LAW FIRM MANAGEMENT THE ROLE OF THE COO - Legal Operations - Achim Tschauder MÄRZ 2020
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LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
Legal Operations
LAW FIRM MANAGEMENT
THE ROLE OF THE COO
Achim Tschauder
MÄRZ 2020
mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237
email: at@legal-operations.com
web: www.legal-operations.comLAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
INHALTSVERZEICHNIS
EINFÜHRUNG 3
ENTWICKLUNG INTERNATIONAL 4
ENTWICKLUNG IN DEUTSCHLAND 5
MOTIVATION ZUR BESETZUNG 5
VORAUSSETZUNGEN 6
AUTOR 7
2LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
„Several COOs I spoke to for this book commented that lawyers are used to operating in an envi-
ronment where failure is not acceptable, which makes them resistant to trying new things, and ulti-
mately makes firms less able to change. In an environment where maintaining the status quo is no
longer an option, it seems likely law firms will continue to look to professionals with experience of
success — and overcoming setbacks — outside the law, to help guide their strategy, and so the
COO role will continue to grow in remit and importance.”1
Einführung
Die Rolle eines Chief Operating Officer (COO) in • Fehlende Erfahrung aus anderen Organisati-
Wirtschaftskanzleien existiert in Deutschland onen/Branchen (Partner haben oftmals ihre
seit Anfang des neuen Jahrtausends. gesamte Karriere in einer Sozietät verbracht;
Tendenz zu „mehr desselben“)
Auslöser waren, mit unterschiedlicher Priorität,
• Mangelnde Innovationskraft (s.o.)
(i) die steigende Komplexität aufgrund der
Größe und Internationalität der Organisationen, • Fehlende Managementkompetenz
(ii) zunehmender Kosten- und Profitabilitäts- • Fehlende Methodenkompetenz in den klassi-
druck, (iii) stärkerer Verdrängungswettbewerb schen BWL-Disziplinen
in einem zunehmend gesättigten Markt und (iv) • Ineffizient weil Tendenz zu „micro manage-
die Erkenntnis, dass Kanzleien den gleichen be- ment“
triebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen un- • Kosten: selten werden wohl die schwächsten
terworfen sind wie Unternehmen in anderen Partner (von Partnern) in eine Management-
Branchen und als solche auch als Unternehmen rolle gewählt. Starke Partner fehlen somit für
„client facing work“.
„gemanagt“ (Achtung: nicht zwangsläufig auch
vergleichbar geführt) werden müssen. Eine auf Seiten der Mandanten stattfindende
Entwicklung befeuert zudem diesen Trend. Der
Das traditionelle Modell, bei dem Partner der
Sozietät für einen befristeten Zeitraum in eine überwiegende Teil der Rechtsabteilungen in den
Managementfunktion gewählt werden und ne- USA und UK - und einige auch bereits in Deutsch-
ben der „Produktion“ und dem „Vertrieb“ zu- land - haben Rollen etabliert, die den General
sätzlich die Führung als auch das Management Counsel beim Management und der Weiterent-
wicklung der Rechtsabteilung unterstützen: Le-
der Sozietät (mit-)verantworten, verliert an Be-
deutung. gal Operations.
Dem vermeintlichen Vorteil der tiefen Kenntnis Mit wachsender Erfahrung auf dem Weg zur un-
der Organisationskultur („Wie die Partnerschaft ternehmerischen Professionalisierung der
funktioniert...“), der besonderen Stärken und Rechtsfunktion steigt nunmehr auch die Erwar-
Schwächen der Partner/Sozietät und der (über- tungshaltung an externe Rechtsdienstleister, die
holten) Annahme, dass Partner nur einen Part- Art und Weise der Leistungserbringung zu opti-
ner als interne Entscheidungsinstanz akzeptie- mieren - und zwar deutlich. Sich auf juristische
Exzellenz als einzige und wichtigste Kompetenz
ren, stehen eine Reihe von Nachteilen gegen-
über: oder gar als Alleinstellungsmerkmal einer An-
wältin/eines Anwalts zu berufen ist ehrenhaft
1
Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal COO, S. 30
3LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
für die, die es auch angemessen honoriert be- Eine Analyse der Rolle des COO in internationa-
kommen. In einem wachsenden Teil des Rechts- len Kanzleien aus dem Jahr 20172 zeigt diese Ent-
markts verändern sich jedoch die Spielregeln: wicklung am Beispiel von 7 Modellen recht deut-
Jura wird industrialisiert. Freiwillig würden die lich auf.
meisten Anwälte/Kanzleien sicher nicht in neue
Kompetenzen und neue Rollen (Legal-Pricing, L- Rollenmodelle COO
Project, L-Operations, L-Design, L-Engineer) in-
vestieren, es sei denn, der Zwang zu Handeln ist 1. „Riding Shotgun“: Entlastung eines Ma-
groß – sehr groß. naging Partner durch Etablierung einer Rolle
(COO) mit Linienverantwortung für alle Bu-
Und so steigt auch hierzulande die Erkenntnis, siness Services Bereiche.
dass es wohl sinnvoller ist, bestimmte Rollen mit
2. The chief finance and operating officer:
der jeweils benötigten Kompetenz zu besetzen, Erweiterung des Verantwortungsbereichs ei-
auch und vielleicht gerade, weil dazu kein Stu- nes vorhandenen CFO oder Finance Director
um „zahlengetriebene“ Aufgaben (IT, Infra-
dium der Rechtswissenschaft notwendig oder
struktur). Je nach Sichtweise werden auch die
nützlich ist. Bereiche HR (Kosten) und/oder Marke-
ting/BD (Investment, Pricing, Budgets) in-
kludiert.
Entwicklung International
3. The internal service and procurement
Internationale Großkanzleien haben über die head: Trennung der Bereiche Business Ser-
letzten 10-15 Jahre bereits unternehmensähnli- vices (COO) und Finance (CFO), teils gleich-
che Strukturen geschaffen, die sich insbeson- gestellt, teils in Berichtslinie.
dere durch zwei Merkmale kennzeichnen: 4. The infrastruture head: Erweiterung des
Aufgabenbereichs eines CIO um Infrastruk-
turthemen.
1. Delegation von Kompetenzen an Kompe-
5. The shared service head: Verantwortung
tenzträger
für ein shared service center (bis dato über-
2. Zentralisierung von Entscheidungskompe- wiegend bei internationalen Großkanzleien
tenz der Fall).
Viele Kanzleien verfügen z.T. seit Jahren über 6. The practice COO: Verantwortung für alle
operativen/administrativen Aufgaben für ei-
Rollen mit einer expliziten Verantwortung für nen definierten Bereich (z.B. Corporate Prac-
Bereiche, die Partner bisweilen für sich rekla- tice); überwiegend bei internationalen Groß-
miert hatten oder schlichtweg den Partnern vor- kanzleien etabliert.
behalten waren. So finden sich in nahezu allen 7. The operational transformation leader:
Kanzleien Experten für den Finanzbereich, für IT, Neue Rolle mit Schwerpunkt auf die Verän-
derung der Organisation, weniger auf die
Human Ressources, Marketing und Geschäfts- Verwaltung (bestehender) operativer Pro-
entwicklung und eben auch für das Manage- zesse und Strukturen. Häufig „von außen“ re-
ment der Kanzlei; außerhalb der Partnerschaft krutiert da nur so ohne „Vorbelastung“.
und nicht zwangsläufig Juristen.
Diese Entwicklung erfolgte evolutionär, wenn
auch über die letzten Jahre mit zunehmender
Geschwindigkeit.
2
Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal CO, S. 7
4LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
Entwicklung in Deutschland Motivation zur Besetzung
Auch in Deutschland ist diese Entwicklung nicht Die Motivation zur Besetzung einer COO Rolle
neu. Auffällig ist allein der Trend insbesondere kann beispielhaft an ausgewählten Zitaten illus-
über die letzten zwei Jahre, verdeutlicht er doch, triert werden:
dass diese Entwicklung nunmehr auch in mittel-
ständischen Kanzleien angekommen ist. "Unser dynamisches Wachstum in einem sich
wandelnden Markt und die damit verbundenen
Kanzleien in Deutschland mit CXO (Auszug) Herausforderungen bedürfen einer erfahrenen
Führungskraft, die zugleich Bindeglied zwischen
Kanzleien Rolle/existiert seit
Partnerschaft und Anwälten, den Management-
• A&O • COO, 2000
Gremien und den nicht-anwaltlichen Servicebe-
• Clifford Chance • GM/COO, 2002 reichen ist", begründet Gilbert Wurth, Sprecher
• Bird & Bird • COO, 2006 von Oppenhoff & Partner, die Personalie.
• CMS • CFO/COO, 2006
„Das Thema Process-Excellence nimmt für Wirt-
• Linklaters • COO, 2007 schaftskanzleien einen immer größeren Stellen-
• Freshfields • COO, 2010 wert ein. Daher freuen wir uns sehr, dass wir mit
... einen ausgewiesenen Experten für diese her-
• White & Case • COO, 2010
ausfordernde Aufgabe für uns gewinnen konn-
• GSK Stockmann • COO/2016 ten“, ergänzt Oliver Hubertus, Head of Tax bei
• Norton Rose • COO, 2017 Baker Tilly.
• Baker Tilly • COO, 2018
Dr. Olaf Schmechel, ebenfalls Co-Managing Part-
• Oppenhoff • COO, 2018 ner bei GSK Stockmann + Kollegen, unter-
• Roedl • COO, 2018 streicht: „Mit der Einführung der Position eines
• Arquis • COO, 2019
COO schaffen wir einen entscheidenden Beitrag
zur strategischen und innovativen Weiterent-
• Hogan Lovells • COO, 2019
wicklung der Kanzlei sowie zur operativen Um-
• Moehrle Happ Luther • COO, 2019 setzung unserer Kanzleistrategie.“ Er (COO) ist
• Simmons & Simmons • COO, 2019 Mitglied des Managementboards und wird das
Management bei der nachhaltigen Umsetzung
• SKW Schwarz • COO, 2019
von Kanzleiprojekten begleiten. Zudem steht
• SMP (Schnittker) • CEO, 2019 (COO) als Leiter den Business Services (BD / Mar-
• Görg • COO, 2020 keting, IT, HR und Controlling) vor.
„Wir wollen die Arbeitsabläufe der Kanzlei im-
mer weiter optimieren und effizient gestalten. ...
In der Vergangenheit haben wir Finanzprozesse
und Onboardings vereinheitlicht“, so Schicker,
der früher als COO im Einsatz war. „Da habe ich
schnell gemerkt, dass ich als Jurist nicht unbe-
dingt die beste Besetzung für den COO-Posten
5LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
bin. Der operative Part sollte vielmehr von je- Voraussetzungen
mandem geführt werden, der unternehmerisch
VOR Etablierung und Besetzung einer COO-
ausgebildet ist und die entsprechende Denk-
Rolle, gleich welcher Ausprägung hinsichtlich
weise mitbringt.“ Schicker stößt einen Strategie-
Aufgaben, Führungsspanne und Entscheidungs-
wechsel an: Die Satzung der Kanzlei wird geän-
kompetenz, sind seitens der Kanzlei einige wich-
dert und Kollege ... übernimmt als COO – und
tige Voraussetzungen zu schaffen:
zieht damit als erster Nicht-Jurist in die Manage-
ment-Riege bei SKW Schwarz ein. 1. Durchdachter und detaillierter Plan in
Form einer Stellenbeschreibung inkl. Anfor-
derungsprofil und kurz- und mittelfristiger
„Inzwischen sind wir uns einig darüber gewor- Ziele, abgeleitet aus der Strategie
den, dass wir nicht nur einen Managing-Partner, 2. Abgrenzung und Kommunikation der
sondern auch einen COO/Kanzleimanager brau- Rollen und Aufgaben des Managing Partner
chen. Wir sind in den fast 13 Jahren immer grö- und des COO innerhalb der Organisation
ßer geworden und haben heute viel komplexere 3. Entscheidungsautorität und -kompetenz
Strukturen. Die Bereiche Personal, Finanzen, PR des COO durch klare Regeln, institutionali-
sierter Teil des Executive Teams und „Sitz
und Marketing haben wir sukzessive ausgebaut. am Tisch“ (und nicht für’s Protokoll)
Aber wir merken wie viele andere Spin-offs, dass
4. Vertrauen, Rückendeckung und Unter-
wir an Grenzen kommen und uns damit wieder stützung durch die Partner im Executive
Strukturen zuwenden, wie wir sie aus den Groß- Team (insbesondere gegenüber anderen Part-
kanzleien kennen. Diese Strukturen haben wir nern)
mit 15 Anwälten nicht gebraucht, mit 45 aber 5. Freiraum und Unabhängigkeit der Rolle –
ein COO muss sich auf die Performance der
sind sie unerlässlich.“ Dr. Andrea Panzer-Hee-
gesamten Organisation konzentrieren und
meier, Managing Partner Arquis. darf nicht zur „Marionette“ einzelner Part-
ner/Teams/Standorte/Partikularinteressen
werden
„Mit ... haben wir einen CEO für SMP gewinnen
können, dessen Managementerfahrung und 6. Die Kosten eines effizienten COO werden
i.d.R. überkompensiert durch die freiwer-
Kompetenz im Bereich Legal Technology & Inno-
dende Zeit, die Partner in Managementrollen
vation die Erweiterung der klassischen Rechtsbe- in „client facing work“ investieren können
ratung ermöglicht.“, sagt SMP-Managing Part-
Der gefühlte Kontrollverlust von Partnern sollte
ner Peter Möllmann.
nicht verwechselt werden mit konstruktivem
Einfluss auf die Entwicklung der Kanzlei: Gute
Ideen finden immer Gehör!
6LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO ACHIM TSCHAUDER
Autor
Achim Tschauder ist Betriebswirt und war von 2008 bis 2017 Leiter Marketing und Geschäftsent-
wicklung Deutschland einer internationalen Großkanzlei. Vor seinem Einstieg in den Rechtsmarkt
war er unter anderem als Director Sales für American Express, als Managementberater für Compu-
ter Sciences Corporation und als Leiter Operations der KARSTADT Reisebürokette tätig.
Kontakt:
Achim Tschauder
mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237
email: at@legal-operations.com
web: www.legal-operations.com
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