Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19- Pandemie - Juni 2021
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Herausforderungen und
Strategien österreichischer
Unternehmen in Schwellen-
und Entwicklungsländern
in Zeiten der Covid-19-
Pandemie
Juni 2021
In Kooperation mit Gefördert durch dieIMPRESSUM ICEP Wirtschaft und Entwicklung GmbH Möllwaldplatz 5, 1040 Wien office@corporaid.at, www.corporaid.at Juni 2021
Herausforderungen und Strategien
österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in
Zeiten der Covid-19-Pandemie
Abstract Märkte angebracht. Im Unterschied zu Asien sind die
mittelfristigen Wachstumsaussichten für Lateiname-
Während der weltweite Ausbruch und die drama- rika eher getrübt. Ähnliches gilt für Afrika, dem ein
tischen Folgen von Covid-19 den globalen Charakter hohes, aber schwer auszuschöpfendes Marktpotential
der Pandemie in das öffentliche Bewusstsein rückten, bescheinigt wird.
wurde den daraus folgenden unternehmerischen Her- Die Marktabschottung gerade zu Beginn der Pan-
ausforderungen in Schwellen- und Entwicklungslän- demie hat die Vorteilhaftigkeit dezentraler und regio-
dern (SEL) kaum Beachtung geschenkt. Im Zuge dieser naler Organisationsstrukturen sowie einer direkten
enormen Krise war mit einer weiteren Marginalisierung lokalen Präsenz aufgezeigt. Reisebeschränkungen
der SEL-Thematik zu rechnen. Überraschenderweise und Quarantänepflichten haben zu einem markanten
kommt unsere qualitative Studie jedoch zum Schluss, Rückgang der Kontakte mit Kunden, Geschäftspart-
dass die befragten österreichischen Internationalisie- nern und Behörden geführt. Der Umstieg auf digitale
rungspioniere SEL als zukünftige Wachstumstreiber Medien in der internen Kundenkommunikation, bei
sehen, die an Bedeutung für die Unternehmensent- Projektabnahmen oder Inbetriebnahmen hat sich auch
wicklung weiter gewinnen werden. Trotz beträchtlicher in den SEL bewährt. Allerdings sind Videokonferenzen
Nachfragerückgänge, unterbrochener Lieferketten und in kritischen Geschäfts- und Verhandlungsphasen kein
stillstehender Projekte ziehen sich die Unternehmen adäquater Ersatz. Der fehlende persönliche Kontakt mit
nicht aus diesen Märkten zurück. Die rasche Rückkehr dem Kunden behindert insbesondere die Neukunden-
zum Wachstumspfad in China, Vietnam und anderen gewinnung, auch Onlinemessen sind beispielsweise in
südostasiatischen Ländern zeigt deutlich die Notwen- Afrika wenig effektiv. Jedoch ist für die Unternehmen
digkeit, in diesen Ländern weiterhin präsent zu sein. deutlich geworden, dass die verstärkte Nutzung digita-
Zugleich ist aber eine differenziertere Sicht auf diese ler Medien im Kundenkontakt, im Verkauf und in ande-
ren Betriebsprozessen die Auslandsmarktbearbeitung
auch in Zukunft verstärkt prägen wird. Die Krise hat
MAG. SOPHIE LANGER-HANSEL verantwortet den ansonsten zu keinen grundsätzlichen Veränderungen
Bereich Research & Fachveranstaltungen bei corporAID in den Geschäftsmodellen außer der stärkeren Integra-
– einem österreichischen Think Tank an der Schnittstelle
Wirtschaft und nachhaltige Entwicklung mit Fokus auf tion der digitalen Komponente in Betriebs-, Verkaufs-
Schwellen- und Entwicklungsländer. und Kommunikationsprozesse geführt. Die Weiter-
DR. ARNOLD SCHUH ist Direktor des Competence Center entwicklung exportorientierter Modelle zu regionalen
for Emerging Markets & CEE und Assistenzprofessor an Produktions- und Managementsystemen mit erhöhter
der WU Wien. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im
Bereich des globalen strategischen Managements und lokaler Wertschöpfung ist aus Gründen der Resilienz
Marketings. und Wettbewerbsfähigkeit anzustreben.
3Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19-Pandemie
Ziel der Studie und Forschungsfragen ■ Welche Auswirkungen hat die Pandemie auf das
Geschäft in den SEL?
Der Ausbruch der Covid-19-Pandemie hat eine negative ■ Wie haben Unternehmen die Krise in dieser Län-
Seite der Globalisierung aufgezeigt, nämlich wie rasch dergruppe bisher bewältigt?
sich ein Virus aufgrund der wirtschaftlichen Vernet- ■ Wie sieht die Zukunft des Geschäfts in SEL aus?
zung und Mobilität weltweit ausbreiten und internati- Ziehen sich Unternehmen zurück oder ergeben sich
onale Lieferketten und lokale Volkswirtschaften zum sogar neue Chancen?
Stillstand bringen kann. Gleichzeitig hat die Pande- ■ Inwieweit hat die Krise zu Änderungen im
mie die Notwendigkeit einer globalen Sichtweise und Geschäftsmodell für SEL geführt?
Kooperation zur Bekämpfung solcher Krisen vor Augen ■ Auf welche Resilienzfaktoren konnten die Unter-
geführt. Durch die wirtschaftliche Brille Österreichs nehmen in der Krisenbewältigung zurückgreifen?
gesehen, endet der internationale Horizont für viele ■ Was haben die Unternehmen aus der Krise gelernt?
Unternehmen in Europa, wo 80 Prozent der Exporte
hingehen. Nur langsam hat sich der außereuropäische Die Studie hat einen explorativen Charakter und ist
Anteil an österreichischen Unternehmensexporten in daher qualitativ angelegt. Sie stützt sich auf tiefge-
den letzten Jahren erhöht und das trotz des fulminan- hende Interviews mit zehn für die Marktbearbeitung
ten Bedeutungsgewinns der sogenannten Schwellen- in SEL zuständigen Führungskräften von österreichi-
länder an der globalen Wirtschaftsleistung, allen voran schen Internationalisierungspionieren und auf die par-
Chinas. Es stellt sich die Frage, inwieweit eine Krise allele Auswertung von Unternehmensberichten. Diese
wie diese den unternehmerischen Blick auf Schwellen- Studie ist ein gemeinsames Forschungsprojekt von
und Entwicklungsländer (SEL) beeinflusst? Führt diese ICEP/corporAID und dem Competence Center for Emer-
schwere Krise dazu, dass sich das Management von ging Markets & CEE der Wirtschaftsuniversität Wien.
international tätigen Unternehmen zunächst auf die
Absicherung und dann auf die Belebung des Geschäfts
in den sogenannten Heim- und Kernmärkten konzen- Ausgangslage
triert, wie wir es von der globalen Finanzkrise her
kennen? Oder wird den Führungskräften durch diese Während die Interviews im Winter 2020/21 durchge-
globale Krise die wirtschaftliche Bedeutung der SEL führt wurden, befanden sich Europa und viele andere
stärker bewusst? Weltregionen gerade in der zweiten Pandemiewelle. Die
Ziel dieser qualitativen Studie ist es, einen Ein- dritte Welle im Frühjahr 2021, die v.a. in Indien und
blick in die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie Lateinamerika zu neuen Höchstständen an Infizierten
auf die Geschäfte von österreichischen Unternehmen geführt hat, spiegelt sich daher nicht in den Aussagen
in Schwellen- und Entwicklungsländern, den Umgang wider. Wenngleich Covid-19 die erste globale Gesund-
mit den Herausforderungen und den neu gewonne- heitskrise darstellt, die sich in kürzester Zeit ausbrei-
nen Erkenntnissen zu gewinnen. Unter Schwellenlän- tete und potentiell alle Menschen gefährden kann,
dern verstehen wir jene Volkswirtschaften in Asien, sind Verbreitung und Ansteckung regional ungleich
Afrika und Lateinamerika, die niedrige bis mittlere ausgefallen. Mit Stand Ende April 2021 zeigt sich eine
Einkommen haben, aber gleichzeitig eine hohe Wachs- unterschiedliche Betroffenheit der verschiedenen Welt-
tumsdynamik, eine rasche Industrialisierung und regionen (WHO, 2021). Der amerikanische Kontinent
eine zunehmende Integration in die Weltwirtschaft führt die Rangreihe der Infizierten mit über 62 Mio.
aufweisen. Als Entwicklungsländer bezeichnen wir Personen an, gefolgt von Europa mit 52 Mio. und Süd-
Länder in den oben genannten Kontinenten mit nied- ostasien mit 23 Mio. infizierten Personen. Am unteren
rigem Pro-Kopf-Einkommen, deren Volkswirtschaften Ende befinden sich Afrika mit 3,3 Mio. und der west-
im Wesentlichen auf dem Einsatz gering ausgebildeter liche Pazifik mit 2,5 Mio. Infizierten. Insgesamt sind
Arbeitskräfte, der Herstellung von einfachen Produk- 3,2 Mio. Menschen an einer Corona-Infektion verstor-
ten und der Nutzung natürlicher Vorkommen basieren. ben, die meisten davon in den USA, Brasilien, Indien,
Dabei interessierten uns besonders folgende Fragen: Mexiko und Großbritannien. Auf Nord-, Lateinamerika
4und Europa entfallen knapp mehr als 80 Prozent aller Mrd. US-Dollar im Jahr 2020 an. Die Zuflüsse in der
Todesopfer. Die Pandemie hat über Lockdowns, Lie- Europäischen Union EU fielen um 71 Prozent auf 110
ferkettenunterbrechungen und Nachfrageeinbrüche Mrd. US-Dollar.
auch die Volkswirtschaften stark getroffen. Obwohl die
Regierungen versuchten, über Kurzarbeit, Zuschüsse DIE ÖSTERREICHISCHE AUSSENWIRTSCHAFT IST
und andere Fiskalmaßnahmen die schlimmsten Aus- NOCH IMMER EUROZENTRISCH GEPRÄGT
wirkungen auf Haushalte und Unternehmen einzu-
dämmen, kam es zu dramatischen Einbrüchen in den Die österreichischen Warenexporte sind 2020 um 7,5
Wirtschaftsleistungen. Prozent auf 142 Mrd. Euro zurückgegangen (Aussen-
Die Schätzungen der regionalen Wirtschaftsleis- wirtschaft Austria, 2021a). Die regionale Struktur hat
tung zeigen, dass die fortgeschrittenen Volkswirt- sich dabei kaum verändert: 80 Prozent der österreichi-
schaften einen höheren Rückgang des Bruttoinland- schen Exporte gehen nach Europa, 8,8 Prozent nach
sprodukts im Jahr 2020 zu verzeichnen hatten und Asien, 7,3 Prozent nach Nordamerika, 1,6 Prozent nach
niedrigere Wachstumsraten in 2021 und 2022 zu Lateinamerika und je 1,2 Prozent nach Afrika und in
erwarten haben als die SEL (IMF, 2021a). Die Eurozone den Nahen & Mittleren Osten. Die in BRICS zusam-
schneidet hier noch schlechter als die USA ab. Die asia- mengefassten größten Schwellenländer kommen auf 6
tischen SEL stechen hier mit den besten Zahlen hervor, Prozent, wovon auf China die Hälfte entfällt. Die öster-
allen voran China, das sogar in 2020 ein Wachstum von reichischen Warenexporte sind damit noch immer auf
2,3 Prozent verzeichnen konnte. Der geschätzte Wirt- Europa konzentriert (Aussenwirtschaft Austria, 2021b).
schaftsaufschwung von 12,5 Prozent in 2021 in Indien Auf alle SEL außerhalb Europas entfallen somit nur 11
dürfte nach dem enormen Anstieg der Infektionen im Prozent. Diese eurozentrische Struktur spiegelt sich
Frühjahr nicht zu halten sein. Subsahara-Afrika hat auch in den ausländischen Direktinvestitionen wider.
sich in der Krise mit einem Rückgang von weniger als Die Bestände an aktiven Direktinvestitionen österrei-
2 Prozent widerstandsfähig gezeigt, dafür fällt auch chischer Unternehmen im Ausland fielen im Jahr 2020
die Erholung gedämpfter aus. Allerdings ist wieder ein um 8,8 Prozent auf 191 Mrd. Euro (OeNB, 2021). Wäh-
Anstieg der weltweiten Armut zu erwarten, der insbe- rend die Direktinvestitionsbestände in Europa nur um
sondere Länder mit niedrigem Einkommen betrifft. 9 Prozent einbrachen, gingen sie in den BRICS-Staaten
Die Vereinten Nationen rechnen in einem Extrem-Sze- um 20 Prozent zurück. Auf Europa entfallen 80 Pro-
nario bei einem Rückgang des Pro-Kopf-Einkommens zent der ausländischen Direktinvestitionen, auf Asien
von 20 Prozent als Folge der Pandemie mit 420 bis 580 9 Prozent, auf Lateinamerika 2 Prozent und auf Afrika
Mio. zusätzlichen Personen, die zum Pool der globalen 0,4 Prozent – auf die BRICS-Staaten 6 Prozent. Es ist
Armen hinzustoßen könnten (Sumner, Hoy & Ortiz-Jua- offensichtlich, dass eine stärkere Annäherung der
rez, 2021). Dies würde den Fortschritt in der Armuts- Struktur der österreichischen Außenwirtschaft an
bekämpfung der letzten dreißig Jahre zunichtemachen. die weltweite Wirtschaftsleistung und Nachfrage die
Die Pandemie hat im Jahr 2020 auch zu einem zentrale Herausforderung für Unternehmen darstellt.
spektakulären Einbruch von 42 Prozent auf 859 Mrd. Bereits 58 Prozent der globalen Wirtschaftsleistung
US-Dollar bei den globalen ausländischen Direktinves- werden gegenwärtig in Schwellen- und Entwicklungs-
titionen geführt (UNCTAD, 2021). Die Industrieländer ländern generiert, nur mehr 42 Prozent in den fortge-
haben mit einem Rückgang von 69 Prozent schlech- schrittenen Volkswirtschaften, wovon wiederum 15
ter als die SEL mit minus 12 Prozent abgeschnitten. Prozent-Punkte auf die Europäische Union entfallen
Zugleich erreichte der Anteil der SEL an den weltwei- (IMF, 2021b).
ten Direktinvestitionen mit 72 Prozent einen neuen
Höchststand. Von den 616 Mrd. US-Dollar-Zuflüssen
gingen 476 US-Dollar an die SEL in Asien, 101 Mrd.
US-Dollar nach Lateinamerika und 38 Mrd. US-Dollar
nach Afrika. China führt die Länder Rangliste der aus-
ländischen Zuflüsse mit 163 Mrd. vor den USA mit 134
5Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19-Pandemie
Die Sicht österreichischer Internationalisie- Der Anteil der SEL am Gesamtumsatz schwankt bei
rungspioniere auf Schwellen- und Entwick- den befragten Unternehmen zwischen 10 Prozent bis
lungsländer im Kontext der Pandemie 50 Prozent, was bei der Mehrzahl der Unternehmen den
10 Prozent SEL-Anteil am österreichischen Export weit
Im Folgenden stellen wir die wesentlichen Ergebnisse übersteigt und zugleich unterstreicht, dass es sich bei
der Befragung vor. Wir beginnen mit einer Darstellung der Stichprobe um Unternehmen mit langer Erfahrung
des allgemeinen Zugangs zur Unternehmenstätigkeit in der Bearbeitung von SEL-Märkten handelt. Die wich-
in SEL, um die nachfolgenden Aussagen zum Pande- tigsten SEL-Märkte sind Indien und China, gefolgt von
mieeffekt besser einordnen zu können. Dann präsen- Brasilien, Vietnam und Russland und dann der Türkei.
tieren wir die Rückmeldungen zum Umgang mit der Die schwächere Bedeutung des chinesischen Marktes
Krise und zum Ausblick auf Geschäft und Strategie in bei einigen Unternehmen wird mit der starken loka-
SEL. Mit den Resilienzfaktoren zur Bewältigung der len Konkurrenz begründet. Die chinesische Regierung
Krise und den „lessons learned“ beschließen wir das unterstützt massiv lokale Mitwerber, v.a. bei öffentli-
Kapitel. chen Ausschreibungen, und lässt damit ausländischen
Unternehmen kaum Spielraum im lokalen Markt.
ABSATZMOTIV UND EXPORTMODELL
DOMINIEREN SEL-STRATEGIE TROTZ SCHWIERIGER GESCHÄFTSLAGE
HERRSCHT ZUVERSICHT
Bevor wir auf die Covid-19 bezogenen Ergebnisse ein-
gehen, ist es sinnvoll, die Motive, die internationale Im Jahr 2020 verzeichneten die befragten Unterneh-
Marktpräsenz sowie die Geschäftsmodelle der befrag- men Umsatzrückgänge für die gesamte Unternehmens-
ten Unternehmen vorzustellen. Die Erschließung von gruppe zwischen 5 bis 22 Prozent. Ein Unternehmen
neuen Märkten und die Umsatzausweitung sind die konnte sogar Rekordhöchststände bei Umsatz (+6,5
dominanten Beweggründe für das Engagement in Prozent) und Betriebsergebnis erreichen. In einzelnen
SEL. Während Exporte aus europäischen Werken die SEL waren jedoch kräftigere Umsatzeinbrüche zu ver-
globale Marktbearbeitung prägen, betreibt die Hälfte zeichnen, sehr wohl aber auch rasche Erholungen wie
der Unternehmen auch Produktionsstätten in Latein- in China und Südostasien. Die Marktbearbeitungsakti-
amerika und Asien. Die Exportstrategie setzt dabei vitäten aller Unternehmen waren von Reisebeschrän-
auf direkte Präsenz über Vertriebsgesellschaften in kungen und Unterbrechungen der Produktion und
wichtigen Märkten, wobei mit zunehmender Unter- Lieferkette gekennzeichnet. Trotzdem gelang es in den
nehmensgröße auch andere Wertaktivitäten wie Vere- meisten Fällen, die Produktion nach den strikten Lock-
delungsschritte oder der Zukauf lokaler Komponenten downs wiederaufzunehmen und Kunden zu beliefern.
vorkommen. Unternehmen mit Produktionsstätten in In der akuten Krisenbekämpfung hatte die Gesundheit
Lateinamerika und Asien sind an der besseren Abde- der Mitarbeiter und Kunden Priorität. In kürzester Zeit
ckung des regionalen Bedarfs und der Nähe zu Kunden wurden in den Unternehmenszentralen Krisenstäbe
interessiert. „Local content“-Anforderungen, also die eingerichtet, die intensiv mit dem Management im
lokale Beschaffung oder Produktion von Komponen- Ausland kommunizierten. Sicherheitskonzepte wur-
ten, spielen eine zunehmende Rolle bei öffentlichen den rasch entwickelt, verbreitet und an den Auslands-
Kunden. In der Verpackungsbranche wiederum ist die standorten mit den lokalen Vorschriften abgestimmt.
geographische Nähe zu Key Accounts, das sind große Aufgrund des Umsatzeinbruchs wurden Maßnahmen
lokale oder internationale Abnehmer, wichtig. Auf- zur Senkung der Kosten und der Investitionen vor-
grund der im globalen Vergleich beschränkten Unter- genommen, die Erhaltung eines positiven Cashflows
nehmensgröße und Ressourcenausstattung wird keine rückte in den Mittelpunkt der Unternehmensführung.
generelle globale Marktabdeckung mit Produktions- Besonders litt der persönliche Kontakt mit Kunden und
stätten angestrebt, sondern eher eine Konzentration Mitarbeitern unter den Lockdown-Maßnahmen. Pro-
auf Schlüsselmärkten gesetzt, wo mittel- bis langfristig duktpräsentationen, persönliche Verkaufsgespräche
ein hohes Marktwachstum erwartet wird. vor Ort beim Kunden, Trainings, Projektabnahmen und
6Erhaltungsreparaturen konnten überhaupt nicht oder geprägt ist. Indien wurde von der Pandemie hart
nur in digitaler Form durchgeführt werden. getroffen, zählt die zweithöchste Zahl an Infizierten
nach den USA. Die Regierung reagierte darauf mit
„Wir haben auch über Großprojekte Ver- scharfen und langen Lockdowns, die zu Produktions-
handlungen digital geführt, aber das was unterbrechungen und Reisebeschränkungen führten.
wir sonst in ein paar Tagen über die Bühne Trotzdem wird Indien mittelfristig optimistisch gese-
bringen, dauert dann halt drei Wochen.“ hen, wobei von einer grundsätzlichen Verbesserung
MASCHINENBAU-UNTERNEHMEN des Geschäfts- und Investitionsklimas in diesem hoch
fragmentierten Markt ausgegangen wird. Die „Make
Der Umstieg auf digitale Medien und ihr Einsatz in in India“-Initiative, die Verlagerung von Produktions-
neuartigen Situationen (zum Beispiel wie Remote stätten von China nach Indien im Zuge des US-Chi-
Assistance bei notwendigen Reparaturen oder Inbe- na-Handelskonflikts und die Recyclingbestrebungen
triebnahmen von Anlagen) funktionierte gut. Aller- der indischen Regierung bieten Geschäftschancen für
dings beklagten alle Befragten die Schwierigkeit der Unternehmen mit innovativen Produktangeboten.
Neukundengewinnung über digitale Medien, sei es Gleichzeitig ist in der Einschätzung der SEL durch
über Videoanrufe, Webinare oder Online-Messen. die Befragten eine markante Differenzierung hinsicht-
Neue Verkäufe konnten meistens nur mit bestehenden lich des Wachstumspotentials zwischen Ländern bzw.
Kunden realisiert werden, der Verkauf von innovativen Regionen zu erkennen. Lateinamerika befindet sich
Lösungen gestaltete sich schwierig. Absatzchancen schon seit längerem in einer wirtschaftlichen Schie-
ergaben sich aber bei neuen digitalen Angeboten, die flage, die Covid-19-Pandemie hat diese Probleme nur
Lösungen für durch den Lockdown hervorgerufene noch verschärft. Die Märkte wurden von der Krise stark
Probleme gebracht haben (zum Beispiel Remote Cont- getroffen und die dort tätigen Unternehmen sehen mit-
rol Lösungen für Maschinen, wo der Zugang des Bedie- telfristig weiterhin ein schwieriges Geschäftsumfeld
nungspersonals eingeschränkt war). Da im afrikani- und geringes Marktwachstum. Schuld daran sind res-
schen, arabischen und asiatischen Raum persönliche triktive staatliche Maßnahmen, die Mitarbeiterfreiset-
Kontakte eine wesentliche Rolle in der Geschäftsan- zungen während der Krise unter Strafe stellten, und
bahnung spielen, wiegt der Wegfall des persönlichen die überbordende Bürokratie im Allgemeinen. Dies hat
Kundenkontakts schwer. Dabei geht es beispielsweise bereits zu einem Exodus unter den ausländischen Auto-
auch um die Einschätzung der Produktionsbedingun- mobilfirmen und ihren Zulieferern geführt. Optimierun-
gen beim Kunden oder die Notwendigkeit der Produkt- gen und Kostensenkungen stehen bei den Unternehmen
anpassung, die nur durch einen persönlichen Betriebs- daher im Vordergrund. Wenn die politischen Rahmenbe-
besuch vor Ort erfasst werden kann. dingungen instabiler und noch unternehmensunfreund-
licher werden, ist auch ein Rückzug überlegenswert.
UNTERNEHMEN GLAUBEN AN SEL Afrika bleibt ein Hoffnungsmarkt und wird bei
ALS ZUKUNFTSMÄRKTE bescheidenen aktuellen Umsätzen großes Potential
beschieden. Südafrika, der aus österreichischer Sicht
Entgegen unseren Erwartungen ist kein Abrücken von bedeutendste Markt, kämpft jedoch schon länger mit
den SEL festzustellen – im Gegenteil, es wird sogar ein beträchtlichen internen Problemen, die auch den Wachs-
stärkeres Engagement geplant. Vor allem China, Indien tumsausblick trüben. Erstaunt haben jedoch die gerin-
und Südostasien (zum Beispiel Vietnam, Indonesien) gen Auswirkungen der Covid-19-Pandemie in Afrika,
werden verstärkt als Zukunftsmärkte angesehen, v.a. die zuletzt auch das Reisen nach und innerhalb Afrikas
vor dem Hintergrund der raschen Erholung in den letz- verhältnismäßig wenig eingeschränkt haben.
ten Monaten. Während die Rolle Chinas als Wachstum- Generell werden Absatzchancen im Aufholeffekt
streiber unbestritten ist, hängt die Teilnahme am enor- nach der Krise gesehen, wenn Produktionen wieder
men lokalen Wachstum von der Wettbewerbsposition den vollen Betrieb aufnehmen und die Lager aufge-
im Markt ab, die von starker lokaler Konkurrenz und füllt werden müssen. Allerdings hängt dieser Effekt
Schwierigkeiten beim Zugang zu Ausschreibungen auch vom Vertrauen der Kunden in einen nachhaltigen
7Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19-Pandemie
Aufschwung ab, da im Vorlauf Bestellungen aufgege- auf digitale Medien und Kommunikation umgeschaltet.
ben und Investitionen getätigt werden müssen. Dämp- Diese Anstrengungen spiegeln sich in einer verstärkten
fend auf eine rasche Exportbelebung wirken sich der Präsenz im Internet und in den sozialen Medien, in der
Währungsverfall von SEL-Währungen wie jener der Erweiterung des Webauftritts um zusätzliche Landes-
indischen Rupie oder des südafrikanischen Rand sprachen sowie in digitalen Präsentationen, Hausmes-
gegenüber dem US-Dollar und Euro aus. Strukturell sen und Konferenzen für Kunden und Geschäftspart-
dürften auch Auftragsrückgänge in jenen Branchen zu ner wider. Während die Verkaufswirkung (noch) nicht
erwarten sein, die unter geringeren Einnahmen infolge mit den physischen Präsenzformaten zu vergleichen
der Pandemie leiden (zum Beispiel geringere Strom- ist, gelingt es dadurch den Unternehmen, Kontakt mit
preise, Ausfall von Gebühreneinnahmen) und damit Kunden zu halten und Verkäufe bei Bestandskunden
Neuanschaffungen zurückstellen müssen. zu stimulieren. Die Zahl und Qualität der Leads, also
Neue Absatzchancen haben sich während der Krise der qualifizierten Kontakte mit neuen Interessenten,
dort ergeben, wo digitale Lösungen frühere Präsenz- ist schwächer als bei traditionellen Messen. Die Anbah-
versionen ersetzen konnten, wie beispielsweise durch nung von Abschlüssen mit Neukunden in SEL gestal-
die Einführung neuer Remote Control und Assistance tet sich virtuell schwierig bis unmöglich. Andererseits
Lösungen beim Betrieb von Anlagen. Auch die Priori- bringt die Onlineoffensive bei bekannten Marktfüh-
sierung von Anschaffungen im Gesundheitsbereich in rern auch eine Zunahme von Anfragen aus bisher nicht
SEL wie Telemedizin, pandemiespezifische Infrastruk- oder kaum aktiv bearbeiteten SEL-Märkten. Mit der
tur und verstärkte Hygieneanforderungen führt zu wachsenden Akzeptanz von digitalen Medien und der
neuen Geschäftschancen. zu erwartenden Professionalisierung in Anwendung
und Umgang damit auf Anbieter- und Nachfrageseite
PANDEMIE FÜHRT ZU KEINEN GRUNDLEGENDEN dürfte sich auch die Wirksamkeit des digitalen Mar-
ÄNDERUNGEN AM GESCHÄFTSMODELL ketings und Verkaufs verbessern. Es gab sogar die
Rückmeldung, dass Kunden während der Pandemie
Bisher hat die Krise bis auf die Digitalisierung zu nun mehr Zeit für die Beschäftigung mit neuartigen
keiner grundlegenden Neuausrichtung der Geschäfts- Lösungsangeboten hätten.
modelle für SEL geführt. Die Digitalisierung findet
Eingang als neue Komponente, wobei der Verbrei- „Ein Asset ist, dass wir vor Ort tätig sind.
tungsgrad stark von der Branche bestimmt wird. So Durch die Abschottung während der Pande-
gestaltet sich die Einführung von digitalen Lösungen mie gibt es nur die Möglichkeit des Kunden-
in der Baubranche schwieriger als im Maschinenbau, kontakts im jeweiligen Land.“
wo Ferndiagnosen und Funkfernbedienungen schon ANBIETER VON SPEZIALPRODUKTEN
vorher verbreitet waren. Die Unternehmen waren zum
Teil auch überrascht darüber, dass Kunden in Entwick- Wenngleich die Grundausrichtung der Geschäfts-
lungsländern gegenüber digitaler Kommunikation und modelle abgesehen von der Digitalisierung beibehalten
digitalen Lösungen so zugänglich waren. wird, beschleunigt die Krise die Diskussionen über
Einige Unternehmen nutzen nun die Digitalisie- deren Weiterentwicklung. So hat sich die Erkenntnis
rungswelle, um proaktiv digitale Geschäftsmodelle durchgesetzt, dass sich die direkte Präsenz vor Ort in
umzusetzen. Ziel ist es, damit Kosten zu senken, schnel- wichtigen Absatzmärkten als großer Vorteil bei der
ler und besser innerbetrieblich und mit Kunden und Abschottung der einzelnen Länder erwiesen hat. Beste-
Geschäftspartnern zu interagieren sowie als First-Mo- hende regionale und dezentrale Managementstruktu-
ver einen Vorsprung auf die Konkurrenz zu gewinnen ren haben sich sowohl in der autonomen Betriebsfüh-
(zum Beispiel digitales Kundenportal, Virtual Reality rung als auch im Kontakt zu Kunden und Behörden
Lösungen bei Fernwartungen). Unternehmen, deren bewährt – die lokale Präsenz signalisiert eine engere
führende Marktstellung und Markenstärke neben star- Bindung zum Markt und Verlässlichkeit. Es ist offen-
ken Produkten auf einem umfassenden Verkaufs- und sichtlich, dass ein eigenständiges lokales Team besser
Marketingprogramm basieren, haben ebenfalls rasch auf Kundenwünsche eingehen und Rückmeldungen
8zur Weiterentwicklung der Produkte aufgreifen kann. und weniger umweltfreundliche Produkte ersetzt, um
So hat ein österreichischer Verpackungshersteller in die Profitabilität zu sichern. Mit globalen Unternehmen
Indien ein neues Werk errichtet, wo eine vollständig aus dem Markenartikelbereich als Kunden gelten die
recycelbare Kunststoffverpackung produziert wird. weltweiten Standards auch in SEL.
Zurückzuführen ist dieses Projekt auf ein Gesetz der
indischen Regierung, das bis 2022 ein Verbot von Ein- DIE MARKTBEARBEITUNG IN SEL BRAUCHT
wegkunststoffen vorsieht. Inzwischen werden diese UNTERSTÜTZUNG DURCH STAAT UND EU
Verpackungsmaterialien von Indien in andere Länder
exportiert. Das Beispiel zeigt, dass Innovationen heut- Grundsätzlich werden die Angebote der Oesterreichi-
zutage überall auf der Welt passieren, auch in SEL. Mit schen Kontrollbank OeKB zu Exportgarantien und
zunehmender Markt- und Kundennähe rücken damit -finanzierung sowie die Unterstützung durch die Aus-
„frugale Innovationen“ in den Mittelpunkt, das sind senwirtschaft Austria als sehr hilfreich und sinnvoll
einfache, ressourcen- und kapitalschonende Problem- beurteilt. Die Rolle der kommerziellen Kreditversiche-
lösungen für Kundenschichten mit niedrigen Einkom- rer wird sehr kritisch gesehen, weil sie in der Krise
men. Während wirkliche frugale Innovationen noch ihrem Auftrag, Außenstände zu versichern, nicht aus-
selten sind, haben einige der befragten Unternehmen reichend nachgekommen sind. Gewünscht wird ein
lokale Mitbewerber in Asien und Lateinamerika erwor- risikofreudigerer und proaktiver Zugang der OeKB.
ben, um mit deren Produkten preissensitive Segmente Eine Lücke im österreichischen Angebot sehen die
besser ansprechen zu können. Das Offerieren von ver- befragten Unternehmen bei der Finanzierung von Aus-
schiedenen Produktqualitäten unter verschiedenen bildungs- und Trainingszentren.
Marken bietet einen guten Schutz gegenüber Nachfra- Für die Gewinnung von Projekten in Ländern mit
gefluktuationen im Verlauf des Konjunkturzyklus oder niedrigen Einkommen sind zinsgünstige Kredite
bei plötzlichen Wirtschaftskrisen und unterstützt die erforderlich, um gegen die Konkurrenz aus China
Durchdringung des Marktes. und anderen Schwellenländern wettbewerbsfähig zu
Öffentliche Auftraggeber fordern vermehrt lokale sein. Um europäische Technologien bei der Transfor-
Fertigungsanteile bei der Beschaffung von Kapitalgü- mation Afrikas in Richtung nachhaltige Technologien,
tern. Die gute Kenntnis der Marktbedingungen sowie erneuerbare Energiesysteme und Kreislaufwirtschaft
der Aufbau eines Netzwerks mit lokalen Bezugs- und zu forcieren, wären gemeinsame und umfassende
Fertigungspartnern würde hier die Absatzchancen Förderprogramme auf EU-Ebene wünschenswert, die
erhöhen. Die Hinwendung zu Baukastensystemen in europäische Unternehmen finanziell und politisch
der Produktion, bei denen im Heimmarkt die Vorfer- unterstützen. Die Befragten wünschen sich EU-Förder-
tigung, im Zielmarkt die Finalisierung unter Zukauf programme ähnlich der chinesischen Belt & Road-Ini-
lokaler Komponenten und Assembling-Leistungen statt- tiative im Infrastrukturbereich für SEL. So nimmt ein
findet, wird sich in diesem Kontext weiter durchsetzen. österreichischer Anlagenbauer über seine chinesische
Ebenso wird der 3D-Druck von Metallteilen bei tech- Tochtergesellschaft und als Zulieferer für mitwirkende
nisch anspruchsvollen Speziallösungen in sogenannten chinesische Unternehmen an Belt & Road-Projekten
Additive-Manufacturing-Zentren in Auslandsmärkten teil. Derzeit herrscht in der Wahrnehmung der Befrag-
als effektive und schnelle Kundenlösung genannt. ten noch kleinteiliges Denken in der EU vor, die Prä-
Interessant sind auch die Auswirkungen der Pande- senz der EU in SEL wird kaum wahrgenommen.
mie auf Branchentrends. Für Anlagenbauer und Zulie-
ferer hat die Krise noch einmal verdeutlicht, dass sie DIVERSIFIKATION UND
sich von der Hardware weg und stärker auf die Soft- MANAGEMENTERFAHRUNG ALS
ware ausrichten müssen. Im Verpackungsbereich hat RESILIENZFAKTOREN
sich der Nachhaltigkeitstrend so verfestigt, dass er der
Krise wegen nicht geopfert wird. Die Investitionen in Die Covid-19-Pandemie war für die österreichischen
die Kreislaufwirtschaft und Green Economy werden Unternehmen eine neuartige Krise, nämlich eine glo-
auch in SEL nicht zurückgefahren oder durch billigere bale Gesundheitskrise, die alle Gesellschaftsbereiche
9Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19-Pandemie
und jeden einzelnen Menschen betraf. Es war aber nicht und der Verfügbarkeit von Wissen und Erfahrung im
die erste Krise, die es zu bewältigen galt. Sie konnten Umgang mit Krisen geprägt.
damit auf ähnliche Erfahrungen zurückgreifen, und
die im Großen und Ganzen geglückte Eindämmung der „LESSONS-LEARNED“: LOKALE PRÄSENZ UND
Folgen zeigt, dass die Unternehmen auf eine bereits ent- VERSTÄRKTE DIGITALISIERUNG
wickelte organisationale Resilienz aufbauen konnten.
Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Covid-19-Pan-
Folgende Resilienzfaktoren wurden in den Interviews demie lassen sich in der Vorteilhaftigkeit dezentraler
genannt: Organisationsstrukturen und direkter lokaler Präsenz
■ Griffbereite Pläne zum Krisenmanagement sowie sowie der verstärkten Nutzung der Digitalisierung im
ein gutes Risikomanagement ermöglichen eine Kundenkontakt, Verkauf und anderen Betriebsprozes-
rasche Reaktion. sen zusammenfassen.
■ Lokale Präsenz und lokale Wertschöpfung erlauben Die lokale Präsenz von Unternehmen vor Ort hat
ein relativ autonomes Handeln im (blockierten) sich in der Krise bewährt. Dabei handelt es sich um
Auslandsmarkt. lokales Management, also entsendete und lokale Mit-
■ Diversifikation im Produkt- und Leistungsportfolio arbeiter, die eigenständig vor Ort handeln, Kontakt mit
und über Kundensegmente hinweg zahlt sich aus. Kunden und Behörden halten und auf lokale Netzwerke
Letzterer Fall betrifft nicht nur die horizontale zurückgreifen können. Eingebettet in regionale Orga-
Streuung über verschiedene Branchen, sondern nisationsstrukturen und dezentrale Managementsys-
auch die vertikale über verschiedene Preissegmen- teme kann das lokale Management hohe Wirksamkeit
te. Durch den Kauf von lokalen Unternehmen in entfalten. Außerdem zeigte sich, dass Kunden verläss-
SEL können deren Produktprogramme als niedrig- liche Partner schätzen, die sie auch in der Krisensitua-
preisige Zweitmarken in das Angebot integriert und tion beliefern und betreuen.
damit preissensitive Kunden bearbeitet werden.
■ Risikostreuung durch Verteilung der Produkti- „Ich kann in Mexiko oder Indien nicht mit
onsstätten und Bezugsquellen auf verschiedene einem deutschen oder österreichischen Ver-
Regionen. käufer arbeiten - das wäre fatal.“
■ Vertikale Integration von der Mine bis zur Kun- VERPACKUNGSHERSTELLER
denlösung bei gleichzeitiger Regionalisierung der
Produktion reduziert die Abhängigkeit von Be- Das Vorantreiben der Digitalisierung der Betriebspro-
schaffungsmärkten und Zulieferern. zesse und des Geschäftsmodells ist die andere wesent-
■ Ein internationales Organisationsmodell, das zentra- liche Erfahrung. Die Digitalisierung des Marketings,
les Expertenwissen in regionalen Hubs mit lokalem des Verkaufs und der Kommunikation mit den Kunden
Vertrieb und Kundendienst effektiv verbindet, wird bleiben ein Schwerpunkt. Dies gilt auch für die interne
durch die Digitalisierung noch leichter umsetzbar. Kommunikation in der Unternehmensgruppe und für
■ Vorhandene Managementerfahrung in der Bearbei- andere Betriebsprozesse. Nicht zu vergessen ist die
tung von SEL und gezielte Personalentwicklung zunehmende Bedeutung der digitalen Komponente als
durch Entsendung von Mitarbeitern in diese Märk- Bestandteil des Angebots bzw. Leistungsbündels (digi-
te schärft das Bewusstsein für diese Märkte, bringt tale Kundenportale, Services etc.).
die lokale Sicht besser in die Entscheidungsprozes-
se ein und sorgt generell für mehr Internationalität
im Stammhaus.
Die Widerstandskraft gegenüber externen Schocks
wie der Pandemie wird somit von der organisatori-
schen Konstellation, der Produkt- und Marktstruktur
10Schlussfolgerungen Unternehmen auszeichnet, reicht nicht aus, um neue
Märkte zu erobern. Die Innovationsvorsprünge werden
Unsere Befragung deckt eine Vielzahl von Unterneh- immer kürzer und benötigen umfangreiche marketing-
menssituationen ab, die durch die Unternehmensgröße, und vertriebstechnische Ressourcen und Kompeten-
die internationale Präsenz und Organisationsstruktur, zen, um in Markterfolge umgesetzt zu werden.
die Konfiguration des Produktionsnetzwerks, Kunden- Die andere Herausforderung sind die politischen
struktur (privat vs. öffentlich) und Geschäftstyp (Pro- und institutionellen Rahmenbedingungen und Markt-
jekt- vs. Produktgeschäft) bestimmt sind. Während verhältnisse in den SEL selbst. Während die potenti-
daher die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie nach elle Nachfrage nach hochwertigen Kapitalgütern und
Branche und Unternehmen variieren, unterscheiden Produkten grundsätzlich gegeben ist, dämpft die man-
sich die Ansichten über die Bedeutung von SEL für die gelnde Leistbarkeit den Absatz. Eine hohe Volatilität in
zukünftige Geschäftsentwicklung und über wirksame den politischen Rahmenbedingungen, eine unzurei-
Maßnahmen der Krisenbekämpfung und der Markt- chende Infrastruktur sowie institutionelle Schwächen
bearbeitung nur wenig. Die Vorteilhaftigkeit lokaler wie eine ausgeprägte Korruption, überbordende Büro-
Strukturen, die Förderung von einem besseren Ver- kratie und mangelnde Vertragssicherheit schrecken
ständnis von SEL im Unternehmen und der Internati- viele Unternehmen vor einem stärkeren Engagement
onalität im Management sowie die vermehrte Nutzung ab. Eine bessere Präsenz vor Ort, die über einen Gene-
von hybriden Go-to-Market-Zugängen, die situationsbe- ralimporteur hinausgeht, bedingt Direktinvestitionen
zogen physische mit digitaler Präsenz kombinieren, als in eine Repräsentanz oder Vertriebsgesellschaft und
zukünftiger Standard in der Marktbearbeitung finden in späterer Folge in Produktionsstätten. Um diesen
einhellige Zustimmung. finanziellen Aufwand zu rechtfertigen, ist eine kriti-
Die gegenwärtige Krise hebt jedoch auch die struk- sche Masse an Aufträgen und eine positive zukünftige
turellen Probleme der österreichischen Unternehmen Marktentwicklung notwendig. Dafür sind viele dieser
in der internationalen Marktbearbeitung hervor. Die Märkte zu fragmentiert, die politischen Verhältnisse
österreichischen Unternehmen sind immer noch zu und wirtschaftliche Entwicklung zu instabil und der
eurozentrisch in ihrem Auftritt. Historisch gewachsen, Wettbewerb durch andere internationale Anbieter zu
sind die wesentlichen Wertaktivitäten in Österreich stark. Chinesische Unternehmen reüssieren in Afrika
und Europa angesiedelt. Während von vielen Export- mit niedrigen Preisen, günstigen Finanzierungskondi-
pionieren immer größere Umsatzanteile im außereu- tionen und politischer Unterstützung. Türkische und
ropäischen Raum erwirtschaftet werden, bleiben Pro- asiatische Unternehmen können sich ebenfalls besser
duktion und F&E weiterhin Großteils in Österreich. auf die schwierigen Marktverhältnisse einstellen und
Großen und vielfach börsennotierten Unternehmen sind flexibler in ihrem Marktzugang.
gelingt es, durch Investitionen, Übernahmen und Ver- So sehr die Bedeutung dieser SEL als Zukunfts-
schmelzungen neue regionale Standbeine zu gründen märkte auch erkannt wird, bremst die wirtschaftliche
und damit die in globalen Krisen vorteilhafte Flexi- Realität den Vorstoß in diese Ländergruppe. Trotz ihrer
bilität zu erlangen. Aber generell sind die Unterneh- internationalen Technologie- und Nischenmarktführer-
men noch immer mit der regionalen Angleichung von schaft sind viele dieser Unternehmen zu klein, um die
Nachfrage und Produktionskapazitäten beschäftigt. Vorabinvestitionen in die Erschließung dieser Märkte
Es gilt, das vorherrschende exportorientierte Grund- und die damit verbundenen potentiellen Risiken zu
modell im Sinne einer Globalisierungsstrategie um stemmen. Auch ist der Fit zwischen dem Produktport-
neue Produktions- und Exportplattformen in Haupt- folio und dem Entwicklungsstand des Marktes oft nicht
absatzmärkten zu erweitern. Parallel dazu sind auch gegeben, d.h. einfachere und billigere Lösungen von
F&E, Produktentwicklung und das Top-Management zu Mitbewerbern aus Asien sind vielfach gut genug. Ohne
internationalisieren, um auf die vielfach abweichenden direkte Präsenz vor Ort und ohne Verständnis der loka-
Marktverhältnisse besser reagieren zu können. Die len Marktverhältnisse kommen europäische Technolo-
Technologieführerschaft allein, die die meisten dieser gieführer aber gar nicht in die Lage, alternative und
11Herausforderungen und Strategien österreichischer Unternehmen
in Schwellen- und Entwicklungsländern in Zeiten der Covid-19-Pandemie
angepasste „Go-to-Market“-Modelle mit höherer loka- Wirtschaftsuniversität Wien. Die Studie hat einen
ler Wertschöpfung und angepasster Funktionalität zu explorativen Charakter. Sie soll einen Einblick bie-
entwickeln. Sollen nachhaltige europäische Lösungen ten, wie österreichische Pioniere der Internationali-
in für die Kunden leistbarer Form zum Einsatz kom- sierung in den Schwellen- und Entwicklungsländern
men, dann ist eine überbetriebliche branchenbezogene von der Pandemie getroffen wurden und wie sie dar-
Zusammenarbeit erforderlich, die von nationalen und auf reagiert haben. Außerdem interessierten die Kri-
noch besser EU-Programmen finanziell und politisch senauswirkungen auf die Bedeutung der SEL für die
unterstützt werden. Der Aufbau von nachhaltigen Ener- zukünftige Unternehmensentwicklung, den Zugang in
gielösungen oder einer Kreislaufwirtschaft umfasst der Marktbearbeitung und das Geschäftsmodell sowie
nicht nur den Export von Anlagen, sondern stellt einen die durch die Pandemie ausgelösten Veränderungen in
Systemverkauf dar, der neben der Hardware auch Pla- Management und Strategie. Ausgewählt wurden Unter-
nung, Software, Finanzierung sowie Ausbildungs- und nehmen mit einer langen Erfahrung in der Bearbeitung
Trainingsleistungen umfasst. von Auslandsmärkten und einem bedeutenden SEL-An-
Zusammenfassend gesehen überrascht das breite teil am Gesamtumsatz. Viele haben sich im Zuge der
Bekenntnis zu den SEL in Zeiten dieser schweren Globalisierung von ursprünglich mittelbetrieblichen
Krise. Es ist erfreulich zu beobachten, wie rasch und „Hidden Champions“ zu weltweit operierenden Groß-
effektiv die österreichischen Unternehmen auf die unternehmen entwickelt. Geblieben ist ihnen die Aus-
Covid-19-Pandemie reagiert haben. Um die organisa- richtung auf eine enge Marktnische, in der sie unter
torische Resilienz weiter zu steigern, ist ein Ausbau den globalen Technologie- und Marktführern sind.
der direkten Präsenz in den Märkten notwendig. Dies Damit verbunden ist eine hohe Spezialisierung und
erhöht die aktuellen Verkaufschancen, ist aber gleich- Kundennähe, die sich auch in einer Premiumstrategie
zeitig eine Vorleistung für eine zukünftig wirksamere niederschlägt. Alle Unternehmen sind im B2B-Sektor
Bearbeitung dieser Märkte, da damit Marktkenntnis entweder im Produkt- oder Projektgeschäft tätig. Die
erworben, Kontakte zu Kunden und Behörden herge- Unternehmensgröße reicht von 1.600 bis 49.000 Mit-
stellt sowie ein Netzwerk an potentiellen Geschäfts- arbeitern. Die Unternehmen sind in 16 bis 130 Länder
partnern für lokale Wertschöpfung aufgebaut werden vertreten, fast alle auch mit Produktionsstätten in SEL.
kann. Der SEL-Anteil am Gesamtumsatz reicht von 10-50
Prozent. Es wurden tiefgehende Interviews mit für die
SEL zuständigen Führungskräften in zehn Unterneh-
Methodik men geführt. Die Befragungsergebnisse wurden um
Auswertungen von Unternehmens- und Marktberich-
Diese qualitative Studie ist ein gemeinsames For- ten ergänzt. Die Interviews wurden von Oktober 2020
schungsprojekt von ICEP/corporAID und dem Com- bis Februar 2021 über Videokonferenzen durchgeführt
petence Center for Emerging Markets & CEE der und dauerten jeweils 60 bis 90 Minuten.
12REFERENZEN
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