HR-Studie 2020: So steht es um die Digitalisierung der Personalarbeit - forcont
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Eine Studie im Auftrag der forcont business technology gmbh in Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg HR-Studie 2020: So steht es um die Digitalisierung der Personalarbeit Inwiefern Human Resources 4.0 bereits Realität ist und welche Potenziale noch ungenutzt sind
Vorwort
Der Human Resources-Bereich befindet sich im Umbruch. Dabei ist die digitale Transforma-
tion nur eine von zahlreichen großen und kleinen Herausforderungen. Angefangen bei dem
Mangel an qualifizierten Fachkräften, der heute in den meisten Branchen deutlich spürbar ist,
über den Wandel von HR-Berufsbildern bis hin zu den alltäglichen administrativen Aufgaben,
die einen wesentlichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen, sind Personalverantwortliche heute
an so vielen Fronten gefordert wie nie zuvor. Angesichts demografischer Veränderungen,
dynamischer Arbeitsmärkte und gestiegener Erwartungen sowohl auf Seiten der Arbeitneh-
mer als auch der Unternehmen kommt dem HR-Bereich eine hohe Verantwortung zu. Es gilt,
eine attraktive Arbeitgebermarke zu schaffen, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zu gewinnen, das bestehende Personal weiterzuentwickeln und es unter anderem für neue
Arbeitsweisen und Software-Anwendungen fit zu machen. Darüber hinaus müssen HR-Ma-
nager die Digitalisierung von Personalprozessen vorantreiben, um die eigene Effektivität und
Effizienz zu verbessern. All das verlangt ein hohes Maß an Flexibilität: Der HR-Bereich muss
die eigenen Vorhaben und deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen bewerten und agil
an veränderte Bedingungen anpassen. Die Corona-Krise ist hierfür das jüngste, besonders
einschneidende Beispiel. In der Ausnahmesituation scheinen viele Unternehmen anzuerken-
nen, dass moderne, digitale Tools unverzichtbar sind, wenn die Arbeit weitergehen soll. Doch
es braucht keine disruptive Erschütterung des gesamten Arbeitsmarkts, um den Status quo
reflektieren und sich neu justieren zu müssen. Eine Neuausrichtung des Unternehmens oder
der bevorstehende Renteneintritt besonders vieler Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind
ebenfalls Anlässe, die HR-Strategie zu überprüfen.
Wie sind Digitalisierung und Prozessautomati- eine Chance darstellt – weil sie den Personal-
sierung in diesem Gefüge zu verorten? Einer- bereich erst in die Lage versetzt, alle übrigen
seits können HR-Manager sich dem techni- Herausforderungen zu meistern. Mit den pas-
schen Fortschritt nicht entziehen und stehen senden Softwaretools ist es möglich, tägliche
vor einer wachsenden Vielfalt an Plattformen Prozesse zu vereinfachen, zu beschleunigen
und Lösungen, die nicht wenige ratlos die Stirn und so Freiräume zu schaffen. Auch lassen
runzeln lässt. Andererseits müssen viele die sich durch eine systematische Erhebung und
Notwendigkeit des Projekts digitaler Wandel Auswertung von Daten wertvolle Erkenntnisse
erst einmal innerhalb des Unternehmens gewinnen. Diese können etwa dazu beitragen,
aufzeigen, sei es gegenüber der Geschäftsfüh- fundiertere Entscheidungen zu treffen, die
rung oder im eigenen Team. Andere überzeu- Employee Experience zu verbessern und die
gen wird jedoch nur, wer selbst daran glaubt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu
dass die digitale Transformation in erster Linie binden.
2
Wie beurteilen deutsche Unternehmen all Nicht zuletzt haben wir aus den Ergebnissen
diese Aspekte selbst? Das vorliegende Stim- praktische Handlungsempfehlungen abgelei-
mungsbild gibt einen interessanten Einblick, tet, die wir Personalverantwortlichen mit auf
wie der Status quo der Digitalisierung im den Weg geben wollen. Nun wünschen wir viel
HR-Bereich aussieht. Im Folgenden erfahren Spaß beim Lesen!
Sie, was Unternehmen bereits erreicht haben,
wo Defizite bestehen und welche Potenziale
noch darauf warten, genutzt zu werden.
Herzlichst
Prof. Dr. Anne-Katrin Neyer Felix Wirges Matthias Kunisch
Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance Senator h.c. des Bundes
an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg wirtschaftssenats im Bundes
verband Mittelständische
Wirtschaft & Geschäftsführer der
forcont business technology gmbh
3
Inhaltsverzeichnis
I. Management Summary 5
II. Methodisches zur HR-Studie 2020 6
III. Aktuelle Herausforderungen im HR-Bereich 8
IV. Datengestützte Entscheidungsfindung 13
V. Automatisierung im HR-Bereich 19
VI. Automatisierung in der Praxis 23
1. Digitale Aktenführung 23
2. Einsatz von Cloud-Software 28
VII. Handlungsempfehlungen 35
Über forcont & die Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 38
Impressum 40
4
HR-STUDIE 2020
So steht es um die Digitalisierung der Personalarbeit
Was beansprucht am
Die größten Zeitfresser Operative meisten Zeit? Diese Daten erheben
Arbeit Administration 51% sagen: 51% Unternehmen am
Dokumente
bearbeiten
65%
Strategische
45% sagen: „Das Bewusstsein für die digitale
Über-
stunden
häufigsten – analog
oder digital
Arbeit „Durch die DSGVO Transformation ist vorhanden, doch an 61% 77%
Daten waren einige Anpassun- der Umsetzung hapert es noch.“ Fluktuation Abwesenheit
managen 50%
gen notwendig, doch
das Thema ist jetzt
Mitarbeiteranfragen erledigt.“
42%
beantworten
Wo liegen die
Softwaresysteme
52% 37% 11% 77% 73%
größten Hürden?
bedienen
28% Datenschutz Vergütung
Personal-
und Daten- kosten
Veränderungs-
Mit Fachabteilungen
kommunizieren 23%
sicherheit
gewährleisten
prozesse 78% sagen:
Mitarbeiter begleiten Heterogene IT-Systeme
und -Tools behindern
langfristig
die Datenerhebung.
binden
Was auf der Strecke bleibt 11% 26%
Datenbasierte
Entscheidungen Methoden der Datenanalyse
63% sagen:
Personalentwicklung 64% 24% ermöglichen Fehlende Software-
1
lösungen behindern die
Netzwerkpflege 61%
12% Datenauswertung.
2
Qualifiziertes Kompetenz für intelligente
Erst29%
Employer Branding 46% Strategische nutzen HR-Analyse-
3
Personal 34% Herausforderungen für 7% Personaltools entwickeln Tools zusätzlich zu
HR
gewinnen Excel & Co.
46%
75% Keine
38% Auseinan- 38%
66% Prozess-
Prozess- qualität
62% Skepsis dersetzung Unang. 33%
Zeitgewinn des mit Thema Kosten- Prozesse
kosten erhöhen Manage- Nutzen-
Neue 11%
für strat.
senken
1
Aufgaben ments
1
Verhältnis
5%
digital automa-
58% sagen: Bereiche, in denen sich Automatisierung bewährt
2 2 Technologien
3 3
einführen
25% „Ja, wir haben
Personalverwaltung
Mobiles bereits HR-Prozesse 64% 70%
Die Top-3 Ziele Die Top-3 Hinderungsgründe Ja Administrati- Arbeiten oder -Aufgaben Personalbeschaffung 62% 67%
Geplant digitalisiert.“
der Automatisierung der Automatisierung Aktuell nicht onsaufwand fördern Personalbeurteilung 54% 33%
geplant senken Personalentlohnung 44% 37%
Ja Personalcontrolling 33% 48%
Einsatz einer digitalen
82 % 36%
Personalentwicklung 31% 30%
Personalaktenlösung? Einsatz von Erledigt Geplant
Die Top-3-Features Zufriedene Cloud-Software
einer digitalen 48% 27% 25%
Cloud-Nutzer Vorbehalte bezüglich
Geplant 16%
Personalakte PIS / HRIS 20% Datensicherheit 37%
Talentmanagement-Tool 28%
81% Anbindung an das HCM-System SAP 33% Die beliebtesten Skepsis des Managements 19% Gründe
80%
führende HR-System
Mitarbeiter Self-Service 36% Cloud-Tools Aktuell nicht
geplant
36% gegen die 52%
Ablage der Dokumente Digitale Personalakte 54%
78%
in einem Archivsystem Personalabrechnungssystem 64% 32% Bewerbermanagement-Tool
Kein Budget 22% Cloud
Keine Ausein-
Wiedervorlagen zur Bewerbermanagement-Tool 72%
Digitale
78% Erinnerung an Termine Personalakte
Weiß 11% 19% andersetzung
nicht Skepsis der HR-Abteilung mit Thema
und Fristen Die meistgenutzten Software-Tools
Tipps für HR-Verantwortliche Struktur der Befragten
1. 2. 3. Befragte: 117 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte im Personalwesen, in der kaufmännischen Leitung und in der
Geschäftsführung
Unterziehen Sie den bisherigen Grad der Automatisierung Entwickeln Sie einen mehrstufigen Plan, um Routineprozesse Entwerfen Sie mit der IT- oder Data-Science-Abteilung Branchen: Kommunikationstechnologie, industrielle und gewerbliche Dienstleistungen, Gesundheitswesen, pharmazeutische Industrie
einer kritischen Prüfung. schrittweise zu digitalisieren und zu automatisieren. ein Konzept, um HR-Daten sinnvoll zu nutzen. Methode: Online-Befragung
Zeitraum: Oktober 2019 bis Januar 2020II. Methodisches zur HR-Studie 2020
Der Lehrstuhl für Personalwirtschaft und 2019 und Januar 2020 eine Umfrage durch
Business Governance der Martin-Luther- geführt. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so-
Universität Halle-Wittenberg und die forcont wie Führungskräfte aus deutschen Unterneh-
business technology gmbh, ein Anbieter von men verschiedenster Größe sollten in einem
Enterprise-Content-Management-Lösungen Online-Fragebogen beantworten, wie es um
mit Sitz in Leipzig, haben zwischen Oktober Digitalisierungsthemen im HR-Bereich steht.
Struktur der Befragten
Befragte: 117 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte im Personalwe-
sen, in der kaufmännischen Leitung und in der Geschäftsführung
Branchen: Vor allem Kommunikationstechnologie, industrielle und gewerbliche Dienst-
leistungen sowie Gesundheitswesen und pharmazeutische Industrie
Methode: Online-Befragung (Aufgrund der Möglichkeit, einzelne Fragen auszulassen,
wurden nicht alle Fragen von allen Befragten beantwortet. Daraus resultiert
eine unterschiedliche Anzahl an Antworten je Frage. Ebenso war bei vielen
Fragen eine Mehrfachantwort möglich.)
Zeitraum: Oktober 2019 bis Januar 2020
Branche des Unternehmens Antworten: 74
9% IT-Hardware und -Software
22% Sonstiges
9% Industrie
? 1% Eigentum und Architektur
8% Maschinenbau
1% Nahrungs- und
8% Gesundheitswesen Genussmittel
3% Bildung
7% Energie,- Versorgungs- 3% Public Relations und
und Abfallwirtschaft Werbung
4% Finanzdienstleistungen
und Versicherung
7% Handel
4% Öffentlicher Dienst
4% Transportwesen und
5% Unternehmensberatung Logistik
4% Automobilindustrie
6Position im Unternehmen Antworten: 74
3%
Geschäftsführer
7% 9%
Führungskraft einer HR-Abteilungs-
anderen Abteilung leiter
31%
HR-Projektleiter
8% 36%
Fachkraft einer HR-Fachkraft
anderen Abteilung
5%
Sonstiges
?
Größe des Unternehmens Antworten: 74
über 10.000 Mitarbeiter 19%
27% bis 200 Mitarbeiter
bis 10.000 Mitarbeiter 7%
15% bis 500 Mitarbeiter
bis 5.000 Mitarbeiter 19%
14% bis 1.000 Mitarbeiter
7III. Aktuelle Herausforderungen im HR-Bereich
Das Stimmungsbild zeigt, welche strategischen Dicht dahinter folgten mit einem weiteren Drit-
Herausforderungen Personalverantwortliche tel (33 Prozent) die Digitalisierung und Automa-
zum Zeitpunkt der Befragung am meisten be- tisierung von Personalprozessen. D
as Begleiten
schäftigt haben. Thema Nummer eins ist nach unternehmensinterner Veränderungen (26
wie vor der Fachkräftemangel: Auf die Frage Prozent), das Senken des administrativen Auf-
nach den drei wichtigsten strategischen Auf- wands und das langfristige Binden von Mitar-
gaben des HR-Bereichs nannte ein Drittel der beiterinnen und Mitarbeitern (beide 25 Prozent)
Befragten (34 Prozent) das Gewinnen von quali- sind ebenfalls drängende Aufgaben.
fiziertem Personal.
Was sind für Sie aktuell die drei wichtigsten strategischen
Aufgaben im HR-Bereich? Antworten: 114
34%
Qualifiziertes Personal
gewinnen
33% 26%
Prozesse digitalisieren und Veränderungsprozesse im
automatisieren Unternehmen begleiten
Administrativen Aufwand reduzieren 25%
Attraktive Arbeitgebermarke schaffen 25%
Mitarbeiter langfristig binden 24%
Neue Recruiting-Ansätze und - Methoden nutzen 23%
Zeitgemäße Führungsansätze umsetzen 18%
Auf veränderte B
eschäftigungsstrukturen reagieren 13%
Mit HR-Analytics datenbasierte Entscheidungen ermöglichen 12%
Neue, digitale Technologien und Lösungen einführen 11%
Mitarbeiter digital weiterbilden 11%
Datenschutz und Datensicherheit gewährleisten 10%
Flexible Arbeitsmodelle etablieren 9%
Kompetenz mit intelligenten Personaltools entwickeln 7%
Mobiles Arbeiten unterstützen 5%
Kollaboratives Arbeiten fördern 4%
Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen 3%
Gehaltstransparenz und Gleichstellung herstellen 2%
Sonstiges 1%
8Interpretation
Mobile und kollaborative Arbeitsweisen zu Online-Besprechungen und Kollaborations-
fördern, hatte mit fünf beziehungsweise vier Tools stärker in den Fokus von Unternehmen
Prozent nur für sehr wenige Befragte Priori- gerückt sind. Unternehmen sollten jetzt
tät. Dies könnte sich im Zuge der Corona- die Chance nutzen, die neuen Erfahrungen
Krise signifikant verändert haben. Zu ver- mit der mobilen Arbeit in die strategische
muten ist, dass Themen wie Home-Office, Personalentwicklung zu integrieren.
Kaum strategische Aufgabenprofile im HR-Bereich
Um sich der genannten strategischen Heraus- (52 Prozent) beanspruchen diese am meisten
forderungen annehmen zu können, braucht es Zeit. 37 Prozent identifizierten hingegen die
Zeit – doch die ist im Berufsalltag Mangelware. Administration als das Feld, für das die Perso-
Das Aufgabenprofil eines HR-Verantwortlichen nalabteilung am meisten Zeit aufwendet. Ledig-
ist laut den Befragten am stärksten von operati- lich 11 Prozent sagten, dass der größte Teil der
ven Tätigkeiten geprägt: Für rund die Hälfte HR-Arbeitszeit in strategische Aufgaben fließt.
Wie teilen sich die HR-Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen auf? Bringen
Sie administrative, operative und strategische Aufgaben in eine Reihenfolge. Antworten: 104
Administration Operative Arbeit Strategische Arbeit
37% 52% 11%
1
2 38% 37% 24%
3 24% 11% 65%
9Zeitfresser Administration
Welche Tätigkeiten verschlingen die meisten zählt ebenfalls zu den zeitintensiven Aufgaben
Zeitressourcen? Zwei Drittel (65 Prozent) der (42 Prozent). Auffällig ist, dass auf dem zweiten
Befragten gaben an, dass das Erstellen von Platz das Managen und Auswerten von Daten
Dokumenten, wie zum Beispiel Arbeitsverträ- liegt: Die Hälfte der Befragten (50 Prozent) sieht
gen, in der alltäglichen Personalarbeit viel Zeit hier einen großen Zeitfresser.
kostet. Das Bearbeiten von Mitarbeiteranfragen
Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Zeitfresser in der
alltäglichen Personalarbeit? Antworten: 113
Dokumente, z. B. Arbeitsverträge,
65%
erstellen und bearbeiten
Daten managen und
50%
auswerten, Reportings
Anfragen von Mitarbeitern
42% 15% Kommunikation mit Mitarbeitern
bearbeiten
21% Kommunikation mit dem
Softwaresysteme
28% Management
und -tools bedienen
21% Kommunikation mit externen
Kommunikation mit Institutionen, z. B. HR-Dienstleistern
23%
Fachabteilungen
Zu wenig Zeit für strategische Funktionen
Unter dem hohen Administrationsaufwand Befragten mit 64 Prozent die Personalentwick-
und daraus resultierenden Zeitmangel leiden lung und mit 61 Prozent die Netzwerkpflege.
vor allem diejenigen HR-Funktionen, die sich Auch für das Personalmarketing beziehungs-
klar dem strategischen Personalmanagement weise Employer Branding bleibt vielerorts zu
zuordnen lassen. Am häufigsten nannten die wenig Zeit (46 Prozent).
10Wofür hat Ihre HR-Abteilung zu wenig Zeit? Antworten: 105
64%
Personalcontrolling 34%
Personalpolitik 30%
Personalentwicklung/
Personalplanung 29%
Qualifikation
Personalkommunikation 25%
Personalbetreuung 24%
Personalorganisation 13%
61%
Zusammenarbeit mit dem
9%
Betriebs- oder Personalrat
Netzwerkpflege
Entgeltmanagement 8%
Sonstiges 6%
Personaleinsatz 3%
46%
Personalbeschaffung/-marketing
Umsetzung der DSGVO weitgehend abgeschlossen
Auch neue gesetzliche Regularien sind ein Mehr als ein Drittel (39 Prozent) gab an, dass
Thema, mit dem sich HR immer wieder die Umstellung noch immer einen zusätzlichen
beschäftigen muss. Mit der Einführung der Arbeitsaufwand verursacht. 45 Prozent der
europäischen Datenschutz-Grundverordnung Unternehmen mussten Anpassungen vor
(EU-DSGVO) im Jahr 2018 trat eine Vielzahl an nehmen, haben diese jedoch inzwischen ab-
neuen Datenschutzvorschriften in Kraft. Deren geschlossen. Eine kleine Gruppe (14 Prozent)
Umsetzung macht sich bei einigen Personal- gab an, dass die DSGVO keine Auswirkungen
abteilungen noch heute bemerkbar: auf ihre Arbeit hatte.
2018 ist die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)
in Kraft getreten. Was ist Ihre Bilanz? Antworten: 101
14%
39%
In meiner täglichen Arbeit hat sich
Die DSGVO bedeutete eine durch die DSGVO nichts verändert.
Umstellung, die sich auch
45%
heute noch durch einen
erhöhten Arbeitsaufwand Es waren einige Anpassungen not-
bemerkbar macht. wendig, doch das Thema ist jetzt
erledigt.
11Diskussion
Das Stimmungsbild bestätigt, dass der Auch der Fachkräftemangel trägt dazu bei,
HR-Bereich unter hohem Druck steht. In dass ein funktionierendes internes Recrui-
den meisten Unternehmen ist die Personal- ting und eine effektive Personalentwicklung
arbeit noch stark von operativen und ad- bereits heute zu den drängendsten HR-Auf-
ministrativen Tätigkeiten geprägt, während gaben zählen. Um die vorhandenen Ressour-
strategische Aufgaben zu kurz kommen. cen bestmöglich zu nutzen, ist es notwendig,
Doch je mehr sich Technologien wie künst- das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mit-
liche Intelligenz und Robotic Process Auto- arbeiter transparenter zu machen. Darüber
mation weiterentwickeln, umso mehr rücken hinaus gilt es, zentrale Kompetenzen auf- und
Routinetätigkeiten für die Mitarbeiter in den auszubauen. HR-Verantwortliche benötigen
Hintergrund. Um mit diesem Trend Schritt zu mehr Zeit, um das Personal angemessen zu
halten, muss der HR-Bereich sich die Frage qualifizieren. Ebenso ist zu überdenken, mit
stellen, welche Aufgabenfelder und Kompe- welchen Argumenten Unternehmen neue
tenzen zukünftig gefragt sind. Da der techno- Mitarbeiter gewinnen wollen. Die Ergebnisse
logische Fortschritt exponentiell verläuft, gilt offenbaren, dass das Fördern flexibler und
es die Diskussion jetzt zu führen – andern- mobiler Arbeitsweisen bislang für die wenigs-
falls wird die Herausforderung später umso ten Unternehmen ein strategisches Ziel dar-
größer sein. Nicht nur eine leistungsfähig stellt. Deren Anteil dürfte mit der Corona-Kri-
aufgestellte IT-Architektur ist unabdingbar, se inzwischen stark gestiegen sein. Denn die
sondern auch menschliche Fähigkeiten wie besonderen Umstände zeigen deutlich: Wer
analytisches Denken, Kreativität und Kom- sich als moderner, attraktiver Arbeitgeber
munikationskompetenz gewinnen an Bedeu- positionieren will, hat keine andere Wahl, als
tung. Der Wandel der HR-Berufsbilder, die in agil zu sein und die Sorgen und Nöte der Be-
einigen Jahren sowohl vielfältiger als auch legschaft ernst zu nehmen. Unternehmen, die
fordernder sein werden, ist durch ein strate- bereit sind, in der Krisensituation dazuzuler-
gisches Change-Management zu begleiten. nen, werden in der Zukunft davon profitieren.
Das eigene Team weiterzuentwickeln, ist für Die Werte, die es braucht, sind Authentizität,
HR-Manager eine Aufgabe mehr, um ihren eine klare Kommunikation, der Mut, Entschei-
Bereich fit für die Zukunft zu machen. dungen zu treffen und Fehler zu korrigieren
– und der Wille, positive Veränderungen über
den Ausnahmezustand hinaus zu bewahren.
12IV. Datengestützte Entscheidungsfindung
Neben dem Fachkräftemangel und knappen Ein Aspekt der Digitalisierung ist das Potenzial
Zeitressourcen liegt eine der größten Heraus- von Daten: die ständig wachsenden Mengen
forderungen in der Digitalisierung des HR- an digitalen Informationen und deren Nutzung
Wesens. Die Umfrage gibt einen Einblick, wie für verschiedenste Zwecke. Welchen Stellen-
Unternehmen sich hier selbst beurteilen. Mehr wert nehmen das Erheben und Auswerten von
als ein Drittel der Befragten (37 Prozent) wähnt Daten in der HR-Arbeit ein? Die Umfrage zeigt,
sich bei der Umsetzung der digitalen Trans- dass einerseits fast alle Befragten (97 Prozent)
formation auf einem guten Weg. Rund die im Rahmen des klassischen Personalcontroll
Hälfte (51 Prozent) hat zwar ein Bewusstsein ings Daten nutzen – etwa in Form von Excel-
für Digitalisierungsthemen geschaffen, sieht Auswertungen oder KPI-Analysen mit Hilfe von
allerdings noch erhebliches Verbesserungs- Softwaretools. Andererseits führen lediglich
potenzial in der Umsetzung. In 13 Prozent der 29 Prozent tiefergehende deskriptive Analysen
Unternehmen erhält der digitale Wandel nach durch. Sogar nur vier Prozent setzen prädiktive
Meinung der Befragten nicht genügend Auf- Analysen ein, um zukünftige Entwicklungen
merksamkeit. besser einschätzen und auf dieser Basis fun-
dierte Entscheidungen treffen zu können.
Quantitative und qualitative Daten
Aus den Ergebnissen geht zudem hervor, innen und Mitarbeiter, ein Viertel (24 Prozent)
dass Unternehmen bisher hauptsächlich zu deren Kompetenzen. Diese Größen lassen
quantitative Kennzahlen erhoben haben. So sich sowohl quantitativ als auch qualitativ
erfassen drei Viertel der Befragten (77 Pro- beziffern. Beispielsweise ist es möglich, die
zent) systematisch Abwesenheiten, die Ver- Leistung anhand der Anzahl der Aufgaben,
gütung und die Gesamtkosten des Personals. die ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in
Andere Größen sind schwieriger zu messen einer bestimmten Zeit erledigt, zu bewerten
und werden – sicherlich unter anderem aus oder anhand dessen, wie gut er oder sie diese
genau diesem Grund – seltener systematisch ausführt. B
ei solchen Kenngrößen, die beides
erfasst: Knapp ein Drittel (31 Prozent) erstellt zulassen, nutzen die Befragten qualitative und
Datenanalysen zur Leistung der Mitarbeiter quantitative Kriterien gleich häufig.
13Welche der unten genannten Daten werden von Ihrem Unternehmen
systematisch gesammelt? Sowohl digital als auch analog. Antworten: 95
61% Fluktuation /
77% Mitarbeiterbindung
Vergütung
77%
Abwesenheit
73% Gesamtkosten
der Belegschaft
Überstundenanalyse 51%
Talentmanagement/Recruting 45%
Personalentwicklung 38%
Gesundheit & Wohlbefinden (z. B. Krankheits-
34%
tage, Teilnahme an Wellnessinitiativen)
Büroausstattung/Arbeitsausstattung 32%
Leistung (z. B. Umsatz pro Betriebseinheit) 31%
Kompetenzen der Mitarbeiter 24%
Diversity 21%
Mitarbeiter-Engagement 18%
Analysen Sozialer Netzwerke im Unternehmen 3%
Sonstiges 3%
GPS-Daten im Unternehmen 1%
Für alle HR-Felder relevant
Die Anwendungsgebiete von datengestützten HR-Verantwortliche (78 Prozent) oder HR-
Entscheidungen sind vielfältig. Die Befragten Führungskräfte (74 Prozent), die den Einsatz
werten in fast allen Aufgabenbereichen Daten von Daten für die Personalarbeit vorantreiben.
aus. Am häufigsten kommen Datenanalysen in Eher selten geht die Initiative von der IT-Abtei-
der Personalplanung (81 Prozent), im Personal- lung oder einem interdisziplinären Datenteam
controlling (57 Prozent) und in der Personal (jeweils 14 Prozent) aus. Eine eigene Data-
entwicklung (44 Prozent) zum Einsatz. Science-Abteilung gibt es bisher nur bei sieben
Dabeisind es bei den meisten Unternehmen Prozent der Befragten.
14In welchen Funktionen des HR-Bereichs werden Datenauswertungen
für Entscheidungen genutzt? Antworten: 72
Personalplanung 81%
Personalcontrolling 57%
Personalentwicklung/Qualifikation 44%
Entgeltmanagement 44%
Personalbeschaffung/-marketing 43%
Personaleinsatz 32%
Zusammenarbeit mit dem Betriebs-
22%
oder Personalrat
Personalorganisation 22%
Personalbetreuung 15%
Personalpolitik 15%
Personalkommunikation 10%
Sonstiges 3%
Netzwerkpflege 0%
Hürden bei der Datenerhebung und -analyse
Die Befragten stehen beim Umgang mit Daten Mangelnde Konzepte, um die Daten zu struktu-
vor mehreren Hürden. Mehr als drei Viertel (78 rieren, (45 Prozent) und datenschutzrechtliche
Prozent) geben an, dass heterogene IT-Systeme Aspekte (50 Prozent) stehen der Erhebung
und -Tools die Datenerhebung behindern. Für 40 ebenfalls im Weg. Nicht zuletzt hat mehr als ein
Prozent ist es ein Hindernis, dass sich Daten aus Viertel (26 Prozent) Schwierigkeiten damit, die
ihren IT-Systemen nur schwer weiterverwenden zu beantwortende Kernfrage klar zu formulieren
lassen, 15 Prozent haben zudem keinen Zugriff und die Notwendigkeit einer Datenerhebung
auf die Daten relevanter IT-Anwendungen. gegenüber Vorgesetzten zu begründen.
15Welche Probleme treten beim Erheben von Daten im HR-Bereich auf? Antworten: 87
15% 3%
Kein Zugriff auf IT-Systeme Sonstiges
und Tools
78%
Keine einheitlichen IT-Systeme
26% und Tools (mehrere Software-
Notwendigkeit der Datenerhe- Lösungen für unterschiedliche
bung wird nicht gesehen bzw. Anwendungen)
Kernfrage, die beantwortet
49%
werden soll, ist nicht klar.
Datenschutzrechtliche Aspekte
40%
45%
Daten aus IT-Systemen lassen
Kein Konzept zur Strukturierung
sich nicht bzw. nur schwer
von Daten
weiterverwenden.
Auch der nächste Schritt, die Auswertung der kompliziert. Weitere Hürden bei der Datenaus-
Daten, ist alles andere als trivial. So fehlt es nicht wertung sind mangelndes Budget (35 Prozent),
selten an den nötigen statistischen (41 Pro- ein fehlendes strategisches Konzept (31 Pro-
zent) oder IT-Kompetenzen (30 Prozent). Fast zent), eine Organisationskultur, die dem Thema
zwei Drittel (63 Prozent) bemängeln, dass es keinen hohen Stellenwert beimisst, (30 Prozent)
in ihrem Unternehmen keine passenden Soft- und sogar ein allgemeines Misstrauen gegen-
ware-Lösungen gibt, die bei der Datenanalyse über datengestützter Entscheidungsfindung (11
helfen könnten. Ein Viertel (25 Prozent) verfügt Prozent). Bei der Hälfte der Unternehmen (51
zwar über solche Lösungen, findet diese aber zu Prozent) ist außerdem Zeitmangel ein Hindernis.
16Welche Probleme treten bei der Datenauswertung im HR-Bereich auf? Antworten: 71
11% 6%
Allgemeines Misstrauen in daten- Sonstiges
gestützte Entscheidungsfindung
63%
25% Keine passenden Soft-
Zu komplexe Software- ware-Lösungen
Lösungen
51%
30% Fehlende Zeit
Fehlende Kompetenzen
41%
im IT-Bereich
Fehlende Kompetenzen im
30% statistischen Bereich
Keine passende Organisations-
35%
kultur
Fehlendes Budget
31%
Kein strategisches Konzept
zur Integration
Diskussion
HR-Analytics kann die Personalarbeit in viel- Des Weiteren sind Software-Lösungen
fältiger Hinsicht unterstützen. Daten offenba- notwendig, die es ermöglichen, Daten un-
ren auf der einen Seite aktuelle Entwicklun- kompliziert zu erheben und auszuwerten.
gen und Potenziale – auf der anderen Seite Ein mögliches Beispiel sind sogenannte
lassen sie sich auch prädiktiv einsetzen und Self-Service-Business-Intelligence-(SSBI-)
bieten so eine evidenzbasierte Grundlage Lösungen, welche vom Anwender kein um-
für Entscheidungen. Doch um Daten sinn- fangreiches Vorwissen verlangen und sich
voll nutzen zu können, braucht es vielfältige darum gut eignen, um in die systematische
Fähigkeiten und Kenntnisse. Die Umfrage Analyse von HR-Daten einzusteigen. Dass
hat gezeigt, dass es meistens die HR-Verant- alle Befragten jeweils mehrere Anwendungs-
wortlichen selbst sind, die sich um daten- gebiete genannt haben, in denen sie bereits
gestützte Entscheidungen bemühen und das Daten nutzen oder sich dies vorstellen
Thema in ihrem Bereich vorantreiben. Unter- können, zeigt:
nehmen sollten sie dabei unterstützen – mit Vielmehr sollte jedes Unternehmen in einer
umfassenden Weiterbildungsangeboten, in individuellen Anforderungsanalyse heraus
deren Rahmen P
ersonalverantwortliche die finden, welche seiner HR-Felder von Data-
benötigten Kompetenzen langfristig auf Analytics am meisten profitieren.
bauen können.
17Dabei ist es ratsam, eng mit der internen plinäres Datenteam mit Vertretern aus dem
Data-Science-Abteilung beziehungsweise IT- und dem Personalbereich sich gemein-
der IT-Abteilung zusammenzuarbeiten. Auch sam des Themas HR-Analytics annimmt, um
über die Einführung von Software-Lösungen den technischen Möglichkeiten und sozialen
hinaus empfiehlt es sich, dass ein interdiszi- Anforderungen gerecht zu werden.
Zum Weiterlesen
Das Buch „HR-Analytics: Was HR- Wirges, Felix, Ahlbrecht, Marlene, Neyer,
Verantwortliche und Führungskräfte wissen Anne-Katrin. (2020). HR-Analytics:
und können müssen“ gibt einen prägnanten Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte
Überblick über grundlegende Aspekte von wissen und können müssen.
HR-Analytics. Link zum Download auf springer.com
18V. Automatisierung im HR-Bereich
Mehr als die Hälfte der Befragten (58 Prozent) naher Z
ukunft geplant. Beinahe ein Fünftel
hat bereits HR-Aufgaben oder -Prozesse (19 Prozent) will vorerst keine Maßnahmen
automatisiert. Bei 23 Prozent ist dies in ergreifen.
Sind in Ihrer HR-Abteilung bereits Aufgaben und Prozesse digital
automatisiert worden? Antworten: 69
Ja, dies ist bereits Nein, und das ist auch
58% 19%
geschehen. aktuell nicht geplant.
Nein, aber die Planungen
23%
dafür laufen bereits.
Die Unternehmen, die hier schon vorange- Bei den Befragten, die ein Automatisierungs-
schritten sind, haben vor allem Prozesse in den projekt planen, haben ebenfalls Personal
Bereichen Personalverwaltung (64 Prozent), verwaltungs- (70 Prozent) und Personal
Personalbeschaffung (62 Prozent) und Perso- beschaffungsprozesse (67 Prozent) Priorität.
nalbeurteilung (54 Prozent) automatisiert.
Welche HR-Prozesse automatisiert Ihr Unternehmen?
Erledigt Antworten: 39 Geplant Antworten: 27
64% Personalverwaltung Personalverwaltung 70%
62% Personalbeschaffung Personalbeschaffung 67%
54% Personalbeurteilung Personalcontrolling 48%
44% Personalentlohnung Personaleinsatz 37%
33% Personalcontrolling Personalentlohnung 37%
31% Personalentwicklung Personalbetreuung 37%
26% Personalbetreuung Personalplanung 33%
23% Personalwirtschaftskontrolle Personalbeurteilung 33%
21% Personaleinsatz Personalentwicklung 30%
15% Personalplanung Personalwirtschaftskontrolle 22%
19Qualitätssteigerung als Beweggrund
Ebenso breit gefächert wie die Einsatzgebiete steigern (62 Prozent) und Durchlaufzeiten zu
sind auch die Ziele, die Unternehmen mit der verkürzen (58 Prozent), sind weitere Ziele, die
Automatisierung von HR-Prozessen verfolgen. viele Unternehmen anstreben.
Am häufigsten wurde hier die Erhöhung der
Prozessqualität genannt – für drei Viertel Was hält Unternehmen im Gegenzug davon
(75 Prozent) der Befragten ist dies ein Beweg- ab, ihre Personalprozesse zu automatisieren?
grund für die Automatisierung. Ebenfalls eine 46 Prozent der Befragten antworten hier, dass
wichtige Rolle spielt die Motivation, vorhandene sich in ihrem Unternehmen noch niemand mit
Ressourcen besser zu nutzen: Zwei Drittel (66 diesem Thema beschäftigt hat. Mangelndes
Prozent) geben an, Kosten senken zu wollen, Budget, ein nicht überzeugendes Kosten-
und fast genauso viele Befragte (62 Prozent) Nutzen-Verhältnis und Skepsis auf Seiten des
möchten mehr Zeit für strategische Aufgaben Managements (jeweils 38 Prozent) sind weitere
gewinnen. Die Mitarbeiterzufriedenheit zu Aspekte, die sich hemmend auswirken.
Welche Ziele verfolgt Ihr Unter- Warum plant Ihr Unternehmen
nehmen mit der Automatisierung keine Prozessautomatisierungen
von Prozessen? Antworten: 65 im HR-Bereich? Antworten: 13
75% 46%
Die Prozessqualität erhöhen. Es hat sich noch niemand mit dem Thema
beschäftigt.
66% 38%
Die Kosten der Personalprozesse senken. Dafür ist kein Budget vorhanden.
62% 38%
Die Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigern. Kosten und Nutzen stehen in keinem
angemessenen Verhältnis.
62% 38%
Der Personalabteilung mehr Zeit für strategische Das Management steht dem Thema negativ
Aufgaben verschaffen. gegenüber.
58% 23%
Die Durchlaufzeiten im Personalbereich verkürzen. Dafür steht zu wenig Zeit zur Verfügung.
31% 23%
Die Zufriedenheit der HR-Mitarbeiter steigern. Es bestehen Bedenken bezüglich Daten-
sicherheit und Datenschutz.
31% 8%
Das Einhalten von Compliance-Richtlinien Der Projektaufwand für die Einführung ist
erleichtern. zu groß.
22% 8%
Mitarbeitern das Stellen von Anfragen an Der Betriebs- oder Personalrat steht dem
die Personalabteilung erleichtern. Thema negativ gegenüber.
17% 8%
Eine bessere Basis für prozessbezogene Andere Unternehmensbereiche haben bei
Innovationen schaffen. der digitalen Prozessautomatisierung Vorrang.
15% 8%
Die Personalarbeit termingerecht gestalten. Die am Markt vorhandenen Lösungen haben
nicht überzeugt.
20Software-Lösungen sind allgegenwärtig
Die Ergebnisse zeigen: Digitale Systeme und Lösungen wie eine Self-Service-Applikation für
Anwendungen sind im HR-Bereich mittlerweile Mitarbeiter (36 Prozent), ein Talentmanage-
fest etabliert. Am häufigsten kommen Bewer- ment-Tool (28 Prozent) oder ein Personalinfor-
bermanagement-Tools (72 Prozent), Lohn- und mationssystem (20 Prozent) finden sich bislang
Gehaltsabrechnungssysteme (64 Prozent) und nur bei einer Minderheit der Unternehmen.
digitale Personalakten (54 Prozent) zum Einsatz.
Welche IT-Systeme und -Tools nutzt Ihre HR-Abteilung? Antworten: 96
Bewerbermanagement-Tool 72%
Personalabrechnungssystem 64%
Digitale Personalakte 54%
Mitarbeiter-Self-Service 36%
Human Capital Management (HCM)-
33%
System SAP
Talentmanagement-Tool 28%
Personalinformationssystem (PIS)/
Human Resource Information- 20%
System (HRIS)
Sonstiges 20%
Anderes HCM-System 15%
Statistikprogramme wie z. B. R 11%
Chatbots 10%
Workforce Management-Tool 9%
Business Intelligence-Lösungen 9%
21Interpretation
Obwohl das Bearbeiten von Mitarbeiter- noch nicht überzeugt hat. Letzteres trifft
anfragen der drittgrößte Zeitfresser in der manchmal eher auf die Geschäftsführung
alltäglichen HR-Arbeit ist, nutzen lediglich als auf das HR-Management zu. Personal-
36 Prozent der Unternehmen ein Self- verantwortliche müssten in diesem Fall
Service-Tool. Dies könnte daran liegen, dass aktiv Überzeugungsarbeit leisten, doch ein
Unternehmen noch damit beschäftigt sind, Teufelskreis hindert sie daran: Ineffiziente
andere Bereiche des Personalmanagements Prozesse, die zu automatisieren Entlastung
zu digitalisieren. Möglich ist auch, dass bringen würde, verschlingen so viel Zeit,
Self-Service-Lösungen und -Funktionen dass strategische Ziele – wie unter ande-
vielen HR-Verantwortlichen nicht bekannt rem die Automatisierung – auf der Strecke
sind – oder dass deren Nutzenpotenzial sie bleiben.
Diskussion
Digitalisierung und Automatisierung sind im Linie von Automatisierung versprechen.
Personalbereich allgegenwärtig. Ein Großteil Ob sie dies tatsächlich erreichen, ist ange-
der Unternehmen hat bereits HR-Abläufe sichts der Erkenntnis aus dem ersten Kapitel,
automatisiert oder plant, dies in Kürze zu dass die strategischen Aufgaben einen eher
tun. Dabei fällt die Wahl am häufigsten auf geringen Anteil an der gesamten HR-Arbeit
Prozesse aus den Bereichen Personalverwal einnehmen, fraglich. Es scheint, als wäre
tung und Personalbeschaffung. So setzen die Prozessautomatisierung noch nicht
viele der Befragten Bewerbermanagement- bis zu dem Reifegrad umgesetzt, den es
Lösungen und Tools für die administrative braucht, um eine wesentliche Zeitersparnis
Arbeit, wie beispielsweise eine Personal zu erzielen. Darauf deutet auch der Befund
akten-Software, ein. Bemerkenswert ist, hin, dass Digitalisierung und Automatisie-
dass die Unternehmen auch bei der Perso rung aktuell noch zu den Hauptbelangen
nabeurteilung mehrheitlich auf Automati der s
trategischen HR-Arbeit zählen. Obwohl
sierung zurückgreifen. Unternehmen also bereits einiges geleistet
haben, um Routineabläufe mit digitalen
Die Qualität der Prozesse zu steigern und Tools zu vereinfachen und zu beschleunigen,
den administrativen Aufwand zu senken – ist dieses Vorhaben keinesfalls abgeschlos-
das ist es, was sich Unternehmen in erster sen.
22VI. Automatisierung in der Praxis
1. Digitale Aktenführung
Eine der Fragestellungen der Studie war es, galt es herauszufinden: Wie verbreitet sind
welche Tools bereits zum Einsatz kommen, solche Tools bereits? Welche Ziele wollen
um HR-Prozesse digital zu automatisieren. Am Unternehmen durch sie erreichen? Was muss
Beispiel von digitalen Personalakten-Lösungen eine entsprechende Software-Lösung leisten?
Die Hälfte führt Mitarbeiterakten digital
Knapp die Hälfte der Unternehmen (48 Prozent) Unter denjenigen, die schon eine digitale Perso-
nutzt bereits eine digitale Personalakten- nalakte einsetzen, haben mehr als zwei Drittel
Lösung. 27 Prozent planen, bald eine einzufüh- (70 Prozent) ihre Akten vollständig digitalisiert,
ren, wohingegen dies bei weiteren 25 Prozent 30 Prozent hingegen nur die relevanten Be-
in der nächsten Zeit nicht vorgesehen ist. standteile.
Setzt Ihr Unternehmen eine digitale Personalakten-Lösung ein? Antworten: 79
48%
Ja.
27%
Noch nicht, aber es ist bereits 25%
geplant, eine digitale Perso- Nein, und das ist auch
nalakte einzuführen. aktuell nicht geplant.
Haben Sie Ihre Papierakten vollständig oder nur teilweise digitalisiert? Antworten: 37
Nur die relevanten
Vollständig digitalisiert 70% 30%
Bestandteile digitalisiert
23Ressourcen und Qualität als zentrale Kriterien
Die Beweggründe, die zur Entscheidung für Mehr Zeit für andere Aufgaben gewinnen
eine digitale Personalakte führen, decken sich (63 Prozent), die Qualität von Prozessen, die
im Wesentlichen mit denen, die Unternehmen mit der Aktenführung verbunden sind, steigern
allgemein dazu veranlassen, HR-Abläufe zu (61 Prozent), Durchlaufzeiten verkürzen (57
automatisieren. Die wichtigsten Ziele sind: Prozent) und Kosten reduzieren (46 Prozent).
Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Einsatz einer digitalen Personalakte? Antworten: 57
Zeit für andere, wichtige Aufgaben freisetzen 63%
Prozessqualität erhöhen 61%
Durchlaufzeiten verkürzen 58%
Prozesskosten senken 46%
Datenschutz und Datensicherheit besser gewährleisten 42%
Zufriedenheit der HR-Mitarbeiter steigern 40%
Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigern 30%
Personalarbeit termingerecht gestalten 25%
Einhalten von Compliance-Richtlinien besser
21%
gewährleisten
Prozessbezogene Innovationen ermöglichen 16%
Was Unternehmen an der Digitalisierung hindert
Bei den Unternehmen, die keine digitale 40 Prozent sehen keinen Bedarf für eine Per-
Personalakte verwenden und in absehbarer sonalaktenlösung, ebenso viele scheuen den
Zeit auch nichts daran ändern wollen, liegt der Aufwand für die Implementierung.
Hauptgrund im fehlenden Budget (45 Prozent).
24Was hält Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach davon ab, eine digitale
Personalakte einzuführen? Antworten: 20
Dafür ist kein Budget vorhanden. 45%
Es besteht dafür kein Bedarf. 40%
Der Projektaufwand für die Einführung ist zu groß. 40%
Kosten und Nutzen stehen in keinem angemessenen
30%
Verhältnis.
Das Management steht dem Thema negativ gegenüber. 25%
Andere Unternehmensbereiche haben bei der digitalen
25%
Prozessautomatisierung Vorrang.
Es hat sich noch niemand mit dem Thema beschäftigt. 15%
Die am Markt vorhandenen Lösungen haben nicht
10%
überzeugt.
Es bestehen Bedenken bezüglich Datensicherheit. 10%
Die HR-Abteilung steht dem Thema negativ gegenüber. 5%
Die IT-Abteilung steht dem Thema negativ gegenüber. 0%
Der Betriebs- oder Personalrat steht dem Thema
0%
negativ gegenüber.
Mehrheitlich zufriedene Anwender
Hinsichtlich der Frage, wie Unternehmen mit di- erreicht haben. Auf der anderen Seite zieht ein
gitalen Personalakten deren Nutzwert beurtei- nicht geringer Anteil der Befragten eine nega-
len, zeichnet sich ein gespaltenes Bild ab. Mehr tive Bilanz: Ein Viertel (25 Prozent) konstatiert
als ein Drittel der Befragten (36 Prozent) sind Verbesserungsbedarf bei der digitalen Akten-
mit ihrer Lösung voll und ganz zufrieden. Bei führung und etwa ein Zehntel (11 Prozent) ist
28 Prozent überwiegen die Vorteile, die sie in mit der verwendeten Lösung überhaupt nicht
Bezug auf Zeitgewinn und Prozessoptimierung zufrieden.
Zum Weiterlesen
Im kostenfreien Whitepaper “Zeitgewinn können und wie sich eine entsprechende
bei HR-Prozessen“ von forcont erfahren Lösung in vier Schritten implementieren
Personalverantwortliche, welche Abläufe sie lässt.
mithilfe digitaler Akten effizienter gestalten Zum Whitepaper auf forcont.de
25Was eine digitale Aktenlösung leisten soll
Für jedwede Art von Enterprise-Software gilt: stehen zudem Features, welche die alltägliche
Sie soll die entsprechenden Prozesse bestens HR-Arbeit und insbesondere das Bearbeiten
abbilden, sich möglichst nahtlos in die IT-Land- von Dokumenten vereinfachen: 78 Prozent
schaft des Unternehmens einfügen und für die wünschen sich eine Wiedervorlagefunktion, um
Anwender leicht und intuitiv zu bedienen sein. sich an Termine und Fristen erinnern zu lassen.
Worauf legen Nutzer einer digitalen Personal- Jeweils 58 Prozent erwarten die Möglichkeit,
akte besonderen Wert? Welche Funktionen er- per Volltextsuche nach und in Dokumenten
achten sie als unabdingbar – welche sind eher zu recherchieren, sowie das automatisierte
weniger relevant? Protokollieren von Änderungen. Darauf, die
Software an die eigenen, unternehmensspezifi-
Eine große Mehrheit (81 Prozent) findet es schen Bedürfnisse anpassen zu können, legen
wichtig, die Aktenlösung an das führende vergleichsweise wenige Befragte Wert: Für 27
Personalmanagementsystem anzubinden. Dies Prozent ist es ein Kriterium, die Registerstruk-
ist nicht überraschend, denn nur so lässt sich tur selbst festlegen zu können, und sogar nur
zusätzlicher Aufwand durch doppelte Daten- 23 Prozent suchen nach einer Lösung, die sich
pflege vermeiden. Fundamental ist auch die nach Bedarf um zusätzliche Module erweitern
Möglichkeit, Dokumente in einem digitalen lässt.
Archiv zu speichern (78 Prozent). Hoch im Kurs
Beispiel einer digitalen Personalakte.
26Welche Funktionen sollte eine digitale Personalakte Ihrer Meinung
nach mitbringen? Antworten: 77
Anbindung an das Abrechnungssystem oder Personalmanagementsystem,
um Mitarbeiterstammdaten an nur einer Stelle zu pflegen 81%
Ablage der Dokumente in einem Archivsystem 78%
Wiedervorlagen zur Erinnerung an Termine und Fristen 78%
Volltextsuche 58%
Protokollierung von Änderungen 58%
Intuitive Benutzeroberfläche 55%
Berechtigungsverwaltung 52%
Self-Service-Zugriffe für Mitarbeiter, um per Knopfdruck Anfragen an
die HR-Abteilung zu stellen 49%
Self-Service-Zugriffe für Führungskräfte, um zum Beispiel temporäre Einsicht
in eine Mitarbeiterpersonalakte zu erhalten 48%
Vollständigkeitsprüfung, sodass jede Akte einen Grundstamm an not-
wendigen Dokumenten enthält 47%
Dokumentversand per E-Mail 40%
Checklisten und Laufzettel für kollaboratives Arbeiten 39%
Erstellung von Reportings, etwa zum Krankenstand oder zur Fluktuation 39%
Dokumentenerstellung aus Textvorlagen 36%
Freigabeworkflows 30%
Barcodeszenarien, um Dokumente automatisiert an der richtigen Stelle in
der richtigen Akte abzulegen 29%
Flexible Registerstruktur 27%
Einfache Erweiterbarkeit, um die Lösung an eigene Bedürfnisse anpassen
zu können 23%
Sanktionslistenprüfung, um Mitarbeiterdaten automatisiert mit Sanktions
listen gemäß den EU-Antiterror-Verordnungen abzugleichen 12%
Sonstiges 1%
27Diskussion
Die überwiegende Mehrheit (64 Prozent) Möglicherweise braucht es höhere Tool-
der Unternehmen blickt zufrieden auf die Kompetenzen auf Seiten der Anwender und
Entscheidung für eine digitale Personalakte entsprechende Schulungen. Erweist sich
zurück. Das heißt jedoch umgekehrt: der Austausch mit dem Anbieter als nicht
Mehr als ein Drittel hat nicht die gewünsch- zielführend und kann auch die interne IT-
ten Erfolge erzielt. Dafür gibt es mehrere Abteilung nicht behilflich sein, ist es ratsam,
mögliche Erklärungen. So ist es denkbar, über einen Anbieterwechsel nachzudenken.
dass die HR-Verantwortlichen bei der Ein
führung zu wenig interne Unterstützung Bleibt hingegen die Software selbst hinter
hatten oder der Anbieter sie nicht adäquat den Erwartungen zurück und ist der Anbieter
betreut hat. In diesem Fall liegen die Defizite nicht in der Lage, die Kritikpunkte zu be
nicht in der Software-Lösung selbst, son- heben, ist die Situation eindeutig: Das Unter-
dern darin, dass die Benutzer sie noch nicht nehmen sollte nochmals genau analysieren,
optimal einsetzen. Um Abhilfe zu schaffen, welchen Funktionsumfang es benötigt, und
sollten HR-Verantwortliche noch einmal sich davon ausgehend nach einer anderen
gemeinsam mit dem Anbieter überlegen, Personalaktenlösung umschauen, die für
wie dieser dabei helfen kann, das Funktions- seine Zwecke besser geeignet ist.
potenzial der Lösung besser auszunutzen.
2. Einsatz von Cloud-Software
Neben digitaler Aktenführung hat die Umfrage lassen sich über Schnittstellen in bestehende
einen weiteren Anwendungsfall von Auto- Human-Capital-Management-(HCM-)Plattfor-
matisierung im HR-Bereich beleuchtet: den men integrieren. So können Unternehmen ihre
Einsatz von Cloud-Lösungen beziehungswei- IT-Landschaft nach den eigenen Bedürfnissen
se Software-as-a-Service (SaaS). Der Markt zusammenstellen und erweitern – mit spezia-
bietet cloud-basierte Tools für fast jeden lisierten Lösungen, die den jeweiligen Anwen-
Bereich des Personalmanagements. Diese dungszweck bestmöglich erfüllen.
28Offen für neuartige Technologien
Unternehmen stehen neuen HR-Technologien HR-Tools integriert sind. 36 Prozent sind be-
– wie beispielsweise Cloud-Software, digitale strebt, so viele Einzelsysteme wie nötig und so
Akten oder Data-Analytics – mehrheitlich wenige wie möglich zu verwenden. Nur rund
aufgeschlossen gegenüber. 81 Prozent der Be ein Fünftel (21 Prozent) bevorzugt einen Best-
fragten bezeichnen sich selbst als offen oder of-Breed-Ansatz, um so für jeden Anwendungs-
sehr offen. Dabei wünschen sich 40 Prozent zweck das am besten geeignete Tool zu finden.
eine einheitliche Software-Plattform, in die alle
Was halten Sie für sinnvoller: ein einziges HRM-System, das sämtliche
Teilbereiche abdeckt, oder einen Best-of-Breed-Ansatz mit verschiedenen
spezialisierten Einzellösungen? Antworten: 75
40% 36% 21% 3%
Ein einziges Meine Devise Der Best-of-Breed- Ich weiß es nicht.
System für alle lautet, so viele Ansatz ist sinnvoll, denn
HR-Aufgaben ist Einzelsysteme wie so lassen sich die in
optimal. nötig, so wenige dividuellen Bedürfnisse
wie möglich. des Unternehmens am
besten erfüllen.
29Cloud-Nutzer in der Minderheit
Obwohl die meisten Befragten sich neuen setzt mit großer Mehrheit (80 Prozent) cloud-
Technologien gegenüber offen zeigen, ist cloud- basierte Bewerbermanagement-Tools ein.
basierte Software im HR-Wesen noch nicht Personalinformationssysteme und digitale
flächendeckend verbreitet. Lediglich 36 Prozent Personalakten finden sich bei einem knappen
der Befragten beziehen eine oder mehrere Drittel der SaaS-Nutzer (jeweils 32 Prozent).
Lösungen aus der Cloud. Ebenso viele nutzen Auch diejenigen, die eine Cloud-Lösung imple-
keine SaaS-Lösung und beabsichtigen dies auch mentieren wollen, sehen den Bedarf insbeson-
nicht. 16 Prozent planen hingegen, ein solches dere beim Bewerbermanagement (42 Prozent)
Tool einzuführen. Die Gruppe der Anwender und bei der digitalen Personalakte (33 Prozent).
Welche cloud-basierten HRM-Systeme und -Tools nutzt Ihr Unternehmen?
Im Einsatz Antworten: 25 Geplant Antworten: 12
80% Bewerbermanagement-Tool Bewerbermanagement-Tool 42%
32% Personalinformationssystem (PIS)/ Personalinformationssystem (PIS)/ 25%
Human Resource Information- Human Resource Information-System
System (HRIS) (HRIS)
32% Digitale Personalakte Digitale Personalakte 33%
28% Personalabrechnungssystem Personalabrechnungssystem 8%
28% Talentmanagement-Tool Talentmanagement-Tool 17%
24% Human Capital Management Human Capital Management 25%
(HCM)-System (HCM)-System
20% Mitarbeiter Self-Service Mitarbeiter Self-Service 33%
12% Workforce Management-Tool Workforce Management-Tool 17%
4% Sonstiges Sonstiges 8%
30Hat sich die Entscheidung für das Geschäftsmodell Cloud bewährt?
Bei vier Fünfteln (82 Prozent) der Befragten, die dung für die Cloud habe sich nicht bewährt,
eine Cloud-Lösung nutzen, hat sich dies als ziel- zieht nur ein sehr kleiner Anteil von vier Prozent.
führend erwiesen. Das Resümee, die Entschei-
Hat sich die Entscheidung für das Geschäftsmodell Cloud bewährt? Antworten: 28
Ja. 82% 4% Nein.
Ich weiß es nicht. 14%
Cloud-Software nicht im Blick
Was hindert Unternehmen daran, HR-Prozesse Gründe, die dem Einsatz von Cloud-Software
mithilfe von cloud-basierten Lösungen zu auto- häufig entgegenstehen.
matisieren? Ebenso wie bei anderen Digitalisie-
rungsfragen hat sich auch hier in den meisten Den Entschluss, eine neue Software-Lösung
Fällen (52 Prozent) noch niemand adäquat mit zu implementieren, fasst in den meisten Unter-
dem Thema befasst. Zudem haben 37 Prozent nehmen (54 Prozent) die Geschäftsleitung.
derjenigen, die aktuell keine SaaS-Lösung ein- Bei mehr als einem Drittel ist es jedoch die
führen wollen, Vorbehalte bezüglich der Sicher- HR-Abteilung selbst, welche diese Entschei-
heit von Daten in der Cloud. Fehlendes Budget dung maßgeblich trifft – sowohl durch HR-
und eine ablehnende Haltung auf Seiten des Führungskräfte (20 Prozent) als auch HR-
Managements (jeweils 22 Prozent) sind weitere Verantwortliche (16 Prozent).
Zum Weiterlesen
Welche Argumente sprechen für, welche ge- Cloud? Die Checkliste von forcont liefert einen
gen eine digitale Personalaktenlösung in der Überblick: Zur Checkliste auf forcont.de
31Was hält Ihr Unternehmen Ihrer Meinung nach davon ab, im HR-Bereich
eine Cloud-Software einzuführen? Antworten: 27
Es hat sich noch niemand mit dem Thema beschäftigt. 52%
Es bestehen Bedenken bezüglich Datensicherheit. 37%
Dafür ist kein Budget vorhanden. 22%
Das Management steht dem Thema Cloud negativ
22%
gegenüber.
Die HR-Abteilung steht dem Thema Cloud negativ
19%
gegenüber.
Es besteht dafür kein Bedarf. 15%
Eine Cloud-Lösung lässt sich nur schwer in unsere
11%
bestehende IT-Landschaft integrieren.
Der Projektaufwand für die Einführung ist zu groß. 7%
Der Betriebs- oder Personalrat steht dem Thema Cloud
7%
negativ gegenüber.
Es bestehen Bedenken bezüglich Performance. 7%
Sonstiges 7%
Das Preis-Leistungs-Verhältnis von Cloud-Lösungen
4%
stimmt nicht.
Die IT-Abteilung steht dem Thema Cloud negativ
4%
gegenüber.
Es gibt am Markt keine Cloud-Lösung, die genau das
0%
bietet, was wir suchen.
32Wer trifft in Ihrem Unternehmen maßgeblich die Entscheidung, ob im HR-Bereich
eine neue Software, zum Beispiel eine Cloud-Lösung, eingeführt wird? Antworten: 74
54% 20% 16% 4% 3% 3%
Geschäfts HR- HR- IT-Abteilung Betriebs- oder Sonstiges
führung Führungskräfte Verantwortliche Personalrat
Diskussion
Die Unternehmen, die bereits Cloud-Lösungen Der Anwendungszweck, für den die Befragten
einsetzen oder dies planen, überwiegen den ein SaaS-Tool nutzen, ist mit großem Abstand
Anteil derer, für die SaaS keine Priorität hat. In am häufigsten das Bewerbermanagement.
dieser Gruppe war mangelnde Auseinander- Vermutlich bietet sich die Cloud hier be-
setzung mit dem Thema das meistgenannte sonders an, denn: Eine Bewerbermanage-
Hindernis. Womöglich ist die HR-Abteilung in ment-Software ist in die Unternehmensweb-
diesen Unternehmen zu sehr mit anderen Auf- site zu integrieren, um Stellenanzeigen direkt
gaben ausgelastet, sodass keine Zeit bleibt, online veröffentlichen und Bewerbungsfor-
um das Nutzenpotenzial von Cloud-Software mulare einbinden zu können. Dies lässt sich
zu prüfen. Denkbar ist auch, dass zu wenige mit einer separaten Cloud-Lösung einfacher
Informationen verfügbar sind, anhand deren bewerkstelligen als mit einem ERP-System.
sich HR-Verantwortliche ohne größeren Re- Die Tatsache, dass Bewerbermanage-
chercheaufwand einen Überblick über SaaS ment-Tools bereits deutlich verbreiteter sind
im Allgemeinen sowie konkrete Lösungen als etwa digitale Personalakten, könnte auch
verschaffen können. Dies betrifft auch den daraus resultieren, dass bei letzteren noch
Aspekt der Datensicherheit in der Cloud, denn gewisse Unsicherheiten bestehen. Eine der
ein deutlicher Anteil der Befragten äußert hier Hauptfunktionen einer digitalen Aktenlösung
Vorbehalte. Softwareanbieter und entspre- ist es, Mitarbeiterdaten und -dokumente zu
chende Verbände sind darum gefordert, mehr verwalten – ein sensibler Bereich, in dem
Informationen in leicht zugänglicher Form Datensicherheit besonders wichtig ist.
bereitzustellen.
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