Personal 2018 Personalbericht und Personalentwicklung der Stadtverwaltung Schorndorf, ohne Eigenbetriebe und Töchter - Stadt Schorndorf
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Personal 2018 Personalbericht und Personalentwicklung der Stadtverwaltung Schorndorf, ohne Eigenbetriebe und Töchter
Inhaltsverzeichnis Einstieg Oberbürgermeister Matthias Klopfer Personal 4.0 Cornelia Dietrich, Leiterin Fachbereich Personal Die Stadt Schorndorf als Arbeitgeber – gelebte Vielfalt, Werte und Verwaltungskultur I. Personalgewinnung Ausbildung – ohne Ausbildung keine Zukunft Personalplanung Personalauswahlverfahren Demographischer Wandel, Fluktuation II.Personalentwicklung Willkommenskultur Trainees Interkommunales Nachwuchsführungskräfteprogramm Fit in Führung Internes Fortbildungskonzept Lebenslanges Lernen, Weiterbildungen und Qualifizierungen Wissensmanagement Projektkompetenzen
III. Personalbindung und Arbeitskultur Willkommenskultur Integration von Menschen mit Migrationshintergrund Inklusion von Menschen mit Behinderung Frauenförderung, Chancengleichheit Mitarbeitergespräche, Förder- und Qualifizierungsgespräche und Personalbetreuung Flexible, lebensphasenorientierte Arbeitszeit und Teilzeitbeschäftigung Gesundheitsmanagement Betriebliches Eingliederungsmanagement Arbeitssicherheit Arbeitsplatzgestaltung IV. Arbeitswelt von morgen Die besondere Rolle der Führungskräfte Ideenwerkstätten Mobiles Arbeiten Befragung von Beschäftigten Kommunikationsevents Kreativräume Werte Hospitationen Generationengerechtes Arbeiten Mentoring, Coaching und Supervision Der Fachbereich Personal in Stichworten Literatur Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir nicht durchgängig alle Geschlechterformen verwendet; es sind jedoch ausdrücklich immer alle angesprochen. Auch wurde die Literatur zu den Themen nicht direkt im Text erwähnt, sondern findet sich am Schluss.
Oberbürgermeister Matthias Klopfer Liebe Leserinnen und Leser unseres Personalberichts, was Sie hier in den Händen halten ist eine Premiere. Unser erster Personalbericht in dieser Form, der einen Überblick über die Personalarbeit bei der Stadtverwaltung Schorndorf gibt. Unser Potenzial als Stadt Schorndorf sind unsere rund 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Stadt- verwaltung, bei den Stadtwerken, den Zentralen Diensten, der Stadtentwässerung und bei der Stadtbau. Bei einem Haushaltsvolumen von rund 100 Millionen Euro sind die größten Ausgaben der Stadt die Ausgaben für das Personal mit rund 23 Millionen Euro. Unser Ziel ist es bester Arbeitgeber in Schorndorf zu werden und dabei einer modernen sowie serviceorientierten Verwaltung gerecht zu werden. Als einer der größten Arbeit- geber vor Ort spüren aber auch wir zunehmend den Fachkräftemangel. Stellen zu besetzen ist schwer. Mehr als 200 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wir in den vergangenen beiden Jahren eingestellt. Auf der anderen Seite haben uns viele verlassen, wertvolles Wissen ging verloren. Unser Fachbereich Personal arbeitet unter Hochdruck. Aber auch unser Personalrat, der uns immer konstruktiv begleitet. Es ist schwer Führungsstellen zu besetzen. Die „Generation Z“ will nicht wie die Generationen zuvor an die Spitze. Da hat sich vieles im Leben und in den Einstellungen der jungen Menschen geändert. Darauf müssen wir als Arbeitgeber frühzeitig reagieren. Daher ermöglichen wir Trainee-Stellen sowie berufsbegleitende Studiengänge und Ausbildungsmöglichkeiten und haben ein Nachwuchsführungskräfteprogramm eingeführt. Wir tun alles, um als Arbeitgeber noch attraktiver zu werden: Fahrtkostenzuschuss, Gesundheitsangebote, Teilzeit in allen Formen, Führung in Teilzeit, intensive Fortbildungen und gut ausgestattete Arbeitsplätze. In Angriff nehmen müssen wir aber auch die Schaffung von Kitaplätze für die Kinder unserer Mitarbeiter, wir müssen bei der Wohnungssuche unterstützen und das Gemeinschaftsgefühl weiter stärken. Die Arbeitswelt ist im Wandel. Wir befinden uns mitten in den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung. Meinungen werden in den sozialen Medien gemacht und ausgelebt. Aufgaben und Projekte lassen sich nicht mehr nur nach Zuständigkeitsordnungen erledigen, sondern fordern fachbereichsübergreifend die Erarbeitung von neuen Lösungen in Projektteams. Und dabei dürfen wir den direkten Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern nicht vernachlässigen. Ich freue mich, gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dem Personalrat, dem Gemeinderat und der Verwaltungsspitze die Stadtverwaltung weiterzuentwickeln und uns nachhaltig für die Zukunft aufzustellen. Mit freundlichen Grüßen Matthias Klopfer Oberbürgermeister 4
Personal 4.0
Die Arbeitswelt ist im Wandel und somit auch der Aufgabenbereich der Personaler. Die bisherigen
Schwerpunkte in der Personalarbeit lagen in den vergangen Jahren vor allem in der Personalverwaltung.
Mittlerweile haben sich jedoch die traditionellen Tätigkeiten massiv verbreitert und erweitert.
Die Personaler haben die Aufgabe, den Wandel in der Arbeitswelt mit zu initiieren, zu gestalten und
voranzubringen. Von den „Unternehmen des Gelingens“, Vorbildern aus „Musterbrecher“ und anderen
erfolgreichen Beispielen kann auch der öffentliche Dienst lernen, wie andere Wege beschritten werden
können und in welchen Bereichen wir zu Musterbrechern werden wollen und können. Wir sehen hier
eine Chance, die es zu nutzen gilt.
Ein Schwerpunkt wird sein, die Führungskräfte für ihr neues Rollenverständnis in dieser veränderten
Arbeitswelt zu sensibilisieren und in ihre neue Rolle zu begleiten. Klausurtagungen – denen wir eine
Führungslandkarte zugrunde legen –, Einbeziehung der gesamten Führungsebene in das neue Führungs-
verständnis, kollegiale Coaching-Konferenzen und Ausbau eines internen Fortbildungskonzepts sind auf
unserer Agenda. Fortbildung und Qualifizierung in allen Bereichen werden noch mehr als bisher Dreh- und
Angelpunkt für eine gute Personalarbeit sein. Rahmenbedingungen wie Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten,
Wertschätzung, Wertevermittlung, Gesundheitsförderung und vieles mehr müssen überdacht und an die
neuen Ansprüche und Anforderungen angepasst und auch tatsächlich gelebt werden. Vereinbarkeiten
von Beruf mit den individuellen Lebenssituationen unserer Beschäftigten machen dies notwendig. Neue
Lebenskonzepte, bunt, vielfältig und immer individuell, erfordern eine Entsprechung auch im Berufsleben.
Unsere Werte, die uns als Arbeitgeber ausmachen, sehr gute Rahmenbedingungen und entsprechendes
Marketing bilden die Grundlage, um neue Beschäftigte für uns gewinnen zu können und Beschäftigte,
die schon bei uns sind, zu halten.
Der öffentliche Dienst kann im Kampf um die besten Kräfte bei der Personalrekrutierung durchaus mit
der privaten Wirtschaft mithalten. Hier steht nicht der Profit oder das Erwirtschaften von Gewinnen im
Vordergrund, sondern die Gemeinschaft, die Lebensqualität und die Bedürfnisse der Menschen. Dennoch
müssen wir in den kommenden Jahren enorme Anstrengungen unternehmen, um weiterhin Fach- und
Nachwuchskräfte für uns gewinnen zu können und vor allem auch gute Kräfte an uns zu binden.
Wir haben uns entschlossen, einen etwas anderen Personalbericht zu erstellen, der nicht hauptsächlich
auf Zahlen, Daten und Fakten basiert – denn diese finden Sie im Haushaltsplan – sondern in dem Menschen
und unsere Visionen im Mittelpunkt stehen. Wir haben viel vor, wollen viel verbessern und viel verändern –
geben Sie uns die Zeit. Da wir mit Menschen in einem sich stetig verändernden System arbeiten, können
wir keinen zeitlich hinterlegten Maßnahmenkatalog erstellen. Wir müssen und wollen flexibel bleiben.
Mit diesem Personalbericht wollen wir zeigen, wie wir uns als Arbeitgeber definieren, welche Möglichkeiten
wir sehen, welche Muster wir brechen wollen und wohin die Reise gehen könnte. Unendliche Vielfalt,
unendliche Möglichkeiten…
Ich freue mich auf diesen Weg!
Cornelia Dietrich
Leiterin Fachbereich Personal
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Die Stadt Schorndorf als Arbeitgeber – Vielfalt der Aufgaben, Vielfalt im Denken,
Vielfalt bei den Menschen und den Berufsgruppen
Gemeinwohlorientiertes Arbeiten – oder Arbeiten mit dem besonderen Sinn
Anders als in der Privatwirtschaft arbeiten Kommunalverwaltungen direkt für ihre Bürgerinnen und Bürger.
Die Gestaltung des öffentlichen Lebens, der Stadt, der Kultur und vieles mehr – die Hauptaufgaben der Kommu-
nalverwaltung. Ob Menschen einen Friedhof als Ort der Begegnung erleben können, ob man an besonderen
Orten und auch zu besonderen Zeiten den Bund fürs Leben schließen kann, ob Leuchtturmprojekte in einer
Stadt realisiert werden – all dies hängt zu einem großen Teil auch von den Menschen ab, die in der Kommunal-
verwaltung arbeiten. Zwar legen der Oberbürgermeister, die Dezernenten, der Gemeinderat sowie die
rechtlichen Vorgaben den Rahmen und die Richtung fest, inwieweit dies jedoch umgesetzt wird – mit mehr
oder weniger Engagement, Kreativität und Herzblut – liegt an denjenigen, die für die Umsetzung zuständig sind.
Wer sinnorientiertes Arbeiten sucht, der ist in der Kommunalverwaltung genau richtig. Dies ist auch unser
Argument, mit dem wir werben können.
Die Stadt als Chef.
39.000 Einwohner als Kunden.
Du möchtest jeden Tag auf neue Menschen treffen und hast Lust etwas
zu bewegen? Deine Wurzeln liegen in Schorndorf oder Umgebung?
Dann packe mit an und mach die Stadt zu Deiner Stadt!
Die Stadt Schorndorf bietet Dir einen Ausbildungsplatz als
Verwaltungsfachangestellte/r
Erzieher/in (Berufskolleg, Anerkennungspraktikum)
Fachangestellte/r für Medien- und Informationsdienste
Fachrichtung Bibliothek
oder ein Studium
als Bachelor of Arts Public Management – Gehobener Verwaltungsdienst
als Bachelor of Arts Soziale Arbeit – Kinder- und Jugendarbeit
Sende uns Deine vollständige Bewerbung bis zum 01.10.2017 an die unten
genannte Anschrift oder nutze unser Angebot zur komfortablen und sicheren
Online-Bewerbung auf www.schorndorf.de/stellenangebote. Solltest Du
uns Deine Bewerbungsunterlagen postalisch zusenden: Bitte nur Kopien ohne
Plastikhüllen o. ä. verwenden, da keine Rücksendung erfolgt.
Nach Abschluss des Auswahlverfahrens werden alle Unterlagen
gem. Datenschutzgesetz vernichtet.
orf
Schornd
auf
freut sich
Dich!
Stadtverwaltung Schorndorf
Fachbereich Personal Elisabeth Seitzer
Postfach 1560 Telefon 07181 602-1211
73605 Schorndorf elisabeth.seitzer@schorndorf.de
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Die Vielzahl der Aufgaben und Bereiche ist riesengroß. Ob Stadtplanung, Pressearbeit, Gebäudeunterhaltung,
Soziale Arbeit, Betreuung von Obdachlosen, Organisation und Durchführung von Empfängen und Veranstal-
tungen… so viele interessante Aufgaben und Projekte.
Daher haben bei der Stadtverwaltung Schorndorf auch unzählige Berufsgruppen die Möglichkeit,
diese vielseitigen Aufgaben zu übernehmen:
Journalisten, Juristen,
Landschaftsarchitekten,
Betriebswirte, Grünplaner,
Touristikfachleute,
Bankkaufleute,
Baukontrolleure,
Fachangestellte für
Bürokommunikation,...
Diplom-Verwaltungswirte,
Ingenieure, Techniker,
IT-Spezialisten, Stadtplaner,
Förster, Flächenmanager,
Fördermanager, Controller,
Volontäre, Schuldnerberater,
Kinderpflegerinnen,...
Verwaltungswissenschaftler,
Handwerker, Archivare,
Sozialarbeiter,
Sozialpädagogen, Erzieher/innen,
Sozialwissenschaftler,
Studenten, Brandschützer,
Büchereileitung,
Museumsleitung,
Medien- und Marketing...
Stadtverwaltung Schorndorf
… und noch ganz Viele mehr!
Vielfalt in den Aufgaben, Vielfalt bei den Menschen, Vielfalt bei den Berufsgruppen, Vielfalt im Denken…
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Werte und Verwaltungskultur Eine unserer ersten Stellenausschreibungen 2018 beschrieb unsere Verwaltungskultur wie folgt: „Was macht bei der Stadtverwaltung Schorndorf Führung aus? Wir denken in Lösungen statt in Zustän- digkeiten, wir arbeiten zusammen, um das Beste für die Stadt Schorndorf zu erreichen. Wir fördern und qualifizieren unsere Beschäftigten und entwickeln sie weiter, wir sind keine typischen Schwaben – denn wir loben gerne und das Thema Wertschätzung hat für uns einen hohen Stellenwert. Daher sind bei uns regelmäßige Klausurtagungen selbstverständlich, an denen wir uns stetig mit dem Thema Führung auseinandersetzen und neue Wege im öffentlichen Dienst beschreiten. Kommunalpolitik ist wichtig für uns, daher kennen wir die wichtigsten Akteure in Schorndorf und stehen für Gespräche immer zur Verfügung. Und auch der Personalrat ist in Schorndorf Partner und nicht Gegner. Wir erarbeiten Möglichkeiten und sehen Chancen. Wir sehen Schorndorf als unsere Stadt! Wir suchen Führungskräfte, die verstehen, wie wichtig Kommunikation ist und gemeinsam mit uns die kommenden Veränderungsprozesse angehen. Die als Changemanager/innen wiederum ihre Beschäftigten mit auf den Weg nehmen und Mitarbeitergespräche nicht als Last, sondern als Perspektive sehen. Die Visionen entwickeln und, wenn nötig, auch ungewohnte Wege gehen. Wir suchen Führungskräfte, die ihre Beschäftigten mit Begeisterung auf Augenhöhe führen.“ Eine Unternehmens- oder in unserem Falle Verwaltungskultur ist im Idealfall das gelebte Leitbild, an dem sich alle orientieren und das von den Führungskräften tagtäglich vorgelebt wird. Verwaltungskultur lebt, wenn sich die Mitarbeiter mit den Regeln und Normen emotional identifizieren können, sie ist Grundlage jedes Employer Brandings und Richtwert für künftige Bewerber. Man sucht sich den Arbeitgeber, dessen Wertekultur mit der eigenen am besten übereinstimmt. Inzwischen haben wir Werte definiert, die für unser tägliches Handeln und für unseren Umgang miteinander Grundlage sein sollen. In unserer ersten Arbeitgeberversammlung (hier suchen wir noch nach einem bes- seren Namen) am 25. April 2018 haben wir diese Werte „Gemeinwohlorientierung, positive Grundhaltung, Vertrauen, Verantwortungsübernahme, Offenheit und Wertschätzung“ unseren Beschäftigten vorgestellt. Jetzt gilt es, diese Werte mit Leben zu füllen. In einer Welt, in der sich alles immer schneller verändert und die zum Teil im Netz immer anonymer wird, bedarf es Ankerpunkte für viele Menschen. Diese Ankerpunkte, die auch durch einen gemeinsamen Verhaltenskodex aufgrund von Werten zustande kommen können, gilt es als Arbeitgeber zu schaffen. 8
I. Personalgewinnung
Ausbildung – ohne Ausbildung keine Zukunft
Bisher hat uns der gefürchtete Fachkräftemangel noch nicht so hart getroffen, wie viele andere Städte
und Gemeinden. Ein Grund liegt vielleicht auch darin, dass wir schon immer viel Wert auf Ausbildung gelegt
haben und diese stetig ausbauen. Auszubildende werden nach erfolgreichem Abschluss von uns übernom-
men. Entweder auf freie Stellen oder als Verstärkung in Bereichen, in denen aus verschiedenen Gründen
ein vorrübergehend höherer Personalbedarf besteht, bis dann eine Stelle frei wird.
Allein in den letzten vier Jahren haben wir 13 zusätzliche Ausbildungsplätze geschaffen.
Unser Angebot für 2018 sieht folgendermaßen aus:
9 Verwaltungsfachangestellte
2 Fachinformatiker
1 Praxisphasen-Studienplatz Informatik der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW)
1 Praxisphasen-Studienplatz Soziale Arbeit DHBW – Bürgerschaftliches Engagement
1 Praxisphasen-Studienplatz Soziale Arbeit DHBW – Kinder- und Jugendarbeit
1 Praxisphasen-Studienplatz Soziale Arbeit DHBW – Elementarpädagogik
2 Praxisintegrierte Ausbildungsstellen Erziehungsbereich,
ab dem neuen Kindergartenjahr 2018/2019 dann bis zu 5 Ausbildungsstellen
2 Plätze für den Bundesfreiwilligen Dienst in Kindergärten
2 Plätze für Bachelor of Arts – Public Management Studenten
1 Platz für ein freiwilliges soziales Jahr im Bereich Verwaltung und Politik
8 Plätze für ein freiwilliges soziales Jahr im Bereich Kindergärten
1 Platz für ein freiwilliges soziales Jahr im Bereich der Gemeinschaftsschule Rainbrunnen
7 Plätze für Anerkennungspraktikanten in unseren Kindergärten
Die Auswahl der Auszubildenden erfolgt bei den verschiedenen Ausbildungsberufen auf unterschiedliche
Weise. Im Verwaltungsbereich gehören bei der – noch – hohen Anzahl an Bewerbungen ein Einstellungstest
und eine Gruppenaufgabe sowie ein Vorstellungsgespräch zum Auswahlverfahren dazu.
Im Erzieherbereich legen wir großen Wert auf die Einschätzung der Einrichtungen. Daher haben die
Bewerber die Möglichkeit, im Anschluss an das Vorstellungsgespräch in ihren bevorzugten Einrichtungen
zu hospitieren. Es gibt Ausbildungsberufe wie die Fachkraft für Abwassertechnik, der Fachangestellte für
Medien- und Informationsdienste oder der Fachinformatiker, die weniger bekannt sind und die man im
öffentlichen Dienst auch nicht vermutet. Hier erhalten wir deutlich weniger Bewerbungen und führen nur
ein kleines Auswahlverfahren durch.
Die Ausbildung startet in der Regel am 1. September, in den Kindertagesstätten zum Beginn des jeweiligen
Kindergartenjahres. Um allen neuen Auszubildenden einen guten Start bei der Stadt Schorndorf zu ermög-
lichen, gibt es insbesondere im Verwaltungsbereich die Einführungswoche. Innerhalb dieser ersten Woche
lernen die Auszubildenden den Aufbau der Verwaltung, die Rechte & Pflichten der Auszubildenden, die
EDV-Programme sowie Herrn Oberbürgermeister Klopfer persönlich kennen. Highlight am Ende der Woche
ist der Teamausflug, wie zum Beispiel die letztjährige Kanutour auf dem Neckar, gemeinsam mit den Auszu-
bildenden der Stadtwerke.
Während der gesamten Ausbildung legen wir viel Wert auf den Austausch der Auszubildenden untereinan-
der. Azubitouren zu städtischen Einrichtungen, Azubisport und fachbereichsübergreifende Projekte stärken
den Zusammenhalt.
Da die Auszubildenden während ihrer Ausbildung verschiedenen Fachbereichen zugeteilt werden, hat die
Ausbildungsleitung innerhalb der Stadtverwaltung Ausbildungsbeauftragte in den Fachbereichen zur Unter-
stützung. Ausbildungsbeauftragte sind für die Auszubildenden Ansprechpartner im jeweiligen Fachbereich
und fördern die Auszubildenden individuell.
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Das Azubi-Recruiting ist eine wichtige Aufgabe der Ausbildungsleitung, um die eher unbekannteren Ausbildungsberufe in den Fokus zu rücken und weiterhin gute Bewerbungen zu erhalten. Daher nehmen wir regelmäßig an Ausbildungsmessen, wie der interkommunalen Messe, der von uns bisher zweimal organisier- ten Messe in der Moschee oder der Messe „Fokus Beruf“, teil, um die Vielseitigkeit der Ausbildungsberufe im öffentlichen Dienst sichtbar zu machen. Im Rahmen der interkommunalen Zusammenarbeit präsentieren wir uns auf der Messe „Fokus Beruf“ gemeinsam mit weiteren Städten aus dem Rems-Murr-Kreis, um Nach- wuchskräfte für den öffentlichen Dienst zu gewinnen. Darüber hinaus nehmen wir an Bewerbertrainings, am Boys Day sowie am Aktionstag Berufswelt teil und ermöglichen Betriebsbesichtigungen. In den letzten Jahren haben wir zudem kontinuierlich die Anzahl der Praktika für Schüler gesteigert. Inzwi- schen haben wir jährlich rund 20 Praktikanten bei der Stadtverwaltung Schorndorf. Diese werden zwischen einem Tag und einer Woche in den verschiedensten Bereichen betreut. Dies leisten unsere Beschäftigten „nebenher“ und konnten bereits vielen dieser Praktikanten vermitteln, was der öffentliche Dienst leistet. Nicht wenige dieser Praktikanten haben sich später für eine Ausbildung oder ein Studium für den öffentli- chen Dienst entschieden. Die Steinbeis-Hochschule bietet einen berufsbegleitenden Masterstudiengang im Bereich der öffentlichen Verwaltung an. Dieser beinhaltet sowohl Zeiten des Selbststudiums, in denen Themen selbst erarbeitet werden, als auch Präsenzzeiten an der Hochschule, in der diese Themen noch vertieft werden. Dieser Studiengang verbindet Theorie und Praxis optimal miteinander, da das Gelernte permanent im beruflichen Alltag angewandt wird. Es werden Netzwerke, auch über die öffentliche Verwaltung hinaus, geschaffen und die Studierenden bringen sich durch die Bearbeitung einer für uns wichtigen Fragestellung sehr gut im Berufsalltag ein. Bislang haben vier Personen dieses Masterstudium bei uns absolviert, zwei davon wurden übernommen und sind nun auf festen Stellen bei uns eingesetzt. Räumlich und personell sind wir leider langsam an unseren Grenzen angelangt. Jeder Ausbildungsgang will betreut, Ausbildungspläne eingehalten und stetig angepasst werden. Wissensvermittlung, Fallstudien, Kompetenzen, was bedeutet Dienstleitung und wie kommunizieren wir miteinander – all dies will vermittelt werden. Auch benötigt jeder Auszubildende einen voll ausgestatteten Arbeitsplatz. Und dennoch denken wir über weitere neue Ausbildungsgänge nach, wie beispielsweise den Ausbildungsberuf Fachangestellter für Medien- und Informationsdienste, Fachrichtung Archiv, in unserem Stadtarchiv. Bereits für dieses Jahr werden wir voraussichtlich zwei neue duale Studienplätze in Zusammenarbeit mit der dualen Hochschule Stuttgart im Bereich Immobilienwirtschaft und Soziale Arbeit – Arbeit, Integration und Soziale Sicherung anbieten. Die Fachbereiche freuen sich auf die Unterstützung, die Arbeit mit den Auszubildenden und Studierenden sowie deren neuen Input und betonen damit, wie wichtig die Ausbildung im Rahmen der Personalentwicklung ist. Im Sozial- und Erziehungsdienst werden wir die Ausbildungsplätze mit jeder neuen Einrichtung noch weiter ausbauen. Ein Grund, warum wir in Schorndorf den Fachkräftemangel in diesem Bereich zumindest bis jetzt noch nicht so sehr wie andere Städte und Gemeinde spüren mussten, liegt vielleicht auch darin begründet, dass wir immer viel Wert auf Ausbildung gelegt haben und einen Großteil der Auszubildenden als fertige Fachkräfte bei uns halten konnten. 10
Personalplanung
Für einen Zeitraum von fünf bis 15 Jahren plant aktuell jeder Fachbereich, wie die Entwicklung innerhalb
des Fachbereichs verlaufen wird, welche Projekte anstehen, wo es Veränderungen geben wird und welche
Aufgaben zukünftig auf die verschiedenen Fachbereiche zukommen werden. Anhaltspunkte hierfür sind
die gesellschaftlichen Entwicklungen, Vorgaben aus der Politik sowie finanzielle Rahmenbedingungen,
aber auch Aufgabenkritik und Leitplanken der obersten Führungsebene. Teilweise sind diese Planungen
vorhersehbar, teilweise werden wir von gegenläufigen Entwicklungen überrascht.
Die Herausforderung der nächsten Jahre wird es mehr denn je sein, die richtigen Menschen für die
anstehenden Aufgaben zu finden.
Wann brauchen wir wo wie viele Beschäftigte mit welcher Qualifikation? Welcher Mensch passt in das
bestehende Team? Können diese Menschen intern gefunden werden, kann jemand qualifiziert und fit
gemacht werden für diese Aufgaben?…
Zur Optimierung von Aufgaben haben wir in diesem Jahr in zwei Fachbereichen mit einer Organisations-
untersuchung begonnen. Es soll untersucht werden, ob die Prozesse einfacher gestaltet werden können,
ob die technischen Möglichkeiten richtig genutzt werden, aber auch, ob die personelle Ausstattung
auskömmlich ist.
Katja Plieninger
11Personalauswahlverfahren 2017 hatten wir 83 Stellenbesetzungsverfahren, dies bedeutet im Schnitt jede Woche eineinhalb Verfahren. Für diese Verfahren sind allein Ausschreibungskosten in Höhe von rund 170.000 € angefallen. Es haben sich auf diese Stellen 1.537 Menschen beworben, davon 36 interne Bewerber und 42 Bewerber mit Schwerbehinderung. Zu Vorstellungsgesprächen wurden 347 Bewerber eingeladen. Für diese Gespräche wurden rund 300 Stunden benötigt. Hinzu kommt je Bewerbung die Zeit für die Erfassung, Eingangsbestätigung, Zwischennachricht, Telefonate, Absageschreiben und hoffentlich auch eine Stellenzusage mit allem was dazu gehört. Dies sind nochmals rund 800 Stunden. Die endgültige Abwicklung mit Einstellungsverfügung, Personalratszustimmung, Arbeitsvertragsausfertigung und Zusageschreiben, Anforderung sonstiger Unterlagen, Anlage im System und Einführung bedeuten nochmals rund drei Stunden je Einstellung, somit rund 240 Stunden. Insgesamt haben wir 2017 rund 1.340 Stunden nur für Einstellungen benötigt oder 85 % einer Vollzeitstelle. 2016 hat dieser Trend begonnen und es ist jetzt schon absehbar, dass sich dieser 2018 fortsetzen wird. Anfang April 2018 hatten wir bereits 30 Stellenbesetzungsverfahren am Laufen oder zum Teil abgeschlossen. Es bleibt zu befürchten, dass wir noch einige solcher Jahre vor uns haben werden. 12
Innovative Stadt sucht innovative Mitarbeiter/ Heimat guter Ideen sucht MA mit guten Ideen!
Heimat
guter Ideen.
sucht
Heimat Innovative
guter Ideen MirarbeiterInnen
„Kluge Köpfe“
bringen neue Ideen
Unter dieser Prämisse gestalten wir die meisten unserer Stellenausschreibungen. Wir beauftragen in der
Regel keine externen Büros, sondern überlegen bei jeder Stelle ganz genau, wie der Ausschreibungstext
sein sollte, um genau die Menschen anzusprechen, die wir erreichen wollen. Außerdem versuchen wir zu
vermitteln, wer wir als Arbeitgeber sind und welche Werte uns ausmachen.
Unsere Personalauswahlverfahren befinden sich stark im Wandel.
Warum?
Wir suchen Menschen!
Legte man früher das Hauptaugenmerk auf fachliche Kenntnisse und passgenaue Ausbildungen, ist heute
ein immer wichtiger werdender Aspekt der, welche Persönlichkeit man sucht. Wer ist der Mensch?
Wie tickt der Mensch? Passt der Mensch zu den Werten und Erwartungen unserer Stadtverwaltung?
Vor allem in Führungspositionen müssen bestimmte Voraussetzungen und Potenziale vorhanden sein,
wie zum Beispiel
Kommunikationsfähigkeit
Soziale Kompetenzen
Analytisches Denken
Vernetztes Denken
der Blick fürs „große Ganze“
Selbstreflexion
13In den vergangenen Jahren haben wir unser Personalauswahlverfahren stark professionalisiert. Früher wurde eine Stelle, die frei wurde, meist mit unverändertem Aufgabenzuschnitt, wie bisher, ausgeschrieben. Die Stellenausschreibungen unterschieden sich kaum von denen anderer Kommunen. Aus einer Vielzahl von Bewerbungen wurden dann die geeignetsten Bewerber eingeladen und es fanden Vorstellungsgespräche mit einem Zeitaufwand von 20 Minuten bis einer halben Stunde pro Bewerber statt. Wichtigstes Einstel- lungskriterium war die vorhandene Fachkenntnis. Und heute? Heute wird zuallererst hinterfragt, ob wir die Stelle im derzeitigen Zuschnitt wieder brauchen, oder ob die voraussichtliche Entwicklung des Fachbereichs Änderungen im Aufgabenzuschnitt, oder der Qualifikation notwendig machen. Dann wird ein Anforderungsprofil erstellt: Was muss der Mensch mitbringen, der später diese Stelle aus- füllen soll. Angefangen von der Ausbildung, oder dem Studium, der Möglichkeit, auch Quereinsteiger berücksichtigen zu können und welche Hauptmerkmale die Stelle prägen (Kommunikation, analytisches Denken, betriebswirtschaftliches Denken, …). Anschließend wird überlegt, welcher Mensch am besten in ein bestehendes Team passen würde. Jung oder eher älter, extrovertiert, oder eher ruhig,… und wen das Team als Ergänzung benötigt. Basierend auf diesem komplexen Anforderungsprofil erfolgt die Stellenaus- schreibung. Hier legen wir besonderen Wert darauf, wie wir die Menschen ansprechen können, die wir suchen. Durch das Anforderungsprofil ergibt sich, in welchen Medien wir die Stelle ausschreiben und wie wir die Stellenausschreibung textlich gestalten. Die Auswertung der Bewerbungen erfolgt anhand von Anforderungskriterien, die sich aus dem Anfor- derungsprofil und weiteren Merkmalen ergeben. So finden wir diejenigen, die wir näher kennenlernen möchten. Die meisten Vorstellungsgespräche dauern inzwischen eine dreiviertel Stunde bis dreieinhalb Stunden pro Bewerber, je nachdem, welche Position besetzt werden soll. Den Bewerbern werden Aufgaben zur Bearbeitung gestellt. Teilstrukturierte Interviews bilden den Rahmen und teilweise finden Rollenspiele statt. Bei hoch dotierten Stellen erfolgt zum Teil eine externe Begleitung der Vorstellungsgespräche in Form eines Assessment Centers, einer Potentialanalyse, eskalierender Rollenspiele, komplexer Aufgaben- stellungen und einer Durchleuchtung vorhandener analytischer Denkmuster. Die teilstrukturierten Interviews enthalten jeweils auf die Anforderungen der Stelle abgestimmte Fragen. Auch unsere Frage- technik haben wir geschult und unseren Redeanteil auf das Notwendigste reduziert. Teilweise finden mehrere Vorstellungsgespräche mit verschiedenen Gesprächspartnern unterschiedlicher Hierarchieebenen der Verwaltung statt und oft schließen sich noch Hospitationen an. Da wir mit jeder Personaleinstellung eine Entscheidung treffen, die finanzielle Auswirkungen – von der Einstellung bis zur Rente bei uns – bis in den siebenstelligen Betrag haben kann, ist diese Zeit gut investierte Zeit! Rückmeldungen von Bewerbern – auch von denjenigen, die eine Absage bekommen haben, sind bis auf sehr wenige Ausnahmen durchweg positiv, da diese sich schon während des Verfahrens wertgeschätzt fühlen. Zuhören, Interesse zeigen und klar formulieren, wie die Erwartungen sind – aber auch ehrliche Rückmel- dung geben, was vielleicht noch fehlt. Am Schluss machen wir uns die Mühe, individuelle Absageschreiben bei denjenigen zu formulieren, die wir innerhalb eines Stellenbesetzungsverfahrens kennenlernen durften. Auch dies ist Wertschätzung und trägt zu dem Bild bei, das wir verkörpern wollen. 14
Demographischer Wandel, Fluktuation
Düstere Prognosen gehen beim demographischen Wandel davon aus, dass bis 2030 von zehn Arbeitsplätzen
nur noch acht besetzt werden können, 2060 vielleicht sogar nur noch sechs. Ein sinkender Anteil an Nach-
wuchskräften und der Rückgang des Potenzials an Erwerbstätigen stehen im Fokus.
Ältere, Frauen mit Kindern, Menschen mit Migrationshintergrund sowie ausländische Fachkräfte bilden
neue Gruppen mit speziellen Bedürfnissen und einem Anspruch auf individuelle Behandlung und Moti-
vation. Kommende Berufseinsteiger werden andere Ansprüche an den Job haben. Schon jetzt verlangt die
Generation Y nach mehr Mitbestimmung, Selbstverantwortlichkeit und einer ausgewogenen Work-Life-
Balance. Die Generation Z steht aber schon in den Startlöchern – und bringt mit permanenter Vernetzung
und kurzen Aufmerksamkeitsspannen neue Herausforderungen für die Personalgewinnung mit sich.
Auf der anderen Seite stehen die Beschäftigten 50+. Sie wollen sich auch später im Rentenalter noch beruf-
lich verwirklichen und können wichtige Ansprechpartner für Unternehmen und Verwaltungen sein, die
sich Wissen sichern und erhalten wollen. Diese zum Teil widersprüchlichen Potenziale zu nutzen und aus-
zuschöpfen ist die künftige Herausforderung.
Auch die Stadtverwaltung Schorndorf folgt dem derzeitigen Trend. Wir werden älter, noch weiblicher
und bunter. 72 Mitarbeiter sind 2018 im sechsten Lebensjahrzehnt und werden innerhalb der nächsten drei
bis sieben Jahre ausscheiden. Weitere 17 folgen in den darauf folgenden drei Jahren. Dies in Kombination
mit Mutterschutz beziehungsweise Elternzeit, der jährlich wechselnden Auszubildenden und der normalen
Fluktuation zeigt, vor welchen Herausforderungen wir stehen.
Ein Blick auf die Altersstruktur der Stadtverwaltung Schorndorf der letzten vier Jahre zeigt, dass das
Durchschnittsalter unserer Beschäftigten langsam aber stetig ansteigt. Die Jüngeren bis 24 nehmen eher ab.
Der Altersdurchschnitt bei der Stadtverwaltung Schorndorf ist seit 2014 von 41,55 Jahre in 2017 auf 43,1
Jahre gestiegen.
Die Fachbereiche sind hier jedoch durchaus unterschiedlich im Altersdurchschnitt. Einer unserer jüngeren
Bereiche ist der Bereich Jugend und Kindergärten. Hier war der Altersdurchschnitt 2014 bei 37,21 Jahren
und stieg 2017 auf 38,57 Jahre an.
15Altersstruktur Stand 31.12.2014 Stand 31.12.2015 16
Stand 31.12.2016
Stand 04.12.2017
17Im Jahr 2017 hatten wir 64 Austritte zu verzeichnen.
Nach der Ausbildung haben uns 21 Auszubildende wieder verlassen. Diese Auszubildenden oder Studenten
haben bei uns ihren Praxisteil im Rahmen des Studiums absolviert oder ein freiwilliges soziales Jahr
abgeleistet
22 Beschäftigte gingen zu einem anderen Arbeitgeber oder es lagen sonstige Gründe vor.
Von diesen 22 Beschäftigten waren jeweils fünf Beschäftigte oder Beamte im Dezernat I und im Dezernat II
beschäftigt und zwölf Beschäftigte im Dezernat III, davon 5 aus dem Bereich Kindergärten.
13 Beschäftigte gingen in Rente.
Zwei Beschäftigte wechselten nach der Elternzeit den Arbeitgeber.
Sechs befristete Arbeitsverträge wurden nicht verlängert.
Ein gutes Beispiel dafür, dass Zahlen alleine keine Aussagekraft haben. Hier muss jeder Fall individuell
betrachtet werden. Bei jedem Austritt, der nicht aus Altersgründen erfolgt, führen wir daher seit einigen
Jahren ein Austrittsgespräch. Bei werdenden Müttern ebenfalls, um zu erfahren, wie die voraussichtliche
Planung des Wiedereinstiegs ist. Bei allen anderen Austritten versuchen wir die Gründe, die zu diesem
Veränderungswunsch geführt haben, zu erfahren. Somit können wir auch reagieren, falls sich in einem
Fachbereich die Austritte häufen, die auf ein internes Problem hinweisen würden.
Im Vergleich mit anderen Stadtverwaltungen weisen wir keine erhöhte Fluktuationsrate auf. Überall ist
diese höher als in den vergangenen Jahren und überall müssen für die Wiederbesetzung jeder Stelle große
Anstrengungen übernommen werden. Immer wieder erfahren wir von Kolleginnen und Kollegen größerer
oder sehr großer Verwaltungen, dass dort bereits viele Stellen seit langer Zeit nicht wieder besetzt werden
konnten. Wir hoffen, dass wir mit unserer Personalpolitik und unserem Arbeitgeberimage von solch einem
Szenario noch lange verschont bleiben.
18II. Personalentwicklung
Führungskräfteentwicklung
Seit April 2012 finden zweimal jährlich eineinhalbtägige Klausurtagungen der Dezernenten mit den
Geschäftsführern und den Fachbereichsleitungen statt. Führungsthemen, aber auch Entwicklungen in der
Stadt, Megatrends in der Arbeitswelt und vieles mehr wird dort thematisiert. Durch diese Klausurtagungen
konnte eine bessere Vernetzung der einzelnen Bereiche erfolgen, das Verständnis füreinander wachsen und
kurze Wege geschaffen werden. Mit unserer Beraterin Bärbel Hübner, die 2017 leider verstorben ist, wurden
Grundlagen der Führung erarbeitet, Teamentwicklungsprozesse durchgeführt und so der Boden für die nun
folgenden notwendigen Veränderungen vorbereitet.
2018 konnten wir Iris Kümmerle von der klip GmbH gewinnen, die uns auf dem weiteren Weg der Führ-
ungskräfteentwicklung begleiten wird. Zusammen haben wir eine Führungslandkarte entwickelt, die
für alle Führungskräfte Grundlage sein soll. Diese Führungslandkarte wurde vorerst den Dezernenten,
Geschäftsführern und Fachbereichsleitungen in der Klausurtagung im März 2018 vorgestellt.
Ziele der Führungslandkarte sind
Gemeinsames Verständnis von Führung über alle Ebenen aufbauen
Gemeinsame Werte entwickeln und Vereinbarungen treffen
Kompetenzen in den Handlungsfeldern von Führung aufbauen (Kommunikation, Delegation)
Die Stadtverwaltung Schorndorf als attraktive Arbeitgeberin positionieren
Den kulturellen Wandel einläuten, Haltung und Verhalten ändern
Lust auf Führung machen
Gemeinsame Lernerlebnisse schaffen
Angebot zur Reflexion und Vernetzung implementieren
Als notwendige Kompetenzen haben wir definiert
Open mindedness
Change Management
Ambiguitätstoleranz
Vernetztes Denken
Einnehmen längerfristiger Perspektiven
Steuerung neuer Formen der Zusammenarbeit
Kommunikation
Selbstreflexionsfähigkeit
Themen sollen sein
Changemanagement
Agile Organisation/Agile Führung
Konfliktmanagement
„neue“ Methoden, z.B. Design Thinking
Kompetenzmanagement
Gesunde Führung
Kulturentwicklung
Arbeitswelt 4.0
Gemeinsames Führungsverständnis
Schwierige Gespräche
Selbst-/Zeitmanagement
Generationen
Entscheiden
19Als Formate können in Frage kommen
Coachings
Klausuren
Kamingespräche
Hospitationen
Learning Journey
Community Labs
Leaders develop leaders
Auch diese Führungslandkarte wird einer stetigen Veränderung und Anpassung unterzogen sein.
Auf der Klausurtagung der Dezernenten und Fachbereichsleitungen am 1. und 2. März 2018 haben sich alle
anwesenden Führungskräfte verpflichtet, ihr Führungshandeln zu reflektieren und sich auf den Weg der
Veränderung zu machen.
Im nächsten Schritt werden wir im Juli 2018 unsere weiteren Führungskräfte (stellvertretende Fachbereichs-
leitungen, Abteilungs- und Sachgebietsleitungen sowie Teamleitungen und Kindertagesstättenleitungen)
ebenfalls mit auf diesen Weg nehmen und auch hier mit unserer Führungslandkarte und unseren Werten
arbeiten.
Wir setzen derzeit unseren Schwerpunkt im Persönlichkeits- und Kompetenzbereich vermehrt auf hausin-
terne Seminare mit uns bereits bekannten Dozenten. Das Niveau der extern angebotenen Seminare ist sehr
unterschiedlich und meist wird lediglich Grundlagenwissen vermittelt. Wir konnten uns in den letzten
Jahren einen Pool von Dozenten aufbauen, mit denen wir zusammen die Inhalte von Fortbildungen abstim-
men können. Auch werden wir dazu übergehen, in verschiedenen Formaten das Wissen, das wir mittlerweile
selbst erworben haben, weiterzugeben. Die Aneignung und der Ausbau der notwendigen Kompetenzen,
die Erarbeitung der Themen, die uns definieren und wichtig sind, sowie das Finden der hierfür geeigneten
Formate werden uns in den nächsten Jahren stark beschäftigen.
Stetiges Arbeiten an sich selbst, Selbstreflexion und Perspektivenwechsel – Grundvoraussetzung für gute
Führungsarbeit!
20Trainees
Da es immer schwerer wird, Menschen zu finden, die gerne Führungsverantwortung übernehmen, haben
wir im März 2017 bei der Stadtverwaltung Schorndorf ein Traineeprogramm ins Leben gerufen. Begonnen
haben wir mit der Auswahl und Einstellung von vier Fachhochschulabsolventinnen des gehobenen nicht-
technischen Verwaltungsdienstes. Künftig sollen jedes Jahr zwei zusätzliche Trainees gewonnen werden.
Nach ein bis zwei Jahren können die Trainees dann auf entsprechende frei werdende Stellen wechseln.
Trainees 2017: Ines Hagmann, Jessica Pulzer, Trainees 2018:
Hanna Schiller und Franziska Schott Bianca Geiger und Isabell Engwer
Interesse an Führung, Interesse daran, in verschiedenen Bereichen ausgewählte Projekte zu bearbeiten und
von den Fachbereichsleitungen „an die Hand genommen zu werden“, Vernetzung und ein besonderes
Begleitprogramm ist Basis für die Trainees.
Alle Trainees durchlaufen an der VWA ausgewählte Module für Führung und nehmen Teil an unserem
internen Fortbildungsprogramm „Fit in Führung“. Den Trainees werden mit Frau Dietrich und Frau Oesterle
vom Fachbereich Personal zwei Mentorinnen an die Seite gestellt, die Wissen vermitteln, soziale Kompe-
tenzen fördern und als Ansprechpartnerinnen fungieren. Mittels einer durchgeführten Potenzialanalyse
kann mit jedem Trainee gezielt an den jeweils individuellen Themen gearbeitet werden.
Ein besonderes Augenmerk bei den regelmäßigen Treffen mit den Mentorinnen liegt in der Vermittlung von
Führungskompetenzen. Durch Vernetzung, den Blick über den Tellerrand, Projektarbeit und das Kennenler-
nen verschiedener Führungsaspekte sollen die Trainees die Werkzeuge an die Hand bekommen, bestmöglich
für künftige Führungsstellen gerüstet zu sein. Zu den Führungsstellen zählen alle Führungsebenen, von der
Fachbereichsleitung über Abteilungsleitung, Sachgebiets- und Teamleitung. Es werden spezielle Themen
bearbeitet, Fallgestaltungen durchgesprochen und Situationen reflektiert. Rollenspiele, Kommunikation,
Redenhalten und Präsentationen erstellen, gemeinsame Projekte und das Einbringen eigener Ideen sind
Inhalt dieses Programms.
2018 findet die erste Evaluierung dieses Programms statt. Frau Schiller hat vor einigen Wochen als erste
Trainee auf eine feste Stelle in den Fachbereich Kindertagesstätten gewechselt.
21Interkommunales Nachwuchsführungskräfteprogramm Bereits 2013 haben wir zusammen mit der Firma BST-Management-Beratung ein Nachwuchsführungskräfte- programm als interkommunales Projekt initiiert, das über den Zeitraum von eineinhalb Jahren angelegt war. Warum dieses Programm? Weil wir der Meinung waren und immer noch sind, dass die interne Rekrutierung, insbesondere bei Führungsstellen, enorm wichtig ist. Wir können unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Chancen zur Weiterentwicklung bieten, die dazu führen, dass diese länger bei der Stadtverwaltung bleiben und sich nicht „zu einem anderen Arbeitgeber hin“ entwickeln. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die Stadt, haben sich bereits ein Netzwerk aufgebaut und haben somit ein gutes und hilfreiches Fundament, um gut in einer Führungsposition anzukommen und sich schnell einzufinden. Es ist von unschätzbarem Wert, Mitar- beiterinnen und Mitarbeitern einen Weg zur Entwicklung bieten zu können und diesen gemeinsam mit ihnen zu gehen. Das schafft Vertrauen und erzeugt Loyalität. Ziel dieses interkommunalen Programms war es, unsere Nachwuchsführungskräfte auf ihre künftige Füh- rungsrolle vorzubereiten, Schlüsselqualifikationen zu vertiefen, wichtige Kompetenzen weiterzuentwickeln und eventuell bereits vorhandene Führungserfahrungen zu reflektieren. Außerdem wurde ein interkom- munales Netzwerk geschaffen und ein Blick über den Tellerrand hinaus, zum Beispiel hinsichtlich anderer Strukturen und Abläufe, ermöglicht. Alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer investierten 142 Stunden und mindestens 120 Stunden Freizeit. Es war vorgesehen, dass nach zwei Jahren eine Wiederholung dieses Programms erfolgen soll. Leider hatte das interkommunale Interesse etwas nachgelassen, sodass dies nicht zustande kam. Wir waren und sind aber von der Notwendigkeit überzeugt, dass hier ein stetiger Qualifizierungsprozess implementiert werden muss, weshalb wir „Fit in Führung“ ins Leben gerufen haben. 22
„Fit in Führung“
Zusammen mit der Firma Grebe Consciousness Training haben wir sieben Module festgelegt, in denen –
speziell zugeschnitten auf die Stadt Schorndorf – Führungswissen und viele Aspekte sozialer Kompetenz
vermittelt werden.
Die einzelnen Module sind:
Selbstführung
Kommunikation im Führungsalltag
Führungswissen kompakt
unser Service-Verständnis
Teamführung
Coaching-Kompetenzen zu aktuellen Führungsthemen
Umgang mit Veränderungen (Changemanagement)
Fit in Führung war als Fortbildungsreihe über einen Zeitraum von 24 Monaten mit maximal 16 Teilnehme-
rinnen und Teilnehmern angedacht. Nachdem jedoch großes Interesse signalisiert wurde und viele Anmel-
dungen eingingen, haben wir beschlossen, etwas zeitversetzt eine zweite Gruppe zu starten, die diese sieben
Module durchläuft.
Das erste Modul fand im Februar 2018 mit sehr guten Rückmeldungen statt. Die Teilnehmenden vernetzen
sich, Treffen zwischen den Modulen erfolgen und ein reger Austausch wurde in Gang gesetzt.
Die zweite Gruppe beginnt im Juni 2018.
23Internes Fortbildungskonzept Seit Jahren haben Fortbildung und Qualifizierung bei der Stadtverwaltung Schorndorf einen hohen Stellenwert. Viele Beschäftigte anderer Verwaltungen beneiden uns darum. Während Fachfortbildungen eine Selbstverständlichkeit sind, kamen in den letzten Jahren immer mehr Fortbildungen im Persönlich- keits- und Kompetenzbereich hinzu. Wir freuen uns sehr, dass wir bei der Stadtverwaltung Schorndorf ein Klima schaffen konnten, in dem Weiterbildung für die meisten Beschäftigten eine Selbstverständlichkeit ist. Interne Fortbildungen, maßgeschneidert auf die Stadtverwaltung Schorndorf, das ist unser Ziel. Bisher haben wir vor allem bedarfsorientiert Fortbildungen für einzelne Fachbereiche organisiert. So zum Beispiel in publikumsintensiven Bereichen zum Thema „Umgang mit schwierigen Bürgerinnen und Bürgern“ und „Was bedeutet Dienstleistung im Berufsalltag?“. Künftig wollen wir den internen Fortbildungen jedoch ein Konzept zugrunde legen. Dieses steht auf unserer Prioritätenliste sehr weit oben. Ausgehend von den Kompetenzen, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter für ihren täglichen Berufsalltag benötigen und in Zukunft benötigen werden, soll ein Fortbildungspro- gramm für das ganze Jahr erstellt werden. Hier wird es vor allem um Schlüsselthemen wie Kommunikation, soziale Kompetenzen, Gesundheit, diverse Methodenkompetenzen sowie um persönliche Kompetenzen gehen. Uns ist es wichtig, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Arbeit so leicht wie möglich zu machen und sie darin zu unterstützen, die erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln und auszubauen. Timo Dieth, Jörg Stritzelberger 24
Lebenslanges Lernen, Weiterbildungen und Qualifizierungen
Immer wieder kommen Beschäftigte oder die Fachämter direkt mit Qualifizierungswünschen auf uns zu.
So haben wir in den letzten Jahren eine Beamtin zur Bilanzbuchhalterin qualifiziert und unterstützen
berufsbegleitende Masterstudien sowie Weiterbildungen im Bereich Brandschutz, Erste Hilfe und Ähnliches.
Wir unterstützen den Aufstieg vom mittleren in den gehobenen Verwaltungsdienst bei entsprechender
Tätigkeit und auch den Lehrgang an der Führungsakademie Baden-Württemberg für den Aufstieg vom
gehobenen in den höheren Verwaltungsdienst. Teilweise setzen die Beschäftigten hierfür auch einen Teil
ihrer Freizeit ein.
Wissensmanagement
In einer immer flexibler werdenden Arbeitswelt, in der eine Person nicht mehr bei dem Arbeitgeber in Rente
geht, bei dem sie in das Arbeitsleben gestartet ist, gewinnt Wissensmanagement immer mehr an Bedeutung.
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erarbeiten sich im Laufe ihrer Zeit bei uns sehr viel Wissen.
Für das Wissensmanagement ist nicht unbedingt das Wissen interessant, welches man sich aus den unter-
schiedlichsten Quellen wieder erarbeiten kann (man spricht hier von „Informationen“). Vielmehr ist der
Fokus auf das Wissen zu legen, das sich ein Mitarbeiter aufgrund von Vorwissen und eigenen Interpretatio-
nen sowie Erfahrungen angeeignet hat und welches nicht so einfach recherchiert werden kann, weil es unter
Umständen nirgendwo festgehalten wurde (Erfahrungswissen).
In den nächsten Jahren stehen zunehmend weniger jüngere, hochqualifizierte Nachwuchskräfte zur
Verfügung. Ältere, erfahrene Beschäftigte werden zunehmend ausscheiden. Daraus ergeben sich folgende
Herausforderungen: Zum einen müssen die sehr unterschiedlichen Wissensbestände dieser zwei Gruppen
in Einklang gebracht werden. Zum anderen ist die Gefahr groß, dass wichtiges Erfahrungswissen verloren
geht, wenn Beschäftigte ausscheiden.
Um zu verhindern, dass dieses Wissen verloren geht, sollen frühzeitig Maßnahmen zum Wissens- und
Erfahrungsaustausch getroffen werden.
Ein Ergebnis unseres ersten interkommunalen Nachwuchsführungskräfteprogramms war die Entwicklung
eines Konzepts zum Wissenstransfer bei ausscheidenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Neben dem expliziten Wissen, das abgefragt und schriftlich fixiert werden kann, geht es hier insbesondere
um das erfahrungsgeleitete, implizite Wissen der Mitarbeiter. Dieses implizite Wissen ist den Beschäftigten
nicht bewusst und lässt sich deshalb nur im Arbeitsvollzug oder mit speziellen Fragetechniken identifizieren.
Hier gilt es, das Konzept zu evaluieren und flächendeckend in unserer Stadtverwaltung zu installieren.
Spannend wird in diesem Zusammenhang auch sein, wie es gelingt, im Zuge der Digitalisierung Tools zu
entwickeln, die das Wissensmanagement erleichtern und unterstützen.
25Projektkompetenzen Projektmanagement bei der Stadt Schorndorf – ein Beitrag von Jörg Stritzelberger und Katja Plieninger, Organisation – Wir haben festgestellt, dass bei der Stadtverwaltung Projekte in sehr unterschiedlichen Formen und Aus- prägungen bearbeitet werden. Nicht selten führte das zu erheblichen Verzögerungen, Kostensteigerungen, oder im schlimmsten Fall sogar zum Scheitern des Projekts. Aus diesem Grund haben wir 2014 einen Work- shop zum Thema Projektmanagement mit allen Fachbereichsleitungen durchgeführt. Unterstützt hat uns dabei die Porsche Consulting GmbH. Während des Workshops wurden insgesamt vier Handlungsfelder ausfindig gemacht, die es zu verbessern galt. Es wurde beispielsweise festgestellt, dass die Projekte der Stadt nur notdürftig bzw. sehr unterschiedlich dokumentiert und auch nur selten kommuniziert wurden. Oder dass es in vielen Projekten keine richtige Projekt-Verantwortlichkeit gab. Zudem gab es keine einheitliche Definition, was überhaupt ein Projekt ist. Eine Priorisierung aller Projekte war mangels Transparenz somit auch nicht möglich. 26
Man nahm sich also den Handlungsfeldern an und entwickelte sehr einfache aber funktionale Regelungen
und Vorlagen. Fortan gab es zum Beispiel eine klare Projektdefinition. Als Projekte bezeichnen wir nun
Aufträge, die mindestens vier der nachfolgenden Kriterien erfüllen:
Einmaliger Charakter
Festes Beginn- und Enddatum
Hohe Komplexität
Schnittstelle zu mindestens einem anderen Fachbereich oder einer Tochter der Stadt
Hoher Ressourcenverbrauch
Alle Projekte wurden dann in unserem damaligen Dokumentenmanagementsystem „REGISAFE“ an einer
zentralen Stelle zugänglich für alle Beschäftigten abgelegt. Zudem führte das verpflichtende Ausfüllen eines
Projektsteckbriefs dazu, dass jedes Projekt einen Projektverantwortlichen hatte, der sich um die Einhaltung
der Projektziele kümmerte. Die Effekte des Workshops waren deutlich spürbar und der Grundstein zum
stadtinternen Projektmanagement wurde damit gelegt.
Ende 2015 wurde das Projektmanagement weiterentwickelt und an die Bedürfnisse der Beschäftigten
angepasst. Getreu dem Motto „Wer vergisst zu planen, plant zu scheitern“ wurde die Projektplanung fokus-
siert und Tools geschaffen, die die Beschäftigten bei der Projektplanung unterstützen:
Ein Kommunikationsplan, eine Stakeholder-Analyse, eine Risiko-Analyse und eine AKV-Liste (Aufgaben,
Kompetenzen, Verantwortung) wurden eingeführt.
27Außerdem hat die Organisationsabteilung im Jahr 2016 ein Projekt aus jedem Fachbereich mitbetreut. Die neuen Tools wurden genutzt, gemeinsam mit Projektleitern wurde ein Projektplan erstellt und in einem zentralen Berichtswesen an die Dezernenten berichtet. Aufgrund der Erfahrungen bei dieser Betreuung wurde das Projektmanagement weiter optimiert. Mit der Einführung des neuen Dokumentenmanagementsystems „Enaio“ wurde ein einfacher Workflow zur Freigabe von Projekten erstellt und der bisherige Prozess enorm gekürzt. Außerdem wurde eine einfachere Vorlage für die Erstellung von Zeitplänen erstellt. Waren wir damit endlich am Ziel? Nein, denn all die Planung ist zwar notwendig, aber sobald etwas nicht nach Plan läuft, muss der Plan mühselig überarbeitet werden. Und das passiert ziemlich oft. Ständig ändern sich Anforderungen, es werden neue Ideen entwickelt, die aufgenommen werden und ein Anpassen des Plans erfordern. 28
Was benötigen wir also? Wir benötigen Projektpläne, mit denen wir flexibel auf Änderungen reagieren
können und die sich schnell überarbeiten lassen. Auch dafür gibt es eine Methode, genannt „SCRUM“.
Seitenlange Projektpläne gibt es bei Scrum nicht. Denn das Projekt wird mit Post-It‘s auf sogenannten
Scrum-Boards dargestellt unterteilt in die Kategorien „Aufgaben“, „In Bearbeitung“, „Hindernisse“ und
„Erledigt“.
29Ein Projektleiter gibt die Aufgaben und Prioritäten vor, ein Team arbeitet in sogenannten „Sprints“ (immer gleich lange Zeiträume) Aufgaben ab. Außerdem trifft sich das Team täglich für maximal 15 Minuten und tauscht sich über die geleistete Arbeit am Vortag aus, die Ziele für den aktuellen Tag und eventuelle Pro- bleme. Am Ende jedes Sprints werden dann die Aufgaben für den nächsten Sprint festgelegt. Betreut wird das Ganze von einem „Scrum Master“ der auch die Scrum-Werte vermittelt: Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut. Im Laufe des Jahres 2018 wird diese Methode in verschiedenen Projekten getestet, Erfahrungen gesammelt und anschließend, falls sich die Methode bewährt, ausgeweitet. 30
III. Personalbindung und Arbeitskultur
Willkommenskultur
Ines Hagmann, Roland Kuhn, Hans-Peter Sieg, Herbert Schuck, Mischa Allgaier, Franciska Glavas
Bereits vor dem ersten Arbeitstag erhalten unsere neuen Beschäftigten eine Willkommensbroschüre „Alles
Wichtige für den Anfang“ zugesandt. Hier kann sich jeder mit unserem Organigramm vertraut machen, sich
über unsere verschiedenen Öffnungszeiten informieren und rechtliche Rahmenbedingungen zu Arbeitszei-
ten und Urlaub erfahren. Auch Informationen über unser bezuschusstes Jobticket, unseren CI-Leitfaden,
den Personalrat und vieles andere mehr sind enthalten.
Am ersten Arbeitstag nehmen wir uns sehr viel Zeit, um noch offene Fragen zu besprechen, unser Zeiterfas-
sungssystem und unsere internen Abläufe zu erklären, Gehalts- und sozialversicherungstechnische Fragen zu
beantworten und die neuen Mitarbeiter im Intranet vorzustellen. Wir erläutern das betriebliche Vorschlags-
wesen, das jedem die Möglichkeit bietet, sich persönlich und aktiv einzubringen.
Ebenfalls ein wichtiger Teil dieser Einführung ist die Mitarbeiterfürsorge. Hierzu zählt beispielsweise:
was tun bei Krankheit, Betriebs-/ Sportangebote, Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz, Gesundheitsförderung
und vieles mehr.
Ein interner Workflow stellt sicher, dass am ersten Arbeitstag im Fachbereich ein mit entsprechender Hard-
und Software ausgestatteter Arbeitsplatz eingerichtet ist, ein Einarbeitungsplan vorliegt und ein persönlicher
Ansprechpartner benannt ist.
In regelmäßigem Turnus werden die neuen Mitarbeiter bei einer Willkommensveranstaltung von Herrn
Oberbürgermeister Klopfer im Team der Stadtverwaltung begrüßt und haben Gelegenheit, sich kennen zu
lernen und ihr persönliches Netzwerk zu festigen.
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