Due Diligence in der Logistik: Ein weites Feld - Ein Whitepaper von Dr. Klaus-Peter Jung und Markus Sauer, Miebach Consulting
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Due Diligence in der Logistik: Ein weites Feld Ein Whitepaper von Dr. Klaus-Peter Jung und Markus Sauer, Miebach Consulting Miebach Consulting Whitepaper, Juli 2018
Miebach Consulting Whitepaper: Due Diligence in der Logistik 2 Miebach Consulting Whitepaper: Due Diligence in der Logistik 3
Einleitung
Die Durchführung einer Mergers & Acquisitions – Unternehmens-
übernahmen und -zusammenschlüsse
Logistik-Due-Diligence stehen immer wieder im Fokus öffent-
lichen Interesses, sei es in der Industrie,
offenbart sich als im Handel oder auch im Logistikdienst-
leisterumfeld.
eine notwendige Voraussetzung
Blitzlichtgewitter bei Verkündigung, Schlagzeilen in der
für eine erfolgreiche einschlägigen Presse und teilweise exorbitante Kaufpreise
als Begleiterscheinung solcher Aktivitäten umgeben das
Transaktion eines
Geschehen mit dem Hauch des Besonderen – doch bis es
soweit ist, liegt zumeist ein längerer Prozess hinter den Dr. Klaus-Peter Jung, Markus Sauer,
Beteiligten. Mitglied der Geschäftsleitung Senior Berater
(Logistik-)Unternehmens. Ein wesentliches Element dieses Prozesses ist die soge-
Miebach Consulting GmbH
jung@miebach.com
Miebach Consulting GmbH
sauer@miebach.com
nannte Due Diligence, also die Prüfung und Bewertung eines
möglichen Kauf- oder Verkaufsobjektes. Neben rechtlichen,
finanztechnischen und steuerlichen Fragestellungen, zu deren
Klärung in der Regel Anwaltskanzleien und auch Wirtschafts-
prüfungen hinzugezogen werden, empfiehlt es sich bei
entsprechenden Akquisitionsobjekten zudem eine Logistik-
Due-Diligence durchzuführen. Hier stellt sich die Frage,
für welche Akquisitionsobjekte diese Art der Due Diligence
in Frage kommt sowie welche Dimensionen und Aspekte
hierbei im Fokus stehen.
Umfang und Schwerpunkte der Logistik-Due-Diligence
hängen neben der Dimension des betrachteten Akquisitions-
objektes maßgeblich von der Konstellation der Deal-Parteien
ab. Im Folgenden werden in Abhängigkeit der unterschied-
lichen Konstellationen die Charakteristika und Herausforde-
rungen der Logistik-Due-Diligence aufgezeigt.
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Industrie- und Handelsunternehmen Logistikunternehmen
als potenzielle Übernahmeziele als potenzielle Übernahmeziele
Handelt es sich beim Käufer etwa um einen strategischen Die Sinnhaftigkeit einer Logistik-Due-Diligence im Rahmen Wenn von Logistikunternehmen die Rede ist, dann sind damit Die Bewertung solcher Unternehmen ist also viel weiter gefasst
Investor und beim Target um ein Industrie- oder Handelsunter- von Übernahmen im Industrie- und Handelssegment mehr als reine Logistikdienstleister gemeint. Logistikunter- als bei „normalen“ Industrie- und Handelsunternehmen
nehmen, bezieht sich die Logistik-Due-Diligence in der hängt letztlich von der strategischen und kaufmännischen nehmen sind in dieser Betrachtung sowohl Logistik-IT-Dienst- und bedingt insbesondere ein hohes Maß an spezifischem
Regel primär auf die Aspekte der Schaffung von Synergien: Bedeutung der Logistik für die einzelnen Unternehmen ab. leister (insbesondere u.a. Anbieter von TMS und WMS), Produkt- und Projektmanagement-Know-How. Hierbei
Die Identifikation und Bewertung von Kosteneinsparpotenzialen Im Handelsumfeld, in dem die Logistikkosten 20 % und Lieferanten von (intra-)logistischem Equipment (Einzelkompo- zeichnen sich besonders Akteure aus, die selbst derartige
in Beschaffung, Lagerhaltung sowie Distribution, aber auch mehr vom Gesamtumsatz betragen, trägt die Reduktion der nenten-Lieferanten, Gewerke-Lieferanten, Generalunterneh- Produkte und Leistungen regelmäßig ausschreiben und
die Analyse der Investitionsbedarfe in Logistikinfrastruktur und Logistikkosten um 10 % oftmals zu einer Verdopplung der mer und -integratoren) als auch Logistikdienstleister (Kontrakt- einkaufen sowie selbst eine Vielzahl von Logistikinfrastruktur-
IT stehen hier im Mittelpunkt. Marge bei. Bei anderen Unternehmen zeigt sich, dass die logistikanbieter, Transportdienstleister, Speditionen für Air/Sea/ projekten geplant und umgesetzt haben. Durch die inhaltliche
Logistik als wesentliches Element der Route-to-Market- Road). Entsprechend breit und facettenreich gestaltet sich Nähe zur Logistik können diese die Produktqualität sowie
Letztlich geht es dem Käufer darum abzuschätzen, welches Strategie ein strategisches Asset darstellt. In beiden Fällen hier das Feld der Logistik-Due-Diligence. mögliche Projektrisiken identifizieren und bewerten. Daher
logistische Synergiepotenzial sich heben lässt und welche zeigt sich jedoch, dass eine Bewertung der Logistik bezüglich setzen viele potenzielle Käufer für solche Bewertungen auf
Investitionsrisiken hinsichtlich Logistik- und IT-Infrastruktur mit der Synergiepotenziale und Skalierbarkeit wesentlichen Am ehesten abgrenzbar ist hier typischerweise die Due spezialisierte Logistikberater anstelle von klassischen Strategie-
der Akquisition des Targets verbunden sind. In der Regel Einfluss auf die Transparenz der Attraktivität des Targets Diligence im Rahmen der Transaktion von IT- und Material- beratungen oder Wirtschaftsprüfern.
erfordert eine solche Analyse Zugang zu vertraulichen Daten nimmt. Bei anderen Unternehmen hingegen mögen Logistik- Handling-Equipment(MHE)-Lieferanten. Bei diesen Unter-
des Akquisitionsobjektes. Daher wird solch eine Due Diligence kosten oder auch -service keine signifikante Rolle bei der nehmen werden aus Logistiksicht zumeist folgende Aspekte
häufig nur nach Abschluss einer Exklusivitätsvereinbarung Gesamtbewertung spielen – in diesen Fällen sieht sich die beleuchtet:
und somit seltener in einem breiteren Bieterprozess durchge- Logistik-Due-Diligence nicht als kritischer Erfolgsfaktor Viele potenzielle Käufer
führt, da in letzterem Fall zumeist eine angemessene Daten- während des Transaktionsprozesses. • Technologische Fragen wie Produktportfolio und Wett-
grundlage fehlt. bewerbsprodukte setzen auf spezialisierte
Marge • Produktqualität und -technologie
Handelt es sich bei dem Käufer hingegen um einen Finanz- • Zukunftsfähigkeit der Produkte Logistikberater anstelle
•
investor, so treten anstelle möglicher Synergiepotenziale
vor allen Dingen Fragen bezüglich der aktuellen Positionierung •
Innovationsfähigkeit des Unternehmens
Vertriebliche Fragen wie Marktgröße und Relevanz
von klassischen Strategie-
hinsichtlich Logistikservice und dessen Zukunftsfähigkeit im
Verhältnis zu Wettbewerbern und der Erwartungshaltung
der Produkte – auch im Vergleich zum Wettbewerb,
Kundenstruktur, Absatzstruktur, Order Entry Split,
beratungen oder
der Kunden in den Fokus der Betrachtung. Bei Akquisitions- Image etc. Wirtschaftsprüfern.
objekten aus Retail und Handel treten zusätzlich zu den zuvor • Managementkompetenz: Verhalten im Akquisitionsprozess,
genannten Aspekten aktuell fast immer folgende Fragen auf: Logistikkosten Verhalten im Auftragsabwicklungsprozess und
Inwieweit sind disruptive Entwicklungen auf Seiten der Logistik im After Sales Service
potenzielle Gefahren oder auch Chancen für das Target? • Projektrisiken: Welche laufenden und neu akquirierten
Stellen international dominierende Marktteilnehmer wie Projekte sind zu welchen Preisen verkauft worden
Amazon, eBay oder Alibaba zusätzliche Absatzkanäle oder und lassen sich zu welchen Kosten tatsächlich abwickeln?
Wettbewerber dar? In welchem Umfang ist das Target • Auswirkung all dieser Fragestellungen auf Topline- und
dafür gerüstet? Bottomline-Entwicklung
Betragen die Logistikkosten
> 20 % vom Umsatz, trägt
die Reduktion der Logistikkosten
um 10 % oftmals zu einer
Verdopplung der Marge bei.
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Image und Reputation spielen IT-Ausstattung von Transportdienst-
bei Dienstleistern der Kontraktlogistik leistern und Speditionen besonders
eine wichtige Rolle interessant
Bei Kontraktlogistikdienstleistern spielen vorwiegend weniger Die Bewertung von Kontraktlogistikdienstleistern umfasst also Eine Due Diligence für Transportdienstleister und Speditionen
technologische Fragen eine Rolle. Einblick in die Relevanz letztlich das gesamte Geschäftsmodell inklusive der handeln- hingegen weicht nicht sonderlich stark von der für Kontrakt- Der IT-Ausstattung von
unterschiedlicher Bewertungsaspekte, vor allem aus Sicht
strategischer Investoren, bietet hier die regelmäßig durch
den Key-Personen und ist demnach nochmals umfassender
und vielschichtiger als die Bewertung von IT-Lieferanten
logistik ab. Einerseits gibt es einzelne Besonderheiten
aus dem Transportgewerbe wie etwa eine Fuhrparkanalyse
Transportdienstleistern und
Miebach Consulting in Kooperation mit der DVZ durchgeführte oder Lieferanten logistischen Equipments. Während bei IT- (z.B. Alter, Auslastung, Kostenstruktur), ein Fahrer- und Speditionen im Rahmen
Studie der Reihe Mergers & Acquisitions in der deutschen und Equipment-Lieferanten aus Sicht der Logistik primär Sub-Unternehmermanagement und gegebenenfalls eine
Logistikindustrie. Aus der letzten repräsentativen Umfrage geht die Produkte und weniger die Produktion im Fokus der Due Netzwerkanalyse, andererseits stellen sich ähnliche Fragen einer Due Diligence kommt
hervor, dass neben der (finanziellen) Performance des Targets Diligence stehen (letztere wird zumeist lediglich unter Kosten- bezüglich Positionierung, Vertrieb, Managementkompetenz
insbesondere das vorhandene sowie transferierbare Know- gesichtspunkten im Bereich der Financial Due Diligence oder Infrastruktur. Eine wesentliche Besonderheit kommt eine besondere Bedeutung zu.
how (vor allem im Tenderprozess sowie der Implementierung betrachtet) ist die Produktion der Kontraktlogistiker, die der IT für Transportdienstleister und Speditionen zu. Während
von operativen Abwicklungen) und Synergien im Bereich Erbringung der Lager-, Distributions- und Value-Added-Dienst- bei Kontraktlogistikdienstleistern die „IT zur Produktion“ in
mobiler sowie immobiler Assets im Fokus des Interesses leistungen, elementarer Bestandteil der Bewertung. Auch der Regel durch das WMS dargestellt wird, welches projekt-
stehen. Nicht zuletzt liegen zunehmend auch weitere intangib- für eine solche Evaluation bedarf es umfassendes Erfahrungs- individuell aufgesetzt und angepasst wird, ist es für Transport-
le Assets wie Markenimage und Reputation wissens aus Sicht der Kunden wie auch aus Sicht der Markt- unternehmen das speditionelle Dispositions- und Abrechnungs-
im Interesse strategischer Investoren und müssen folglich begleiter des Targets. system. Dieses ist das Herzstück einer modernen Spedition
im Rahmen der Due Diligence untersucht werden. Zusammen- und stellt eine wesentliche, langfristige Infrastruktureinrichtung
gefasst betrachtet die Logistik-Due-Diligence im Hinblick dar. Daher kommt der IT-Ausstattung von Transportdienst-
auf Kontraktlogistikdienstleister zumeist folgende Themen- leistern und Speditionen im Rahmen einer Due Diligence
stellungen: besondere Bedeutung zu.
Nicht zuletzt liegen
• Unternehmenspositionierung wie Fokussierung auf
Industrien, Regionen und Services, Attraktivität von zunehmend auch
Markt-Service-Kombinationen, Reputation und Image,
Wettbewerbs-situation und Alleinstellungsmerkmale weitere intangible Assets
• Vertriebliche Fragen wie Marktgröße und Marktwachstum,
Kundenstruktur, Entwicklung der Key-Kunden, Vertriebs-
wie Markenimage und
organisation und Pipeline, Vertriebsprozess und Hit Rate,
Laufzeit aktueller Kundenverträge, Kundenzufriedenheitsindex
Reputation im Interesse
• Managementkompetenz: Kompetenzen der Schlüssel- strategischer Investoren
personen, Kompetenzen und Ressourcen für Projekt-
implementierungen, Risk Management, Mitarbeiter- und müssen folglich
zufriedenheitsindex, Ressourcenverfügbarkeit,
IT-Set-Up und -strategie im Rahmen der Due Dili-
• Produktionskompetenz: Reifegrad eines Produktions-
systems, On Site Management gence untersucht werden.
• Bei eigener Infrastruktur: Wertigkeit der Substanz,
Reinvestitionsbedarf
• Auswirkung dieser Fragestellungen auf Topline- und
Bottomline-Entwicklung
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Verschiedene Schwerpunkte der Übersicht der Schwerpunkte
Logistik-Due-Diligence in Abhängigkeit der Logistik-Due-Diligence
der Konstellation der Deal-Parteien
Strategischer Investor Finanzinvestor
Die zuvor in Bezug auf Logistikunternehmen dargestellten Wer sich also mit dem Gedanken einer Übernahme oder eines Industrie- & • Synergieeffekte in Inbound, Warehousing • Servicegrad
Aspekte und Fragestellungen der Logistik-Due-Diligence Zusammenschlusses mit einem Industrie- und Handelsunter- Handelsunternehmen und Outbound • Kostenoptimierungspotentiale
stehen typischerweise im Fokus bei Akquisiteuren aus dem nehmen befasst, sollte sich die Frage stellen, inwieweit der • Kostenoptimierungspotentiale • Investitionsbedarf Infrastruktur und IT
Bereich der Finanzinvestoren und Kapitalbeteiligungsgesell- Logistik eine strategische und/oder kaufmännisch relevante
• Investitionsbedarf Infrastruktur und IT
schaften. Häufig deckt die für einen strategischen Investor Position zukommt und zu welchem Zeitpunkt eine Logis-
durchgeführte Due Diligence nur einen Teil dieser umfang- tik-Due-Diligence nicht nur sinnvoll sondern auch möglich ist.
reichen Fragestellungen ab. Zumeist fallen Aspekte der
Managementkompetenz weg, da seitens der strategischen Für potenzielle Investoren in Logistikunternehmen hingegen
Investoren vielfach davon ausgegangen wird, zumindest stellt sich nicht die Frage der Sinnhaftigkeit einer Logistik- Logistikunternehmen
mittelfristig in dem zu übernehmenden Unternehmen eigene Due-Diligence, sondern die Frage des richtigen Partners für
Kompetenzen zu installieren. Ähnliches gilt für die Produk- deren Durchführung. Eine maßgebliche Rolle dabei spielen IT-Dienstleister • Produktanalyse • Produktanalyse
tionskompetenz des Kontraktlogistikdienstleisters – auch hier insbesondere Kompetenzen wie und MHE-Lieferanten • Marktpositionierung • Marktpositionierung
wird vielfach argumentiert, dass das eigene Produktions- • Technologie • Technologie
system auch auf die Standorte des zu erwerbenden Unter- • Markt- und Produkt-Knowhow, • Projektrisiken • Projektrisiken
nehmens ausgerollt werden soll oder die IT des Transport- • Technologie-Knowhow,
• Top- und Bottomline-Effekte • Managementkompetenz
dienstleisters durch die eigene abgelöst wird. Diese • Wettbewerbs-Knowhow und Wissen, um Kunden-
Sichtweise ist aus Käuferperspektive zwar verständlich, bedürfnisse heute und in der Zukunft zu erfüllen, • Top- und Bottomline-Effekte
kann aber dazu führen, dass Post-Merger-Kosten deutlich • Projektmanagement-Knowhow zur Bewertung
unterschätzt werden. von Risiken in den Auftragsbüchern, sowie
• spezifisches Branchen-Knowhow insbesondere Kontraktlogistik- • Unternehmenspositionierung • Unternehmenspositionierung
im Kontrakt-, Transport- und Speditionslogistik- dienstleister • Marktentwicklung • Marktentwicklung
dienstleistermarkt. • Infrastrukturrisiken • Produktionskompetenz
Wer eine Übernahme oder • Top- und Bottomline-Effekte • Infrastrukturrisiken
Die Durchführung einer Logistik-Due-Diligence offenbart
einen Zusammenschluss sich hier nicht als Luxus, sondern wie auch im Tax-, Legal- • Managementkompetenz
und Financial-Bereich als eine notwendige Voraussetzung • Top- und Bottomline-Effekte
mit einem Industrie- und zur angemessenen Identifikation von Chancen und Risiken
Handelsunternehmen plant, des Erwerbs sowie für eine erfolgreiche Transaktion eines
(Logistik-) Unternehmens. Dabei kommt den, die Due Transportdienstleister • Unternehmenspositionierung • Unternehmenspositionierung
sollte sich fragen, inwieweit Diligence begleitenden, externen Partnern auch die Aufgabe
zu, als mögliches Korrektiv gegenüber der Käuferabsicht
und Speditionen • Marktentwicklung • Marktentwicklung
der Logistik eine strategische zu fungieren, um eine objektive und womöglich auch negative • Infrastrukturrisiken • Fuhrpark, Subunternehmermgt., Netzwerk
Gesamtbeurteilung zu erarbeiten. • Synergieeffekte • Infrastrukturrisiken
und / oder kaufmännisch • Top- und Bottomline-Effekte • IT-Infrastruktur
relevante Position zukommt. • Managementkompetenz
• Top- und Bottomline-Effekte
Miebach Consulting Whitepaper: Due Diligence in der Logistik 10 Miebach Consulting Whitepaper: Due Diligence in der Logistik 11
Miebach Consulting:
The Supply Chain Engineers
EMEA
Miebach Gruppe
Die Miebach Gruppe wurde im Jahre 1973 von Dr.-Ing. Joachim an Service dabei hilft, die Visionen unserer Kunden bestmög-
Barcelona Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und mittelstän- lich zu verwirklichen. Unsere permanenten F & E-Initiativen
Berlin dischen Unternehmen internationale Supply-Chain-Beratung führen dabei oftmals zu richtungsweisenden Innovationen.
Dammam und Ingenieurleistungen in der Logistik und Produktion
Dubai
APAC anzubieten. Branchenspezialisierung
NAFTA
Frankfurt
Katowice Die in über vierzig Jahren und unzähligen Projekten gewachsene Miebach Consulting bietet Beratungsleistungen über ein breites
Leuven Bangalore Erfahrung hat zum methodischen Ansatz des „Supply Chain Branchenspektrum an. Wir halten die Branchenspezialisierung
Indianapolis Madrid Shanghai Engineering“ geführt, welcher Netzwerkstrukturen, Prozesse für ein Muss, um die spezifischen Anforderungen und Prozesse
Mexico Milan und Intralogistik entlang der Supply Chain gestaltet. Strategie unserer Kunden exakt zu verstehen. Ebenso sehen wir im
Montreal Munich und Technik finden dabei gleichermaßen und ganzheitlich Austausch von Fachkenntnissen zwischen den Branchen den
Oxford Beachtung, da nur die Integration beider Elemente ein idealen Weg, innovative und Best-in-Class-Lösungen für unsere
Paris optimales Ergebnis abbilden kann. Kunden zu entwickeln.
Zug
Als Beratungspartner bieten wir unsere Dienstleistungen in
CASA
weltweit 24 Büros an. Mit insgesamt 350 Mitarbeitern gehört
Miebach zu den international führenden Beratern für Logistik
2018
und Supply Chain Design. Mit unserer Präsenz in den Schlüssel-
Bogota regionen Europa, Asien, Süd- und Nordamerika können wir
Buenos Aires unsere globalen Kunden effektiv und mit lokalem Hintergrund-
Guatemala wissen optimal unterstützen.
Lima
Santiago Experten-Know-how
Sao Paulo
Seit über vier Jahrzehnten entwickeln wir innovative Logistik-
• 24 Büros weltweit
lösungen mit den Kompetenzen, die für effiziente und funktionale • 350 Mitarbeiter
Supply Chains erforderlich sind:
Die Stärke von Miebach Consulting ist die Integration dieser
Kompetenzen, um ganzheitliche Lösungen anzubieten, die die
Erwartungen des Kunden übertreffen. Dabei entwerfen wir
Strategien, entwickeln wirtschaftlich realisierbare Konzepte und
spezifizieren IT-Lösungen sowie technische Installationen bis
ins letzte Detail. Wir übernehmen Verantwortung und implemen-
tieren die entwickelten Lösungen. Außerdem unterstützen
wir unsere Kunden von der Inbetriebnahme bis hin zum „Fine-
Tuning“ im Live-Betrieb. Wir glauben daran, dass das Extra
Gerne stehen wir Ihnen für ein persönliches Gespräch zu diesem Thema sowie darüber hinaus zur Verfügung. Miebach Consulting GmbH Untermainanlage 6 60329 Frankfurt am Main Deutschland Tel.: + 49 69 273992-0 vertrieb@miebach.com www.miebach.com
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