Nicht auf die grauen Haare kommt es an, sondern auf die grauen Zellen! Alternde Belegschaften: Wo ist da das Problem? - Dr. Gottfried Richenhagen
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Nicht auf die grauen Haare kommt es an, sondern auf die grauen Zellen! Alternde Belegschaften: Wo ist da das Problem? Dr. Gottfried Richenhagen Potsdamer Dialog der Unfallkasse des Bundes - 30. November 2010
Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt
Demografischer Wandel - Was bedeutet dies für die öffentliche
Verwaltung und ihre Beschäftigten?
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit länger erhalten:
Welche grundlegenden Erkenntnisse sind wichtig?
Demografieaktive Personalarbeit – Worauf ist
besonders zu achten?Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt
Demografischer Wandel - Was bedeutet dies für die öffentliche
Verwaltung und ihre Beschäftigten?
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit länger erhalten:
Welche grundlegenden Erkenntnisse sind wichtig?
Demografieaktive Personalarbeit– Worauf ist
besonders zu achten?Altersstruktur Bund (ohne Soldaten), Länder, Kommunen 2006
Anteil am gesamten Personal der jeweiligen Gebietskörperschaft
Quelle: Bosch Stiftung nach Statistischem BundesamtAltersstruktur Bundesverwaltung gesamt und polit. Führung 2006
Quelle: Bosch Stiftung nach Statistischem BundesamtAltersstruktur einer Verwaltung - eine Zeitreise
2004
2025
2024
2023
2022
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
25% Angestellte
Beamte
Gesamt
20%
15%
Anteil
10%
5%
0%
0 Bis 20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65
Altersklasse
© Markus Lompe, Salzgitter AGAlterszentrierte Personalstruktur im Öffentlichen Dienst
Ca. 52% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter älter als 44 Jahre,
ca. 33% älter als 50 Jahre.
Personal in Ostdeutschland in der Gesamtheit älter als in West-
deutschland.
Starke Alterung des höheren Dienstes: In den kommenden 7
Jahren gehen ca. 33% des Führungspersonals in Westdeutsch-
land in den Ruhestand, in Ostdeutschland ca. 25%.
Im Hinblick auf die Altersstruktur keine Unterschiede zwischen
Beamten und anderen Beschäftigten.
Beachtenswerte Unterschiede in Bezug auf die Ebenen (Bund,
Land, Kommune) und Aufgabenbereiche (z.B. Schule, Polizei).
Quelle: Zusammenfassung des Autors nach Bosch Stiftung,
Bezugsjahr 2006Mismatch nach Qualifikationen in D 2010 bis 2030 (in 1000)
Mit Hochschulabschluss
Mit beruflichem Abschluss
Ohne beruflichen Abschluss
Annahme: Bildungsbeteiligung, Tätigkeitsstruktur, Erwerbsbeteiligung, Arbeitszeit unver-ändert
(Bezugsjahr 2004), bis 2030 durchschnittlicher Zuwanderungsgewinn 150.000 Personen pro Jahr
mit gleicher Qualifikationsstruktur wie einheimische Bevölkerung.
Quelle: Prognos (2009)Abweichung Arbeitskräftesaldo 2030 (in 1.000) nach Qualifikationen
Mit Hochschulabschluss Handel, Instandhaltung, Rep.
Mit beruflichem Abschluss
Gastgewerbe
Ohne beruflichen Abschluss
Verkehr, Nachrichtenüberm.
Kredit und Versicherung
Grundstückswesen, Untern. Dl
Öff. Verw., Verteidg., Soz.Vers..
Erziehung und Unterricht
Gesundheits-, Sozialwesen
Sonstige öff. u. priv. Dienstl.
Häusliche Dienste
Exterritoriale Organisationen
Quelle: Prognos 2009Demografische Herausforderung im Öffentlichen Dienst I
Trotz fortbestehendem Kostendruck, fortgesetzter Personalre-
duktion und in Folge des Abbaus von Frühpensionierungsmög-
lichkeiten: kurzfristig deutliche Alterung der Personalstruktur.
Trends der Verwaltungsorganisation (z.B. Dezentralisierung von
Verantwortung, stärkere Einbeziehung von Privatwirtschaft (PPP)
und Zivilgesellschaft) erhöhen die Anforderungen an die Kompe-
tenz der Mitarbeiter: Steuerung und Kontrolle komplexer Netzwer-
ke, Steuerung jenseits von Hierarchie, weniger Spezialisten, mehr
Generalisten mit Managementkompetenz.
Junge, qualifizierte Arbeitskräfte werden knappes Gut, insbes. im
höheren Dienst (Ingenieure, Wirtschafts- bzw. Sozialwissenschaft-
ler, Erziehungswissenschaftler und Lehrer, Juristen).
Quelle: Zusammenfassung des Autors nach Bosch StiftungDemografische Herausforderung im Öffentlichen Dienst II Daraus folgen mindestens drei Hauptaufgaben: I. Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit erhalten und fördern! II. Systematische Personalentwicklung! III. Zukünftigen Personalbedarf quantitativ und qualitativ sichern! Weitere Hauptaufgabe: Dienstrecht und Vergütungspolitik!
Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt
Demografischer Wandel - Was bedeutet dies für die öffentliche
Verwaltung und ihre Beschäftigten?
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit länger erhalten:
Welche grundlegenden Erkenntnisse sind wichtig?
Demografieaktive Personalarbeit– Worauf ist
besonders zu achten?Arbeitsfähigkeit – Begriffsbestimmung nach Ilmarinen
Arbeitsfähigkeit bezeichnet die Summe der Faktoren, die einen
Beschäftigten in einer bestimmten Arbeitssituation in die Lage
versetzen, die ihm gestellten Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.
Arbeitsfähigkeit in diesem Sinne ist Voraussetzung und Grundlage für
Beschäftigungsfähigkeit, ohne irgendeine Form von Arbeitsfähigkeit
gibt es keine Beschäftigungsfähigkeit.
Arbeitsfähigkeit lässt sich messen. Hierfür wurde in über 20-jähriger
Forschung, hauptsächlich in Finnland und basierend auf intensiven
Längsschnittstudien der so genannte Work Ability Index (WAI)
entwickelt.Arbeitsfähigkeit (Workability) – Das Wichtigste kurz gefasst Arbeitsfähigkeit ist das Gleichgewicht zwischen dem, was der Beschäftigte dauerhaft leisten kann, und dem, was von ihm verlangt wird. Dieses Gleichgewicht muss im Laufe der Erwerbsbiografie gepflegt werden, und zwar von beiden Seiten: Beschäftigtem und Dienstherr!
Beschäftigungsfähigkeit – Begriffsbestimmung Beschäftigungsfähig ist, wer … über ausreichende und aktuelle Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten, über Gesundheit, Flexibilität und Mobilität ver-fügt, um die sich ständig ändernden Anforderungen in Beruf und Arbeit zielgerichtet und eigenverantwortlich bewältigen zu können. Ziel ist die Teilhabe am gesellschaftlich-wirtschaftlichen Leben auf Basis Existenz sichernder Arbeit.
Beschäftigungsfähigkeit – Weitere Erläuterungen
Beschäftigungsfähigkeit bezeichnet also zugleich das Verhältnis der
Kompetenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person zu den
Anforderungen und Möglichkeiten von Unternehmen und
Arbeitsmarkt.
Ihre zentralen betrieblichen Handlungsfelder sind Gesundheit,
Bildung, Motivation, Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung.
Es gibt betriebspraktische Ansätze zur Bilanzierung der
Beschäftigungsfähigkeit (Individuum, Unternehmen).
Weitere Informationen:
www.arbeit.nrw.de/arbeit/erfolgreich_arbeiten/
Siehe auch: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 4/2009 oder
Zeitschrift Personal 6/2010Beschäftigungsfähigkeit (Employability) – Das Wichtigste in Kürze
Beschäftigungsfähigkeit ist andauernde Arbeitsfähigkeit in sich
wandelnden Arbeitsmärkten.
Es geht um Verhalten und Verhältnisse!
Beschäftigungsfähig zu sein heißt: Qualifizierter, flexibler und
gesünder arbeiten!Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen
Motivation
WAI
Kompetenz Gesundheit
ArbeitsbedingungenArbeitsfähigkeit nach Ilmarinen - Prinzipdarstellung
Arbe itsfähigke it
(ABI) 50
Kombination von Maß-
sehr gut nahmen aus dem Haus
45 der Arbeitsfähigkeit,
situationsbezogen er-
gut
mittelt.
40
mäßig Nur individuelle
35 Gesundheits-
förderung
30
schlecht Keine Maßnahmen
25
20
40 45 50 55 60 65
Alte r (Jahre )
Quelle: Richenhagen (2007)Arbeitsfähigkeit bei Pflegekräften im internationalen Vergleich
WAI
Quelle: BAuA und Next-StudieGrundsatz Beschäftigung allein erhält Beschäftigungsfähigkeit nicht, Arbeit allein erhält Arbeitsfähigkeit nicht! Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit müssen gemanagt werden! Dies ist Aufgabe eines strategischen Personalmanagements.
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit managen
Die meisten erforderlichen Maßnahmen sind nicht neu, sondern einem
modernen Human Resource Management wohl bekannt. Neu ist, sie
ganzheitlich und systematisch, i. S. eines Employability Managements
anzuwenden.
Analyse Planung
Bewertung MaßnahmenAnalyse-Tools zur Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit (Beispiele)
Arbeitsbewältigungs-Coaching (ABS)
Arbeitssituations-Analyse (ASIA)
DemografieCheck (Inqa)
Demografie Kompass (DemoBiB)
Selbstcheck Beschäftigungsfähigkeit (DemoBiB)
Unternehmenscheck Beschäftigungsfähigkeit (DemoBiB)
Weitere Tools: Siehe intakt-Projekt, gefördert vom MAGS.
Quelle: intakt-ProjektFolgende Fragen stehen im Mittelpunkt
Demografischer Wandel - Was bedeutet dies für die öffentliche
Verwaltung und ihre Beschäftigten?
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit länger erhalten:
Welche grundlegenden Erkenntnisse sind wichtig?
Demografieaktive Personalarbeit – Worauf ist
besonders zu achten?Demografieaktive Personalarbeit - Leitfragen 1. Welche zukünftigen Entwicklungen und Trends sind festzustellen und welche Arbeitsaufgaben resultieren daraus in der Zukunft? 2. Wie sieht die Altersstruktur der Belegschaft aus und wie wird sie sich entwickeln (getrennt nach Job-Familien)? 3. Wie muss das vorhandene Personal gepflegt, weiterentwickelt und durch Nachwuchskräfte ergänzt werden, um die zukünftigen Arbeitsaufgaben erledigen zu können?
Elemente einer demografieaktiven Personalarbeit
Alternsgerechte Führung.
Gestaltung der Arbeit und der Arbeitszeit so, dass Stärken
Älterer, „Mittelalter“ und Jüngerer genutzt werden.
Systematische Förderung von Gesundheit bei der Arbeit.
Maßgeschneiderte Weiterbildung in allen Altersgruppen.
Eröffnung neuer Karrierepfade.
Langfristige Sicherung des betrieblichen Wissens.
Neue Wege und neue Zielgruppen bei der Rekrutierung.
Profilierung der Arbeitgeber-Attraktivität („employer branding“).
…Arbeitsfähigkeit und Führungsverhalten
„Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der
einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der
Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nach-gewiesen
wurde.“
„Wohlgetan ist es, die Gesunden sorgfältig
zu führen, damit sie nicht krank werden.“
(Hippokrates, um 460 bis 370 v. Ch.)
Quelle: Tuomi/Ilmarinen (1997), Foto: Uni HildesheimEntscheidend: Führungsqualitäten in vier Bereichen
Einstellungen und Haltungen: Eine aufgeschlossene, nicht stereotype
Einstellung gegenüber dem Alter. Dies beginnt mit der Einstellung zum
eigenen Alterungsprozess!
Kooperation: Praktizieren kooperativer Arbeitsmethoden, Fördern
und Fordern. Hierarchische Führungsstile neigen dazu, die
Arbeitsfähigkeit zu vermindern.
Organisation der Arbeitsabläufe: Berücksichtigung der Veränderung
von Arbeitsfähigkeit im Erwerbsverlauf.
Kommunikation: Frühzeitige Information über anstehende
Veränderungen.
Quelle: IlmarinenHohe Bedeutung des Themas Führung im Öffentlichen Dienst
Anonyme Befragung von 351 obersten Führungskräften Bundes-
/Landesverwaltung, Thema Verwaltungsmodernisierung:
Skepsis bei Reformansätzen wie E-Government, Budgetma-nagement,
PPP.
Konstruktiver Weg: Personalentwicklung, Reform des Dienst-rechtes.
Höchster Nutzen: Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Die Auswahl und Qualifikation von Führungskräften empfindet die
Mehrheit als mangelhaft.
Insgesamt: Personal und Führungskräfte sind aktuell nur unzu-
reichend auf die anstehenden Herausforderungen vorbereitet.
Quelle: Hertie School of Governance, Univ. Potsdam+LeipzigArbeitsfähigkeit und Schichtplangestaltung
Unternehmen, bei
dem Schichtplan
neueren arbeits-
wissenschaftlichen
Empfehlungen
entspricht.
Unternehmen mit
traditionellem, un-
günstigem Schicht-
plan.
Quelle: Knauth u.a., Projekt KronosAltersdifferenzierte Arbeitszeitmodelle
Eine generelle Verkürzung der täglichen Arbeitszeit für alle älteren
Arbeitnehmer ist nicht sinnvoll.
Teilzeitmodelle bieten immer dann Chancen, wenn Führungs-kräfte sie
unterstützen.
Schichtpläne nach neueren arbeitswissenschaftlichen Empfeh-lungen
(mit schneller Vorwärtsrotation) wirken sich günstiger auf die
Arbeitsfähigkeit aus als die traditionellen.
Ein früher Beginn der Frühschicht (vor 06.00 Uhr) wirkt sich negativ
aus.
Eine Verringerung der Dosis „Anzahl Nachtschichten pro Person und
Jahr“ ist oft möglich und sinnvoll.
Langzeitkonten, die nur als Ersatz für den Wegfall der alten, staatlich
geförderten Altersteilzeit eingeführt werden, nutzen die vielen anderen
Chancen dieser Modelle nicht.
Quelle: Knauth u.a., Projekt KronosWirkung von Arbeit – Orientierende „Formel“
W = f (B minus E)
B = „Belastungen“, Fehlbeanspruchungen, „Krankmacher“
E = „Entlastungsfaktoren“, Ressourcen, „Gesundmacher“
W = gesundheitliche WirkungWichtige gesundheitliche Ressourcen einer Organisation Handlungs- und Entscheidungsspielräume Soziale Unterstützung Transparenz und Vertrauen Gutes Teamklima Soziale Anerkennung Entwicklungsmöglichkeiten Beteiligung der Beschäftigten
Persönliche Ressourcen
Gesundheitswissen
Gesunde Ernährung
Körperliche Fitness
Verantwortungsvoller Umgang mit Suchtmitteln
Bereitschaft, Hilfe anzunehmen
Kompetenz zur Stressbewältigung
Quelle: Bayerischer GUV X99903Einordnung von Maßnahmen zur Arbeitsgesundheit
Förderung von
„Gesundmachern“
Verhalten Verhältnisse
ÖD
Vermeidung von
„Krankmachern“Entlastungsfaktor Handlungsspielraum
Handlungsspiel-
raum hoch Ruhiger Job Aktiver Job
Erhobene Befunde:
- Erschöpfung
- Depressivität
- Arbeits-/Lebensunzu-
Handlungsspiel- Passiver Job "Stress-Job" friedenheit
- Tranquilizer- und
raum gering Schlafmittelverbrauch
- Krankheitstage
Anforderungen Anforderungen
gering hoch
Quelle: Karasek, TheorellHandlungsspielraum im Vergleich
140,0
S DK
FIN
Mittelwert der relativen Indikatorenwerte (%)
NL
120,0
EU15 GB
100,0
D
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Index ergibt sich als normalisierter Mittelwert in 4 Indikatoren (Arbeitsreihenfolge,
Arbeitstempo, Vorgehensweise, Pausenwahl) im Jahre 2005
Quelle: Richenhagen (2010)Volkswirtschaftliche Kosten mangelnden Handlungsspielraums
Zu geringer Handlungsspielraum trägt zu 14% zum Arbeitsun-
fähigkeitsgeschehen bei. Dies ist nach dem Belastungsfak-
tor „Arbeitsschwere/Lastenheben“ der zweithöchste arbeits-
bedingte Beitrag zum AU-Geschehen.
Einsparpotential durch geeignete Präventionsmaßnahmen: 6,5
Mrd. € in 1998 (direkte Krankheitskosten, zum Vergleich Be-
lastungsfaktor „Arbeitsschwere/Lastenheben“ „nur“ 3 Mrd. €).
Folgekosten für die Rentenversicherung durch Erwerbsunfä-
higkeitsrenten: 228 Mio. € (direkte Kosten in 1998), d. h. diese
Summe könnte vermieden werden, wenn es gelänge, sehr ge-
ringen Handlungsspielraum bei der Arbeit zu vermeiden.
Quelle: Bödeker u.a. , BAuA FbEntlastungsfaktor „Belohnung“
(Gehalt, Wertschätzung, Aufstieg, Arbeitsplatzsicherheit)
Quelle: iga-Barometer 2005Maßnahmen-Beispiele Weiterbildung Lernförderliche Arbeitsgestaltung, z.B. durch Arbeitsanreiche- rung, altersgemischte Teams oder Tandems. Erarbeitung von betrieblichen Qualifizierungsplänen für alle Altersgruppen. Ermöglichen von Lernen am Arbeitsplatz durch Lernzeiten, eLearning oder Projektarbeit. Weiterbildungsmöglichkeiten speziell für ältere Beschäftigte (z. B. zu neuen Technologien) bzw. altersgerechte Didaktiken. Betriebsinterne Weiterbildungsberatung, einschl. Weiterbil- dungs-Coaching. Erhöhung der Bereitschaft, auch Freizeit in die eigene Weiterbildung zu investieren.
Neue Karrierepfade eröffnen (Beispiele)
Mehr Fachkarrieren ermöglichen.
Förderung des Führungsnachwuchses.
Bessere Aufstiegsmöglichkeiten in den höheren Dienst.
Vertretung von Führungskräften: Mehr als Abwesenheits-
vertretung.
Mentoring-Programme.
Mehr Projektarbeit, Leitung auch durch Sachbearbeiter.Neue Wege und neue Zielgruppen bei der Rekrutierung (Beispiele)
Self Assesment im Internet für Schulabgänger.
Gezielte Rekrutierung von Nachwuchskräften mit
Migrationshintergrund.
Praktikumsprogramme: Gut betreute Praktika mit geringer
Aufwandsentschädigung.
Duales Studium anbieten.
Erfolgreiche Teilnahme an Wettbewerben und Siegeln.NRW-Initiative Demografie-Aktiv - Themenfelder
Quelle: GOM/TBS 2010Entwicklung Nachfragepotential Ausbildung in Westdeutschland
Quelle: BIBB (Ulmer/Ulrich)Arbeitgeber-Attraktivität
Alle Faktoren, die das
… Say,
… Stay und
… Serve
positiv beeinflussen!
Say = positiv über das eigene Unternehmen sprechen. Stay =
dem Unternehmen verbunden bleiben wollen.
Serve = sich in besonderem Maße für das Unternehmen
einsetzen.
Quelle: Credit SuisseEinflussfaktoren der Arbeitgeber-Attraktivität
Quelle: Bertelsmann/DGFP, Darstellung: Credit SuisseIn
tri
ns
is Prozent
ch
e
M
0
20
40
60
80
100
ot
iv
at
Ar io
Re b n
ss ei
t
ou sa
rc uf
en ga
,A be
rb
ei
ts
m
it t
el
Di Ko
re
kt lle
er ge
Vo n
M r g
itt es
le
re et
s zt
M er
an
Un ag
te em
rn en
eh
Be
ru m t
flic en
he sle
En itu
ng
tw An
ic er
klu ke
ng nn
sm un
ög g
lic
hk
So ei
zia te
l- n
un
d G
Ne eh
be al
nl t
ei
ts
tu
Ar ng
be en
its
ve
rfa
Pe hr
en
rs
on
al
po
liti
Ar k
be
its
W um
or fe
k- ld
Li
fe
-B
al
an
ce
Arbeitgeber-Attraktivität im ÖD - Sicht von Führungskräften
St
an
do
rt
Quelle: Langhoff/Richenhagen (n=156)Quelle: www.muenchen.de
Sie können auch lesen
