IT RUNS Business - Business Technology Report
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Thema
Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar 2015
Business
Technology
Report
IT RUNS Business
1
Inhalt/Impressum Vorwort
Inhalt
Hidden Champion Mittelstand – auch in punkto IT? 4
IT Runs Business – Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle 8
Geschäftsmodelle verändert (Leitartikel)
Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – 10
Hans-Werner Feick
eine SWOT-Analyse Geschäftsführer Business Technology Management
Kienbaum Management Consultants
Herausforderung Dienstleistersteuerung 14
IT im Krankenhaus – der unterschätzte Werttreiber? 18
Business Process Management – Vereinheitlichen, Integrieren, Simplifizieren 24
Kienbaum-Studien – Vergleichsstudie & Vertriebssteuerungsstudie 29 Liebe Leserinnen und Leser,
Über den Bereich Business Technology Management 30 im Mittelpunkt dieser Ausgabe unseres Business Technology Reports steht die Frage,
wie Unternehmen die IT als Innovationstreiber für ihren Business-Erfolg nutzen können.
Die IT-und Telekommunikation (ITK) ist ein wichtiger Treiber für wirtschaftliches Wachs-
tum und Wertschöpfung. Allerdings spielen der CIO und die Unternehmens-IT in vielen
Unternehmen hierbei noch eine untergeordnete Rolle. Sie agieren meist noch in erster
Linie als Dienstleister, der für das reibungslose „Funktionieren“ der Organisation sorgt.
Unter dem Motto „IT Runs Business“ präsentieren wir Ihnen Beiträge etwa zum Stellenwert
von IT bei mittelständischen Hidden Champions und eine SWOT-Analyse zu den Auswir-
kungen disruptiver Technologien für IT und Unternehmen. Aber auch der richtige Umgang
mit der Herausforderung, Dienstleister professionell zu steuern, und den Blick in einzelne
Branchen, wie etwa die IT im Krankenhaus, bietet der vorliegende Report.
Über diese Themen hinaus ermöglicht das Heft spannende Insights in die Kienbaum-
Lösungsansätze, zum Beispiel für ein erfolgreiches Business Process Management. Wir
zeigen Ihnen den Weg zu agileren Prozessen – ein wichtiger Erfolgsfaktor in Zeiten sich
kontinuierlich verändernder Rahmenbedingungen. Außerdem präsentieren wir Ihnen un-
sere neu entwickelte integrierte Vergleichsstudie zur nachhaltigen Personalkostenoptimie-
rung, die eine ganzheitliche Analyse und den Vergleich des Dreiklangs aus Organisation
und Prozessen, Mitarbeiterstrukturen und Vergütungsstrukturen umfasst.
Lernen Sie unsere Berater kennen, die mit ihren Projekten einen Querschnitt der Bereiche
und Themen vorstellen, bei denen die IT aktuell vor besonderen Herausforderungen steht.
Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre.
Impressum
Kienbaum Management Consultants GmbH
Bereich Business Technology Management
Hafenspitze
Speditionstraße 21
Ihr Hans-Werner Feick
40221 Düsseldorf
2 Kienbaum Business Technology Report 3
Hidden Champion Mittelstand – auch in punkto IT? Hidden Champion Mittelstand – auch in punkto IT?
Hidden Champion Mittelstand –
auch in puncto IT?
von Dr. Heinz Linß und Stefanie Kaib
Dr. Heinz Linß
Fon: +49 89 45 87 78-45
heinz.linss@kienbaum.de
ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Kienbaum Management Consultants
GmbH und als Director verantwortlich für den Kompetenzbereich „Business
Application Strategy & Transformation“. Er berät Unternehmen bei der Veränderung
von IT-Systemen, -Prozessen, -Organisationen und -Kompetenzen.
Stefanie Kaib
Fon: +49 89 45 87 78-30
stefanie.kaib@kienbaum.de
ist Consultant in der Practice Business Technology Management mit Schwerpunkt
in den Bereichen Applikationsstrategie und strategische Neuausrichtung von
Organisationen und Prozessen.
Handlungsdruck im Mittelstand zehn Jahren eingeführt und in der Vergangenheit tems. Die Erwartungen an die Einführung des neuen
„auf Zuruf“ weiterentwickelt wurden. Diese IT-Systeme IT-Systems gehen dabei im Mittelstand über den rei-
Viele mittelständische deutsche Unternehmen gel- konnten zwar den oftmals sehr speziellen Prozessabläu- nen technischen Ersatz bestehender IT-Systeme hin-
ten als Hidden Champions – hochgradig erfolgreiche fen immer wieder flexibel angepasst werden, sind aus. Ziel ist es, durch das Systemeinführungsprojekt
Unternehmen, die führend in ihrem jeweiligen Markt aber mittlerweile fehleranfällig, zum Teil deutlich auch weitere Verbesserungen im gesamten Unter-
sind. Die Wettbewerbsvorteile dieser Unternehmen überaltert und insgesamt mit einem hohen Wartungs- nehmen anzustoßen, um die Wettbewerbsfähigkeit
beruhen selten auf Kostenvorteilen, sondern sind aufwand verbunden. Sie liefern nicht die von der zu erhöhen oder Wachstumsziele im Markt zu
vielmehr auf Innovation, insbesondere durch techni- Geschäftsführung geforderten Informationen und erreichen. Das IT-System wird somit als Initiator und
schen Vorsprung, sowie auf Produktqualität zurück- bieten keine ausreichende Transparenz über das Treiber einer weitreichenden Veränderung im Unter-
zuführen. Darüber hinaus zeichnen sich Hidden Unternehmen. Bei einigen Unternehmen kommt hinzu, nehmen verstanden, mit der sich fachliche Heran-
Champions auch durch Liefertreue und Kundennähe dass der Wirtschaftsprüfer bereits Kritik an der Nach- gehensweisen, Unternehmensprozesse, Organisations-
aus. Aufgrund ihrer gewöhnlich hohen Fertigungs- vollziehbarkeit und Revisionssicherheit der bestehen- strukturen, Führungsstrukturen und Unternehmens-
tiefe mit teilweise selbst entwickelten Maschinen und den Systeme übt. kultur verändern sollen – eine komplexe Transformation
Werkzeugen können diese Unternehmen ihre über- auf allen Ebenen (siehe Abbildung 1).
legene Position im Markt über einen lang andauernden Ein neues IT-System als Initiator für größere
Zeitraum verteidigen. Veränderungen Die Optimierung betrieblicher Prozesse spielt hierbei
eine zentrale Rolle: Vielfach wird eine anstehende
Betrachtet man hingegen die IT-Landschaft, die im In dieser Situation entscheidet sich die Geschäftsfüh- Systemeinführung als Chance begriffen, um die Pro-
Mittelstand im Einsatz ist, dann findet man häufig rung von mittelständischen Unternehmen vermehrt zesse zur Leistungserbringung neu auszurichten und
individuell programmierte Systeme vor, die vor über für die Einführung eines neuen, integrierten IT-Sys- damit die Produktivität zu erhöhen. Nicht zuletzt ist
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Hidden Champion Mittelstand – auch in punkto IT? Hidden Champion Mittelstand – auch in punkto IT?
mit einer Systemeinführung auch der Wunsch nach von Standardsoftware das Projektbudget im Durch- der Produktion könnte sich schnell zu einer handfes- schaffen können. Er sollte zudem die Fähigkeit Kienbaum-Studie
einer Einführung oder der Verbesserung von unter- schnitt um 42 Prozent und die Projektdauer im ten Bedrohung für die Existenz des gesamten Unter- besitzen, IT-Dienstleister für die Implementierung
nehmensübergreifenden Steuerungsmöglichkeiten ver- Durchschnitt um 26 Prozent überschritten werden. nehmens entwickeln. Genauso dramatisch ist es für und die Datenmigration aus Altsystemen zu steuern. Mit der Studie ‚IT-Systeme im Mittelstand‘ ist Kienbaum
bunden. Hier kann zum Beispiel integrierten Enterprise- Zudem werden nur 25 Prozent der erwarteten Nutz- das mittelständische Unternehmen, wenn laut dieser » Haben Ihre Führungskräfte Erfahrung mit Verände- der Frage nachgegangen, warum die hohen Erwar-
Resource-Planning(ERP)-Systemen eine bedeutende effekte realisiert. Studie nur 25 Prozent des erwarteten Nutzens er- rungsprozessen und können sie Mitarbeiter für tungen an eine IT-Systemeinführung im Mittelstand
Rolle zukommen, da mit deren Einführung Auswer- reicht wird. Zusätzlich zur Tatsache, dass sehr viel neue Themen oder Arbeitsweisen begeistern? Gerade meist nicht erfüllt werden. Neben möglichen Ursachen
tungen und Informationen zentral in einem System Die Einführung eines neuen IT-Systems, wie zum Bei- Geld für nur geringe Verbesserungen ausgegeben langjährigen Mitarbeitern fällt es oft schwer, sich galt es insbesondere herauszufinden, was seitens der
verfügbar werden. spiel eines integrierten ERP-Systems, verursacht für wurde, sind die verantwortlichen Führungskräfte von bekannten Arbeitsabläufen zu lösen und Eigentümer und Geschäftsleitungen mittelständi-
mittelständische Unternehmen nach unserer Erfah- nicht dem hohen Erwartungsdruck des Eigentümers Veränderungen aufgeschlossen gegenüberzutreten. scher Unternehmen als entscheidender Faktor für
Mit einer Verbesserung betrieblicher Prozesse geht rung häufig Gesamtprojektkosten zwischen sechs gerecht geworden. » Haben Sie engagierte Mitarbeiter, die nicht nur erfolgreiche IT-Systemeinführungsprojekte bewertet
oft eine organisatorische Neuaufstellung einher, da und zwölf Millionen Euro. Diese signifikante Investiti- Experten in ihrem operativen Tagesgeschäft sind, wird – vom professionellen Projektmanagement über
eine Neuverteilung von Verantwortungsbereichen on erfordert die Freigabe durch den Eigentümer und „Erfolgsfaktor Mensch“ sondern auch alte Gewohnheiten hinterfragen, um eine enge Einbindung der Fachbereiche bis hin zur
oder der Aufbau neuer Funktionen erforderlich wer- sichert dem Projekt über die gesamte Projektlaufzeit neue Themen konzeptionell zu erarbeiten? Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit dem IT-
den. Durch diese Restrukturierung kann die Zusam- die volle Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Aus Sicht von Kienbaum handelt es sich bei IT-System- » Haben Sie genügend Kapazitäten für das Projekt? Dienstleister.
menarbeit im Unternehmen verbessert und durch Trotzdem gelingt es auch im Mittelstand kaum, das einführungen in mittelständischen Unternehmen um Können Sie Mitarbeiter aus unterschiedlichen Fach-
begleitende gezielte Entwicklungsmaßnahmen auch ursprünglich geplante Investitionsbudget einzuhal- extrem komplexe Transformationsprojekte, die die bereichen von einem Teil ihres Tagesgeschäftes Die Studie basiert auf einer Online-Umfrage zum
die Mitarbeiterqualifikation erhöht werden. Häufig ten und den erwarteten Nutzen in der vorgesehenen betroffenen Unternehmen vor große Herausforderun- entbinden und für die Projektarbeit freistellen? Thema, an der sich Geschäftsführer und Entscheider
möchte man jungen Führungskräften oder Nach- Zeit zu erreichen. gen stellen. Vor Beginn eines solchen Projektes soll- » Ist Ihre IT-Abteilung in der Lage, neben dem operativen aus mittelständischen Unternehmen beteiligten. Ziel
wuchstalenten die Chance geben, sich für neue Auf- Projektverzögerungen und Budgetüberschreitungen ten Sie sich daher die folgenden Fragen stellen, um IT-Betrieb ein neues IT-System technisch einzuführen – der Studie war es, anhand des Dreiklangs ’Geschäfts-
gaben und den nächsten Karriereschritt zu positio- in dieser Größenordnung haben im Mittelstand die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen: von der Berücksichtigung von Schnittstellen zu Um- prozesse, IT-Systeme und Menschen‘ die Erfolgsfakto-
nieren. allerdings gravierendere Auswirkungen als in einem systemen bis hin zur Abschaltung des Altsystems? ren und typischen Herausforderungen einer IT-System-
Großunternehmen: Aufgrund der vergleichsweise » Haben Sie einen Projektleiter, der Erfahrung mit einführung im Mittelstand quantitativ zu verifizieren.
Ein unterschätztes Risiko geringen Mitarbeiterzahl geht eine signifikante Kapa- großen Transformationsprojekten besitzt? Dieser Der wichtigste Faktor bei der erfolgreichen Einführung
zitätsbindung durch das Projekt über einen längeren sollte nicht nur technische IT-Einführungen begleitet eines IT-Systems im Mittelstand ist der Erfolgsfaktor Bei Interesse an den Studienergebnissen genügt eine
Eine Studie von McKinsey und der Universität Oxford1 Zeitraum zwangsläufig zu Lasten des Tagesgeschäfts. haben, sondern auch fachliche Veränderungen Mensch (siehe Abbildung 2). Nach unserer Erfahrung kurze E-Mail an die folgende Adresse: heinz.linss@
kam jedoch zu dem Ergebnis, dass bei der Einführung Ein durch das neue IT-System verursachter Stillstand anstoßen und Akzeptanz in den Fachbereichen wird dies häufig unterschätzt. kienbaum.de.
Abbildung 1: Betrachtungsebenen nachhaltiger Transformationen Abbildung 2: Erfolgsfaktor Mensch bei der Einführung von IT-Systemen
Geschäftsführung
Ausrichtung & Strategie
Prozesse & Systeme
Nachhaltige Veränderung Nachhaltiger Erfolg Faktor
IT-Bereich Fachbereich
Mensch
Organisation & Steuerung » Individuen
» Organisation
Menschen & Kompetenzen
IT-Dienstleister
1
Angst vor schwarzen Schwänen, Christoph Lixenfeld, CIO Magazin, 11/2013; [http://www.cio.de/projektmanagement/denken/2936010/]
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IT Runs Business – Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle Geschäftsmodelle verändert
IT als Motor für Innovation und Wachstum Man kann also festhalten: Informationstechnologie geschieht nur dann, wenn es um die buchhalterische
ist der zentrale Wachstumsfaktor und Innovations- und kosten- und leistungsseitige Abbildung geht.
Das ZEW hat in einer Studie im Auftrag des Bran- treiber in Wirtschaft und Gesellschaft.
chenverbandes BITKOM den Stellenwert von IT und Dieser Status Quo behindert die synergetische und
Telekommunikation (ITK) für die Entwicklung der CIO und Unternehmens-IT haben Image ganzheitliche Nutzung der Kompetenzen des Unter-
Wirtschaft erforscht: Sie kommen zu dem Ergebnis, als Bedenkenträger und Bremser nehmens und führt zudem die zentrale IT in eine
dass gerade ITK einen erheblichen Wachstums- Sackgasse.
beitrag für die deutsche Volkswirtschaft leistet, weil Allerdings haben in einem Großteil der Unternehmen
sie die wichtigsten Impulsgeber für Produktneuein- der CIO und die unternehmensinterne IT nur einen Fazit
führungen und Produkte sind. 40 Prozent aller Pro- begrenzten Anteil an dieser Entwicklung. Sie konzen-
dukt-Neueinführungen und somit ein Viertel des trieren sich in den meisten Firmen immer noch auf die Der Einsatz von Informationstechnologie durchdringt
Wachstums des Bruttoinlandsprodukts beruhen auf Weiterentwicklung und Bereitstellung von Legacy- heute sämtliche Produktions- und Dienstleistungs-
dem Einsatz von ITK. Systemen und -Prozessen, sorgen für den möglichst prozesse und beschleunigt deren Abwicklung oder
kostengünstigen und störungsfreien Betrieb der ermöglicht in vielen Fällen erst die dahinterliegenden
Durch die fortschreitende Digitalisierung werden aus Infrastruktur und stellen damit das „Funktionieren“ Geschäftsmodelle. Darüber hinaus ist sie heute
Wertschöpfungsketten Wertschöpfungsnetzwerke. des Unternehmens in den Mittelpunkt ihres Han- elementarer Bestandteil nahezu aller Produkte. Und
Branchengrenzen lösen sich auf und es entstehen delns. sie hat die Methoden und Prozesse der Produktent-
neue dynamische Verbindungen zwischen branchen- Jedoch bringt sich ein CIO eines Produktionsunter- wicklung grundlegend verändert – von der Finanz-
fremden Unternehmen, sogenannte „Smart Business nehmens nur selten in die Produktentwicklung mit dienstleistungsbranche bis zum Öffentlichen Sektor.
Networks“, in denen die Unternehmen ihre Kapazi- ein. Selbst bei Finanzdienstleistungsunternehmen Die IT-basierte globale Vernetzung von Menschen
Hans-Werner Feick
täten flexibel für einen bestimmten Zeitraum mit oder in der Medien- und Telekommunikationsbranche und Dingen ermöglicht viele neue Geschäftsmo-
Fon: +49 69 96 36 44-0
hans-werner.feick@kienbaum.de anderen Firmen in virtuellen Netzwerken zusammen- versteht sich die interne IT als Dienstleister der Fach- delle – und begünstigt doch auch gleichzeitig das
ist Geschäftsführer von Kienbaum Management Consultants und verantwortet die schließen. In einem Land wie Deutschland mit einem bereiche, positioniert sich aber nicht als Produkt- Ende oder den rasanten Abstieg von heute noch
Bereiche Business Technology Management und Financial Services. Er verfügt über großen industriellen Sektor und vielen produktions- Enabler oder Innovationstreiber, sondern eher als höchst lukrativen Branchen und Unternehmen.
mehr als 15 Jahre Erfahrung in der IT-Management-Beratung. Seine Schwerpunkte
sind die managementorientierte Beurteilung von IT-strategischen Fragegestellungen nahen Dienstleistungen hat diese Form der Zusam- „Bedenkenträger“ (Security) und als Bremser (nicht Gerade kleine und mittelgroße Unternehmen profi-
und das Leiten von großen Transformations- und Restrukturierungsprojekten. menarbeit besonders großes Potenzial, weil sie einer- genügend Ressourcen, Standardisierung, Prozess- tieren stark von moderner Informations- und Kommu-
seits hilft, um Ressourcen wie Mitarbeiter oder konformität in der Umsetzung usw.). nikationstechnologie. Die Frage der IT-strategischen
Alexandra Büsch
Kundenstämme optimal zu allokieren, und anderer- Positionierung und Gestaltung von Unternehmen ist
Fon: +49 211 96 59-218 seits eine bessere Marktbearbeitung ermöglicht. Dies ist sicher auch oft ihrer Ansiedlung in der Orga- also mehr denn je eine Kernfrage für das zukünftige
alexandra.buesch@kienbaum.de
nisationsstruktur geschuldet. Wenn die IT an den CFO Überleben einer Organisation. Zugleich muss die
ist Consultant/Beratungsassistenz im Bereich Business Technology Management
Auf der Produktebene kommt es als Resultat des berichtet, wird dieser sie auch eher wie einen Stabs- unternehmensinterne IT sich neu definieren, wenn sie
und Financial Services von Kienbaum Management Consultants.
zunehmenden Wertschöpfungsanteils der Informations- bereich und Kostenfaktor führen. Dabei ist die IT ein einen wesentlichen Beitrag hierzu leisten soll.
technologie zu einer extremen Verkürzung von Pro- wichtiger Produktionsfaktor – sowohl als Produkt-
duktlebenszyklen und Time-to-Market. Das digitale bestandteil als auch als Teil der Produktionskette. All diese Entwicklungen bilden den Raum für unsere
IT Runs Business Produktgedächtnis bietet signifikanten Mehrwert
entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Der
Verbraucher wird zunehmend mit der Produktion
Die Unternehmen setzen auf eine Diversifizierung
der IT-Kompetenzen, um dieses Defizit zu beheben:
Arbeit als Strategieberater im Kontext des Einsatzes
von Informationstechnologien und deren Auswirkun-
gen auf Geschäftsmodelle, Organisation, Architektur,
vernetzt. Dies wirkt sich auch auf die Prozesse in Die Weiterentwicklung der IT im Produkt und die Unternehmenseffizienz sowie auch die Menschen als
Wie die IT als Innovationstreiber traditionelle Branchen Forschung und Entwicklung, Logistik und Kunden- Optimierung der Entwicklungsprozesse wird vom zentraler Faktor für eine erfolgreiche Geschäftsent-
verändert und wie sich das auf Organisation, Prozesse service aus. Entwicklungsressort getrieben. Dieses baut hierzu
IT-Kompetenzen auf und arbeitet mit externen Part-
wicklung im hart umkämpften globalen Markt.
und Menschen auswirkt Daneben ist IT substanziell für die Weiterentwick- nern zusammen, die IT-Dienstleistungen bereitstellen.
lung der „Intelligenz“ eines Produkts: Die wesent-
von Hans-Werner Feick und Alexandra Büsch
lichen Differenzierungsmerkmale in der Funktionali- Auch in die Weiterentwicklung und Digitalisierung
tät und im Nutzen komplexer Produkte basieren auf der Produktionsabläufe in den Unternehmen wird die
deren Informationstechnologie-Anteil. unternehmensinterne IT kaum eingebunden. Dies
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Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
Die vergangenen zwanzig Jahre zeigen, dass disruptive und landestypischen Dialekt führt oftmals zu Ver- Projekte. Dadurch erhalten sie ihren besonderen Reiz,
Innovationen zu Revolutionen auf den entsprechen- ständigungsschwierigkeiten. Vor allem eine reibungs- aber auch ihre besonderen Risiken, da Projekte durch
den Märkten führen. Disruptive Technologies („ablö- lose Kommunikation am Telefon gestaltet sich mitun- die verschiedenen Arbeitsstile und Mentalitäten der
sende Technologien“) sind Technologien, die einen ter schwierig. In solchen Fällen ist es sinnvoll, unterschiedlichen Kulturen scheitern können.
bekannten Pfad der Leistungsverbesserung in eta- Telefonate und Konferenzen im Nachhinein schrift-
blierten Leistungskriterien unterbrechen und kom- lich festzuhalten – das wirkt Wunder und gibt Betei- So liegt je nach Nation der Schwerpunkt des Projekt-
plett neue Leistungsdimensionen abdecken. Beispiele ligten Gelegenheit, ihr Verständnis vom Gesprächs- managements mehr auf der umfassenden Planung,
hierfür sind Halbleiterelektronik, VoIP oder das MP3- ausgang nachträglich zu überprüfen. Missverständ- der perfekten Organisation, der konkreten Durchfüh-
Format. Dabei können neue Technologien ganze In- nisse können so aus dem Weg geräumt werden und rung oder dem Miteinander im Team. Zudem gibt es
dustriezweige in die Knie zwingen und neue Märkte das Verständnis der Beteiligten gesichert werden. weitere Unterschiede in Bezug auf das Arbeitstempo,
entstehen lassen. Um nachhaltig wettbewerbsfähig einem anderen Verständnis von Effizienz oder einem
zu sein, beziehungsweise dem Wettbewerb voraus zu Des Weiteren ist eine Zusammenarbeit zwischen ver- unterschiedlichen Hierarchiedenken und -verständ-
sein, kann die Einführung einer disruptiven Technolo- schiedenen Zeitzonen eine Herausforderung. Hierbei nis. Während beispielsweise in den südlichen Län-
gie vorteilhaft sein. Es gilt dabei frühzeitig zu reagieren, verringert sich die gemeinsame Arbeitszeit, was dern die Arbeit stark hierarchisch strukturiert ist,
um komparative Wettbewerbsvorteile zu generieren, weniger Zeit für Absprachen oder Terminfindungen gelten hierzulande eher flache Hierarchien. In diesen
statt dem Wettbewerb hinterher zu schwimmen. pro Tag zur Folge hat. Verschiedene Zeitzonen haben Fällen müssen alle mit besonders viel Fingerspitzen-
allerdings auch den Vorteil der verlängerten Projekt- gefühl arbeiten. So bestehen in unterschiedlichen
Doch bei Einführung einer disruptiven Technologie arbeitszeit. So kann beispielsweise ein Projektteil- Kulturen unterschiedliche Organisationsformen, was
sind verschiedene Herausforderungen und mögliche nehmer aus Asien seinem Ansprechpartner in Europa auch ein unterschiedliches Rollenverständnis mit sich
Pitfalls zu beachten. Wenn Unternehmen zudem global vor Feierabend noch eine Aufgabe stellen, die dieser bringt. Hierzu sind u. a. folgenden Fragen am Anfang
tätig sind, so birgt nicht nur die Einführung der neuen in der „Schlafenszeit“ in Asien erledigen kann. Im ide- des Projektes zu klären: Wer sind die Entscheidungs-
Dr. Sven Schatteburg Technologie an sich Risiken. Die Projektleiter stehen alen Fall hat der Projektteilnehmer aus Asien, wenn träger? Wer übernimmt die Budgetverantwortung?
Fon: +49 211 96 59-398
sven.schatteburg@kienbaum.de in diesem Fall auch vor Herausforderungen im Bereich dieser am nächsten Morgen ins Büro zurückkommt, Wer kommuniziert mit wem in welcher Ebene?
ist Bereichsleiter und verantwortet die Industriesegmente Transport, Verkehr und Projektmanagement im internationalen Kontext. eine Antwort mit der erledigten Aufgabe von seinem
Logistik. Sein IT-Fokus liegt dabei auf Infrastrukturthemen, hier insbesondere Ansprechpartner aus Europa in seinem Postfach. Zusätzlich zu der Zusammenarbeit im interkulturellen
die Bewertung und Umsetzung innovativer Technologien im Rechenzentrum wie
Im Folgenden werden die Herausforderungen, toxi- Team ist die zentrale Herausforderung die Einfüh-
zum Beispiel SAP HANA, Virtualisierung oder Cloud Services.
sche Felder und kritische Erfolgsfaktoren bei Techno- Geht es jedoch um Projektthemen, bei denen unter- rung der neuen Technologie an sich. Bei disruptiven
logieeinführungen in einem international agierenden schiedliche Zeitzonen zur gleichen Zeit in einem Technologien sind kaum Erfahrungen über funktio-
Peter Will Unternehmen betrachtet. Meeting beteiligt sein sollten, bleibt typischerweise nale und nicht-funktionale Eigenschaften (bspw. im
Fon: +49 40 32 57 79-0
peter.will@kienbaum.de
nur ein schmales Zeitfenster pro Tag, um alle Stake- Change Management) bezüglich der Einführung der
ist Bereichsleiter, arbeitet seit 15 Jahren in der Strategie- und Management- 1. Herausforderungen holder an einen Tisch zu bekommen. Für diesen Fall Technologie verfügbar. So existieren keine „best
beratung, mit Schwerpunkt auf IT-Managementthemen im nationalen und hat sich die Vorabbesprechung im kleinen Kreis – practices“ und keine Benchmarks aus anderen
internationalen Kontext. Bei Kienbaum verantwortet er das Geschäftsfeld
Projekte zur Einführung einer disruptiven Technolo- jeweils begrenzt auf eine Zeitzone – bewährt, um zu- Unternehmen, aus denen Einführungserfahrungen,
IT-Effizienz und IT Controlling.
gie sind in der Regel international ausgerichtet. Eine nächst einen Konsens bilateral zu finden. Derartig sogenannte „Lessons Learned“, generiert werden
solche internationale, länderübergreifende Projektar- gut vorbereitet, lassen sich auch größere Themen können. Hier ist ein sehr erfahrener, oftmals im inter-
Vanessa Volkmar beit ist im unternehmerischen Alltag zunehmend zur und Entscheidungen in einer großen Runde mit klei- nationalen Umfeld bewanderter Projektleiter not-
Fon: +49 89 45 87 78-63
vanessa.volkmar@kienbaum.de Normalität geworden. Doch nicht nur Projektleiter nem Zeitfenster entscheiden. wendig, der bereits Projekte in Bezug auf Technolo-
ist Consultant in der Practice Business Technology Management bei Kienbaum unterschätzen die Herausforderung der Globalität. gie-Einführung geleitet hat. Damit lässt sich diese
Management Consultants. Im Laufe ihrer Beratertätigkeit hat sie internationale Auch haben noch zu wenige Unternehmen die Ge- Abgesehen von Sprache und Zeitzonen sind noch Herausforderung und die Risiken, die damit ver-
Klienten aus den Branchen High-Tech, Telekommunikation und Healthcare in
fahr erkannt, dass gerade internationale Zusammen- weitere Herausforderungen zu beachten, denn inter- bunden sind, zwar nicht eliminieren, aber zumindest
den Bereichen Strategie, IT und Marketing beraten.
arbeit im Team enormen Zündstoff birgt. Zweifellos nationale Projekte sind immer auch interkulturelle verringern.
unterliegen internationale Projekte demnach einem
größeren Risiko.
Dos Don‘ts
Auswirkungen disruptiver Technologien Die zentrale Herausforderung in einem internationa-
len Projekt ist natürlich die Kommunikationssprache,
» Geschichte der Länder kennen » Sich von Vorurteilen leiten lassen
für die IT und das Unternehmen –
» Sich nicht von Stereotypen leiten lassen » Abwerten von Verhaltensweisen
durch die eine gegenseitige Verständigung und ein
» Projekteinstimmung intensiv gestalten » Gleichsetzen von Kulturen
gegenseitiges Verständnis sichergestellt werden muss.
» Ziele klären und erklären » Eigene Kultur als Maß aller Dinge nehmen
eine SWOT-Analyse
Wenn die Muttersprache an ihre Grenzen stößt, wird
» Eigene, neue Teamstruktur aufbauen » Richtig-Falsch-Bewertungen
in der Regel auf die „Allzweckwaffe“ der internatio-
» Grundregeln für gemeinsame Arbeit vereinbaren
nalen Kommunikation zurückgegriffen: Englisch.
» Bei Verständigungsschwierigkeiten:
von Dr. Sven Schatteburg, Peter Will und Vanessa Volkmar Dies ist in vielen Ländern, z. B. den skandinavischen Zusammenfassung von Gesprächen
Ländern problemlos möglich. Bei Ansprechpartnern in schriftlicher Form
aus anderen Ländern ist Englisch häufig nicht ganz » Toleranz und Geduld üben
so beliebt. Die Kombination aus holprigem Englisch
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Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse Auswirkungen disruptiver Technologien für die IT und das Unternehmen – eine SWOT Analyse
2. Toxische Felder Unternehmensorganisation und die Beteiligung aller verfahren sein, da die existierenden nicht mehr neu eingeführte Technologie lebt davon, unterneh- für die neue Technologie zu werben. Regelmäßige tern führen können. Diese Risiken sollten innerhalb
Geschäftsverantwortlichen ins Projektmanagement. kompatibel sind. mensweit entsprechend adaptiert und eingesetzt zu Updates schaffen Transparenz über Projektfortschritte der Einführung nach jedem erreichten Milestone
Ohne die Kenntnisse der IT-Abteilung beschaffen sich Aus diesem Grund sollte ein „Steering Board“ oder » Datenmodelle modernisiert werden müssen, um die werden, um sich zu amortisieren. und lassen so die „Ausnahmesituation“ einer grund- identifiziert und bewertet werden. Die Risikobewer-
viele Fachabteilungen in einem Unternehmen Anwen- Lenkungsausschuss für die Dauer des Projekts einge- Datenbank mit ihren Möglichkeiten voll auszu- legend neuen Lösung schneller Realität werden. tung sollten die beteiligten Projektmitglieder in
dungen aus der Cloud und verwässern so die Kosten, richtet werden, in dem sich die Entscheidungs- sowie schöpfen. Auch wenn die Vorteile, wie signifikante Perfor- Zusammenarbeit mit IT und Fachabteilungen durch-
die der IT zuzurechnen sind. Die Motivation und das Verantwortungsträger, die vom Projekt direkt betrof- » Supportstrukturen neu gebildet werden müssen, manceverbesserungen der Reportinganwendungen, 4. Weitere kritische Erfolgsfaktoren führen. Es ist wichtig, dass die Personen, die das
Angebot ist vielfältig: ERP- oder CRM-Software wie fen sind, in regelmäßigen Treffen zum Projektstatus bestehende verschlankt oder gar komplett um- mehr Flexibilität und Agilität in der Bearbeitung und Risiko einschätzen, sich auch mit der neuen Techno-
„Workday“ oder „Salesforce“ gibt es ebenso wie austauschen können. Ziel des Ausschusses ist die strukturiert werden, um die veränderten Daten- Verarbeitung der Unternehmensdaten als auch eine Zusätzlich zu den Herausforderungen, den toxischen logie auskennen. Im Anschluss sollten die Risiken
Personal-Productivity-Tools wie „Prezi“,“Doodle“ oder Überwachung der Projektergebnisse und die Ermitt- modelle nebst neuer Technologie zu unterstützen. geringere Total Cost of Ownership nach der vollstän- Feldern und den spezifischen Aspekten eines disrup- nach Eintrittswahrscheinlichkeit, Eintrittszeitpunkt
„Evernote“. Auch können Server in der Cloud gemietet lung von Planabweichungen. Dieser regelmäßige » Konformität mit der Enterprise-Architektur und gege- digen Einführung klar sind – eine Garantie für die tiven Projektes spielen weitere Erfolgsfaktoren eine und dem monetären und zeitlichen Schadensausmaß
und Speicher nach den jeweiligen Bedürfnissen ge- Austausch über den Verlauf des Projekts, über auftre- benenfalls deren Anpassung nötig ist, um unterneh- Akzeptanz ist das nicht. entscheidende Rolle, wenn es um eine erfolgreiche bewertet werden, so dass Maßnahmen bzw. Risiko-
bucht werden. Ursachen für diese Art von Schatten-IT tende Probleme und Risiken schweißt das Team zu- mensweit eine einheitliche Plattform zu schaffen. Einführung geht. strategien abgeleitet werden können. Eine Matrix-
im Unternehmen liegen meist in der teilweise fehlen- sammen und ermöglicht frühzeitiges und gemeinsa- Der Einsatz grundsätzlich neuer Technologie (disrup- struktur kann hierbei helfen, mögliche Risiken bezüg-
den Abstimmung von IT und Fachabteilung, in den un- mes Gegensteuern. Dabei sollten von Beginn an die Eine Zeit von drei bis fünf Jahren, bevor grundlegende tiver Technologie) bringt für die Fachseite parallel Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die bereits erwähnte lich ihrer prognostizierten Schadenshöhe und Ein-
flexiblen Koordinationsmechanismen bei der IT-Steue- Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Zielsetzun- Technologieänderungen sich in einer sichtbaren Sen- das enorme Risiko mit sich, mit bis dato unbekannter Projekt-Governance. Diese umfasst die Organisation, trittswahrscheinlichkeit zu klassifizieren und somit
rung im Unternehmen oder in den personellen oder gen des Lenkungsausschusses festgesetzt werden. kung der Total Cost of Ownership niederschlagen, ist Infrastruktur und unbekannten Anwendungen, den die Regeln und die Managementprozesse, mit denen eine Übersicht zu schaffen. Abhängig von der Risiko-
finanziellen Ressourcen-Engpässen in der IT-Abteilung. daher in aller Regel anzunehmen. Inbesondere wird Geschäftsprozess nicht mehr sicher und verfügbar die Unternehmensführung über die Projekte des Un- klasse und der Struktur des Risikos stehen vier
Wie bei anderen Projekten auch, sollte bei der Einfüh- in der Startphase, in der die Fachseite anfängt unterstützen zu können: ternehmens entscheidet. Die Governance soll sicher- Risikostrategien zur Verfügung: Akzeptieren, Vermin-
Für IT-Service-, Risiko- oder Compliance-Management rung disruptiver Technologien das Management hin- die neue Technologie einzusetzen, die existierende stellen, dass die Einführung der neuen Technologie dern, Übertragen und Vermeiden. Letztendlich soll-
können durch Schattensysteme gravierende Probleme ter der Einführung der Technologie stehen und die Lösung häufig aus Sicherheitsgründen parallel be- » Funktionalität kann verloren gehen (auch bei sorg- unter einem definierten Prozess/Ansatz abläuft, auf ten die Auswirkungen nach Einsatz der Maßnahmen
entstehen. Mögliche Risiken sind eine lückenhafte Projektleitung in der Einführung unterstützen. Denn trieben, so dass die Betriebskosten für einen definier- fältiger Ausarbeitung von Test Cases) und somit die welchen sich alle bei der Einführung beteiligten bewertet werden, um gegebenenfalls die Bedingun-
Datensicherheit durch eine nicht professionell durch- Projekte ab einer bestimmten Größe können nur ten Zeitraum sich deutlich erhöhen. Produktivität behindern Personen zu Beginn der Einführung geeinigt haben. gen eines Projektabbruchs oder einer Veränderung
geführte Entwicklung, fehlende Standards und SLAs, dann erfolgreich ablaufen, wenn sie „von oben“ ge- » Geschäftskritische Daten laufen Gefahr, eine Zeit Somit sollten vor Einführung disruptiver Technologien des Scope festzulegen.
keine Anbindung an das vorhandene Unternehmens- stärkt werden. Es sollte also immer ein Mitglied der Ohne hinreichende Management-Unterstützung gibt lang nur mit erhöhtem Risiko oder verzögert bearbei- nicht nur die Ziele definiert wer-
system und unzureichende Dokumentationen. Die Geschäftsleitung als Schirmherr des Projektes zur es für derart strategische und aufwandsintensive Pro- tet werden zu können, da die neue Datenbanktech- den sondern auch der Weg, auf
Schatten-IT kann auch andere Services stören und Verfügung stehen und dieses auch bis zum Abschluss jekte weder das „Go“, noch das nötige finanzielle nologie kritische Daten noch nicht mit der nötigen dem diese Ziele erreicht werden. Toxische Felder/Pitfalls
deren Verfügbarkeit beeinträchtigen. begleiten. Ohne eine solche Management Attention Durchhaltevermögen. Hinzu kommt die erforderliche Sicherheit verarbeiten kann (Integrität, Vertraulich-
und Unterstützung hat die Projektleitung nicht die Akzeptanz der Fachseite und der Wille, die Einführung keit oder auch Gesetzesauflagen wie zum Beipiel Auch bei detaillierter Planung R06 Schatten-IT
R07 Steering Board
Bei der Einführung von disruptiven Technologien in für die Durchführung eines Projektes benötigte der neuen Datenbanktechnologie zu unterstützen. SOx-Auditierung, um nur einige zu nennen) der Technologie-Einführungen ver- R05 Management
R04 Organi- Attention
einem Unternehmen stellt die Schatten-IT ein toxi- Durchsetzungskraft im Unternehmen und kann » Verfügbarkeitsanforderungen werden verletzt, da ändern sich die umgebenden sationsform
R08 Risiko-
bspw. auch gegen die oben beschriebene Schatten-IT Nicht nur finanzielle Unterstützung und Akzeptanz die neue Technologie einen noch geringen Reife- management
sches Feld auf. In diesem Fall treten die oben erwähn- Bedingungen. Veränderungen der R03 Kulturen
ten Risiken ebenfalls auf. Zusätzlich können durch die nicht in ausreichendem Maß vorgehen. sind wichtig, auch die kontinuierliche strategische grad aufweist und nötige Redundanzen sich erst in Rahmenbedingungen lassen sich
R09 Projekt-Controlling
R02 Zeitzonen
Schatten-IT Migrationen und andere Veränderungs- Begleitung ist von sehr großer Bedeutung. Werden der Entwicklung befinden durch ein effizientes Projekt-
maßnahmen behindert werden. Darüber hinaus ist es 3. Projektbeispiel disruptive Technologien in früher Phase ihres Lebens- Controlling begegnen. Es ist also Herausforderungen Erfolgsfaktoren
R10 Governance
möglich, dass eine Anbindung der Anwendung an zyklus eingesetzt, „strahlen“ sie stark in ihre Umge- Die aufgeführten Risiken führen daher häufig zu in regelmäßigen Abständen zu R01 Sprache
bung ab: Tools und Anwendungen zum Betrieb und einer reduzierten Bereitschaft der Fachseite, die hoch (>60 %)
das neue System nicht sichergestellt und das Zusam- Als Projektbeispiel betrachten wir die Einführung überprüfen, ob das, was gemacht
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menspiel mit der neuen Technologie nicht überprüft einer grundlegend neuen Datenbanktechnologie Management ändern sich oft im Sinne von Erweite- schöne neue aber auch disruptive (oder gerade wird, noch richtig und wichtig
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mittel (30-60 %)
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werden kann. Des Weiteren kann die Benutzerzu- basierend auf einer Strategieentscheidung in einem rungen, um die neue Technologie zu integrieren. deswegen disruptive) Technologie zu adaptieren. ist. Und wenn nicht, sollten die
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friedenheit durch Folgeprobleme der Verfügbarkeit internationalen Konzern. Primärer Treiber für das Manchmal werden hier Herstellerwechsel nötig, da Nachhaltige Rückendeckung durch das Senior Projektverantwortlichen schnell
gering (1-29 %)
und des Supports der Schatten-IT ebenfalls negativ Projekt sind die Businessbetrachtungen, die sich für bestehende Partner nicht schnell genug reagieren. Management und die finanzielle Entlastung der ein- reagieren, auch wenn es unange-
Schadensausmaß: unwesentlich gering mittel hoch
beeinflusst werden. die Fachseite aus der neuen Technologie und ihrer Gegebenenfalls ändern sich sogar Outsourcing- führenden Fachbereiche sind zwingend notwendig. nehm ist. Nur so lassen sich Effizi-
signifikanten Performanceverbesserung für die Mana- partner, die für die neue Situation aus technischen, Die Bildung sogenannter Center of Excellences, die enz und Effektivität sicherstellen.
Bei Einführung muss sich daher erst ein Bild über die gement-Reporting-Anwendungen ergeben. betriebstechnischen oder finanziellen Gründen besser mit Rat und Tat der Fachseite zur Verfügung stehen, Fazit
im Unternehmen existierende Schatten-IT gemacht aufgestellt sind. um erste Erfahrungen vorweglaufender Geschäfts- Des Weiteren sollte versucht werden, Prozesse zu Die Einführung disruptiver Technologien – insbeson-
werden. Hier kann auf eine simple Rechnung zurück- Die neue Infrastruktur ist dabei zunächst deutlich bereiche mit Nachfolgern zu teilen, schafft Vertrauen. standardisieren und Vorlagen für wiederkehrende dere im internationalen Kontext – bringt neben den
gegriffen werden: Vergleich der Budgets, die die IT- kostenintensiver als die vorhandene und der Business Das alles zielgerichtet zum Wohle des Unternehmens Diese Center müssen akzeptiertes Know-how von Prozesse und Dokumente anzulegen. Aber es gilt auch technischen insbesondere auch kulturelle und organi-
Organisation direkt verwaltet, mit den Zahlen für Case rechnet sich nicht von der ersten Minute an, da auszusteuern, erfordert eine enge Begleitung des Experten bieten, die eine kritische und objektive das Prinzip, dass zwischen Standardisierung und Flexi- satorische Herausforderungen mit sich, die man auf
IT-Ausgaben, die im Einkauf auflaufen. Das Delta zum Beispiel Projektes durch die Strategieverantwortlichen, um Beurteilung der Vorteile und Risiken für die Fach- bilität abgewogen werden muss. Dies bedeutet, so den ersten Blick gern übersieht. Um dem Bedarf und
kann ein Indikator für die Schatten-IT sein. Diese » die grundlegende Technologie teurer ist als die möglicher Schatten-IT oder nicht strategiekonformen bereiche ermöglichen. Dabei ist es nicht zwingend not- viele Standards wie nötig einzuführen, aber so wenig den Interessen der Fachbereiche und dem jeweiligen
identifizierte Schatten-IT gilt es zu überprüfen und bestehende. Folgeprojekten keinen Spielraum zu bieten. wendig, die Experten nur unternehmensintern zu rek- Administration wie nötig dabei zu verursachen. Management Rechnung zu tragen und deren Unter-
im Anschluss zu versuchen, die dadurch entstehen- » vorab notwendige Anpassungen durchzuführen rutieren. Auch anerkannte Personen von strategischen stützung im Projekt zu sichern, ist gerade bei dieser Art
den Risiken einzudämmen. sind, um die existierende IT-Landschaft auf die Beachtet man diese grundlegenden Aspekte, hat Herstellern oder Dienstleistern können hier mitwirken. Zu einem erfolgreichen Management von Techno- Projekt eine sorgfältige Governance und nachhaltige
zukunftsorientierte Lösung vorzubereiten. Dieses man zumindest aus IT-Sicht für eine realistische logieeinführungen gehört auch ein Risiko-Manage- Kommunikationsstruktur besonders wichtig. Andern-
Erfolgsabhängig für die Einführung disruptiver Tech- können neue Services in Verbindung mit der Tech- Erwartung gesorgt. Die Akzeptanz der Fachseite Last but not least ist eine strukturierte und nachhal- ment. So ist die Einführung neuer Technologien mit falls drohen Showstopper im (späten) Projektverlauf,
nologien ist die Integration dieses Projektes in die nologie als auch grundlegend neue Sicherheits- jedoch verlangt weitere Aufmerksamkeit, denn eine tige Kommunikation wichtig, um unternehmensweit zahlreichen Risiken verbunden, die schnell zum Schei- die ein ehrgeiziges Projekt gefährden können.
12 Kienbaum Business Technology Report 13
Thema Herausforderung Dienstleistersteuerung
» Lassen die etablierte Systemlandschaft und die Pro- » Wie weit ist das unternehmensweite Datenmodell tungstätigkeiten, die bislang hartnäckig einer Auto-
zesskultur der eigenen IT radikale Änderungen mit entwickelt? Ist dieses bedarfsgetrieben gewachsen matisierung widerstanden haben. Oft ist dies verbun-
neuen Anwendungen und Architekturen zu? Sind die oder von der Grundkonzeption her offen für die In- den mit papiergebundenen Tätigkeiten oder Medien-
Kernsysteme offen gestaltet mit flexiblen Schnitt- tegration externer Cloud-Anwendungen ausgelegt? brüchen durch unzureichend integrierte IT-Anwen-
stellen und Datenbank-Services, oder erfordert die dungen. Betroffene Abteilungen mit geringem Auto-
Abstimmung mit der internen IT für die Integration » Ist die Unternehmens-IT-Architektur so gestaltet, matisierungsgrad und vielen Sachbearbeiter-Tätig-
von Cloud-Anwendungen überproportional empfun- dass sie die Möglichkeit eines bedarfsgerechten keiten verursachen hohe Kosten und sind dem Wett-
denen Aufwand? flexiblen Übergangs zwischen einer Private-Cloud bewerb mit hochautomatisierten oder Selbstbedie-
oder Public-Cloud-Lösung zulässt? nungs-Lösungen ausgesetzt.
» Wie hoch ist der Automatisierungsgrad meiner IT?
Lassen sich neue Services, Rechenkapazitäten, Durch ein solches Assessment lassen sich leicht Eine solche Situation lag zum Beispiel bei einem unserer
neue Funktionen und Datenstrukturen kurzfristig Anhaltspunkte für akuten und grundsätzlichen Klienten vor. Um die Kosten partiell in den Griff zu
einführen, oder ist eher eine Zeitdauer von Mona- Handlungsbedarf im Unternehmen feststellen. Jedoch bekommen, hatte dieser einen Teil der Sachbearbei-
ten bis Jahren erforderlich? erst mit der konkreten Umsetzung eines Cloud- ter-Tätigkeiten auf externe Dienstleister übertragen,
Projektes lassen sich auch die notwendigen Hebel die im Sinne einer Arbeitnehmerüberlassung zu nied-
» Wie funktioniert die Arbeitsteilung? Sind die einzel- generieren, um entsprechende Veränderungen zügig rigeren Personalkosten eingesetzt wurden. Durch die
nen Fachbereiche ausreichend mit IT-Skills ausge- im Unternehmen umzusetzen. hierdurch mögliche flexible Handhabung von Perso-
stattet, um eigenständig und direkt auf Cloud-An- nalkapazitäten wurde zwar eine gewisse Entlastung
wendungen zugreifen zu können? Oder sind für Durch die Diskussion mit den Beteiligten und die erreicht, jedoch entstand kein Anpassungsdruck auf
Dr. Marco D‘Onorio De Meo jede Anpassung schwer verfügbare Experten aus Klärung der relevanten Fragestellungen lassen sich, die etablierten Prozesse und Systeme. Um dieser Pro-
Fon: +49 211 96 59-182
marco.donoriodemeo@kienbaum.de der internen IT erforderlich? bei der richtigen Zielsetzung und mit geeignetem blematik zu entkommen, wurde mit dem Manage-
ist Senior Expert für Sourcing-Strategie, IT-Outsourcing sowie die Coaching, schnell wertvolle Ergebnisse erzielen. ment vor einiger Zeit die Entscheidung für ein hier-
Integration von Individualsoftware und Cloud-Sourcing-Lösungen. » Sind die IT-Sicherheit, Datenschutz und Vertragsab- von abweichendes Betriebsmodell getroffen und
teilungen im Unternehmen so aufgestellt, dass kom- Ein kleines Projektbeispiel dieses dann mit Hilfe von Kienbaum umgesetzt. An-
plexe Fragestellungen bei Nutzung von Cloud-Diens- stelle von einzelnen, von externen Ressourcen gemäß
ten schnell und kompetent geklärt werden können? Trotz vieler Beteuerungen und Ankündigungen gibt es Einsatzplanung durchgeführten Tätigkeiten, wurden
allenthalben noch umfangreiche manuelle Verwal- definierte Services und Prozesse an mehrere externe
Herausforderung Dienstleistersteuerung
Abbildung 1: Nicht alle Unternehmen haben den gleichen Reifegrad. Oft bevorzugen
Wie Unternehmen die Cloud entdecken – in Theorie und Praxis zentrale IT-Abteilungen bestandssichernde Strategien, als dass sie neue Wege gehen.
Durch ein einfaches Assessment kann der Reifegrad bezüglich der Einsatzmöglichkeiten
von Dr. Marco D’Onorio De Meo
verschiedener Sourcing Strategien bis hin zum Cloud-Brokerage ermittelt werden.
Cloud Reifegrad
Durch Cloud Computing wird ein neuer kationen und Services aus dem Netz angeboten, die Nicht alle Unternehmen haben den gleichen
Megatrend eingeläutet immer stärker untereinander verknüpft und mit den Reifegrad Silo IT Single Sourcing Multi Sourcing Private Cloud Multi Sourcing Cloud Broker
Abläufen bei Kunden und Endanwendern integriert
Definierte Wertschöpfungstiefen
Betrachtet man die Entwicklung der IT, so haben sich sind. Während sich das Rad im Netz immer schneller dreht Service Integration Definition einer Sourcing-Strategie Potenzialanalyse & Benchmarking, Professionalisierte Standard-
je Servicecluster, einheitlicher
Management & standardisierter Services Service Management Tools prozesse zur Providerintegration
in der Vergangenheit ca. alle 10-15 Jahre relevante und damit klassische Kostenstrukturen und Marktzu- Servicekatalog
Schübe mit wesentlichen Paradigmenwechseln erge- Durch den hohen Reifegrad und die einfache Bedie- gänge auf den Kopf gestellt werden, finden sich in
Plan/Build/Run-Organisation Demand-Organisation mit
ben. Die meisten Experten sind sich einig, dass sich nung stehen hocheffiziente und kostengünstige vielen Unternehmen Strukturen, die mit schnellen An- Organisation Demand/Supply-Organisation mit Vendor-Management-Organisation
mit Demand/Supply-Trennung Service-Broker-Organisation
mit den aktuellen Entwicklungen bei den Services Dienstleistungen jederzeit im Netz zur Verfügung, passungen nicht Schritt halten können. Starke zentrale
aus der Cloud ein neuer Megatrend ausprägt, der erst die im Baukasten-System mit immer geringerem Auf- IT-Abteilungen mit gewachsenen Infrastrukturen, Da- Reifegradsteigerung in SLA-, Komplexe Prozess- und Tool-Schnittstellen, Notwendigkeit einer
Einfache Prozesse, Fokus
Prozesse Vendor-, und Order-Management, Integrationsschicht für Steuerung und Reporting auf Tool-Ebene,
am Anfang seiner Entwicklung steht. Vergleichbare wand zu neuen Geschäftsmodellen mit immer neuen tenbeständen und formalistischen Change- und Frei- auf Supply Management
einfache Schnittstellen Fokus auf Demand Management
Entwicklungen sind das Aufkommen des PCs in den Möglichkeiten der (virtuellen) Arbeitsteilung kombi- gabeprozessen, verharren lieber auf Strategien, die
Provider AGBs, Kriterien für die
80er Jahren und des Mobilfunks in den 90er Jahren niert werden können. Stichworte wie Self-Service, den Bestand sichern, als dass radikal neue Wege Interne Leistungsvereinbarungen, Provider-Rahmenvertrag, Leistungsscheine, pönalisierte SLAs,
Verträge Providerauswahl, Abhängigkeits-
ggf. SLAs/Pauschalverrechnung Mengenflexibilität, verbraucherorientiertes Preismodell
sowie die breite Nutzung des World Wide Webs seit Automatisierung, Mobilität, Integration und Skalier- gegangen werden. Ein einfaches Assessment zur matrix
der Jahrtausendwende. Mit der Verfügbarkeit von barkeit umreißen die wesentlichen Vorteile der neuen eigenen Unternehmenssituation kann mit folgenden Notwendigkeit eines Enterprise Service Bus, komplexe Security-Anforderun-
Virtualisierungstechnologien und skalierbaren Rechen- Lösungen. Fragestellungen ein erstes Bild vermitteln: IT-Architektur Dedizierte IT-Landschaft bzw. Virtualisierung auf Server-Ebene gen, Fähigkeiten zur Automatisierung der Serviceerbringung sowie von
Steuerung und Monitoring
leistungen „on Demand“ werden zunehmend Appli-
14 Kienbaum Business Technology Report 15Herausforderung Dienstleistersteuerung Herausforderung Dienstleistersteuerung
Dienstleister übertragen. Dabei wurden mit Skill-Le- Abbildung 2: Die Umsetzung des Projektes erfolgte gemäß etablierter Transition- und Transformationsmethoden Automatisierung der Dienstleistersteue- hängigkeit von der Unternehmens-IT recht un- durch wird auch die Kontinuität nach Abschluss des
vel verknüpfte Stundensätze durch konkrete Services rung mit Hilfe von Cloud-Tools kompliziert. Projektes sichergestellt. Von besonders großer Hilfe
mit festen Stückpreisen für die Bearbeitung einzelner 7. Entgegengebrachte Skepsis, vor allem durch die ist der uneingeschränkte Rückhalt durch die Be-
Vorgänge ersetzt. Im Rahmen festgelegter Mengen- Um die Kosten, den Zeit- und Pflegeaufwand für ein bestehenden IT-Bereiche, konnte bei der Umset- reichsleitung, die das Projekt in allen Entscheidungen
korridore werden nun, je nach Aufkommen, unter- Tool zur Unterstützung der Dienstleistersteuerung zung als unbegründet erklärt werden. und Fragen der Zusammenarbeit mit angrenzenden
schiedliche Mengen an Vorgängen bearbeitet. An- niedrig zu halten, hat Kienbaum verschiedene Optio- 8. Bezüglich der erforderlichen Datenschnittstellen Bereichen jederzeit voll unterstützt hat.
stelle einer Kapazitätsplanung für Ressourcen erfolgt nen geprüft. Dabei kam die Erweiterung von bereits zu den Backoffice-Systemen des Hauses konnten
eine Mengenplanung für Vorgänge. Statt Personal- im Hause verfügbaren Tools auf die Belange der sehr einfache Lösungen gefunden werden, die auf Derzeit wird die Umsetzung der Implementierungs-
Veränderungspotenziale Transformationsprozesse Ergebnis der Transformation
kosten fallen Stückkosten an. Dienstleistersteuerung oder der Einsatz von Cloud- bereits existierenden internen Schnittstellen ba- Roadmap weiter geprüft. Dabei werden die einzelnen
Lösungen in Frage. sierten, sodass kein zusätzlicher Entwicklungs- Umsetzungsmodule jeweils einer Nutzenbetrachtung
Wichtige Schritte bei der Vorbereitung dieses Projektes aufwand entstand. unterzogen. Neue Anforderungen können bei Bedarf
waren: Nach Vergleich der verschiedenen Vor- und Nachteile 9. Durch den Einsatz von Rapid Prototyping konn- jederzeit aufgenommen werden. Es werden nur die
» Die Festlegung des Betriebsmodells und des Einflusses
auf die betroffenen Bereiche
1 Organisation &
Strategie
wurde der Einsatz einer Cloud-Lösung favorisiert. Vor
allem die Unabhängigkeit von eigenen IT-Ressour-
ten sehr schnell gute Erfolgserlebnisse vermittelt
werden.
Dinge umgesetzt, die sofort einen Mehrwert liefern.
Andere „Nice-to-haves“ werden vorerst zurückge-
» Die Definition der relevanten Services, Prozesse, Rollen cen, die primär für hochpriorisierte Projekte einge- 10. Schon nach kurzer Zeit konnten einige Mitarbei- stellt. Insgesamt wird hierdurch bei jeweils sehr nied-
Strukturell- ter der Dienstleistersteuerung das Tool bedienen. rigen Investitionskosten die frühzeitige Generierung
und Schnittstellen setzt werden, gab hier den Ausschlag. So sollte die
funktionaler Wandel
» Die Definition der gewünschten qualitativen und Zeit bis zur Einführung deutlich reduziert werden. 11. Für jede Rolle (Informationsempfänger für Re- von Mehrwerten erreicht.
ports, Mitarbeiter Dienstleistersteuerung und
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zeitlichen Service-Level (SLAs) Management der
Prozesse & Nachhaltige
» Die Kalkulation und Verhandlung der neuen Preise Systeme
Veränderungsdynamik Transformation Nach einer überschaubaren Marktanalyse und einem Administrator) wurden on the Job entsprechende Ergebnis
& Interaktion
entsprechenden Angebotsvergleich mehrerer Dienst- Benutzerhandbücher erstellt.
Darüber hinaus hat sich die Notwendigkeit ergeben, leister wurden ein Plattform-Dienstleister (PaaS – 12. Anhand des erstellten Administrator-Hand- Der Bereich Dienstleistersteuerung hat mit der Im-
Verhaltensorientierter
einen neuen Bereich aufzubauen, dessen Kernaufgabe kultureller Wandel Platform as a Service) sowie ein Entwicklungspartner buches konnten bereits nach kurzer Zeit erste plementierung des neuen Betriebsmodells und der
darin besteht, die Steuerung dieser Leistungserbringung ausgewählt und mit ihnen ein Proof of Concept ver- Administrations- und Konfigurationstätigkeiten toolgestützten (Teil-)Automatisierung der Steue-
zu übernehmen. Dieses Team ist, seiner Bedeutung für
die ordnungsgemäße Durchführung der Geschäftspro- 3 People &
Kultur
einbart. für die weitere Anpassung und Optimierung des
Systems selbst wahrgenommen werden. Für kom-
rungsprozesse einen wichtigen Schritt zur Erreichung
der gesteckten Ziele getätigt und dabei gleichzeitig
zesse entsprechend, direkt der Geschäftsführung unter- Im weiteren Verlauf konnten einige wichtige plexere Tätigkeiten wurde ein externer Entwickler für das Unternehmen die Tür zur Nutzung von Cloud-
stellt. Für diese Dienstleistersteuerung hat Kienbaum Erfahrungen gesammelt werden: beauftragt. Diensten geöffnet.
ein eigenes Prozessmodell etabliert, dessen wesentliche 1. Der Aufwand für die Formulierung der fachlichen 13. Die (englischsprachigen) mitgelieferten Manuals
Teilprozesse in Abbildung 3 aufgeführt sind. Anforderungen und der fachlichen Lösungskon- des Tools waren für die Mitarbeiter nur bedingt Noch befindet sich das Cloud-Projekt in einer frühen
zepte war deutlich höher als die jeweilige Imple- tauglich, da sie bereits auf IT-Kenntnissen aufset- Phase, dennoch wurden bereits wichtige Arbeitsschritte
Dabei ist dieser Bereich auch selbst als Dienstleister Während in der Anfangsphase diese Prozesse mit » Optimierung des Reportings mentierungszeit. zen. erfolgreich automatisiert. Für das anstehende neue
für die jeweiligen Fachbereiche tätig, in dessen Auf- Board-Mitteln umgesetzt wurden, kam recht bald der » Automatisierte SLA-Überwachung 2. Für die Entwicklung der fachlichen Lösungsansät- 14. Gesonderte Schulungen waren nicht erforderlich, Geschäftsjahr sind bereits mehrere neue Anforderun-
trag die Leistungen durch die externen Provider er- Wunsch einer Automatisierung und Tool-Unterstüt- » Optimierung der Rechnungsprüfung ze sind spezielle Business Analyse Skills erforder- da durch das Training on the Job ausreichend gen zur Umsetzung in die Planung eingebracht. Es ist
bracht werden. Entsprechend werden alle Änderun- zung auf. Dabei sollten folgende Ziele erreicht werden: » Herstellung der Revisionsfähigkeit über die dokumen- lich, die in dem betroffenen Bereich nicht ausrei- Kenntnisse vermittelt wurden. zu erwarten, dass die Entwicklung weiter geht.
gen der extern erbrachten Services und Prozesse von » Herstellung einer besseren Auskunftsfähigkeit über tierten Leistungsparameter chend zur Verfügung standen, aber durch eine
den jeweiligen Fachbereichen vorgegeben und auch den Stand und die Qualität der Bearbeitung durch » Reduktion des Bearbeitungs- und Pflegeaufwandes externe Beratungsunterstützung sehr gut kom- Nachdem mit dem Proof of Concept der Nachweis
freigegeben. die externen Dienstleister bei der Steuerung der Dienstleister pensiert werden konnten. über die Umsetzbarkeit der gewünschten Unterstüt-
3. Die Einbeziehung der Stakeholder aus der Unter- zungsfunktionen gelang, wurde eine entsprechende
nehmensführung, den Stabsfunktionen und den Implementierungs-Roadmap festgelegt.
Fachbereichen muss von Anfang an einen beson-
Abbildung 3: Dienstleistermanagement deren Stellenwert erhalten. Kritische Erfolgsfaktoren:
4. Für die einzelnen Lösungskonzepte wurden ent- Als Schwachstelle zeigte sich, dass die erforderlichen
Dienstleistermanagement sprechende Fachkonzepte geschrieben, die im Business Analyse Skills über eine längere Zeit benö-
Auftrag Nachgang mit Informationen über die implemen- tigt werden. Hierfür sind ausreichende Budgets be-
tierte Lösung angereichert wurden. reit zu halten. Ebenso ist es für die Abstimmung der
Beschwerdemanagement und Unterstützung bei der Störungsbehebung 5. Die Klärung von IT-Sicherheits- und Datenschutz- vielfältigen Aktivitäten und Abhängigkeiten von er-
Fragen konnte mit den entsprechenden Fachex- heblicher Wichtigkeit, von Anbeginn im Team einen
Bearbeitung/Lieferung/ SLA-Monitoring/Qualitäts-
Mengenplanung/Forecast FB-Freigabe/Beauftragung Monatsberichte/Reporting perten recht kooperativ durchgeführt werden. oder mehrere verantwortliche Mitarbeiter zu benen-
Leistungsprüfung sicherung/Beschwerden
6. Auch die Freigabe durch das Architektur-Team nen, die aktiv das technische Know-how im Projekt
Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit des Providers (z. B. Zugriff auf kundeneigene IT-Systeme) gestaltete sich wegen der kaum vorhandenen Ab- aufbauen und die Umsetzung mitgestalten. Hier-
Pflege der Service- und Prozessbeschreibungen und Change Management (inkl. Preisanpassungen)
16 Kienbaum Business Technology Report 17Sie können auch lesen
