NEW WORK INSURLAB GERMANY WHITEPAPER
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
NEW WORK
SCHLÜSSEL ZUR ZUKUNFTSFÄHIGKEIT
AUSGABE SEPTEMBER 2021
INSURLAB
GERMANY
WHITEPAPER
DER TOPIC GROUP „NEW WORK“
DES INSURLAB GERMANY E.V.TABLE OF TABLE OF
01 Vorwort CONTENTS AUTORS
Relevanz von New York
02 „New York“ in den 20er Jahren ist tatsächlich etwas Neues Dr. Philipp Nolte
ROLAND Rechtsschutz
Leadership
03 Leader fördern Eigenverantwortung ihrer Teams Stefan Schmid
InsurLab Germany
04 New Leadership
Neue Rollen, neues Selbstverständnis Felicia Arndt
DearEmployee
Kultur im Wandel
05 Unternehmenskultur rückt ins Zentrum der Business Strategie Dr. Amelie Wiedemann
DearEmployee
Behaviour
06 Soziale Interaktion ist Klebstoff für Zusammenarbeit Nadine Ibel
Betrieb & Prozesse Provinzial Konzern
07 Weiterbildung (der Teams) und Weiterbildung (von Betrieb
Prof. Dr. Gunther Schwarz
und Prozessen) begünstigen sich gegenseitig
Bernotat&Cie
Bytes & Tools
08 Die Zukunft des Arbeitens ist hybrid und agil Jacqueline Leist
Bricks Inter
09 Die Gestaltung des Arbeitsplatzes bestimmt Art und Inhalt
Dr. Markus Meudt
von Arbeit und Ergebnis
ALH-Gruppe
Gesundheit
10 Topmotiviert aber gestresst: Arbeitsbedingungen rücken in
Regina Bürgermann
den Fokus
SCOR
11 Hürden
Typische Anfängerfehler von New York Kai Zimmermann
R+V
12 Blick in die Zukunft
„Work“ im Jahr 2025 - den Ausblick wagen Eva Wilgenbus
LVM
Fazit
13 Unsere 10 Learnings zu New Work Philipp Hoffmeister
WHITEPAPER 2021 HDI
14 Literaturverzeichnis03 I VORWORT PHILIPP NOLTE, FELICIA ARNDT, NADINE IBEL RELEVANZ NEW YORK 04
01 VORWORT 02 RELEVANZ VON NEW WORK
Liebe Mitglieder des InsurLab Germany, virtuell Erfahrungen ausgetauscht, Fragen diskutiert Als Zusammenfassung geben wir einen Überblick „NEW WORK“ IN DEN 20ER JAHREN IST sich sukzessive aus ihren eigenen Grenzen und ge- durch Entfaltung eigener Potentiale. Es geht mitt-
Liebe Freunde:innen und Partner:innen aus dem In- und Ideen entwickelt. Das Ergebnis der intensiven über Hürden bei der Einführung und wagen den TATSÄCHLICH ETWAS NEUES winnen mehr Zeit für persönliches Wachstum durch lerweile also nicht mehr nur um Work-Life Balance,
surLab Germany Netzwerk, Arbeit möchten wir euch nicht vorenthalten. Zum Blick in die Zukunft der Arbeit. Wir sind gespannt, Teilhabe an der Gemeinschaft. Plakativ weiterge- sondern um vier Facetten, die psychologisches
ersten Mal entstand daher ein gemeinsames White- wie wir in zehn Jahren auf diese Zeilen blicken. Die Welt hat sich schon immer geändert. Damit ein- formt hat diesen Gedanken unter anderem Frédéric Empowerment ausmachen. Diese sind Einfluss,
„New Work“ – kaum ein Thema war in den Jahren paper aus einer das Halbjahresthema begleitenden Unsere wenig gewagte These: Vieles was uns heu- hergehend ist auch die Art und Weise, wie wir Men- Laloux, der mit seinem viel beachteten Werk „Rein- Selbstbestimmung, Bedeutsamkeit und das Erleben
2020 und 2021 so relevant in einer sich rapide ver- Topic Group. Wir möchten uns herzlich bei allen Au- te noch neu vorkommt wird sehr bald Alltag sein. schen arbeiten und über Arbeit denken, einem ste- venting Organizations“ bereits Anfang der 2010er von Kompetenz.
ändernden Arbeitswelt. Das Thema ist mittlerweile tor:innen, darüber hinaus Beteiligten und aktiv Mit- Wir werden uns wundern, warum uns der Wandel tigen Wandel ausgesetzt. Was ist also neu an New Jahre auf Basis von Fallstudien prognostizierte,
essentieller Bestandteil der Planungsprojekte von diskutierenden bedanken! manchmal so schwergefallen ist und wir nicht viel Work? Und warum wollen wir Arbeit immer noch dass sich unser Verständnis von Arbeit stark verän- Das Streben nach Möglichkeiten zur Mitgestal-
Flächen und Raumnutzung, Tools-Technik-Ausstat- Das Thema New Work ist groß und facettenreich. früher die neuen Arbeitsformen begrüßt haben. weiter verbessern, wenn wir doch im Vergleich zu dert und sich die Menschheit auf die nächste evolu- tung und Entfaltung steht mit dem „Bedürfnis nach
tung, Methoden und Zusammenarbeitsweisen. Wir Das Whitepaper konzentriert sich daher auf einige Kommt bei Fragen oder Anmerkungen gerne auf den allermeisten Menschen in der Menschheitsge- tionäre Bewusstseinsstufe zubewegt. Selbstverwirklichung“ ganz oben in der Bedürfnis-
werden sehen, dass New Work sich auch in den ausgewählte Aspekte, welche die Topic Group zum uns oder die jeweiligen Autor:innen zu. Wir wün- schichte bereits richtig gute Arbeitsbedingungen Neu deshalb, weil der evolutionäre Weg den Men- pyramide 1 und spiegelt das Wachstumsmotiv des
nächsten Jahren kontinuierlich weiterentwickeln Zeitpunkt der Entstehung als besonders wesentlich schen viel Inspiration, hoffentlich etwas Unterstüt- haben? Optimieren wir also in der Wohlfühlzone? schen in seiner Ganzheit wahrnimmt, seine Stär- Menschen wider. Welche Arbeitsbedingungen hier-
wird. Viele sind mit Covid-19 eher plötzlich in den für Unternehmen in der Versicherungsbrache er- zung bei der Orientierung bei diesem breiten wie ken und Eigenheiten im beruflichen Kontext nutzt bei für Beschäftigte besonders relevant sind, zeigt
Transformationsprozess hineingestolpert. Wer nun achtet. Der Aufbau des Whitepapers folgt der inhalt- auch tiefen Thema, und vor allem Spaß bei der Lek- Eine Antwort: Es lohnt sich sowohl für Arbeitneh- und ihn nicht mehr nur als Teil einer Maschinerie z.B. die Corporate Health Plattform DearEmployee
darauf hofft, dass diese Entwicklung mit Ende der lichen Struktur unserer Workshops: türe! mende als auch für Unternehmen „gute Arbeit“ als wahrnimmt. Obstkörbe aufstellen oder Turnschu- auf: In dem Datensatz von rund 26.000 Beschäf-
Pandemie wieder pausiert und daher einen Gang Ziel zu setzen. Arbeit nimmt mit ca. 1750 Stunden pro he anziehen greift deshalb deutlich zu kurz, wenn tigten aus über 200 Unternehmen werden die 46
zurückschaltet, wird wichtigen Schwung verlieren Los geht es mit der Relevanz von New Work Eure Topic Group „Digitale Transformation – New Jahr bei einem Vollbeschäftigten einen erheblichen es darum geht, die Zufriedenheit und Bindung der wichtigsten Arbeitsbedingungen für das Wohlbefin-
und wohl schon sehr bald wieder aufholen müssen. und der damit zentralen Frage: Was ist eigent- Work” und das Team des InsurLab Germany e.V. Teil seiner wachen Zeit ein. Häufig kommen Pendel- Mitarbeitenden zu steigern. Ohnehin konnten sol- den der Beschäftigten evaluiert.
Denn New Work ist kein statischer Zustand, der ein- lich unsere Sicht auf New Work? zeiten, Überstunden und der Austausch über Arbeit che Maßnahmen nie die wirklichen Bedürfnisse und
mal und für alle Zeiten erreicht wird. Vielmehr steckt in der Freizeit hinzu. Für Arbeitnehmende stehen Probleme der Arbeitswelt adressieren. Die Arbeitsbedingungen, die hierbei einen hohen
hinter dem Begriff eine offene Haltung für neue An- Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur das eigene Wohlbefinden und die Zufriedenheit auf Zusammenhang (i.e. Korrelation) zur Motivation der
sätze zur Gestaltung von Arbeit in Organisationen. für und bei New Work? Geht New Work ohne dem Spiel, für Arbeitgebende das Commitment zu- Der wesentliche Grund für eine umfassende Be- Beschäftigten aufweisen, sind: Bedeutsamkeit (ei-
Diese hilft dabei, Antworten auf die zunehmende einen kulturellen Wandel? friedener Mitarbeitender. Wird Arbeit als Belastung schäftigung mit New Work ist allerdings die Ver- nen persönlichen Sinn in der Tätigkeit sehen), Viel-
Dynamik zu finden und damit wettbewerbsfähig zu Philipp Nolte Stefan Schmid empfunden, schadet dies letztlich Mitarbeitenden änderungsdynamik, welche mittlerweile durch seitigkeit der Tätigkeit (abwechslungsreich arbei-
bleiben. Klar ist: Die Rolle von Leadership ändert sich Leiter Topic Group Koordinator Topic Group und Arbeitgebenden zugleich. Megatrends ausgelöst wird. Ein paar Schlagwör- ten) und Talent (eigene Stärken einbringen).² Diese
Vor dem Hintergrund der Relevanz haben die Mit- und wird damit noch wichtiger ROLAND Rechtsschutz InsurLab Germany e.V. ter genügen als Erklärung: Digitalisierung, demo- drei Arbeitsbedingungen spiegeln die Werte wider,
glieder des InsurLab Germany das Thema New New Work in den 2020er Jahren ist folglich tatsäch- grafischer Wandel, Ökologie, Wissenszuwachs, welche in New Work und dem Wachstumsmotiv ver-
Work sehr bewusst zum Kern der InsurLab Journey Die drei „B“s (Bricks, Bytes, Behaviour) bilden lich etwas Neues. Die Entwicklung wirkt radikal, Geschlechtergerechtigkeit, Diversity und natürlich wurzelt sind.
des 1. Halbjahres 2021 gewählt. In fünf Netzwerk- die Umsetzungsdimensionen ab, die sich ge- indem sie alte Systeme sprengt und zu neuen zu- auch Globalisierung. Wir müssen also an die Wur- New Work kann sich also an der Schnittstelle der
Events berichteten Expert:innen von ihren Heraus- genseitig bedingen und die sich jeweils fast sammenfügt. New Work erfolgt selbstgesteuert und zel der Probleme und Bedürfnisse gehen. Dort se- Unternehmensbedarfe und der Mitarbeitendenbe-
forderungen und Erkenntnissen – eine Möglichkeit unendlich stark vertiefen lassen räumt mit den klassischen BWL-Träumen auf, dass hen wir den Bedarf von Unternehmen, schnellere dürfnisse entwickeln. Eine ideale Vorlage für das
für die ganze InsurLab Community zu verstehen, wie Mathias Bühring-Uhle Sebastian Pitzler man Kultur auftauen und wieder einfrieren kann. und bessere Antworten auf die Herausforderungen Schmieden von Win-Win-Konstellationen, weshalb
die Branche New Work angeht. In unserer gleichna- Unternehmenskultur und Gesundheit rücken Vorstand InsurLab Germany Geschäftsführer Ganz im Sinne einer der bekanntesten Vordenker einer höheren Wettbewerbsdynamik in der soge- manche Betriebsräte und Gewerkschafter:innen
migen Topic Group leben wir New Work, es werden nun endlich ins Zentrum der Betrachtungen Gothaer Versicherung InsurLab Germany e.V von New Work, Frithjof Bergmann, geht es um ein nannten VUCA-Welt zu finden. Mitarbeitende stre- bereits intensiv nach neuen Rollenbildern in einer
ganz neues Arbeitsverständnis: Menschen befreien ben verstärkt nach Möglichkeiten zur Mitgestaltung Post-Arbeitskampfepoche suchen.05 I RELEVANZ NEW YORK GUNTHER SCHWARZ LEADERSHIP 06
03 LEADERSHIP
Doch blicken wir noch einmal genauer hin: Gibt es Unternehmen wurden fünf oder mehr Jahre in die
eine einheitliche Definition für New Work? Leider Zukunft katapultiert. Das ist objektiv betrachtet eine ZENTRALE WERTE -
nicht. Somit werden wir den Begriff auch zukünftig sehr positive Entwicklung und doch haben Unter- NEW WORK
interpretieren und vermitteln müssen. Dabei be- nehmen damit wesentliche Stufen einer gesunden LEADER FÖRDERN EIGENVERANTWORTUNG IHRER TEAMS
wegen wir uns auch weiterhin im Spannungsfeld bzw. nachhaltigen Evolution übersprungen. Nie Wie verändert sich Top-Leadership in Zeiten von New Work?
zwischen Utopie und Ökonomie. Laut Frithjof Berg- zuvor hat sich die Notwendigkeit der Veränderung FREIHEIT New Work verändert die Arbeitswelt fundamental: Sie wird digital, remote, hy-
mann ist New Work die Bezeichnung für ein neues schneller und umfassender über Beharrungskräf- brid und agil. Es ergeben sich veränderte Anforderungen an Führungskräfte in Auf der Vorstandsebene erfolgt ein stärkerer Fokus auf strategische The-
Verständnis von Arbeit in Zeiten von Globalisierung te hinweggesetzt. Was jetzt unbedingt nachfolgen vielen Dimensionen: strategisches Denken, Leader-as-a-Coach, die Gestaltung men (weg von operativer Ressort-Führung) sowie auf das Empowerment
und Digitalisierung. Die zentralen Werte von New muss, sind die Erkenntnis und auch Überzeugung, der Unternehmenskultur und das Vorleben der neuen Werte. der Führungskräfte, Teams und Mitarbeitenden. Ein Beispiel hierfür: weit-
Work sind Freiheit, Selbständigkeit und Teilhabe dass New Work Maßnahmen nicht allein dem Not- SELBSTSTÄNDIGKEIT Die intensivste Transformation durchlaufen solche Unternehmen, die ihre siloar- gehende Autonomie von Tribes in der Planung ihrer Initiativen sowie der
an der Gemeinschaft. Die Organisationsberatung fall geschuldet waren, sondern auch ohne die Be- tigen hierarchischen Aufbauorganisationen gänzlich oder in Teilen in projektar- Priorisierung und Organisation von Backlogs. Die Rolle des Vorstands wird
Humanfy baut darauf auf und nimmt fünf Prinzipi- drohung durch einen Virus die Unternehmenswelt tige „agile“ Einheiten umbauen. In allen sich transformierenden Unternehmen zum ‚Leader-as-a-Coach‘. Vorstände leben ein Idealbild vor, indem ‚wie
en in eine New Work Chart auf. Diese sind Freiheit, bereichern. Zudem gilt es den Blick zu weiten und sind die Anforderungen an das Leadership enorm, da hier auch die fundamen- können wir helfen‘ anstatt ‚Vorgabe von Lösungswegen‘ in den Fokus rückt.
Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung, Soziale eine neue Balance zu finden, in welcher auch Ant- GEMEINSCHAFT talsten Veränderungen wirken: klassische Top-Down-Führung wird aufgegeben Ultimativ wird der Vorstand immer noch die Entscheidungen fällen – aber
Verantwortung. Die Resonanz ist groß: Ein guter worten auf die negativen Begleiterscheinungen un- und durch eigenständige Bottom-Up-Lösungskultur der Teams umkehrt. Dieser auf Basis der Vorschläge der agilen Teams und der eigenständigen Koor-
Teil neu gegründeter Organisationen sehen sich serer aktuellen Covid-19-bedingten Interpretation Mindset-Change beginnt im Kopf und ist in seiner Tragweite erheblich. dination unter den Tribes (z.B. via Big Room Plannings) und deren Leader.
mittlerweile als Purpose Driven Organizations und von New Work gefunden werden.
nähern sich damit den Zielen der New Work Char- Oftmals finden diese Herausforderungen in einem Umfeld statt, das durch Prä- Wie funktionieren neue, agil arbeitende Einheiten?
ta an. Größere Bestandorganisationen hingegen Digitale Mitarbeitende sind das eine. Selbstverwirk- senz-Kultur, eingeschränkte technische Unterstützung und traditionelles Füh-
arbeiten zumeist mit weitaus pragmatischeren An- lichung und die Maximierung der Motivation lassen rungsverständnis gekennzeichnet ist. Regulatorik und Unternehmenshistorie Zentrale Leadership-Aufgabe ist die Vorbereitung der Organisation auf
sätzen. New Work ist für sie letztlich Arbeit in der sich jedoch nicht erreichen, wenn nicht im Vorfeld machen Transformation in der Versicherungsindustrie zudem komplexer als in neue, agil arbeitende Einheiten und deren Führung: In New Work entste-
digital transformierten Welt, welche die Bedürfnisse auch die Belastungen, also die täglichen Stresso- der stets idealisierten Welt von Spotify & Co. hen zahlreiche neue Führungspositionen wie zum Beispiel Tribe Leads, IT
der Mitarbeitenden mit den Bedarfen dynamikro- ren bei der Arbeit, identifiziert und gelöst wurden. Leads, Product Owner und Chapter Leads. Die multifunktionalen Einheiten
buster Unternehmen vereint. Zentrale Aspekte sind Und auch das ist nicht allein im Sinne der Mitarbei- Damit Veränderung dennoch erfolgreich geschehen kann, sollten zwei Rahmen- sollen weitgehend eigenständig arbeiten und Lösungen konzipieren. Inter-
für sie ortsungebundenes Arbeiten und die Ein- tenden. Für zahlreiche Unternehmen gilt der wach- parameter geklärt werden: erstens die Rolle des Leadership als Mandatgeber:in ne Probleme sollen dort adressiert und gelöst werden.
bindung modernster Technologien in den Arbeits- sende Anteil an psychisch belasteten Beschäftigten und Sponsor für Veränderungen mit und durch New Work und, zweitens, ein Übergreifende Themen werden in neuen Formaten wie Big Room Plannings
alltag. Darüber hinaus stehen moderne Antworten bereits heute als zentrale Herausforderung. Die Zielbild des Vorstands für zukünftiges Leadership und Arbeitsweisen bevor Ver- diskutiert und möglichst gelöst oder zumindest mit Lösungsalternativen
auf die zunehmende Komplexität in Unternehmen Arbeitsunfähigkeitstage und -fälle aufgrund psychi- änderungen angestoßen werden. Beobachter von Top-Leadership, die entspre- versehen, die dann final im Quarterly Business Review besprochen und auf
und im Privatleben der Mitarbeitenden sowie die scher Erkrankungen weisen ein deutliches Wachs- chende Transformationen aktuell vorantreiben, berichten von zwei zentralen Vorschlag der Tribe Leads und des Transformation Office dort entschieden
Befriedigung der Ansprüche einer zunehmend ver- tum3 auf. Unternehmen müssen daher sowohl Moti- Eigenschaften, für eine erfolgreiche Transformation: Mut und Durchhaltever- werden. Hier kommt den Vorständen mit ihrer Entscheidungskompetenz
knappten Anzahl gut ausgebildeter Arbeitskräfte im vation als auch Mitarbeitenden-Gesundheit im Blick mögen. Mut Entscheidungen zu treffen, die eine große und nachhaltige Trans- wieder eine zentrale Rolle zu, aber auf Initiative und Vorschlag der agilen
Fokus. Schauen wir auf die gegenwärtige Lage: Co- behalten, um optimale Arbeitsbedingungen für formation des gesamten Unternehmens nach sich ziehen, um diese durchzu- Organisationseinheiten.
vid-19 war der Brandbeschleuniger in einer ohnehin ihre Beschäftigten zu schaffen und New Work zeit- halten.
stattfindenden Modernisierungsentwicklung. Viele gemäß – also zum Vorteil von Mitarbeitenden und
Unternehmen – zu leben.i
07 I LEADERSHIP INFO BOX DUALE FÜHRUNG 08
DUALE FÜHRUNG - FÜHRUNG IM TANDEM
Wie steuert das Top-Leadership eigen- Was sind die wesentlichen Veränderungen für das Lea- Erfahrungsbericht: wenn zwei Führungskräfte ihren Job teilen
ständig arbeitende, agile Teams? dership durch New Work? Basierend auf einem Vortrag von Julio Schuback (AUDI AG) am 16.
Juli 2021 bei ROLAND Rechtsschutz
Zur Steuerung der Organisation müssen strategi-
sche Ziele auf KPIs & OKRs herunter gebrochen
und in einzelne Initiativen umgesetzt werden. Die Veränderte Rollenverteilung zwischen Vorständen, Tribe Leads, Be-
traditionellen Management-Methoden von Zielver- reichsleitungen und anderen Rollen im Direct Report Welche Vorteile bietet duale Führung (Top-Sharing)? Auf was sollten Unternehmen bei der Einführung
einbarung und Performance-Management tauchen von dualer Führung achten?
hier im neuen Gewand auf. Die Führungsaufgabe Freiheit und Flexibilität für Unternehmen und Mitarbeitende
entfällt nicht, sie wird vielmehr in ein komplexeres Einführung neuer Rollen in der Organisation wie Tribe Leads, Product Unternehmen können Führungspositionen doppelt be- Top Sharing sollte durch Coaching der Führungsteams be-
und dynamischeres Umfeld eingebettet – betreut Owner und Chapter Leads mit häufig cross-funktionalen Führungs- setzen, z.B. um Mitarbeitenden eine Rückkehrperspektive gleitet werden
durch das Top-Leadership als Coaches anstatt als aufgaben nach Familienzeiten zu geben Auswahl der Tandem-Führungskräfte identisch zu ‚norma-
Top Down-Entscheidungsgremium. Dabei gilt es ei- Gute Führungskräfte können auch in Teilzeit beschäftigt len‘ Kriterien, zusätzlich sollte ein besonderer Schwerpunkt
nen Spagat zu vermeiden, denn im Versicherungs- werden auf Teamfähigkeit und Kommunikation liegen
umfeld bleibt das Top-Leadership nach wie vor die Etablierung neuer Führungsmethoden und Technologien wie Jira, Top-Sharing Teams mit jungen und erfahrenen Führungs- Tandem-Positionen sollten sowohl für sich gemeinsam be-
ultimative und verantwortliche Entscheidungsins- Miro, MS Teams kräften können den Wissensaustausch zwischen Generatio- werbende Führungsteams wie auch für Personen möglich
tanz. nen fördern sein, die sich erst im Bewerbungsprozess kennenlernen
Das Unternehmen sollte Flexibilität im Worksplit zulassen,
Umsetzung neuer räumlicher Konstellationen wie Big Room Plan- z.B. 60/40, 100/100 oder 50/100; Den Split gilt es situativ zu
nings, Chapter Rooms, … definieren
Unterschiedliche Sichtweisen der Tandem-Partner können
Wie läuft duale Führung konkret bei Julio & Melanie in vorkommen – und sind wichtiger Bestandteil der Lösungs-
Vorleben einer neuen Führungsphilosophie und Entwicklung einer der Audi AG? kompetenz cross-funktional arbeitender Teams
Kultur der Zusammenarbeit: Leaders-as-a Coach vor dem Hinter-
grund regulatorischer und aufsichtsrechtlicher Verantwortung Beide arbeiten zu 60%, mittwochs ist der gemeinsame Tag
Ziel: Möglichst wenige gemeinsame Meetings (max. 1 / 10)
Zentrale Erfolgsfaktoren sind: Ein Modell für die Zukunft?
gemeinsame Notizen (nicht in Excel!)
Was bleibt auch mit New Work bestehen: gegenseitige Wertschätzung Ja! Duale Führung passt gut zu den Zielen von New Work
Begleitung durch einen Coach Top-Sharing wird ein relevantes Sondermodell werden: 5%
Die regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen sowie die Spezifika des Risikomanagements von Versicherungen müssen gemeinsame Wertebasis und guter persönlicher Fit aller Führungspositionen im Tandem zu besetzen erscheint
berücksichtigt werden. Sie führen zu einer versicherungs-spezifischen Interpretation von New Ways of Working klare Absprachen untereinander und mit dem Team realistisch
Face-to-Face Führungsgespräche bleiben relevant und werden ergänzt durch Performance-Management auf Team-Ebene; Zielverein-
barungen und Feedback werden nicht ersetzt, sondern in eine neue Organisationsform mit neuen Rollen eingebettet.09 I NEW LEADERSHIP PHILIPP NOLTE NADINE IBEL, JACQUELINE LEIST KULTUR IM WANDEL 10
04 NEW LEADERSHIP 05 KULTUR IM WANDEL
NEUE ROLLEN, NEUES SELBSTVER- kräfte definiert. Folglich entstehen Fragen: Muss vorteilhafte ‚Sweet Spot‘ ist eine Führungskraft, die
STÄNDNIS der neue Leader nur noch Sinn und Inspiration bie- starkes Vertrauen schafft und fachlich verständig
ten und Mitarbeitende entwickeln? Spielt die fach- ist: „Der Leader.“ Den Fokus auf die Führung zu le- UNTERNEHMENSKULTUR RÜCKT INS ZENTRUM DER BUSINESS
In Diskussionen über agiles Arbeiten höre ich im- liche Leistung plötzlich keine Rolle mehr? Ganz gen zahlt sich dann zumeist durch eine insgesamt STRATEGIE
mer wieder die Aussage, dass es in Unternehmen so ist es nicht. Moderne Leader müssen weiterhin bessere Teamperformance und -bindung aus. Alle
viel zu viele Führungskräfte gibt. Häufig in Verbin- eine fachlich gute Leistung bieten, sie müssen auf anderen Kombinationen von Vertrauen und Per- Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre gilt die Strategieplanung noch immer als Kö-
dung mit der Ansicht, Führungskräfte seien in einer diesem Feld aber nicht brillieren. Ihr Fokus ist die formance haben kurz- bis mittelfristig Nachteile. nigsdisziplin, dient sie doch dazu, jedes Unternehmen mit einem Nordstern auszustat-
agilen Welt doch eigentlich nicht mehr notwendig. Stärkung des Teams. Das schaffen Sie durch den Führungskräfte, die sowohl die beste fachliche ten, welcher die gesamte Organisation durch die Betriebstätigkeit leitet. Wie verhält
Dieser Position schließe ich mich nicht an. Ich sehe Aufbau von Vertrauen zu den Geführten und im Performance anstreben wie auch Top-Leader sein sich eine Organisation gegenüber ihrer Umwelt? Welcher individuelle Fokus grenzt sie
weiterhin den Sinn von Führungskräften – und zwar Team. Im Idealfall kombinieren sie dabei die zwei möchten, beuten sich langfristig häufig zu sehr aus von Mitbewerbern ab, und welche Ressourcenallokationen bringen Wettbewerbsvor-
in Kombination mit einem motivierenden Purpose Komponenten von Vertrauen, nämlich charakter- („Gottgleiche“). Ist hingegen das Vertrauen hoch, teile hervor? Auf alle diese Fragestellungen hält die Strategie klassischerweise eine
und überzeugenden Werten als Richtungs- und basiertes Vertrauen mit kompetenzbasiertem Ver- aber die Leistung niedrig, können Führungskräfte Antwort für die Dauer von fünf bis zehn Jahren bereit – doch wie passt diese Heran-
Rahmengeber für selbstorganisierte Mitarbeitende. trauen. Charakterbasiertes Vertrauen führt laut keine wirklichen Vorbilder sein („Entertainer“). Kurz- gehensweise noch zu einer Welt, die seit geraumer Zeit über VUCA (Volatility, Uncer-
Und dennoch stimme ich der ersten Aussage be- einer Studie5 der EBS Universität zu einer höheren fristige Motivation funktioniert, eine Entwicklung tainty, Complexity, Ambiguity) definiert wird?
dingt zu: Es gibt viel zu viele Führungskräfte, die Arbeitszufriedenheit, während kompetenzbasiertes bleibt jedoch aus. Wollen Führungskräfte immer
nicht wirklich führen! Warum ist das so? Ein Grund Vertrauen in höherer Leistung resultiert. Die Zusam- durch Bestleistung imponieren, besteht die Gefahr Eine inhaltliche wie auch prozessuale Anpassung der Strategieplanung scheint von
liegt sicher in der Geschichte vieler Unternehmen: menhänge lassen sich in etwas überspitzter Form in der Profilierung zulasten des Vertrauens („Narziss- Nöten, um mit der rasanten Geschwindigkeit der sich verändernden Umwelt und den
In der Vergangenheit wurde in Ermangelung ande- eine nachfolgendkurz erläuterte Abbildung übertra- ten…“). Das widerspricht New Work Grundsätzen Konsequenzen Schritt halten zu können. Kontinuierliche Veränderung ist zu einem
rer Karrierepfade häufig der beste Spezialist bzw. gen. Sie machen deutlich, dass New Work Leader- und kann nicht gutgehen, denn Vertrauen ist die konstanten Teil der Unternehmensrealität geworden; es bedarf somit auch einer an-
die beste Spezialistin irgendwann zur Führungskraft ship auf die langfristige Balance und nicht auf Kurz- Leit-Währung von New Work. passungsfähigen Strategie, um eine resiliente Unternehmensführung zu ermöglichen.
befördert. In der Führungsposition angelangt war er strecken-Optimierung setzten sollte. Der nachhaltig Wie kann dieser Kurswechsel gelingen? Durch Methoden, derer sich das Innovations-
oder sie weiterhin in der Expertenrolle gefragt. Häu- management bereits bedient: Schwarmintelligenz und Adaptionsschleifen. Ersteres
fig so sehr, dass für Führung keine Zeit mehr blieb. Hohe Gottgleiche oder stellt sicher, dass mehr Perspektiven – und somit Chancen und Risiken – im Strategie-
Die Abwesenheit von Führung bzw. Laissez-Faire Hohe Narzissten Performance / selbstausbeuterische prozess berücksichtigt und die Herausforderungen der Unternehmensumwelt besser
Führung fiel in der alten Welt nicht wirklich ins Ge- Performance / Blender Hohes Superleister beantwortet werden können. Letzteres schafft Raum für kurzfristige Anpassungen, die
wicht. Die Unternehmensleitungen der Command & Niedriges Vertrauen sich aus unvorhersehbaren Ereignissen wie der Covid 19-Pandemie ergeben können.
PERFORMANCE
Hochstapler
Control Welt hatten ohnehin sehr klare Vorstellun- Vertrauen Toxische Führungskräfte Mittlere Sweet Spot: Diese dem agilen Werteverständnis entlehnte Herangehensweise erfordert ein ange-
gen davon, was getan werden musste. Sie zogen Performance / Der Leader passtes Führungsverhalten, das der Belegschaft Raum gibt, einen Beitrag zur Defini-
einen relativ kleinen Kreis in strategische Entschei- Hohes tion des Unternehmenssinns, oder auch Purpose, zu liefern. Führungskräfte wandeln
dungen ein. Teamleitungen blieb im Wesentlichen Niedrige Überlebenskünstler Vertrauen sich von Controllern zu transformativen Begleiter:innen, die durch ihre Arbeit den
die Aufgabe, Informationen zu verteilen und Mit- Performance / Niedrige Entertainer ihnen anvertrauten Menschen und in der Konsequenz dem gesamten Unternehmen
arbeitende zu administrieren. In der New Work Welt Niedriges Performance / Keine Problemlöser eine zielgerichtete Veränderung ermöglichen.
ist nun Mitdenken, Dialog auf Augenhöhe und Sinn- Vertrauen Hohes
vermittlung auf allen Ebenen gefordert. Zusätzlich Vertrauen
werden neue Rollenanforderungen für Führungs-
VERTRAUEN STRATEGIE11 I KULTUR IM WANDEL PHILIPP NOLTE BEHAVIOUR SOZIALE INTERAKTION 12
06 BEHAVIOUR
Den kulturellen Wandel ins Zentrum der Wird die Kultur aus dem starren gestrigen Korsett befreit und wird ihr eine ge- SOZIALE INTERAKTION IST KLEBSTOFF FÜR ZUSAMMENARBEIT
Business Strategie zu rücken zahlt unter wisse Fluidität zugestanden, kann der Ressourcenabfluss für Overhead-Pro-
Berücksichtigung der vorgenannten Per- zesse reduziert werden. Das Fördern und Zulassen von Selbst-Organisation In den vergangenen Jahren haben Unternehmen zunehmend intensiv daran ge-
spektiven auf die folgenden Ziele ein 4,5: entlastet die Führungskräfte und schafft Raum für die Arbeit an Zukunftsthe- arbeitet, vormals hierarchische Strukturen und Silos aufzubrechen und Vernetzung
men. Mitarbeitende können ihre eigene Wirksamkeit auf Basis angepasster zu fördern. Die grundlegende Erkenntnis: Zunehmender Wettbewerbsdynamik und
16
Kennzahlen (z. B. zur Förderung von Interaktions- und Entscheidungsprozes- Komplexität kann zumeist nur durch ein Mehr an abteilungs- und auch unternehmens-
sen) direkter erleben, was die Zufriedenheit steigern kann. übergreifender Zusammenarbeit begegnet werden.
Für eine gut funktionierende Zusammenarbeit braucht es
Eine Flexibilisierung von Arbeits- und Unternehmenskultur kann sich positiv u.a. diese Voraussetzungen:
auf das Skill-Set der Belegschaft auswirken. Mit standortunabhängigen Tätig-
keiten können Mitarbeitende gewonnen werden, die sich unter klassischen sich kennenlernen können und einen Nutzen in Austausch
Bedingungen nicht beworben hätten. Dabei gilt es das Risiko der Talentflucht oder Kooperation erkennen
zu berücksichtigen: Ist die Flexibilisierung nur ein Lippenbekenntnis und bleibt sich kennenlernen
in Verbindung
können
bleiben
undund
einen
sichNutzen
austauschen
in Austausch
können
oder
undKooperation
wollen erkennen
die wertbasierte Anpassung der Unternehmenskultur aus, muss von einer er- in Verbindung
sich vertrauen
bleibenbzw.
und aufeinander
sich austauschen
verlassen
können und wollen
schwerten Retention ausgegangen werden. die Grundfertigkeiten
sich vertrauen für eine
bzw. aufeinander effektive Zusammenarbeit beherrschen
verlassen
die Grundfertigkeiten für eine effektive Zusammenarbeit beherrschen
Idealerweise entsteht durch Auflösung der Anonymität gegenseitiges Interesse und
Resilienz ist das Herzstück der Auswirkungen von Das Recruitment von diversen Fach- und Führungskräften, deren Berufswege Empathie, wodurch die Wahrscheinlichkeit für einen Zuwachs an Wertschöpfung auf-
Kultur als Treiber der Business Strategie. Organi- das Wissen der Organisation anreichern wird vereinfacht. Der Zugewinn an grund von Vernetzung steigt. Die Vorteile guter Vernetzung gehen dabei weit über
sationsstrukturen, die schneller, effektiver und ef- Vielfalt kann auf Themen wie die Steigerung der Innovationskraft und Produkti- höhere Produktivität oder Innovationskraft hinaus, denn es wird Beziehungskapital
fizienter auf eine immer komplexere und volatilere vität einzahlen. Um die Wirksamkeit zu erhöhen werden neue Karrierewege be- aufgebaut. Dieses Beziehungskapital wiederum wirkt sich positiv auf das psychische
Umwelt reagieren können, schaffen Sicherheit im nötigt, die „Fachführungsrollen“ und kreative Entlohnungssysteme fernab der Wohlbefinden, die Empfindung von Stress und insbesondere die empfundene psycho-
Sinne klassischer Unternehmensziele. Für heutige klassischen Tarifgruppen zulassen. logische Sicherheit 6 aus. Zudem steigen die Zufriedenheit und die Stärke der Bindung
Strategieplaner:innen hat sich der Auftrag somit an ein Unternehmen 7. Beziehungsqualität in Organisationen beugt in der Folge einem
nicht verändert, der Weg zum Ziel bedarf jedoch Anstieg an Fluktuation vor. Wer verlässt schon gerne ein Unternehmen, in dem er
einer dringenden Adjustierung. Mit angemessenen Rahmenbedingungen wie z. B. voreingestellten „bespre- oder sie gerne mit anderen Menschen zusammenarbeitet?
chungsfreien“ Zeiträumen im Kalender, kann sich das „Blended Working“ posi- Soziale Interaktion wirkt somit für Unternehmen mit einer intakten, offenen Unter-
tiv auf die Gesundheit der Mitarbeitenden auswirken. Durch die Flexibilisierung nehmenskultur als "Klebstoff." Es stellt sich also die Frage wie dieser Klebstoff seine
können Pausen- oder Sporteinheiten individueller gewählt werden, so dass sie Wirkung entfalten kann, wenn in einer hybriden Arbeitswelt die Wahrscheinlichkeit zu-
förderlicher für den Einzelnen und in der Folge für die Resilienz des Unterneh- fälliger Interaktionen in der Kantine oder auf dem Flur abnehmen. Eines ist klar: Arbeit-
mens sind. gebende sollten es nicht dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeitenden in Beziehung
treten können.13 I BEHAVIOUR SOZIALE INTERAKTION BEHAVIOUR
INFO
SOZIALE
BOX HDI
INTERAKTION
LEITFADEN 14
11
Es gilt aktiv die Möglichkeiten entlang der
leitenden drei Gestaltungsfelder Behavi-
our, Bricks und Bytes zu schaffen. Nach- Zusammenarbeit und Führung (Behaviour):
i FÜR WELCHE AKTIVITÄTEN KOMME ICH INS BÜRO
HDI Leitfaden
folgend daher Herausforderungen und
Ideen für mehr soziale Interaktion in den Stärkung des Bewusstseins der Führungskräfte für eine gesunde Balance von
drei Fokusfeldern: Produktivität und sozialer Interaktion.
REMOTE HYBRID BÜRO KOLLEKTIV BÜRO INDIVIDUELL
Planung gemeinsamer Interaktionszeiten, z.B. durch feste Teamtage.
Gebäude (Bricks) Erarbeitung gemeinsam festgelegter Spielregeln für die Zusammenarbeit im
Team (z.B. Team-Kodex), aufbauend auf einer unternehmensweiten Abarbeiten Gemeinsame Entwicklung Gemeinsames Essen Individuelle? MA-Gespräche
Gestaltung attraktiver Standorte, welche Mitarbeitende anziehen („Onsite ist Werte-Basis. standardisierter Aufgaben gehen (Team / Silo- (Check-Ins, Reflektion, …)
das neue Offsite“) und die Identität des Unternehmens verkörpern. Präsentationen Übergreifend)
Anwendung und Vorleben von Ritualen für die Teaminteraktion (z.B. Check-In Unterlagen inhaltlich Zielvereinbarungen,
Schaffung von Flächen für soziale Interaktion im Tagesverlauf oder nach Feier- & Check-Out). prüfen Gegenseitig updaten Kreativ-Workshops Feedback
abend. (bessere Technik,
Neuordnung der Meeting-Formate mit jeweils klar unterscheidbaren Zielen Analysen, konzentrierte Feedbacks und Lernen gleicher Beitrag) Bessere Büroausstattung &
Klare Zonierung entsprechend der Arbeitsformen Kommunikation, Kollabora- und Agenda-Inhalten. (Eher remote/digital: Regelmäßige Check-Ins, Lagebe- Arbeiten Technik-Nutzung
tion und Konzentration inkl. einer begleitenden Definition von „Spielregeln“ für sprechungen / Eher in Anwesenheit der Teilnehmenden: Strategiekonferenzen, Austausch und Plaudern Soziale Interaktion &
ein gutes Miteinander auf den entsprechenden Arbeitsflächen. Manöverkritik/Retrospektiven) Reflektieren von Themen Vernetzung Konfliktgespräche
Kennen lernen &
Berücksichtigung der individuellen Voraussetzungen und Bedürfnisse einzel- Konferieren über Onboarding Projektteam Review / Onboarding neuer
Tools & Technik (Bytes) ner Mitarbeitenden und entsprechende Adaption von Führungsstil und Anwe- Standorte hinweg Ausblick Kollegen
senheitserwartung, insbesondere z.B. bei Mitarbeitenden in der Onboarding- Spaß haben
Beseitigung aller bislang noch vorhandenen technischen Komplikationen (z.B. Phase. Team-WS / - Training /
veraltete Hardware, instabile Netzverbindungen), welche eine Nutzung der Ka- Hybrid ist sehr ähnlich zu An- Kick-Offs
mera in Meetings oder den Einsatz von interaktionsfördernden Tools behin- Schaffung von Interaktionsanlässen (z.B. durch Events und Feierlichkeiten) und lässen im Büro, da die meis-
dern. Insbesondere die Nutzung einer Kamera ermöglicht auch im digitalen Setzung von Anreizen für die gemeinsame Anwesenheit an einzelnen Tagen ten Events hybrid sein wer- Coffee Duos
Raum den Aufbau zwischenmenschlichen Vertrauens. (z.B. durch Sportangebote, Kantinenspecials, Qualifizierungsangebote). den
Retrospektiven
Schaffung neuer Optionen für wirksame hybride Interaktion (Hardware, Soft-
ware, Meeting-Formate).
Quelle: HDI, Ansprechpartner Philipp Hoffmeister15 I BETRIEB & PROZESSE MARKUS MEUDT BETRIEB & PROZESSE 16
07 BETRIEB & PROZESSE
WEITERBILDUNG (DER TEAMS) UND Die VUCA-Welt: Volatil, unsicher, komplex und am- repetitiven Tätigkeiten entlastet. welchen Inhalten fortbilden. Die Lerninhalte stehen werden. Die direkte Beteiligung auf operativer/ent-
WEITERENTWICKLUNG (VON BETRIEB bivalent – so wird das insbesondere digital gepräg- Auf den Betrieb und die Prozesse in unseren Unter- orts- und zeitunabhängig, dauerhaft zur Verfügung. wickelnder Ebene zeigt dabei die beste Aussicht auf
UND PROZESSEN) BEGÜNSTIGEN SICH te Arbeitsumfeld beschrieben, in dem wir uns heute nehmen haben diese Entwicklungen massive Aus- Arbeits- und Lernzeiten, sowie Arbeits- und Lern- gemeinsamen Erfolg. Dazu muss ein Unternehmen
GEGENSEITIG befinden. In diesem Umfeld müssen wir uns mit un- wirkungen. Von Menschen (durch-)geführte Pro- orte variieren und werden somit individualisiert ge- einen klaren Sinn für die eigene Existenz vermitteln;
seren Mitarbeitenden zurechtfinden, bewähren und zesse rücken in den Hintergrund, dagegen werden nutzt. und zwar so, dass alle Unternehmensangehörigen
Dieser Abschnitt befasst sich mit den Auswirkungen Mehrwerte für unsere Kund:innen schaffen. kreative und emotionale Fähigkeiten der Menschen diesen Sinn auch verstehen und für sich annehmen.
des New Work auf den Betrieb und die Prozesse, Dabei ist das Thema Digitalisierung in der Arbeits- von zentraler Bedeutung. Der digitale Wandel er- Ein zentrales Element wird künftig das sogenann- Es wird also eine Art Leitstern entwickelt. Alle Be-
insbesondere auf Fragestellungen rund um Arbeits- welt nicht neu, aber Covid-19 hat aus einem kleinen fordert die Bereitschaft, permanent dazuzulernen, te hybride Arbeiten darstellen. Dieses wird im teiligten müssen sich dann konsequent am Leitstern
orte, -zeiten, Fortbildungsmöglichkeiten und Gre- (Digitalisierungs-) Rinnsal einen reißenden Strom schnelle Entscheidungsprozesse und Freude am Wesentlichen gekennzeichnet durch die orts- und der Sinnvermittlung orientieren. Nur so können Mo-
mieneinbeziehung. gemacht. Es sind also die Geschwindigkeit und die Experimentieren. Dies bedeutet, dass wir neben zeitunabhängige Arbeit. Es ergeben sich Arbeits- tive und Bedürfnisse zunehmend informierter und
Menge, mit der sich alles ändert, die für eine eher unserem technologischen Know-how insbesondere situationen, in denen Menschen im Büro zeitgleich damit mündiger Mitarbeitenden Rechnung getra-
tradierte Branche neu sind und die wir in unseren folgende Fähigkeiten benötigen: Empathie und Lei- mit Menschen an anderen Orten zusammenarbei- gen werden.
Unternehmen bewältigen müssen. denschaft, Intuition und Kreativität, Flexibilität und ten. Mitarbeitende haben jederzeit vollen Zugriff auf
Offenheit. Diese Fähigkeiten sollten idealerweise in arbeitsrelevante Informationen und Daten. Es muss Schlussendlich wird deutlich, dass die Implikationen
Hinzu kommt, dass Leistungen immer öfter losge- einem experimentierfreudigen und fehlertoleranten nicht mehr festgelegt werden, wo und wann ein des „New Work“ auf Geschäftsbetrieb und -prozes-
löst von festen Produktionsorten erbracht werden. Umfeld entwickelt werden. Arbeitsauftrag erledigt wird. Die Aufgabenerfüllung se erheblich sein werden. Nicht nur das „Wie“ unse-
Das trifft auf das immaterielle Gut der Versicherung, muss lediglich zu einem vereinbarten Zeitpunkt rer Arbeit und unserer (fachlichen) Entwicklung wird
das Leistungsversprechen und alle damit verbun- Nimmt man die beschriebenen Entwicklungen für in der vereinbarten Qualität durchgeführt worden sich ändern, sondern auch die vertraglichen Grund-
denen Schritte der Wertschöpfung, ganz besonders das eigene Unternehmen an, dann hat das zur Fol- sein („in time & in quality“). Das Prinzip der Agilität lagen unserer Arbeit werden sich den neuen Gege-
zu. Das Büro wird daher künftig mehr als Begeg- ge, dass wir uns beispielsweise von der Präsenz- ist dabei von hoher Bedeutung: also die Fähigkeit benheiten anpassen müssen.
nungsstätte fungieren und in seiner Funktion als kultur hin zu einer Ergebniskultur entwickeln. Dass sich flexibel und schnell (=wendig) an neue Situatio-
Produktionsstätte ergänzt, oder sogar gänzlich ab- wir bereit sind, Verantwortung und Vertrauen an die nen anpassen zu können. Diese Wendigkeit setzt
gelöst, durch das mobile Arbeiten von anderen Or- Menschen zu übertragen, die direkt an der Kunden- voraus, dass wir uns in kleinen iterativen Schritten
ten, an denen wir uns aufhalten (wollen). Zeitgleich schnittstelle agieren. Dazu müssen die Mitarbeiten- (Sprints) unserem Hauptziel nähern. Im Übrigen
macht die Digitalisierung auch vor den Kund:innen den befähigt werden. Sie benötigen eine Grund- greift hier wieder das kulturelle Thema der Fehler-
nicht halt. Informationen werden über Netzwerke, ausstattung an digitalen Fähigkeiten und ganz toleranz und der Chance aus Fehlern zu lernen. Die
soziale Medien, etc. immer schneller und transpa- besonders ein Umfeld, in dem Fehler als Chance Implikationen auf Arbeitsverhältnisse und -verträge
renter zur Verfügung gestellt. Die Kund:innen wer- zur Weiterentwicklung begriffen werden. Ein breit sind enorm. Faktisch kommt es der Abschaffung
den mündiger und informierter - sie fordern maß- angelegtes Change- und Coaching-Angebot an die von Arbeitszeiten gleich; natürlich immer unter Be-
geschneiderte Produkte und Lösungen für ihre gesamte Belegschaft ist dabei als wichtiger Erfolgs- rücksichtigung der gesetzlichen Anforderungen
individuellen Bedürfnisse. Um diese Erwartungen faktor zu sehen. Um einen breiten Konsens zu er- und Auflagen. Leider kollidieren diese heute oft-
erfüllen zu können, tritt der Mensch als Produktions- reichen, muss dieses Angebot gemeinsam von al- mals noch mit solchen progressiven Ansätzen, da
faktor immer mehr in den Vordergrund und wird in len Akteur:innen, quer über alle Hierarchiestufen, sie ihren Ursprung in der industriellen Revolution
seiner kreativen Wertschöpfung von digitalen Werk- entwickelt werden. Die Unternehmensangehörigen haben. Arbeitnehmervertretende müssen aktiv und
zeugen unterstützt, bzw. durch diese von einfachen, entscheiden idealerweise selbst, wann sie sich mit auf Augenhöhe in solche Prozesse eingebunden
werden17 I BYTES & TOOLS EVA WILGENBUS, NADINE IBEL, PHILIPP HOFFMEISTER BYTES & TOOLS 18
08 BYTES & TOOLS
GOOD PRACTICES ZU HYBRIDEM ARBEITEN AM BEISPIEL HDI
Ansprechpartner Philipp Hoffmeister
DIE ZUKUNFT DES ARBEITENS IST Organisationsforscher Geert Hofstede10 mit dem nehmen möchten. Neben der Technik ist die Ver-
HYBRID UND AGIL Bild von Gestrandeten auf einer unbekannten Insel. haltenskomponente in hybriden Meetings ele-
Sie müssen sich neu organisieren, mit Führungs mentar. Unterschiedliche Etiketten prallen aufei-
Hybrides Arbeiten – wie es der Name vermuten kräften und Kollegen:innen verhandeln, um einen nander: Während im Präsenzmeeting Mimik und
lässt, ist mit hybridem Arbeiten eine Mischung aus angepassten das Überleben sichernden Umgang in Gestik eine wichtige Rolle spielen und mit schnellen
Hybrides Arbeiten
dem Arbeiten aus dem Homeoffice und dem Arbei- der neuen Umgebung zu etablieren. Um bei Geert Zeichen oder kurzen Wortbeiträgen aufeinander re-
Raumkonzept
ten im Büro gemeint, um die Vorteile aus beiden Hofstede zu bleiben: Wir steigen gerade erst aus agiert wird, wird im digitalen Meeting zumeist die
Welten zu kombinieren, beispielsweise ungestörtes dem Laptop-Rettungsboot und betreten die neue Hand gehoben und einer sehr klaren Struktur ge-
Arbeiten von zuhause sowie Kollaboration im Büro8.
Dass das jedoch kein Selbstläufer ist, zeigen die
Insel, wo der Prozess einer kollektiven Vereinba-
rung der hybriden Zusammenarbeit erst beginnt.11
folgt. Wie also im hybriden Meeting den eingangs
erwähnten Proximity Bias überwinden? Disziplin ist (bisherige Good Practices)
ersten Erfahrungen. Die Planung, Organisation und Im Alltag ergeben sich ganz praktische Herausfor- gefragt. Klare Moderation durch eine remote zuge-
die Zusammenarbeit stellen dabei sowohl die Füh- derungen: Neben räumlichen und technischen Rah- schaltete Person hat die Aufgabe, alle Teilnehmen-
rungskräfte als auch die Mitarbeitenden vor große menbedingungen ist der hybride Umgang mit bis- den im Blick zu halten und z.B. durch Nachfragen
Herausforderungen9. her physischen Hilfsmitteln zu klären: Verzichten wir auch Personen im Homeoffice mit einzubeziehen.
50 %
Diese Herausforderungen basieren unter anderem hybrid auf physische Elemente? Sind digitale White- Ein weiterer Aspekt ist das Befolgen einer Agenda /
Meetings enden 5 bzw. 10
auf einer menschlichen Tendenz: dem Proximi- boards unabdingbar? Oder nutzen in hybriden Mee- Struktur und vorher festgelegte Meetingregeln. Möglichst keine
ty Bias. Im Kontext hybriden Arbeitens beschreibt tings alle Teilnehmenden ein digitales Tool wie Miro, Min. vor dem regulären Ende,
Meetings in der
dieser Bias, die Tendenz, physisch nähere Perso-
nen (Mitarbeitende im Office) als produktiver ein-
zuschätzen als physisch weiter entfernte Personen
Mural, etc.? Eine Perspektive: Um die in hybriden
Meetings entstehende methodische Asymmetrie
aufzulösen gilt es die digitalen Meetingtools wie z.B.
Allen Teilnehmenden müssen die Herausforderun-
gen hybrider Meetings bewusst sein, um gezielt auf
die eigenen Verhaltensweisen zu achten. Wichtig
Mehr Kollaborations-
Desk Sharing um pausenlose Meeting-
Sequenzen zu unterbrechen
Mittagszeit ansetzen
(Mitarbeitende im Homeoffice). Das kann zum Bei- digitale Whiteboards in die physischen Räume zu ist, dass auch mit hybriden Meetings zunächst ein- fläche als Fläche für
spiel darin resultieren, dass Mitarbeitende im Büro integrieren. Optimal kann diese durch Touchscreen mal Lernerfahrungen gemacht werden müssen. So stationäre Arbeitsplätze Möglichst alle physischen Teilnehmenden eines hybri-
eher berücksichtigt und informiert werden als Kol- als Schnittstelle zwischen Präsenz und Homeoffice mag es sein, dass die ersten Meetings noch etwas
den Termins nehmen ihren Laptop mit in den Meeting-
leg:innen im Homeoffice, die oftmals vom Informa- aufgelöst werden, bei dem sowohl im Meetingraum holprig laufen. Der Erfolg wird sich aber mit gemein- Mehrere inhaltlich zusam-
Raum, damit die mobil arbeitenden Personen jeden
tionsfluss abgeschnitten sind 9. durch Touch als auch aus dem Homeoffice vom sam gesammelter Erfahrung einstellen. menarbeitende Einheit sprechenden Kollegen gut sehen können
Hybrides Arbeiten ist daher nicht nur eine Frage
von Tools und Technik, sondern genauso eine Fra-
Laptop gemeinsame Kollaboration möglich ist. Ge-
nerell empfiehlt es sich, im Vorhinein zu erfassen, Bereits 2017 stellte das Magazin brand eins auf Keine Einzelbüros bilden sog. Homebases
ge von genutzten Methoden und gelebten Verhal- wie viele Teilnehmende von wo am Meeting teilneh- einem seiner Titel treffend fest: „Neue Arbeit… ist
tensweisen. Da es kein Entkommen aus kulturellem men, um z.B. anhand der Mehrheit festzulegen wel- mehr als alte Arbeit mit Internetanschluss12. Wie Aktuell: Ausgestaltung einer Moderator:in eines hybriden Termins
Wandel gibt, muss sich eine neue Kultur der hybri- ches Tool genutzt werden kann. Wichtig ist, darüber recht brand eins damals hatte, haben wir alle erfah- Abfrage von Best Practices ist immer eine Person, die remote zu-
dazu im Konzern, Sammlung
den Zusammenarbeit etablieren. Dies vergleicht im Vorfeld zu informieren, um allen die Möglichkeit ren. An der Ausgestaltung der hybriden Arbeitswelt Verschiedene Raummodule für die der praktischen TOP-Metho- geschaltet ist, um die Personen im mo-
zu geben, zu entscheiden wie und von wo sie teil- müssen wir nun gemeinsam arbeiten.
Bedarfe des New Normal den und Kommunikation bilen Arbeiten nicht abzuhängen19 I BRICKS REGINA BÜRGERMANN, KAI ZIMMERMANN BRICKS 20 09 BRICKS DIE GESTALTUNG DES ARBEITSPLATZES BESTIMMT ART UND INHALT VON ARBEIT UND ERGEBNIS Gründe, warum wir zukünftig ins Büro gehen werden Die Erkenntnis, wo und wie wir arbeiten, ist nicht erst durch die Verlagerung ins Homeoffice be- um aktivitätsbasiert und kollaborativ zu arbeiten dingt durch die Covid 19-Pandemie ein allgegenwärtiges Thema geworden. Vielmehr zeigte die- um Know-how-Transfer und persönlichen Austausch zu fördern se neue Situation, dass das Arbeiten, wie wir es bisher gekannt haben, nicht an fünf Tagen in der um agil zu arbeiten Woche ausschließlich an einem festen Arbeitsplatz im Büro stattfinden muss um effizient zu sein. für soziale Interaktion über den eigenen Arbeitsbereich hinaus im Tagesverlauf oder nach Feierabend Im Gegenteil: die Wahl des Arbeitsplatzes wird zunehmend danach ausgerichtet, was Mitarbei- zur Förderung des individuellen Wohlgefühls und um die Identifikation mit dem Unternehmen aufrecht tende für ihre momentanen Aufgaben benötigen und welche Umgebung sie brauchen, um diese zu erhalten Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können. Ein Beispiel könnte folgendermaßen aussehen: Eine Mitarbeiterin bevorzugt für eine Phase des konzentrierten Arbeitens die Ruhe und ablenkungs- Gestaltung der People Experience arme Umgebung ihres Homeoffice. Hier findet sie Ruhe und kann Aufgaben, für die eine hohe Konzentration nötig sind, effizient erledigen. Gleichzeitig entfallen Wegzeiten, da sich nicht zur der Mensch und sein „Well-Being“- Faktor rückt in den Fokus Arbeit pendeln muss, was ihrem Arbeitstag wiederum zusätzliche Erleichterung verschafft. Für die neue und moderne Office-Umgebung/Landschaft muss den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ge- ihre Aufgaben innerhalb eines Projektes profitiert sie jedoch vom kreativen Austausch mit ihren recht werden (kreativ, kollaborativ, attraktiv, flexibel) Kollegen und Kolleginnen und trifft sich daher bewusst an bestimmten Tagen in der Woche mit klare Zonierungen und sinnvolle Ergänzungen wie Silent Rooms (Konzentration), Kommunikation und ihrem Team in den Büros, wo sie Meeting- und Kreativräume nutzen, um gemeinsam an Themen Kollaboration sowie Hybrid-Technik, um beide Welten zu vereinen zu arbeiten und zusammen Ideen entwickeln, diskutieren und gemeinsame Lösungsvorschläge einladende Treffpunkte für das soziale Miteinander erarbeiten. Schnell wird klar, dass sich ein solches „kreatives“ Umfeld im Homeoffice oder in der Kantine mit einem gesunden, abwechslungsreichen Angebot oder etwas vergleichbares wo Kantinen Alleinarbeit nicht aufbauen ließe und dies aber gleichzeitig für den sozialen Austausch und die nicht möglich sind Interaktion nicht nur für die Aufgaben, sondern auch für den einzelnen Menschen von großer Office-Themen-Tage die Anreize schaffen ins Büro zu gehen Bedeutung ist. Im Folgenden werden zahlreiche Beispiele und Erkenntnisse benannt, die sich in Mental Health- oder Fitnessräume der Vergangenheit anhand der verstärkten Homeoffice-Situation beobachten ließen. Gleichzeitig untersuchen Unternehmen basierend auf dieser Erkenntnis weitere Arbeitsmodelle und Gestal- Wie werden wir post-Corona arbeiten? Was sind Planungsannahmen? tungsmöglichkeiten der Arbeitsplätze und Büros für ihre Mitarbeitenden, um das Erlernte auch in den Raumkonzepten, die künftig benötigt werden, aufzugreifen und umzusetzen. Die Ansprüche Unternehmen müssen Mut und Bereitschaft zeigen, die Zukunft aktiv zu gestalten der Unternehmen sind dabei, die Organisation so zu transformieren, um ihren Mitarbeitenden Verschiedene Arbeitsmodelle gilt es jetzt auszuprobieren modernste und attraktivste Bedingungen zu bieten. Der Fokus liegt dabei neben bedarfsorien- Pilotprojekte werden helfen herauszufinden, was für welchen Bereich gut oder schlecht funktioniert tierten und nachhaltigen Raumkonzepten ebenso auf flexiblen Arbeitsmodellen, einer modernen Die passenden Modelle werden sich iterativ (agil) finden und etablieren Zusammenarbeits- und Führungskultur sowie state-of-the-art Technologien. Ziel dieser Transfor- Führungskräfte werden zu Coaches, die unterstützen, motivieren, inspirieren und entwickeln mation ist es, den Fokus neben den Unternehmensanforderungen auch auf die Bedürfnisse von Moderne Führung ist achtsam, ganzheitlich und findet auf Augenhöhe in einem sicheren Raum statt Mitarbeitenden und Kunden zu legen. Das Büro, wie wir es bisher kannten, wird es in Zukunft in dieser Form nicht mehr geben. Vielmehr wird die Arbeit im Büro sich so gestalten, dass die Präsenz danach ausgerichtet wird, wie diese den größten Mehrwert für Arbeitgeber und Arbeit- nehmer bietet. Im Folgenden werden einige Gründe für die (Präsenz-)Arbeit im Büro aufgeführt.
21 I BRICKS BRICKS 22
WELCHE FLÄCHEN FINDEN WIR IM BÜRO RAUMMODULE AM BEISPIEL DER HDI
Moderne Arbeitswelten am Beispiel der Funktionsbereiche Welche DynamicModule passen zu den Arbeitsweisen
im aktuellen Projekt der R+V in Ihrer Homebase? Sie haben die Wahl!
KREATIV-/
BESPRECHUNGS- KOMMUNIKATIONS-
BEREICHE BEREICHE RÜCKZUGSBEREICHE
Module ohne mit
Zusammenarbeitsräume für Teamarbeit, Workshops zentrale oder dezentrale Begegnungsflächen temporäre Arbeitsmöglichkeiten zum konzentrierten erarbeiten präsentieren brainstormen konzentrieren networken einzeln gemeinsam offen geschlossen kurz länger Reservierung Reservierung
und / oder Besprechungen soziales Miteinander Arbeiten oder für diskrete Gespräche
in offenen oder geschlossenen Bereichen möglich Zusammenkommen nach Geschmack & Bedarf in offen oder geschlossenen Flächen Lounge
flexible Gruppengrößen Cafeteria, Kantine temporäre Arbeitsmöglichkeiten für Zeiten zwischen
bedarfsgerechte Ausstattung Besprechungen und Meetings StandUpRoom
für kleine, spontane Besprechungen
für Entspannungspausen ProjectCube
MeetingCube
FocusDesk
ARBEITSBEREICHE
SpeedDesk
vollwertige Arbeitsplätze nach Arbeitsstättenrichtlinien (ASR)
temporäre Arbeitsmöglichkeiten CoworkingDesk
in offenen und geschlossenen
Flächen möglich ColLab
Anzahl nach ermitteltem Bedarf
FlexDesk
PhoneBox
TeamBase
FUNKTIONSBEREICHE
zentrale Flächen für Technik, Archiv, Garderobe
Acoustic
Lockerschränke für jeden Mitarbeiter Module zur Optimierung der Raumakustik
Bereichsinterner Stauraum
Element ss
Garderoben
KopierstationenSie können auch lesen
