LAW FIRM MANAGEMENT THE ROLE OF THE COO - Legal Operations - Achim Tschauder MÄRZ 2020
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LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER Legal Operations LAW FIRM MANAGEMENT THE ROLE OF THE COO Achim Tschauder MÄRZ 2020 mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237 email: at@legal-operations.com web: www.legal-operations.com
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER INHALTSVERZEICHNIS EINFÜHRUNG 3 ENTWICKLUNG INTERNATIONAL 4 ENTWICKLUNG IN DEUTSCHLAND 5 MOTIVATION ZUR BESETZUNG 5 VORAUSSETZUNGEN 6 AUTOR 7 2
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER „Several COOs I spoke to for this book commented that lawyers are used to operating in an envi- ronment where failure is not acceptable, which makes them resistant to trying new things, and ulti- mately makes firms less able to change. In an environment where maintaining the status quo is no longer an option, it seems likely law firms will continue to look to professionals with experience of success — and overcoming setbacks — outside the law, to help guide their strategy, and so the COO role will continue to grow in remit and importance.”1 Einführung Die Rolle eines Chief Operating Officer (COO) in • Fehlende Erfahrung aus anderen Organisati- Wirtschaftskanzleien existiert in Deutschland onen/Branchen (Partner haben oftmals ihre seit Anfang des neuen Jahrtausends. gesamte Karriere in einer Sozietät verbracht; Tendenz zu „mehr desselben“) Auslöser waren, mit unterschiedlicher Priorität, • Mangelnde Innovationskraft (s.o.) (i) die steigende Komplexität aufgrund der Größe und Internationalität der Organisationen, • Fehlende Managementkompetenz (ii) zunehmender Kosten- und Profitabilitäts- • Fehlende Methodenkompetenz in den klassi- druck, (iii) stärkerer Verdrängungswettbewerb schen BWL-Disziplinen in einem zunehmend gesättigten Markt und (iv) • Ineffizient weil Tendenz zu „micro manage- die Erkenntnis, dass Kanzleien den gleichen be- ment“ triebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen un- • Kosten: selten werden wohl die schwächsten terworfen sind wie Unternehmen in anderen Partner (von Partnern) in eine Management- Branchen und als solche auch als Unternehmen rolle gewählt. Starke Partner fehlen somit für „client facing work“. „gemanagt“ (Achtung: nicht zwangsläufig auch vergleichbar geführt) werden müssen. Eine auf Seiten der Mandanten stattfindende Entwicklung befeuert zudem diesen Trend. Der Das traditionelle Modell, bei dem Partner der Sozietät für einen befristeten Zeitraum in eine überwiegende Teil der Rechtsabteilungen in den Managementfunktion gewählt werden und ne- USA und UK - und einige auch bereits in Deutsch- ben der „Produktion“ und dem „Vertrieb“ zu- land - haben Rollen etabliert, die den General sätzlich die Führung als auch das Management Counsel beim Management und der Weiterent- wicklung der Rechtsabteilung unterstützen: Le- der Sozietät (mit-)verantworten, verliert an Be- deutung. gal Operations. Dem vermeintlichen Vorteil der tiefen Kenntnis Mit wachsender Erfahrung auf dem Weg zur un- der Organisationskultur („Wie die Partnerschaft ternehmerischen Professionalisierung der funktioniert...“), der besonderen Stärken und Rechtsfunktion steigt nunmehr auch die Erwar- Schwächen der Partner/Sozietät und der (über- tungshaltung an externe Rechtsdienstleister, die holten) Annahme, dass Partner nur einen Part- Art und Weise der Leistungserbringung zu opti- ner als interne Entscheidungsinstanz akzeptie- mieren - und zwar deutlich. Sich auf juristische Exzellenz als einzige und wichtigste Kompetenz ren, stehen eine Reihe von Nachteilen gegen- über: oder gar als Alleinstellungsmerkmal einer An- wältin/eines Anwalts zu berufen ist ehrenhaft 1 Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal COO, S. 30 3
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER für die, die es auch angemessen honoriert be- Eine Analyse der Rolle des COO in internationa- kommen. In einem wachsenden Teil des Rechts- len Kanzleien aus dem Jahr 20172 zeigt diese Ent- markts verändern sich jedoch die Spielregeln: wicklung am Beispiel von 7 Modellen recht deut- Jura wird industrialisiert. Freiwillig würden die lich auf. meisten Anwälte/Kanzleien sicher nicht in neue Kompetenzen und neue Rollen (Legal-Pricing, L- Rollenmodelle COO Project, L-Operations, L-Design, L-Engineer) in- vestieren, es sei denn, der Zwang zu Handeln ist 1. „Riding Shotgun“: Entlastung eines Ma- groß – sehr groß. naging Partner durch Etablierung einer Rolle (COO) mit Linienverantwortung für alle Bu- Und so steigt auch hierzulande die Erkenntnis, siness Services Bereiche. dass es wohl sinnvoller ist, bestimmte Rollen mit 2. The chief finance and operating officer: der jeweils benötigten Kompetenz zu besetzen, Erweiterung des Verantwortungsbereichs ei- auch und vielleicht gerade, weil dazu kein Stu- nes vorhandenen CFO oder Finance Director um „zahlengetriebene“ Aufgaben (IT, Infra- dium der Rechtswissenschaft notwendig oder struktur). Je nach Sichtweise werden auch die nützlich ist. Bereiche HR (Kosten) und/oder Marke- ting/BD (Investment, Pricing, Budgets) in- kludiert. Entwicklung International 3. The internal service and procurement Internationale Großkanzleien haben über die head: Trennung der Bereiche Business Ser- letzten 10-15 Jahre bereits unternehmensähnli- vices (COO) und Finance (CFO), teils gleich- che Strukturen geschaffen, die sich insbeson- gestellt, teils in Berichtslinie. dere durch zwei Merkmale kennzeichnen: 4. The infrastruture head: Erweiterung des Aufgabenbereichs eines CIO um Infrastruk- turthemen. 1. Delegation von Kompetenzen an Kompe- 5. The shared service head: Verantwortung tenzträger für ein shared service center (bis dato über- 2. Zentralisierung von Entscheidungskompe- wiegend bei internationalen Großkanzleien tenz der Fall). Viele Kanzleien verfügen z.T. seit Jahren über 6. The practice COO: Verantwortung für alle operativen/administrativen Aufgaben für ei- Rollen mit einer expliziten Verantwortung für nen definierten Bereich (z.B. Corporate Prac- Bereiche, die Partner bisweilen für sich rekla- tice); überwiegend bei internationalen Groß- miert hatten oder schlichtweg den Partnern vor- kanzleien etabliert. behalten waren. So finden sich in nahezu allen 7. The operational transformation leader: Kanzleien Experten für den Finanzbereich, für IT, Neue Rolle mit Schwerpunkt auf die Verän- derung der Organisation, weniger auf die Human Ressources, Marketing und Geschäfts- Verwaltung (bestehender) operativer Pro- entwicklung und eben auch für das Manage- zesse und Strukturen. Häufig „von außen“ re- ment der Kanzlei; außerhalb der Partnerschaft krutiert da nur so ohne „Vorbelastung“. und nicht zwangsläufig Juristen. Diese Entwicklung erfolgte evolutionär, wenn auch über die letzten Jahre mit zunehmender Geschwindigkeit. 2 Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal CO, S. 7 4
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER Entwicklung in Deutschland Motivation zur Besetzung Auch in Deutschland ist diese Entwicklung nicht Die Motivation zur Besetzung einer COO Rolle neu. Auffällig ist allein der Trend insbesondere kann beispielhaft an ausgewählten Zitaten illus- über die letzten zwei Jahre, verdeutlicht er doch, triert werden: dass diese Entwicklung nunmehr auch in mittel- ständischen Kanzleien angekommen ist. "Unser dynamisches Wachstum in einem sich wandelnden Markt und die damit verbundenen Kanzleien in Deutschland mit CXO (Auszug) Herausforderungen bedürfen einer erfahrenen Führungskraft, die zugleich Bindeglied zwischen Kanzleien Rolle/existiert seit Partnerschaft und Anwälten, den Management- • A&O • COO, 2000 Gremien und den nicht-anwaltlichen Servicebe- • Clifford Chance • GM/COO, 2002 reichen ist", begründet Gilbert Wurth, Sprecher • Bird & Bird • COO, 2006 von Oppenhoff & Partner, die Personalie. • CMS • CFO/COO, 2006 „Das Thema Process-Excellence nimmt für Wirt- • Linklaters • COO, 2007 schaftskanzleien einen immer größeren Stellen- • Freshfields • COO, 2010 wert ein. Daher freuen wir uns sehr, dass wir mit ... einen ausgewiesenen Experten für diese her- • White & Case • COO, 2010 ausfordernde Aufgabe für uns gewinnen konn- • GSK Stockmann • COO/2016 ten“, ergänzt Oliver Hubertus, Head of Tax bei • Norton Rose • COO, 2017 Baker Tilly. • Baker Tilly • COO, 2018 Dr. Olaf Schmechel, ebenfalls Co-Managing Part- • Oppenhoff • COO, 2018 ner bei GSK Stockmann + Kollegen, unter- • Roedl • COO, 2018 streicht: „Mit der Einführung der Position eines • Arquis • COO, 2019 COO schaffen wir einen entscheidenden Beitrag zur strategischen und innovativen Weiterent- • Hogan Lovells • COO, 2019 wicklung der Kanzlei sowie zur operativen Um- • Moehrle Happ Luther • COO, 2019 setzung unserer Kanzleistrategie.“ Er (COO) ist • Simmons & Simmons • COO, 2019 Mitglied des Managementboards und wird das Management bei der nachhaltigen Umsetzung • SKW Schwarz • COO, 2019 von Kanzleiprojekten begleiten. Zudem steht • SMP (Schnittker) • CEO, 2019 (COO) als Leiter den Business Services (BD / Mar- • Görg • COO, 2020 keting, IT, HR und Controlling) vor. „Wir wollen die Arbeitsabläufe der Kanzlei im- mer weiter optimieren und effizient gestalten. ... In der Vergangenheit haben wir Finanzprozesse und Onboardings vereinheitlicht“, so Schicker, der früher als COO im Einsatz war. „Da habe ich schnell gemerkt, dass ich als Jurist nicht unbe- dingt die beste Besetzung für den COO-Posten 5
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER bin. Der operative Part sollte vielmehr von je- Voraussetzungen mandem geführt werden, der unternehmerisch VOR Etablierung und Besetzung einer COO- ausgebildet ist und die entsprechende Denk- Rolle, gleich welcher Ausprägung hinsichtlich weise mitbringt.“ Schicker stößt einen Strategie- Aufgaben, Führungsspanne und Entscheidungs- wechsel an: Die Satzung der Kanzlei wird geän- kompetenz, sind seitens der Kanzlei einige wich- dert und Kollege ... übernimmt als COO – und tige Voraussetzungen zu schaffen: zieht damit als erster Nicht-Jurist in die Manage- ment-Riege bei SKW Schwarz ein. 1. Durchdachter und detaillierter Plan in Form einer Stellenbeschreibung inkl. Anfor- derungsprofil und kurz- und mittelfristiger „Inzwischen sind wir uns einig darüber gewor- Ziele, abgeleitet aus der Strategie den, dass wir nicht nur einen Managing-Partner, 2. Abgrenzung und Kommunikation der sondern auch einen COO/Kanzleimanager brau- Rollen und Aufgaben des Managing Partner chen. Wir sind in den fast 13 Jahren immer grö- und des COO innerhalb der Organisation ßer geworden und haben heute viel komplexere 3. Entscheidungsautorität und -kompetenz Strukturen. Die Bereiche Personal, Finanzen, PR des COO durch klare Regeln, institutionali- sierter Teil des Executive Teams und „Sitz und Marketing haben wir sukzessive ausgebaut. am Tisch“ (und nicht für’s Protokoll) Aber wir merken wie viele andere Spin-offs, dass 4. Vertrauen, Rückendeckung und Unter- wir an Grenzen kommen und uns damit wieder stützung durch die Partner im Executive Strukturen zuwenden, wie wir sie aus den Groß- Team (insbesondere gegenüber anderen Part- kanzleien kennen. Diese Strukturen haben wir nern) mit 15 Anwälten nicht gebraucht, mit 45 aber 5. Freiraum und Unabhängigkeit der Rolle – ein COO muss sich auf die Performance der sind sie unerlässlich.“ Dr. Andrea Panzer-Hee- gesamten Organisation konzentrieren und meier, Managing Partner Arquis. darf nicht zur „Marionette“ einzelner Part- ner/Teams/Standorte/Partikularinteressen werden „Mit ... haben wir einen CEO für SMP gewinnen können, dessen Managementerfahrung und 6. Die Kosten eines effizienten COO werden i.d.R. überkompensiert durch die freiwer- Kompetenz im Bereich Legal Technology & Inno- dende Zeit, die Partner in Managementrollen vation die Erweiterung der klassischen Rechtsbe- in „client facing work“ investieren können ratung ermöglicht.“, sagt SMP-Managing Part- Der gefühlte Kontrollverlust von Partnern sollte ner Peter Möllmann. nicht verwechselt werden mit konstruktivem Einfluss auf die Entwicklung der Kanzlei: Gute Ideen finden immer Gehör! 6
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER Autor Achim Tschauder ist Betriebswirt und war von 2008 bis 2017 Leiter Marketing und Geschäftsent- wicklung Deutschland einer internationalen Großkanzlei. Vor seinem Einstieg in den Rechtsmarkt war er unter anderem als Director Sales für American Express, als Managementberater für Compu- ter Sciences Corporation und als Leiter Operations der KARSTADT Reisebürokette tätig. Kontakt: Achim Tschauder mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237 email: at@legal-operations.com web: www.legal-operations.com 7
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