,6
C Immobiliendienstleistungen
0,4
Rating
0,2
AAA C
01/18 04/18 07/18 10/18 01/19 04/19 07/19 10/19 01/20 04/20 07/20 Rating Post-COVID-19 Ø Branchenrating Rating
Blasengrösse: Post-COVID-19-Kreditvolumen
Erwartete Ausfallrisiken Schweizer Unternehmen spiegeln
sich im stark gestiegenen Credit Spread wider
Im April Erholung des Credit Spread – aber weiter über Vor-Covid-19- Lesebeispiel: Luftfahrt & Luftlogistik mit Verschlechterung
Krisen-Niveau des Ratings von Pre-COVID-19 BB+ zu Post-COVID-19 B-
Bestehende Rating-/Risikomanagementsysteme der Banken aufgrund langjährig fehlender Erfahrungen nicht geeignet,
Risikosituation und erforderliche Konsequenzen für Pricing adäquat abzubilden – insbesondere im kleingewerblichen Geschäft
Quelle: iBoxx, zeb 9Keine Trendwende beim Zinsniveau absehbar – im Gegenteil: Verstetigung der Negativzinsen
als Konsequenz der globalen Geldflut
Auswirkungen auf Zinsniveau
Negativzinsen verstetigen sich!
Durch die Geldflut … … verstetigt sich das negative Zinsniveau
Zinsstruktur Schweiz vs. Japan
Konjunkturprogramme
0,30% 12/2018
Konjunkturprogramme zur Eindämmung der Folgen durch 0,20%
COVID-19 spülen eine grosse Menge Geld in die Märkte 0,10% 04/2020
(u. a. Deutschland Corona-Schutzschild 1.170 Mrd. EUR1) (inkl. 0,00%
Konjunkturprogramm 130 Mrd. EUR), EU 750 Mrd. EUR USA 2.000 Mrd. -0,10% 12/2019
USD, Italien 400 Mrd. EUR) -0,20%
07/2020
-0,30%
-0,40%
Niedriger Leitzins -0,50%
-0,60%
Festhalten an Nullzinspolitik -0,70%
Die Europäische Zentralbank bleibt bei ihrem Leitzins von 0% -0,80%
3M 1J 2J 4J 6J 8J 10J
Die US-Notenbank FED senkt auf 0% und bleibt hier bis 2022
Trendwende bleibt aus: Im Juli 2020 erneuter Rückgang des
Anleihekäufe Zinsniveaus unter das bereits sehr niedrige 2019er-Niveau und damit
Verstetigung der Niedrigzinsen – Japan-Szenario unterschritten
Anleihekäufe der Zentralbanken zur Stützung der Märkte
In aktueller Zinsstruktur sind alle Laufzeitbänder negativ –
Bspw. das im März 2020 beschlossene 750-Mrd.-EUR-
auch Zinssatz für 10-jährige Finanzierungen
„Pandemie-Anleihekaufprogramm“ der EZB
1) Davon 820 Mrd. EUR Garantien; Stand 30.06.2020
Quelle: zeb.research, Bundesbank, FED, Nationalbank
10Liquiditätsengpässe treiben voraussichtlich Kreditnachfrage – Relevanz des Kreditgeschäfts
und damit des Kreditrisikos steigen an
Auswirkungen auf Kreditvolumen und Wallets (zeb-Schätzung)
(Brutto-)Ertragspotenziale wachsen!
Pre-Corona Post-Corona Beschreibung & Implikation
2019 2020 2021
111 bis 118% 107 bis 115%
100%
Kredit- 4% 5% Kurzfristiger Kreditbedarf steigt an
volumen 48% 54% 52%
(indexiert) Nachfrage nach Investitionskrediten erlahmt
52% 42% 43%
Hilfsprogramme Kurzfr. Kredite Langfr. Kredite
106 bis 111% 104 bis 109% Kreditgeschäft überkompensiert sinkendes Einlagen-
100%
Wallet geschäft – Kommissionsgeschäft bestenfalls stabil
(indexiert) Bruttomargen steigen leicht – können aber gesteiger-
tes Risikoprofil kurzfristig nicht vollumfänglich decken
Kreditanteil am
Wallet wächst
Wallet- um 3%-Pkt. Dominanz des Kreditanteils am Wallet steigt
Struktur 27% 26% 27% auf über 70%
(Good Case) 4% 68%
2%
71%
2%
71% Kreditrisikomanagement zentrales Thema
Kredit Einlagen Kommission
Quelle: zeb.FK-Wallet-Modell, zeb.research = Good Case = Bad Case
11Ergebnis im Bad Case durch steigende Risikokosten leicht rückläufig – Risikomanagement
und -bepreisung entscheidende Erfolgsfaktoren
Auswirkungen auf Kosten und Ergebnis (zeb-Schätzung)
Ergebnis durch Risiko unter Druck!
Pre-Corona Post-Corona Beschreibung & Implikation
2019 2020 2021
Cost- 30% 27 bis 29% 29 bis 30% Mehrgeschäft und -ertrag bewirkt Effizienzsteigerung
Income- Erforderlicher Kapazitätsaufbau im Risiko-
Ratio1) management wirkt kostentreibend
130 bis 225%
120 bis 180% Insolvenzrisiken treiben Risikokosten
Risikokosten
100% Risikogerechtes Pricing essenziell – erfordert i. T.
(indexiert)
erweiterte Risikosysteme und eine konsequente
Preisdurchsetzungskultur
100% 100 bis 105% 90 bis 100%
Leichter Ergebnisrückgang im Bad Case zu erwarten –
Ergebnis
konstantes Ergebnis im Good Case
(indexiert)
Rendite auch langfristig negativ tangiert
1) CIR in enger Definition ohne Risikokosten
Quelle: zeb.FK-Wallet-Modell, zeb.research = Good Case = Bad Case
12Zur Erweiterung des Handlungsspielraums des Finanzdienstleistungssektors wurden
zahlreiche regulatorische Anforderungen gelockert bzw. ausgesetzt
Ausgewählte regulatorische Adjustierungen
Regulatorik wird gelockert!
Internationale Einordnung:
Aufsichtsrechtliche Lockerungen in
der CH im Zeitabgleich positiv, aber
Ausgewählte regulatorische Lockerungen im internationalen Quervergleich
Kapital- und Liquiditätsanforderungen weniger unmittelbar und schnell Konsequenz für (FK-)Banking
Deaktivierung des antizyklischen Kapitalpuffers Rückgang regulatorischer Kosten
Befristete1) Berechnung der Leverage Ratio ohne Zentralbankenguthaben
Erhöhung Handlungsspielräume der Banken
Einschränkungen für Kapitalausschüttungen
zur schnellen Kreditvergabe bzw. Ausweitung des
Befristete1) Lockerung der LCR-Liquiditätsanforderungen, der Obergrenzen für Kreditvolumens
Klumpenrisiken sowie der Anforderungen des Marktrisiko-Modellansatzes (u.a. durch veränderte RWA-Allokation)
Reduktion der für Regulatorik gebundenen
Aufsichtsrechtliche Lockerungen
operativen (Mitarbeiter-)Kapazitäten
Verschiebung
Konsequenzen wirken im ersten Schritt
– Umsetzungsfrist für Basel III-Initiativen
nur kurzfristig bis die regulatorischen
– Prüfungen (z.B. Anti-Geldwäsche)
Lockerungen auslaufen bzw. ausgesetzt werden –
– Ersteinschusszahlungen für nicht zentral abgerechnete OTC-Derivate langfristige Effekte sind noch unklar
Verlängerung ausgewählte Abgabefristen im Bereich Meldewesen
Risikovorsorge
Reduzierung der Risikovorsorge im Rahmen von IFRS9
Nutzung der IFRS9 Übergangsregelungen (sofern noch nicht geschehen)
Neutralisierung COVID-19-implizierte Effekte auf Zeitreihen (Provisioning-Berechnung)
Stand 12. Mai 2020; 1) Vorerst bis zum 01/07/2020
Quelle: zeb, Bundesrat, FINMA, SNB 13Auf die Digitalisierung wirkt die Covid-19-Krise wie ein Katalysator – übergangsweise sind
bereits viele pragmatische Lösungen und Prozesserleichterungen umgesetzt
Auswirkungen auf Digitalisierung
Digitalisierungstrend beschleunigt!
Beobachtungen in derzeitiger Krisensituation
Vertriebsprozesse
Deutliche Einschränkungen des stationären Vertriebskanals
Ersatz persönlicher Kundenkontakt durch digitale Beratungsgespräche
(u.a. Video-Beratung)
Schnelles Ermöglichen eines digitalen Fallabschlusses
für möglichst viele Produkte Rückenwind nutzen
Pragmatische neue Prozesse
Abwicklungsprozesse sowie Formen der
Erhöhtes Bearbeitungsaufkommen bedingt pragmatische Lösungen (z.B. Robotics) Zusammenarbeit
professionalisieren und
Schnelle Umsetzung und Bereitstellung digitaler End-to-end-Kreditprozesse
institutionalisieren
Bereitschaft für pragmatische Erleichterungen (u. a. Einsatz digitale Unterschrift
oder Unterschriftverzicht)
Organisation und Zusammenarbeit
Direkte Zusammenarbeit und persönliche Führung deutlich erschwert
Erstmaliger flächendeckender Einsatz von Homeoffice-Lösungen und Videokonferenzen
Infrastruktur ist oftmals nicht komplett digitalisiert und erschwert daher
die interne Kooperation
14Die COVID-Krise bewirkt vielfältigen Konsequenzen für das Firmenkundengeschäft – Umgang
mit diesen Chancen und Risiken erfordert eine abgestimmte Handlungsagenda
Die Konsequenzen für das Firmenkundengeschäft Die Handlungsagenda
Kreditrisiken steigen Branchenspezifische Wirkung und geringe
deutlich an! Eignung bestehender Ratingsysteme
Vertrieb Effizienz
Negativzinsen adjustieren! steigern!
Alle Laufzeitbänder mit negativen Zinsen
verstetigen sich!
(Brutto-)Ertrags-
Zusätzliches Kreditgeschäft treibt „Wallets“
potenziale wachsen!
Kunde Bank
Ergebnis durch Risiko Erhebliche Kreditrisiken zehren Ergebnisse
unter Druck! szenarioabhängig auf
Gelockerte Regulatorik mit geringem
Regulatorik gelockert!
positivem Einfluss auf das Kreditgeschäft
Erhöhte Risiken Digital
managen! transformieren!
Digitalisierungstrend Digitale Interaktion und Prozesse
beschleunigt! sind unverzichtbar
15Das resultierende Handlungsprogramm
Das Handlungsprogram richtet sich an vier miteinander verzahnten Feldern aus
Handlungsagenda Firmenkundengeschäft im Zeichen der COVID-19-Krise
Vertrieb adjustieren Effizienz steigern
Kreditrisiken steigen 1 2 3 7 8 9
deutlich an! „COVID-19- Krisen- Optimierung Verstetigung Optimierung Ausbau Kunden-
adjustiertes” orientiertes RWA- virtuelle Standortpolitik kontaktcenter
Vertriebsmodell Befähigungs- Management Kollaboration
Negativzinsen programm
verstetigen sich!
FK Studie 8.0 FK Studie 8.0
(Brutto-)Ertrags-
potenziale wachsen!
12
12
Kunde Bank
Ergebnis durch Risiko
unter Druck!
FK Studie 8.0 FK Studie 8.0
Erhöhte Risiken managen Digital transformieren
Regulatorik gelockert!
4 5 6 10 11 12
„Corona- Stärkung Neuausrichtung Digitalisierung Digitale Agiles Vertriebs-
Digitalisierungstrend Scoring“ Problemkredit- Kreditpricing Kreditprozess Aufladung und Prozess-
beschleunigt! management Firmenkunden- management
berater/-innen
17Weiterentwicklung des FK-Vertriebsmodells zielt auf Digitalisierung, Stärkung von Strategie-
kompetenz und -wahrnehmung sowie den Ausbau der aktiven Vertriebssteuerung ab
1 „Covid-19-adjustiertes” Vertriebsmodell Vertrieb adjustieren
A Strategischer Anspruch Post-Corona
Neudefinition des strategischen B Kundenportfolio
Anspruchs der Bank im Post-
Corona-Firmenkundengeschäft Einführung neuer
Segmentierung und
Sicherstellung Risikotrans-
A Kundentypologisierung parenz und Renditeperspek-
auf Basis „Corona- tive im Vertriebsprozess
Scoring“
E Produkte & Leistungen
F Vertriebsmngt. F B
Anpassung Credit-Pricing
und Verbreiterung und E & Steuerung
Schärfung Vertriebs-
Auswirkungen Verlängerung der steuerung: von der
Ermöglichung gezieltes
Wertschöpfungskette Ertrags- zur Ergeb-
durch Covid-19 (Near-Banking-Solutions) Wachstum durch Einschätzung
nis- und Rendite-
im Vertriebs- steuerung Zukunftsfähigkeit der Kunden
modell zu
berücksichtigen D Organisation & Prozesse D C C Betreuungsmodell
Aufbau von Know-how und Aufbau Gesprächsführungs-
Kapazitäten im Problemkredit- kompetenzen in der Krise
management und Digitalisierung und Einführung neuer Erhöhung Kundenbindung
Prozesse (E2E-Fallabschluss) Gesprächstyp durch Positionierung als
„Partnerschaft in der Krise“ verlässlicher Partner
Quelle: zeb
18Befähigung der KUBE zum erfolgreichen Umgang mit kurz- und mittelfristigen Folgen der
COVID-19-Krise sollte drei gezielte Impulse beinhalten
2 Krisenorientiertes Befähigungsprogramm Vertrieb adjustieren
Durchführung Befähigungsprogramm mit erfahrenem
Trainerteam vollständig remote (Webinare und Telefon) möglich
Geschäftsmodell- Kundenansprache und Digitale
verständnis Gespräche in der Krise Befähigung Verständnis über
Geschäftsmodelle und
Zukunftsfähigkeit der Kunden
Geschäftsmodelle verstehen Neuen Gesprächstyp „Partner Umgang mit digitalen Tools
und hinsichtlich in der Krise“ einführen zur Kundenkommunikation
Zukunftsfähigkeit bewerten erlernen
Preisdurchsetzungs- und
Bedarfe der Kunden entlang Preisverhandlungskompetenz Vertriebliche Befähigung in Verbesserte Kommuni-
der Geschäftsmodelle erhöhen medialer Beratung kationsfähigkeiten der
ganzheitlich verstehen gewährleisten Firmenkundenbetreuer in
Geschäftspotenziale der Eskalation vermeiden und
unsicheren Zeiten
Kunden nachhaltig heben Kunden gezielt aussteuern Zusammenarbeit und Führung
aus der Distanz
professionalisieren
Sicherer Umgang mit digitalen
Medien und Kommunikation
Quelle: zeb
19RWA ist limitierender Faktor für das Kreditwachstum im FK-Geschäft – Profitabilität auf die
eingesetzten RWA optimieren und RWA-Produktivität end-to-end sicherstellen
3 Optimierung RWA-Management Vertrieb adjustieren
Auswirkungen auf das RWA-Profitabilität laufend gewährleisten und optimieren
Eigenkapital der Banken
II Prinzipien für Neugeschäft
Kreditvolumen- Langfristige Erfüllung
wachstum durch 1 Zielkarten der EK-Vorgaben
“RWA-Profitabilität erreichen”
steigende Kredit- und
“RWA-Profitabilität halten”
Liquiditätsnachfrage RWA-optimiertes
der Unternehmen
2 Pricing
Veränderung der Preisdurchsetzungs-
Ratings vieler 3 kompetenz Voraussetzungen für
Unternehmen durch (Kredit-)Wachstum
Kreditlinien- Beordnung
Covid-19-Krise 4 management 1 Sicherheiten
schaffen
Veränderte Anforde-
RWA-Zielprofitabilität Ertrag pro RWA:
rungen durch Basel IV 2 nachhaltig sichern
(Temporäre) regula-
Prozesse und 1,8% 2,2%
torische Lockerungen 3
der Aufsichtsbehörden Datenqualität
Vorher Nachher
als Reaktion auf die Prinzipien für
Covid-19-Krise III
Bestandsgeschäft RWA-Profitabilität optimieren
20
Quelle: zeb
20„Corona-Scoring“ zur Einteilung des Portfolios ist wichtiger Stellhebel für eine reaktions-
schnelle Ableitung von Handlungsempfehlungen und Steuerung des Kreditportfolios
4 „Corona-Scoring“ Erhöhte Risiken managen
„Corona-Scoring“ für das Kundenportfolio
Bildung der Scoring-Note Beispiel Einschätzung Anwendung Scoring auf
anhand von drei Clustern Branchenbetroffenheit gesamtes Kundenportfolio
Ausgangspunkt verbesserte
A B C Kundensegmentierung und
Branchen- Pre- Post- Ressourcenallokation
Blanko- Stabilität
betroffen- Branche COVID-19 COVID-19 Ergebnis
anteil (Rating)
heit Score Score
Hotellerie
„Hohe und Gas-
„Gering“ „Kein Risiko“
Stabilität“ tronomie
Grundlage Beherrschung
von Kreditrisiken und
„Geringes „Mittlere Einzel-
„Mittel“
Risiko“ Stabilität“ handel Input für Pricing
„Mittleres „Geringe IT-Dienst-
„Hoch“
Risiko“ Stabilität“ leistungen
Nahrungs- Ableitung konkreter
„Existenz- „Hohes „Keine mittel und
bedrohend“ Risiko“ Stabilität“ Getränke
Actionplan für Vertrieb
und Marktfolge
Quelle: zeb
21Durch aktuelle Krisensituation wird sich das Kreditportfolio zunehmend verschlechtern –
Risikofrüherkennung, Intensivbetreuung, Problemkreditbearbeitung sind zu optimieren
5 Stärkung Problemkreditmanagement Erhöhte Risiken managen
In Q3/Q4 2020 abseh- Banksteuerung und Risikomanagement
barer, umfassender
Handlungsbedarf der Durchführung
Institute im FK-Geschäft „Corona Scoring“
u. a. aufgrund… Klarer Fokus auf die
…überlasteter Problemkreditbearbeitung
0 relevanten Risiken
Kreditmanagement
Kreditprozesse Entlastung Professiona-
…starke Erhöhung Abwicklung
1 lisierung
Anzahl Wert-
berichtigungen
4 Risikofrüh-
erkennung
…steigenden RWAs Schaffung spezialisierter
Einheiten und Kompetenzen
…erodierender
Kapitalquoten
…rückläufiger Revitalisierung 3 2 Professionalisierung
Planergebnisse 2021ff. Sanierungs-
management Intensivbetreuung Entlastung des Marktes von
Problemengagements mit
Kommunikation und Qualifikation der Mitarbeiter positiver Prognose
Quelle: zeb
22Optimierung von Ertrag und Profitabilität im Firmenkundenkreditgeschäft mit drei Pricing -
Stellhebeln
6 Neuausrichtung Kredit-Pricing Erhöhte Risiken managen
Typische Ausgangs- Optimierung Pricing für Kredite und Kreditlinien
situation beim Kredit-
Pflicht Kür
Pricing
Keine adäquate
1 Risikogerechte 2 3 Anreize für Adäquate Bepreisung des neu
Bepreisung mittels Individuelle zu bewertenden Risikos
strategiegerechter Preise 2
Zahlungsbereitschaft Up-/X-Selling
Kriterien (z. B. Risiko- Profitable Strateg. Hohe ZB Niedrige ZB
Up-/X-Selling-
Kunden
Kunden Zielkunden
appetit, Zielkunden) 3
Unzureichende
Abschöpfung kunden- Bonität
individueller Zah- Nutzen von Liquidität gezielt
H1 M N H M N H M N
lungsbereitschaften Bonität Bonität Bonität monetarisieren
via statistischer Preis-
und Margentreiber Adäquate Bepreisung Nutzen von Liquidität Kundenincentivie-
des neu zu bewer- durch intelligentes rung zur Intensivie- + 10–
Nur vereinzelt
tenden Risikos im Zusammenspiel einer rung der Beziehung 20 BP
preisliche Incenti- Kreditneugeschäft ausdifferenzierten und Nutzung weiterer
vierung der Produkt- Kreditprovision mit den Produkte Wirkung
nutzungsmuster (Up- Sollzinsen bei FK-
und Cross-Selling) Kreditlinien monetarisieren Zins-/Provisionsertrag KK
Quelle: zeb
23Viele Mitarbeitende haben die Tätigkeit im Homeoffice kennengelernt – erlebte virtuelle
Zusammenarbeit und Team-Führung in Regelbetrieb zu überführen
7 Verstetigung virtuelle Kollaborationspraxis Effizienz steigern
1 Basis sichern
Technik und Ausstattung funktionstüchtig machen
Organisation am Arbeitsplatz und Arbeitsstrukturen einüben
Zusammenarbeitsregeln vereinbaren Überführung erlernter
Konzepte aus Krisenmodus in
2 Effizient online zusammenarbeiten
Austausch und Kommunikation sicherstellen
den Regelbetrieb
Eigene Leistung und Teamleistung steuern
Blockaden erkennen und lösen; Beziehungsmanagement ausbauen
Hohe bzw. steigende
3 Aus der Distanz führen
Teamaufbau und -rollen klären; Teamkonflikte erkennen und lösen
Mitarbeitermotivation
durch flexible Lösungen
Selbsteinschätzung und Wirksamkeit erhöhen
Leistung steuern und bewerten
4 Souverän mit Kunden interagieren
Gesprächsführung aus der Distanz: Richtig telefonieren,
Nutzung flexible Lernan-
gebote/Kursstrukturen
online gut beraten und präsentieren (Webinare) mit zertifi-
Beziehungsmanagement: Ansprachekanäle gezielt nutzen ziertem Trainerteam
Quelle: zeb, zeb.business.school (Steinbeis Hochschule)
24Ortsflexibler Firmenkundenberater ermöglicht Optimierung der Standortpolitik
8 Optimierung Standortpolitik Effizienz steigern
Auswirkungen durch Beispielhaftes Zielbild ortsflexibler FKB
Covid-19: DNA: Nähe zum Kunden, hohe Erreichbarkeit und Flexibilität
Weiter anhaltender
FKB als ortsflexibler Ver-
Kostendruck Mediale Kunden- triebler mit Zugriff auf
Temporäre Homeoffice- gespräche moderne Bankinfrastruktur
Lösungen und
veränderte interne Austausch beim
Homeoffice
Kunden vor Ort
Zusammenarbeit
Virtuelle
Kundengespräche
Überführung in
Standortpolitik FKB Reduzierte Arbeitsplatzkosten
Post-Covid-19 Konferenzräume Shared-Desks
Segmentspezifische
Differenzierung
Spezialisten Assistenzen
Ortsflexibler FKB
Einbindung stationäre Mediale Service-
Kanäle in Multikanal- mitarbeiter Erhöhung Effizienz
konzept Bankinfrastruktur im Vertriebsprozess
Quelle: zeb
25Kundenkontaktcenter hebt Effizienzpotenziale im gewerblichen Breitengeschäft und
adressiert auf moderne Weise die Kundenbedürfnisse
9 Ausbau Kundenkontaktcenter Effizienz steigern
Profit-Center-
Funktion für Ge-
schäftskunden (als
Kunde
Ausbaustufe auch für Hohe Omnikanal-
Stationär
Gewerbekunden) Medial ≈ 95%
≈ 5% performance aus Bank-
Service-Center- und Kundensicht
Funktion für
Firmenkunden ≈
Mobil E-Mail Online Chat … Direkt ≈ 500 1.250
Service und einfacher
KBR1 KBR1
Bedarf (≈ 85%) via
First-Level-Support Vorher Nachher
Kosteneffiziente
Effizienzoptimierung
Bündelung/
Automatisierung von
Filial-
Einfachtätigkeiten First-Level-Team mitarbeiter + 1,0 Mio. EUR
Erfüllung komplexer p. a.
Beratungsbedarfe
zielgerichtet durch Spezialisten bzw. GK-/PK-Berater Wirkung
Spezialisten Kredit, Leasing, Versicherung etc.
Gesteigertes Ergebnis
1) KBR = Kunden-Betreuer-Relation
Quelle: zeb
26Digitaler E2E-Kreditprozess schafft neuen Kundenabschlusskanal und steigert die Effizienz
10 Digitalisierung Kreditprozess Digital transformieren
Im Status quo sehr E2E-digitaler Kreditprozess
stark papier-
Vollständige Prozess-
gebundener
transparenz für den Kunden
Kreditprozess
Bequeme Legitimation und
Keine regelmässigen Upload-Funktion
Statusupdates zum
Fortschritt des
Kreditantrags
>5 20
Einsatz erster Tage Min1
pragmatischer
Workarounds mit Vorher Nachher
digitalen Bausteinen
Effizientere Vorbereitung
Diese sind noch nicht
zu einem einfachen,
digitalen und
nutzerfreundlichen
E2E-Prozess
Stärkere Kundenbindung
zusammengeführt
und -durchdringung
1) Zeitbedarf für die gesamte Antragsstrecke aus Kundensicht
Quelle: zeb-Projekterfahrung; Bilder: zeb.Applied
27Drei Dimensionen sind für eine digitale Unterstützung des Firmenkundenberaters essenziell
11 Digitale Unterstützung des Firmenkundenbetreuer Digital transformieren
Digitale Aufladung mit: Effizientere Vorbereitung
Grundlagen- Steigert Effizienz und Qualität
informationen: der Terminvorbereitung
Informationen zum Unter-
nehmen z. B. GuV, Bilanz, FKB als Geschäftsmodell-
Rating, Mitarbeiter, versteher und -unterstützer
Ansprechpartner, News
Feed etc.
2,5–3
Vertriebsimpulse: ≈1
Std. Std.
Automatisierte Identi-
fikation von Vertriebs-
impulsen, z.B. konkrete Vorher Nachher
Produktbedarfe bzw.
Vertriebschancen
Mehrwert- Erfolgreichere Kaltakquise
informationen:
Automatisierte Bereit-
stellung von Mehrwert- 5–10%
≈ 1%
informationen z. B.
Branchenvergleich,
Wettbewerbsvergleich Vorher Nachher
Quelle: zeb
28Nutzung agiler Prinzipien im Vertriebs- und Prozessmanagement legt Basis für mehr
Kundenzentrierung und höhere (Umsetzungs-)Geschwindigkeit
12 Agiles Vertriebs- und Prozessmanagement Digital transformieren
Arbeitsalltag geprägt von Zielsetzung: Treiber von Innovationen
sich ständig verändernden
Anforderungen Cross-funktionale … mit moderner/agiler Stärkung des konkreten
Wenig standardisierte neue Einheit … Organisationskultur Lösungsimpacts durch Cross-
Aufgaben mit zuneh-
Befähigung & funktionale Teams mit hoher
mender Komplexität
Transformation Eigenverantwortung
Vertrieb, Produktmana- Vertriebsmanagement
gement, Prozessmana- Positives
gement und IT in Menschen-
bild
getrennten Abteilungen
und Bereichen
Hohe Anzahl von
Produktmanagement Stärkung der Kundenzentrie-
abteilungs- oder bereichs- Sinn & rung durch neue Herangehens-
Leitprinzipien
übergreifenden Schnitt- agiler
weisen an Kundenprobleme und
stellen bei Anstossen von Organisationen Einbindung von Kunden
Veränderungen Prozessmanagement
Hoher Anteil an Projekt-
arbeit mit engem Zeitplan
Neue
Häufig Kundenperspek- Organisations-
tive als Ausgangspunkt für struktur Iterative Erweiterung Lösungen
IT Administration
die Lösung von Problemen für Kunden durch kurze Zyklen
noch nicht verankert (Sprints)
Quelle: zeb
29zeb-Expertise
Firmenkundengeschäft
Tiefes Know-how im Firmenkundengeschäft über alle Kundensegmente
Durchführung von Projekten – von der Strategie über die Konzeption bis hin zur Umsetzung
(Neu-)Ausrichtung des Firmenkundengeschäfts im Business Model, Operating Model und
Steering Model für Kunden über alle Banksektoren hinweg
Digitalisierung
Durchführung von zahlreichen Digitalisierungsprojekten in Gross-, Regional- und Spezialinstituten
Abdeckung sämtlicher Facetten der digitalen Transformation
Fokusthemen der vergangenen zwölf Monate: digitale Strategie & Neuausrichtung, Omnikanal-
konzeption und -realisierung, Prozessdigitalisierung und Data Analytics
Expertise in der Veränderungsgestaltung
Sicherstellung der Wirkungsweise von der „Idee bis zur Tat“
Praxiserprobte Formate zur nachhaltig wirksamen Gestaltung der Veränderungsprozesse
Umfangreiche Erfahrung in der Transformationsbegleitung von Vertriebseinheiten und der Umsetzung
agiler Zusammenarbeitsmodelle
30Norman Karrer Wieland Weinrich
Partner Senior Manager
Ihr Phone +41445609771
Mobile +41794606277
Phone +41445609725
Mobile +41799070972
Kontakt norman.karrer@zeb.ch
Office Zürich
wweinrich@zeb.ch
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Dr. Jens Sträter
Partner – Leiter zeb FK Practice Group
Phone +4940303740120
Mobile +491712040875
jstraeter@zeb.de
Office Hamburg
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