LAW FIRM MANAGEMENT THE ROLE OF THE COO - Legal Operations - Achim Tschauder MÄRZ 2020

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LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                  ACHIM TSCHAUDER

                             Legal Operations

                LAW FIRM MANAGEMENT
                  THE ROLE OF THE COO

                                            Achim Tschauder
                                                 MÄRZ 2020

                                        mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237
                                       email: at@legal-operations.com
                                       web:    www.legal-operations.com
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO   ACHIM TSCHAUDER

        INHALTSVERZEICHNIS

        EINFÜHRUNG                                3

        ENTWICKLUNG INTERNATIONAL                 4

        ENTWICKLUNG IN DEUTSCHLAND                5

        MOTIVATION ZUR BESETZUNG                  5

        VORAUSSETZUNGEN                           6

        AUTOR                                     7

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LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                                                           ACHIM TSCHAUDER

          „Several COOs I spoke to for this book commented that lawyers are used to operating in an envi-
        ronment where failure is not acceptable, which makes them resistant to trying new things, and ulti-
         mately makes firms less able to change. In an environment where maintaining the status quo is no
         longer an option, it seems likely law firms will continue to look to professionals with experience of
           success — and overcoming setbacks — outside the law, to help guide their strategy, and so the
                              COO role will continue to grow in remit and importance.”1

        Einführung
        Die Rolle eines Chief Operating Officer (COO) in                    •   Fehlende Erfahrung aus anderen Organisati-
        Wirtschaftskanzleien existiert in Deutschland                           onen/Branchen (Partner haben oftmals ihre
        seit Anfang des neuen Jahrtausends.                                     gesamte Karriere in einer Sozietät verbracht;
                                                                                Tendenz zu „mehr desselben“)
        Auslöser waren, mit unterschiedlicher Priorität,
                                                                            •   Mangelnde Innovationskraft (s.o.)
        (i) die steigende Komplexität aufgrund der
        Größe und Internationalität der Organisationen,                     •   Fehlende Managementkompetenz
        (ii) zunehmender Kosten- und Profitabilitäts-                       •   Fehlende Methodenkompetenz in den klassi-
        druck, (iii) stärkerer Verdrängungswettbewerb                           schen BWL-Disziplinen
        in einem zunehmend gesättigten Markt und (iv)                       •   Ineffizient weil Tendenz zu „micro manage-
        die Erkenntnis, dass Kanzleien den gleichen be-                         ment“
        triebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen un-                        •   Kosten: selten werden wohl die schwächsten
        terworfen sind wie Unternehmen in anderen                               Partner (von Partnern) in eine Management-
        Branchen und als solche auch als Unternehmen                            rolle gewählt. Starke Partner fehlen somit für
                                                                                „client facing work“.
        „gemanagt“ (Achtung: nicht zwangsläufig auch
        vergleichbar geführt) werden müssen.                             Eine auf Seiten der Mandanten stattfindende
                                                                         Entwicklung befeuert zudem diesen Trend. Der
        Das traditionelle Modell, bei dem Partner der
        Sozietät für einen befristeten Zeitraum in eine                  überwiegende Teil der Rechtsabteilungen in den
        Managementfunktion gewählt werden und ne-                        USA und UK - und einige auch bereits in Deutsch-
        ben der „Produktion“ und dem „Vertrieb“ zu-                      land - haben Rollen etabliert, die den General
        sätzlich die Führung als auch das Management                     Counsel beim Management und der Weiterent-
                                                                         wicklung der Rechtsabteilung unterstützen: Le-
        der Sozietät (mit-)verantworten, verliert an Be-
        deutung.                                                         gal Operations.

        Dem vermeintlichen Vorteil der tiefen Kenntnis                   Mit wachsender Erfahrung auf dem Weg zur un-
        der Organisationskultur („Wie die Partnerschaft                  ternehmerischen Professionalisierung der
        funktioniert...“), der besonderen Stärken und                    Rechtsfunktion steigt nunmehr auch die Erwar-
        Schwächen der Partner/Sozietät und der (über-                    tungshaltung an externe Rechtsdienstleister, die
        holten) Annahme, dass Partner nur einen Part-                    Art und Weise der Leistungserbringung zu opti-
        ner als interne Entscheidungsinstanz akzeptie-                   mieren - und zwar deutlich. Sich auf juristische
                                                                         Exzellenz als einzige und wichtigste Kompetenz
        ren, stehen eine Reihe von Nachteilen gegen-
        über:                                                            oder gar als Alleinstellungsmerkmal einer An-
                                                                         wältin/eines Anwalts zu berufen ist ehrenhaft

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            Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal COO, S. 30
                                                                                                                            3
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                                                      ACHIM TSCHAUDER

        für die, die es auch angemessen honoriert be-                  Eine Analyse der Rolle des COO in internationa-
        kommen. In einem wachsenden Teil des Rechts-                   len Kanzleien aus dem Jahr 20172 zeigt diese Ent-
        markts verändern sich jedoch die Spielregeln:                  wicklung am Beispiel von 7 Modellen recht deut-
        Jura wird industrialisiert. Freiwillig würden die              lich auf.
        meisten Anwälte/Kanzleien sicher nicht in neue
        Kompetenzen und neue Rollen (Legal-Pricing, L-                 Rollenmodelle COO
        Project, L-Operations, L-Design, L-Engineer) in-
        vestieren, es sei denn, der Zwang zu Handeln ist                  1. „Riding Shotgun“: Entlastung eines Ma-
        groß – sehr groß.                                                    naging Partner durch Etablierung einer Rolle
                                                                             (COO) mit Linienverantwortung für alle Bu-
        Und so steigt auch hierzulande die Erkenntnis,                       siness Services Bereiche.
        dass es wohl sinnvoller ist, bestimmte Rollen mit
                                                                          2. The chief finance and operating officer:
        der jeweils benötigten Kompetenz zu besetzen,                        Erweiterung des Verantwortungsbereichs ei-
        auch und vielleicht gerade, weil dazu kein Stu-                      nes vorhandenen CFO oder Finance Director
                                                                             um „zahlengetriebene“ Aufgaben (IT, Infra-
        dium der Rechtswissenschaft notwendig oder
                                                                             struktur). Je nach Sichtweise werden auch die
        nützlich ist.                                                        Bereiche HR (Kosten) und/oder Marke-
                                                                             ting/BD (Investment, Pricing, Budgets) in-
                                                                             kludiert.
        Entwicklung International
                                                                          3. The internal service and procurement
        Internationale Großkanzleien haben über die                          head: Trennung der Bereiche Business Ser-
        letzten 10-15 Jahre bereits unternehmensähnli-                       vices (COO) und Finance (CFO), teils gleich-
        che Strukturen geschaffen, die sich insbeson-                        gestellt, teils in Berichtslinie.
        dere durch zwei Merkmale kennzeichnen:                            4. The infrastruture head: Erweiterung des
                                                                             Aufgabenbereichs eines CIO um Infrastruk-
                                                                             turthemen.
               1. Delegation von Kompetenzen an Kompe-
                                                                          5. The shared service head: Verantwortung
                  tenzträger
                                                                             für ein shared service center (bis dato über-
               2. Zentralisierung von Entscheidungskompe-                    wiegend bei internationalen Großkanzleien
                  tenz                                                       der Fall).

        Viele Kanzleien verfügen z.T. seit Jahren über                    6. The practice COO: Verantwortung für alle
                                                                             operativen/administrativen Aufgaben für ei-
        Rollen mit einer expliziten Verantwortung für                        nen definierten Bereich (z.B. Corporate Prac-
        Bereiche, die Partner bisweilen für sich rekla-                      tice); überwiegend bei internationalen Groß-
        miert hatten oder schlichtweg den Partnern vor-                      kanzleien etabliert.
        behalten waren. So finden sich in nahezu allen                    7. The operational transformation leader:
        Kanzleien Experten für den Finanzbereich, für IT,                    Neue Rolle mit Schwerpunkt auf die Verän-
                                                                             derung der Organisation, weniger auf die
        Human Ressources, Marketing und Geschäfts-                           Verwaltung (bestehender) operativer Pro-
        entwicklung und eben auch für das Manage-                            zesse und Strukturen. Häufig „von außen“ re-
        ment der Kanzlei; außerhalb der Partnerschaft                        krutiert da nur so ohne „Vorbelastung“.
        und nicht zwangsläufig Juristen.
        Diese Entwicklung erfolgte evolutionär, wenn
        auch über die letzten Jahre mit zunehmender
        Geschwindigkeit.

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            Laura Slater, ARK Group 2017, Rise of the Legal CO, S. 7
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LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                                            ACHIM TSCHAUDER

        Entwicklung in Deutschland                           Motivation zur Besetzung
        Auch in Deutschland ist diese Entwicklung nicht      Die Motivation zur Besetzung einer COO Rolle
        neu. Auffällig ist allein der Trend insbesondere     kann beispielhaft an ausgewählten Zitaten illus-
        über die letzten zwei Jahre, verdeutlicht er doch,   triert werden:
        dass diese Entwicklung nunmehr auch in mittel-
        ständischen Kanzleien angekommen ist.                "Unser dynamisches Wachstum in einem sich
                                                             wandelnden Markt und die damit verbundenen
        Kanzleien in Deutschland mit CXO (Auszug)            Herausforderungen bedürfen einer erfahrenen
                                                             Führungskraft, die zugleich Bindeglied zwischen
         Kanzleien                  Rolle/existiert seit
                                                             Partnerschaft und Anwälten, den Management-
        •   A&O                    •   COO, 2000
                                                             Gremien und den nicht-anwaltlichen Servicebe-
        •   Clifford Chance        •   GM/COO, 2002          reichen ist", begründet Gilbert Wurth, Sprecher
        •   Bird & Bird            •   COO, 2006             von Oppenhoff & Partner, die Personalie.

        •   CMS                    •   CFO/COO, 2006
                                                             „Das Thema Process-Excellence nimmt für Wirt-
        •   Linklaters             •   COO, 2007             schaftskanzleien einen immer größeren Stellen-
        •   Freshfields            •   COO, 2010             wert ein. Daher freuen wir uns sehr, dass wir mit
                                                             ... einen ausgewiesenen Experten für diese her-
        •   White & Case           •   COO, 2010
                                                             ausfordernde Aufgabe für uns gewinnen konn-
        •   GSK Stockmann          •   COO/2016              ten“, ergänzt Oliver Hubertus, Head of Tax bei
        •   Norton Rose            •   COO, 2017             Baker Tilly.
        •   Baker Tilly            •   COO, 2018
                                                             Dr. Olaf Schmechel, ebenfalls Co-Managing Part-
        •   Oppenhoff              •   COO, 2018             ner bei GSK Stockmann + Kollegen, unter-
        •   Roedl                  •   COO, 2018             streicht: „Mit der Einführung der Position eines
        •   Arquis                 •   COO, 2019
                                                             COO schaffen wir einen entscheidenden Beitrag
                                                             zur strategischen und innovativen Weiterent-
        •   Hogan Lovells          •   COO, 2019
                                                             wicklung der Kanzlei sowie zur operativen Um-
        •   Moehrle Happ Luther    •   COO, 2019             setzung unserer Kanzleistrategie.“ Er (COO) ist
        •   Simmons & Simmons      •   COO, 2019             Mitglied des Managementboards und wird das
                                                             Management bei der nachhaltigen Umsetzung
        •   SKW Schwarz            •   COO, 2019
                                                             von Kanzleiprojekten begleiten. Zudem steht
        •   SMP (Schnittker)       •   CEO, 2019             (COO) als Leiter den Business Services (BD / Mar-
        •   Görg                   •   COO, 2020             keting, IT, HR und Controlling) vor.

                                                             „Wir wollen die Arbeitsabläufe der Kanzlei im-
                                                             mer weiter optimieren und effizient gestalten. ...
                                                             In der Vergangenheit haben wir Finanzprozesse
                                                             und Onboardings vereinheitlicht“, so Schicker,
                                                             der früher als COO im Einsatz war. „Da habe ich
                                                             schnell gemerkt, dass ich als Jurist nicht unbe-
                                                             dingt die beste Besetzung für den COO-Posten
                                                                                                             5
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                                           ACHIM TSCHAUDER

        bin. Der operative Part sollte vielmehr von je-      Voraussetzungen
        mandem geführt werden, der unternehmerisch
                                                             VOR Etablierung und Besetzung einer COO-
        ausgebildet ist und die entsprechende Denk-
                                                             Rolle, gleich welcher Ausprägung hinsichtlich
        weise mitbringt.“ Schicker stößt einen Strategie-
                                                             Aufgaben, Führungsspanne und Entscheidungs-
        wechsel an: Die Satzung der Kanzlei wird geän-
                                                             kompetenz, sind seitens der Kanzlei einige wich-
        dert und Kollege ... übernimmt als COO – und
                                                             tige Voraussetzungen zu schaffen:
        zieht damit als erster Nicht-Jurist in die Manage-
        ment-Riege bei SKW Schwarz ein.                         1. Durchdachter und detaillierter Plan in
                                                                   Form einer Stellenbeschreibung inkl. Anfor-
                                                                   derungsprofil und kurz- und mittelfristiger
        „Inzwischen sind wir uns einig darüber gewor-              Ziele, abgeleitet aus der Strategie
        den, dass wir nicht nur einen Managing-Partner,         2. Abgrenzung und Kommunikation der
        sondern auch einen COO/Kanzleimanager brau-                Rollen und Aufgaben des Managing Partner
        chen. Wir sind in den fast 13 Jahren immer grö-            und des COO innerhalb der Organisation
        ßer geworden und haben heute viel komplexere            3. Entscheidungsautorität und -kompetenz
        Strukturen. Die Bereiche Personal, Finanzen, PR            des COO durch klare Regeln, institutionali-
                                                                   sierter Teil des Executive Teams und „Sitz
        und Marketing haben wir sukzessive ausgebaut.              am Tisch“ (und nicht für’s Protokoll)
        Aber wir merken wie viele andere Spin-offs, dass
                                                                4. Vertrauen, Rückendeckung und Unter-
        wir an Grenzen kommen und uns damit wieder                 stützung durch die Partner im Executive
        Strukturen zuwenden, wie wir sie aus den Groß-             Team (insbesondere gegenüber anderen Part-
        kanzleien kennen. Diese Strukturen haben wir               nern)

        mit 15 Anwälten nicht gebraucht, mit 45 aber            5. Freiraum und Unabhängigkeit der Rolle –
                                                                   ein COO muss sich auf die Performance der
        sind sie unerlässlich.“ Dr. Andrea Panzer-Hee-
                                                                   gesamten Organisation konzentrieren und
        meier, Managing Partner Arquis.                            darf nicht zur „Marionette“ einzelner Part-
                                                                   ner/Teams/Standorte/Partikularinteressen
                                                                   werden
        „Mit ... haben wir einen CEO für SMP gewinnen
        können, dessen Managementerfahrung und                  6. Die Kosten eines effizienten COO werden
                                                                   i.d.R. überkompensiert durch die freiwer-
        Kompetenz im Bereich Legal Technology & Inno-
                                                                   dende Zeit, die Partner in Managementrollen
        vation die Erweiterung der klassischen Rechtsbe-           in „client facing work“ investieren können
        ratung ermöglicht.“, sagt SMP-Managing Part-
                                                             Der gefühlte Kontrollverlust von Partnern sollte
        ner Peter Möllmann.
                                                             nicht verwechselt werden mit konstruktivem
                                                             Einfluss auf die Entwicklung der Kanzlei: Gute
                                                             Ideen finden immer Gehör!

                                                                                                            6
LAW FIRM MANAGEMENT – THE ROLE OF THE COO                                                    ACHIM TSCHAUDER

        Autor

        Achim Tschauder ist Betriebswirt und war von 2008 bis 2017 Leiter Marketing und Geschäftsent-
        wicklung Deutschland einer internationalen Großkanzlei. Vor seinem Einstieg in den Rechtsmarkt
        war er unter anderem als Director Sales für American Express, als Managementberater für Compu-
        ter Sciences Corporation und als Leiter Operations der KARSTADT Reisebürokette tätig.

        Kontakt:
        Achim Tschauder
        mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237
        email: at@legal-operations.com
        web:    www.legal-operations.com

                                                                                                    7
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