ONLINE-SHOP HERAUSFORDERUNGEN - Erfahrungen von zehn Online-Shop Betreiber*innen (2021) - Digitale-Strategie-Beratung
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HERAUSFORDERUNGEN
Erfahrungen von zehn Online-Shop Betreiber*innen (2021).
„Die Kundenzentriertheit muss Basis für das Geschäftsmodell eines jeden
Online-Händlers sein“ (vgl. Heinemann, 2016, S. 33).
Stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler stehen vor der Wahl,
entweder passen sie sich an…
Rudolf AICHBAUER, MSc.
Rudolf Aichbauer, MSc. Siedlungsstraße 15, -A-8501 Lieboch,
Tel.: 0664 302 1846, Web: https://aichbauer.at, E-Mail: office@aichbauer.at1
Inhalt
1. Information ....................................................................................................................... 2
2. Abstract............................................................................................................................ 3
3. Einleitung ......................................................................................................................... 4
3.1. Digitale Transformation von Geschäftsmodellen ....................................................... 6
3.1.1. Digitale Transformation als Chance im Online-Handel .................................... 11
3.1.2. Erfolgsfaktoren beim Online-Shop Aufbau ...................................................... 15
4. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen .................................................. 21
5. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ................................................ 25
5.1. Unternehmensinformation....................................................................................... 25
5.2. Gründe und Kriterien beim Online-Shop Aufbau ..................................................... 27
5.3. Erste Schritte und Einflussfaktoren beim Online-Shop Aufbau ................................ 31
5.4. Marketing und Verkauf beim Online-Shop Aufbau .................................................. 34
5.5. Herausforderungen beim Online-Shop Aufbau ....................................................... 37
5.6. Investitionen und Förderungen beim Online-Shop Aufbau ...................................... 40
6. Anhang .......................................................................................................................... 45
6.1. Chancen und Möglichkeiten für Ihre Geschäftstätigkeiten....................................... 45
6.2. KMU Digitalisierungs-Beratung ............................................................................... 45
6.2.1. Status- oder Potentialanalyse | 80 % WKO Zuschuss..................................... 45
6.2.2. KMU Beratung II Strategieberatung für E-Commerce und Online-Marketing | 50
% WKO Zuschuss ......................................................................................... 46
6.2.3. EKS - Engpasskonzentrierte Strategie zur Umsatz und Gewinnsteigerung..... 46
6.3. Förderungen für die Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben ............................... 49
7. Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 51
7.1. Wissenschaftliche Quellen ...................................................................................... 51
7.2. Sonstige Quellen .................................................................................................... 55
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20222
1. INFORMATION
Die nachfolgenden Texte und Kapitelauszüge entstammen teilweise meiner
Forschungsarbeit zum Thema „Mit welchen Problemstellungen der
Umsatzgenerierung ist ein Einzelhandelsunternehmen in Krisenzeiten konfrontiert?“
und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern vermittelt einen ersten
Eindruck, mit welchen Herausforderungen zehn Einzelhändler*innen beim Aufbau
ihres Online-Shops befasst sind und wie diese gelöst werden.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20223
2. ABSTRACT
Die momentane Marktsituation im stationären Handel ist auf Grund der derzeitigen
Krisensituation finanziell sehr angespannt. Der Kundenverkehr kann daher in den
stationären Geschäften nur eingeschränkt stattfinden. Damit der stationäre
Einzelhandel Umsätze auch in solchen Krisenzeiten generieren kann, müssen
Auswege ergründet und evaluiert werden. Einen möglichen Ausweg stellt der Betrieb
eines Online-Shops dar, wie man in der Entwicklung des Online-Handels sehen kann,
nutzen immer mehr Konsumentinnen und Konsumenten die Möglichkeit ihre Einkäufe
über das Internet abzuwickeln. Allein die Tatsache, dass bereits viele Suchanfragen
über Smartphones erfolgen, zeigt wie wichtig es ist im Internet, mit einem zeitgemäßen
Online-Shop vertreten zu sein. Die Forschungsarbeit zeigt praktische Maßnahmen-
und Umsetzungserfahrungen von zehn standortbezogenen Einzelhändlerinnen und
Einzelhändlern, die beim Aufbau eines Online-Shops gemacht wurden. Aus
Erkenntnissen der bestehenden wissenschaftlichen Literatur zum Thema Online-Shop
beziehungsweise Online-Handel sowie aus den geführten und methodisch
ausgewerteten Interviews mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern, sowie
leitenden Angestellten heraus, wurde der Versuch unternommen einen
praxisbezogenen Leitfaden zu erstellen. Dieser Leitfaden soll standortbezogene
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, die noch keine digitale Transformation
vollzogen haben, unterstützen, wie sie bei der Umsetzung einer digitalen
Transformation ihres Einzelhandelsgeschäftes durch den Aufbau eines Online-Shops,
vorgehen können. Der Schwerpunkt wurde bewusst auf Einzelhandelsgeschäfte mit
bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gesetzt, da es in diesem Bereich viele
Unternehmen gibt, die eine Webseite haben, aber noch keinen Online-Shop. Die
Erkenntnisse aus dieser Forschungsarbeit bieten standortbezogenen
Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern einen Leitfaden und interessante Einblicke in
die praktischen Vorgehens- und Umsetzungsweisen, sowie den damit verbunden
Herausforderungen von bestehenden Online-Shop Betreiberinnen und Betreibern. Es
wird aufgezeigt, was bei einer digitalen Transformation zu beachten ist, um einen
Online-Shop erfolgreich aufbauen zu können.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20224
3. EINLEITUNG
Die digitale Transformation hat unsere Lebensumwelt in vielen Bereichen erfasst und
verändert. In besonderer Weise geschah das im Bereich des Handels, wo man vor
mehr als 20 Jahren meistens nur in einem standortbezogenen Geschäft seine Waren,
wie Lebensmittel, Bekleidung, Elektrogeräte und vieles mehr, einkaufen konnte.
Heutzutage gehört es bereits zur Normalität, dass jedermann und jedefrau seine
beziehungsweise ihre Waren über einen Online-Shop beziehen, beziehungsweise
einkaufen kann. Große Handelsgeschäfte, wie zum Beispiel Amazon im weltweiten
Handel, Quelle im nationalen und Kastner & Öhler im regionalen Bereich, haben das
in den vergangen zehn Jahren gut vorgemacht. Wie Koppe (2018, S. 2) es zum
Ausdruck bringt, sollte der Handel auch die Chance nutzen, um „von den guten wie
schlechten Seiten der Megakonzerne wie Amazon, Apple oder Google zu lernen“ nicht
um sie zu kopieren, sondern um eigene Lösungen zu entwickeln.
Damit in Zukunft nicht nur große Konzerne, mit vielen hunderten beziehungsweise
tausenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Umsätze durch die digitale
Transformation generieren und neue Kundinnen und Kundinnen und Kunden
ansprechen, indem sie einen Online-Shop betreiben, ist es notwendig, dass auch
kleinere standortbezogene Einzelhändlerinnen und Einzelhändler mit bis zu zehn
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, an einer digitalen Handels-Transformations-
Strategie arbeiten, indem sie parallel zu ihrem standortbezogenen
Einzelhandelsgeschäft einen Online-Shop aufbauen (vgl. Stieninger, Auinger & Riedl,
2019, S. 47). Die digitale Transformation im Handel ist bereits seit vielen Jahren
gegenwärtig und hat dabei das Einkaufsverhalten der Konsumentinnen und
Konsumenten stark verändert, indem vermehrt über das Internet Produkte gesucht,
verglichen und in Online-Shops eingekauft werden. Das traditionelle Geschäftsmodell
eines standortbezogenen Geschäftes ist dadurch im Hinblick auf Umsatz und
Kundenfrequenz stark unter Druck geraten. Eine Kompensation beziehungsweise eine
Anpassung an das neue Kaufverhalten ist somit unvermeidbar, um auch in Zukunft
überlebensfähig zu bleiben. Ein erster Schritt, den standortbezogene
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern unternehmen können, wäre die Planung einer digitalen Handels-
Transformations-Strategie zum parallelen Aufbau eines Online-Shops für das
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20225
standortbezogene Geschäft (vgl. Lochmahr, Müller, Planing, & Popovi, 2019, S. 191–
192).
Durch den Umstand, dass 75% der Einzelhandelsgeschäfte eine Webseite betreiben,
jedoch nur 22% davon in Kombination mit einem Shop-System, wurde der Fokus der
möglichen Umsatzgenerierung auf den Aufbau eines eigenen Online-Shops gelegt
(vgl. Gittenberger und Ziniel, 2018, S. 73). Die KMU Forschung Austria berichtet, dass
sich die Anzahl der Onlineshops in Österreich bis zum Jahr 2017 auf rund 9.000, von
gesamt 37.400 stationären Einzelhandelsgeschäften, beläuft (vgl. Gittenberger und
Ziniel, 2018, S. 2). Damit über das Internet Umsätze generiert werden können, bedarf
es jedoch einer umfassenden Vorbereitung und umfassender Kenntnisse, über die
verschiedenen Möglichkeiten des Online-Verkaufs. In dieser Forschungsarbeit soll
erörtert werden, mit welchen Problemstellungen ein Einzelhandelsunternehmen mit bis
zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konfrontiert wird und welche
Lösungsansätze hilfreich sind, um parallel zum standortbezogenen Geschäft, Umsätze
über das Internet, durch den Aufbau eines Online-Shops, generieren zu können (vgl.
Divyendu, Siddharth Raj, Vivek Yadav, 2019, S. 1).
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20226
3.1. Digitale Transformation von Geschäftsmodellen
„Die Kundenzentriertheit muss Basis für das Geschäftsmodell eines jeden Online-
Händlers sein“ (vgl. Heinemann, 2016, S. 33).
Stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler stehen vor der Wahl, entweder
passen sie sich, an die sich verändernden Lebens-Rahmenbedingungen des Handels
an, was Kundenerwartungen als auch die digitalen Handelsmöglichkeiten anlangt,
oder sie werden vermutlich bankrottgehen. Denn 61,1 Prozent damit sind 5,4 Millionen
Menschen in Österreich im Alter von 13 – 65+ Jahren gemeint, haben sich im März
2021 auf Facebook aufgehalten und sich mit Freunden ausgetauscht und vieles mehr
(vgl. NapoleonCat, 2021). Die Lebensumwelt von Konsumentinnen und Konsumenten
hat sich verändert und verändert sich stetig weiter, umso wichtiger ist es für stationäre
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler den Blick auf die laufende Veränderung des
Lebensumfeldes von Konsumentinnen und Konsumenten und des Handelsumfeldes
nicht zu verlieren. Daher ist es wesentlich für den Fortbestand von stationären
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, sich mit einer möglichen digitalen
Transformation ihres Handelsgeschäftes auseinanderzusetzen. Nach Aussage von
Schallmo gibt es für den Begriff digitale Transformation noch keine allgemein gültige
Definition, zudem werden die Begriffe „Digitalisierung und Digitale Zeitalter oftmals
synonym verwendet“ wie Schallmo (2016, S. 3; BDI und Roland Berger 2015, S. 4)
ausführt. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie in Deutschland erläutert
den Begriff Digitalisierung mit „umfassender Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft
und Gesellschaft“ um deren Informationsgehalt praktisch zur Umsetzung zu bringen
(vgl. BMWi, 2015, S. 3). Pousttchi bezeichnet die digitale Transformation durch den
Einsatz von „digitalen Technologien und Techniken“ als eine Veränderung die sowohl
das gesellschaftliche Alltagsleben als auch die Wirtschaft betreffen kann (vgl.
Pousttchi, 2020). In jedem Fall bedeutet digitale Transformation Veränderung. Wie und
in welcher Form diese Veränderung stattfinden kann, hängt einerseits von den Zielen
der Einzelhandels-Unternehmerinnen und -Unternehmer ab und andererseits vom
Verhalten, sowie den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumentinnen und
Konsumenten. Um eine digitale Transformation vollziehen zu können, bedarf es
mehrerer entscheidender Fähigkeiten, zum einen die Gewinnung und Analyse von
Daten und zum anderen diese Informationen entsprechend anwenden zu können, um
aufbauend darauf Entscheidungen treffen zu können (vgl. Schallmo, 2016, S. 5).
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20227
Schallmo (2016, S. 6) beschreibt ein Geschäftsmodell als die „Grundlogik eines
Unternehmens“, wo es um den beidseitigen Nutzen von Kundinnen und Kunden und
Unternehmen geht und den daraus zu entwickelnden Wettbewerbsvorteil. Nach der
Theorie von Schallmo, beinhaltet ein Geschäftsmodell mehrere „Dimensionen und
Elemente“ - diese sind:
• „Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die
Kundenkanäle und die Kundenbeziehungen.
• Die Nutzendimension beinhaltet die Leistungen und den Nutzen.
• Die Wertschöpfungsdimension beinhaltet die Ressourcen, die
Fähigkeiten und die Prozesse.
• Die Partnerdimension beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die
Partnerbeziehungen.
• Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten.“
Ziel ist es laut Schallmo alle oben angeführten „Geschäftsmodell-Elemente“ so
miteinander zu vereinen, dass es für Mitbewerberinnen und Mitbewerbern nur schwer
möglich ist, das Geschäftsmodell zu kopieren. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 6) In einer
zweiten, erweiterten Definition von „digitaler Transformation von Geschäftsmodellen“
beschreibt Schallmo die Zusammenhänge aller von einem Geschäftsmodell
betroffenen Elemente, Technologien und Fähigkeiten und deren gemeinsames
Zusammenspiel, um ein bestmögliches Geschäftsmodellergebnis zu erwirken,
welches mit der Zielsetzung für: „Zeit, Finanzen, Raum und Qualität“ zur Umsetzung
gelangen soll (vgl. Schallmo, 2016, S. 7). Welches Geschäftsmodell ist das Passende?
- Könnte eine der Fragen sein, die sich stationäre Einzelhandels-Unternehmerinnen
und -Unternehmer stellen, um den Zug der digitalen Transformation nicht zu
verpassen. Heinemann (2016, S. 57) berichtet, dass sich für den Online-Handel rund
20 verschiedene Geschäftsmodelle darstellen lassen. Die Entscheidung darüber,
welches Geschäftsmodell das Richtige für ein Unternehmen ist, hängt oftmals von der
Branche und von vielen verschiedenen Faktoren ab und lässt sich nicht allgemein
abhandeln (vgl. Schallmo et al., 2017, S. 1–17). Um sich ein umfassenderes Bild
davon machen zu können, was mit einer digitalen Transformation beziehungsweise
mit einem digitalen Geschäftsmodell gemeint sein könnte, werden nachfolgend zwei
Beispiele aufgezeigt. Eines von Heinemann aus dem Buch „Jetzt digital
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20228
transformieren“ aus dem Jahr 2016 und ein weiteres von Oswald und Krcmar aus dem
Buch „Digitale Transformation“ aus dem Jahr 2018.
Beispiel I: Heinemann beschreibt in „Ausgewählte Beispiele im Kontext der Digitalen
Transformation von Geschäftsmodellen“ das Unternehmen Hagleitner
senseManagemnet, das sich als Produzent von Hygieneartikeln und mit dem Verkauf
von Seifen- und Papierhandtücher-Spendern an Gesundheitseinrichtungen, der
Lebensmittelindustrie sowie an Gastronomiebetrieben am österreichischen Markt
etabliert hat. Aufgrund von höheren Hygieneanforderungen von Kundinnen und
Kunden, sowie mangelnder Planung bei Lagerbeständen und
Personalangelegenheiten, die hohe Kosten verursacht haben, hat sich das
Unternehmen dazu entschlossen „ein neues System zu entwickeln: Hagleitner
senseManagement“. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 10; Hagleitner, 2016b). Hagleitner hat
sich zum Ziel gesetzt den Kundennutzen zu erhöhen, indem spezielle Sensoren in den
Spendern verbaut werden, um dadurch eine permanente Übersicht über den aktuellen
Spenderinhalt zu haben und damit den Lagerstand optimieren zu können. Daraus
ergab sich eine Kosten- und Zeitersparnis und zusätzlich konnte die
Kundenzufriedenheit erhöht werden. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 10-11)
Bestandteile der digitalen Transformation von Hagleitner:
• Zielsetzung - Kundennutzen erhöhen
• Einbau spezieller Sensoren
Ergebnis der digitalen Transformation:
• Kosten- und Zeitersparnis
• Kundenzufriedenheit erhöht
Beispiel II: Krcmar (2018, S. 4) führt vier charakteristische Eigenschaften zum Begriff
digitale Transformation an: „Unausweichlichkeit, Unumkehrbarkeit, ungeheure
Schnelligkeit und Unsicherheit in der Ausführung“ und betont die aktive Mitgestaltung
eines Transformationsprozesses, anstatt sich der Veränderung zu verschließen. Als
Beispiel für eine gelungene digitale Transformation aus dem Einzelhandel führen
Oswald und Krcmar das britische Modelabel Burberry an. Burberry ist ein seit 1856
bestehendes Unternehmen, dass seine Bekanntheit in den 20er und 30er Jahren
erlebte. Mittlerweile haben sich aber auch viele andere Unternehmen wie Zara, H&M
und Topshop etabliert und konkurrenzieren mit viel günstigeren Preisen als Burberry.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.20229
Während Zara, H&M und Topshop Wachstumsraten von 12-13 Prozent erreichten,
blieb Burberry mit 1-2 Prozent weit hinter ihren Mitbewerbern zurück. Um wieder
wettbewerbsfähig zu sein, startete Burberry ein „umfangreiches
Transformationsprogramm“ deren Fokus auf „digitale Technologien“ gesetzt wurde,
sowohl was die internen Geschäftsprozesse anlangt als auch die externen digitalen
Kanäle, in die Burberry 60 Prozent seines Marketingbudgets eingesetzt hat, während
der Branchendurchschnitt zu dieser Zeit bei 15-20 Prozent lag. Nach Umsetzung des
Transformationsprozesses hat sich Burberry zu einem profitablen Unternehmen, mit
einer 14-prozentigen Umsatzrendite entwickelt.
Die Zielgruppenfokussierung der digitalen Transformation wurde auf die Millennials in
den sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Instagram und YouTube gelegt, mit
dem Ziel, dass Burberry sich von einer Marke hin zu einer sozialen Plattform mit einer
Interaktionsmöglichkeit wandelt, wo die Zielgruppe aktiv mitwirkt, indem sie Bilder
hochladen und ihre zu bestellenden Produkte selbst mitgestalten und in weiterer Folge
gleich bestellen können. Die Vision von Burberry ist, die eines Omni-Channel-
Retailers, wo On- und Offline-Kanäle miteinander verbunden werden. In den
Einzelhandelsgeschäften wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit iPads
ausgestattet, um Kundinnen und Kunden die Möglichkeit zu geben Live -Stream
Modeschauen zu sehen und um auf das gesamte Produktangebot zugreifen
beziehungsweise bestellen zu können. (Vgl. Oswald & Krcmar, 2018, S. 38)
Bestandteile der digitalen Transformation von Burberry:
• Zielsetzung – Einsatz von digitalen Technologien
• Zielgruppenfokus
• Soziale Medien
• Veränderung der externen und internen Geschäftsprozesse
Ergebnis der digitalen Transformation:
• Omni-Channel-Retailer
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202210
• Neue Verkaufsstrategie - von einer Marke hin zu einer sozialen Plattform
Wie aus beiden Beispielen zu erkennen ist, geht es bei der digitalen Transformation
zuerst darum, den Schwachpunkt im eigenen Unternehmen wahrzunehmen. Bei
Burberry war es offensichtlich, dass sich das Unternehmen an alten überholten
Verkaufsstrategien orientiert hat und sich noch nicht an die heutigen digitalen
Kundenbedürfnisse beziehungsweise Kundenerwartungen angepasst hat. Wie bereits
zuvor von Heinemann, Wolters, Maier, Kirchgeorg und Rumscheidt beschrieben,
bestätigen die angeführten Beispiele einer digitalen Transformation, dass es
wesentlich ist, dass ein Unternehmen, neben den betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen, einen permanent beobachtenden Blick auf digitale und technologische
Entwicklungen legt, welche die Konsumentinnen und Konsumenten zur
Kommunikation und zum Austausch von Daten beziehungsweise Informationen
nutzen können. Aufbauend auf diesen Information können Unternehmen eine
Transformationsstrategie entwickeln, um am Puls der „Handelszeit“ zu bleiben und um
schnellstmöglich auf Veränderungen des Handelsmarktes und den Bedürfnissen von
Konsumentinnen und Konsumenten reagieren zu können. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 21
– 22) Am Beispiel Hagleitner lag es an der mangelnden Planung von Lagerbeständen
und an den zu hohen Personalkosten, die das Unternehmen in Schwierigkeiten
brachte. Die Lösung wurde in der Entwicklung eines neuen Systems gefunden, indem
Sensoren in ihren Produkten verbaut wurden, konnte in weiterer Folge eine Kosten-
und Zeitersparnis und höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden. Bei Burberry war
es offenbar das Festhalten an alten Verkaufskonzepten, das den Wachstumsprozess
stagnieren ließ. Erst durch den Entschluss sich neuer Technologien im
Verkaufsprozess zu bedienen, gelang es Burberry den Wachstumsprozess laufend
erfolgreich zu steigern.
Wie kann ein digitaler Transformations-Leitfaden aussehen? – Schallmo orientierte
sich in seinen Ausführungen, bei seiner Roadmap zur digitalen Transformation, an drei
Ansätzen: an Esser, an PricewaterhouseCoopers und am Ansatz von Bouée und
Schaible. Alle drei Ansätze beinhalten vergleichbare Vorgehensweisen, Strategien
und Inhalte und zielen im Wesentlichen darauf ab, auf Basis der Ausgangssituation
des eigenen Unternehmens, sich an die, am Markt befindlichen Gegebenheiten
bestmöglich anzupassen bzw. zu integrieren, um schlussendlich von der
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202211
Wertschöpfungskette seiner jeweiligen Branche zu profitieren. Unter Zuhilfenahme von
Kunden- und Mitbewerber-Analysen werden Strategien und Innovationen erarbeitet,
die am Ende des Verwandlungs- oder Anpassungsprozesses in einer digitalen
Transformation des Unternehmens als Gesamtheit beziehungsweise in einzelnen
Geschäftsprozessen von Arbeitsabläufen oder Fertigungsprozessen, wie
beispielsweise bei Hagleitner und Burberry angeführt, münden. (Vgl. Schallmo, 2016,
S. 15 – 19)
Die von Schallmo erstellte Roadmap besteht aus fünf Phasen:
• Der „Digitalen Realität“ in der die IST-Situation des Unternehmens analysiert
wird.
• Der „Digitalen Ambition“ bei der auf Basis der digitalen Realität erfassten Daten,
die Ziele von „Zeit, Finanzen, den Raum und die Qualität“ festgelegt und
priorisiert werden.
• Im Bereich der „Digitalen Potentiale“ werden Enabler evaluiert und anhand von
bestehenden, bewährten Systemen sowie Geschäftsprozessen (best
practices), digitale Transformationsmodelle erarbeitet.
• Unter der Phase „Digitale Fit“ werden digitale Geschäftmodelloptionen evaluiert
und es wird überprüft, ob die Zielerreichung von Kundenanforderungen im
bestehenden digitalen Geschäftsmodells umgesetzt werden kann.
• In der digitalen Implementierungsphase (Digitale Implementierung) geht es um
die sinnvolle und strategische Zusammenführung aller erhobenen Daten aus
allen Phasen zu einem digitalen Geschäftsmodell. (Vgl. Schallmo, 2016, S. 21
– 22)
3.1.1. Digitale Transformation als Chance im Online-Handel
Digitale Transformation passiert mit uns und ohne uns und bringt zum Ausdruck, dass
es sich dabei um einen Veränderungsprozess handelt und nicht um einen statischen
Zustand (vgl. Brucker-Kley et al., 2018, S. 31). Welche Chancen bieten sich dadurch
stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern, um zukunfts- und krisenfit ihr
Einzelhandelsgeschäft zu positionieren? Und wie können stationäre
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler bei der digitalen Transformation ihres
stationären Handelsgeschäftes vorgehen? Diese und viele andere Fragen im
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202212
Zusammenhang mit der digitalen Transformation entstehen, wenn sich
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler an neue Marktsituationen anpassen müssen,
um in einer digitalen Welt überleben zu können. Heinemann hat in seinem Buch „Der
neue Online-Handel“ bereits 2009 begonnen die Chancen und Möglichkeiten des
Online-Handels zu beschreiben, mittlerweile ist er 2016 bei der siebenten vollständig
überarbeiteten Auflage angelangt, in der der Versuch unternommen wird „eine Brücke
zwischen Theorie und Praxis zu bauen“ (vgl. Heinemann, 2016, S. V–VI).
Was sind die Grundlagen für einen erfolgreichen Online-Handels-Geschäftsaufbau? –
Heinemann beschreibt (2016, S. 33–35) im Kapitel 2.1 „Grundlagen des Online-
Handels“ sechs Phasen, die es seiner Meinung nach zu beachten gilt und die
nachfolgend auszugsweise wiedergegeben werden.
• Die Start- beziehungsweise Anfangsphase, die er mit den Jahren 1993–1999 in
Verbindung bringt und wo die heute noch 10 größten existierenden E-
Commerce-Plattformen, wie beispielsweise Amazon, eBay, und viele mehr
entstanden sind.
• Von 1999–2005 traten die ersten Vergleichsportale und Suchmaschinen, wie
Expedia, Shopping.com, Yahoo, Google und Booking.com zu Tage.
• Ab 2005 bis heute findet die Phase der Optimierung und Skalierung von
Webseiten und Online-Shops statt.
• Ab 2008 kam der Begriff Web 2.0 auf und beschreibt die Weiterentwicklung „von
starren hin zu bewegten Webseiten“, darüber hinaus wurden in dieser Zeit auch
Communities und Mitgliedschaften digital transformiert und so neue
Geschäftsmodelle erschaffen.
• 2010 ist das Jahr, wo die Mobile Phase in Erscheinung trat und auch heute noch
laufend weiterentwickelt wird. Vor allem die großen Player wie Amazon und
eBay, die durch die stetige Weiterentwicklung von mobil optimierten Webseiten
mittlerweile einen Standard im Online-Handel gesetzt haben.
• Ab 2013 beschreibt Heinemann die Phase des Omnichanneling, bei der es um
die Nutzung von mobilem Internet, Smartphones und Social Media geht und die
Verarbeitung der damit von den Konsumentinnen und Konsumenten
hinterlassenen Daten.
Wie Heinemann beschreibt, unterliegt der Online-Handel seit 2005 einer ständigen und
permanenten Wandlung, jene Online-Shops die sich nicht angepasst
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202213
beziehungsweise gewandelt und somit nicht den neuen Erkenntnissen in der E-
Commerce Welt gefolgt sind, haben keine Zukunftsaussichten (vgl. United Nations,
2019, S. 40–42). Oswald und Krcmar verweisen in ihrem Buch „Digitale
Transformation“ darauf, dass die digitale Transformation unausweichlich,
unumkehrbar ist und ungeheuer schnell voranschreitet (vgl. Oswald und Krcmar, 2018,
S. 7–8). Ein ständiges sich anpassen und optimieren von Funktionalität und „Shop-
Auftritt“ ist nach Meinung Heinemanns notwendig, um am Online-Handelsmarkt
bestehen zu können. Die direkte Einbindung von Kundinnen und Kunden in einen
interaktiven Verkaufsprozess, indem Kundinnen und Kunden Produkt-Rückmeldungen
und -Empfehlungen öffentlich machen und dies in sozialen Netzwerken posten und
darüber reden, zeugt vom „Online-Marketing der neuen Generation“. Wie sich der
Online-Handel in den nächsten Jahren entwickeln wird, ist noch nicht eindeutig klar,
da dieser aber „vorrangig technologiegetrieben“ sein wird, sollte man den Fokus auf
die „technischen Grundlagen des Online-Handels“ legen. (Vgl. Heinemann, 2016, S.
35)
Worauf gründet der Online-Handel seinen Erfolg? Es sind mitunter die Erfahrungen
aus dem klassischen Distanzhandel, wo beispielsweise Produkt-Kataloge von Firmen,
wie Quelle, Universal, Neckermann und anderen eine wichtige geografische Lücke von
stationären Geschäften, die von Menschen, die im nahen Umfeld wohnen und jenen
die hunderte oder tausende Kilometer weit entfernt sind, geschlossen haben.
Bestellungen werden postalisch, telefonisch oder mittels elektronischem
Bestellformular aufgegeben. Ein besonderes Merkmal des Distanzhandels ist die
räumliche Trennung zwischen Verkäufer und Käufer, der durch verschiedenartigste
Medien, wie Kataloge, Prospekte, Zeitungen, Internet, Online-Shops und Mobile
Commerce überbrückt wird, um das Angebot der Verkäuferinnen und Verkäufer zu den
Konsumentinnen und Konsumenten zu bringen. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 54–55)
Unterscheidbarkeit und klare Abgrenzung gegenüber seinen Mitbewerberinnen und
Mitbewerbern sind weitere wichtigste Grundlagen für einen erfolgreichen Online-
Handels- Geschäftsaufbau. Soll es ein oder mehrere USPs sein, um die
Aufmerksamkeit von Kundinnen und Kunden zu erhalten? Ist es für Einzelhändlerinnen
und Einzelhändler möglich, sich so schnell an neuen Kundenbedürfnissen zu
orientieren beziehungsweise anzupassen? (Vgl. Heinemann, 2016, S. 56–58). Der
einfach Online-Shop hat nach Heinemann (2016, S. 57) keine Zukunft, durchsetzen
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202214
werden sich seiner Meinung nach nur mehr Online-Shops die mehrere „einzigartige
Nutzerversprechen“ platzieren können, die von den Kundinnen und Kunden
wahrgenommen werden. Inwieweit Einzelhändlerinnen und Einzelhändler mit bis zu
zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, solch einzigartige Nutzerversprechen aus
ihrem Unternehmen herauskristallisieren können und diese neben dem Angebot von
Mitbewerbern und großen Internet-Handels-Plattformen so platzieren können, dass sie
auch von potenziellen Konsumentinnen und Konsumenten wahrgenommenen werden,
wird zu beobachten sein (vgl. Schwarzbauer et al., 2019. S. 3–4)
In der Studie von Little et al. (2020, S. 5) wird angeführt, dass bereits viele
österreichische Unternehmen die Digitalisierung als Wachstumsfaktor erkannt und
erfolgreich in Krisenzeiten ein- und umgesetzt haben. Denn eines ist klar, die
finanziellen Mittel und personellen Ressourcen von stationären Einzelhändlerinnen
und Einzelhändlern mit bis zu zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind begrenzt
und können mit mittleren und großen Unternehmen nicht mithalten. Daher stellt sich
die Frage, – was können stationäre Einzelhändlerinnen und Einzelhändler in einer
solchen Situation unternehmen, um doch noch ein erfolgreiches Online-Geschäft
aufbauen zu können? Aber nicht nur die Herausforderung, die sich durch Mitbewerber
ergeben, auch die betriebsinternen Herausforderungen, die sich dadurch ergeben,
dass das klassische Geschäftskonzept des stationären Einzelhandels nicht eins zu
eins auf einen Online-Shop übertragbar ist, stellt die Einzelhändlerinnen und
Einzelhändler vor eine Vielzahl neuer Aufgaben, die es mit den begrenzten
Ressourcen zu bewältigen gilt. Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, die sich nach
dem altbewährtem Muster eines Produktverkäufers verhalten, gehen in die falsche
Online-Handels Richtung, vielmehr sollten sie versuchen eine eigene Marke
aufzubauen und sich dabei an den Big Playern der Branche orientieren. (Vgl.
Heinemann, 2016, S. 302)
Wie Heinemann beschreibt muss ein “völliges Umdenken im Bereich Retail Branding,
Markenprofil und Werbung“ gegenüber dem stationären Handelsdenken stattfinden,
um von Konsumentinnen und Konsumenten im Internet mit seinem Angebot
wahrgenommen zu werden (vgl. Heinemann, 2016, S. 58). Es geht um
„Aufmerksamkeit und Markenbekanntheit“, um sich von der großen Anzahl an Online-
Shops im Internet abzuheben, da Konsumentinnen und Konsumenten im Zweifelsfall
immer auf bekannte Marken zurückgreifen. Da stellt sich die Frage, – wie schafft man
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202215
Aufmerksamkeit und Bekanntheit? Eine Antwort liefert Heinemann (2016, S. 58) mit
der Aussage, „dass vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und
uneingeschränkte Kundenorientierung wesentliche Erfolgsvoraussetzung im Online-
Handel sind“. Darüber hinaus sind Geschwindigkeit, Effizienz und Durchgängigkeit von
Prozessabläufen, wie von der Bestellung bis zu Warenauslieferung wesentliche
Erfolgsfaktoren im Online-Handel, den Konsumentinnen und Konsumenten als ein
wichtiges Kaufkriterium wahrnehmen. Die großen Big Player, wie Amazon, Apple
haben im Bereich der Kundenorientiertheit und der damit verbundenen
Geschwindigkeit von Prozessabläufen den Standard gesetzt. Unter dem Begriff
„Customer Value Delivery Chain“ listet Heinemann die „Vorgaben des Customer
Service“ von Amazon wie folgt auf:
• Mit einem Klick zum Kaufakt
• Mit drei Klicks zum Ziel
• Durchlaufzeiten unter 24 Stunden oder E-Mail
• Telefonische Erreichbarkeit Innerhalb einer Minute
• Rückruf nach maximal einer Stunde
• Lieferung im maximal 48 Stunden
• Kompromisslose Kundenorientiertheit
Wie Einzelhändlerinnen und Einzelhändler solchen Ansprüchen, wie sie die großen
erfolgreichen Online-Händler vormachen und umsetzen, gerecht werden können,
müssen die stationären Einzelhändlerinnen und Einzelhändler für sich selbst
herausfinden. Mit Neuorientierung und Neuausrichtung und mit dem Anspruch
schneller, schlanker, schlagkräftiger zu werden und einer kompromisslosen
Kundenorientiertheit kann es gelingen, um auf dem Online-Handels-Markt bestehen
zu können. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 62–63)
3.1.2. Erfolgsfaktoren beim Online-Shop Aufbau
Neben der zuvor angeführten Neuausrichtung stellen Online-
Marketingüberlegungen einen wichtigen Erfolgsfaktor beim Betrieb eines Online-
Handelsgeschäftes dar. Ohne dass die Zielgruppe von Einzelhändlerinnen und
Einzelhändlern über den Online-Shop Kenntnis haben, werden auch keine
Verkäufe über einen Online-Shop erfolgen können. Mit dem Aufkommen von ersten
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Vergleichsportalen in den Jahren 1999 – 2005, die es mittlerweile für fast alle
Branchen gibt, ist es für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler nicht einfacher
geworden, einen Online-Shop zu etablieren. Von den österreichischen Online-
Shop-Einkäuferinnen und -Einkäufern informieren sich bereits 75 Prozent im
Internet, bevor sie ihren Einkauf im Internet oder im stationären Handel tätigen (vgl.
KMU Forschung Austria, 2018, S. 15). Denn die Vergleichssportale wie Expedia,
Geizhals, Idealo und viele mehr durchforsten das Internet nach Angeboten, nach
denen gesucht wird und listen die Ergebnisse übersichtlich in einer Tabelle auf,
sodass Kundinnen und Kunden einen ersten, schnellen Informations- und
Preisüberblick, von allen im Internet angebotenen Produkten erhalten. Was
schlussendlich dazu führt, dass der Verkaufsprozess bereits über die
Vergleichsportale kanalisiert wird und so Kaufkraft vom eigenen Online-Shop
abzieht, wenn man sich nicht gerade auf einer der oberen Plätze der
Vergleichsportalsuchmaschinen befindet.
Nicht zu vergessen sind die Big Player im Online-Handel, wie Amazon, Alibaba,
eBay, Apple und viele mehr, die es Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern, die im
Online-Shop Business Fuß fassen möchten, nicht einfach machen, sich mit einem
eigenen Shop zu positionieren. (Vgl. Heinemann, 2016, S. 56) Außer
Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern nutzen die Möglichkeit der großen Big
Player und lassen ihre Produkte gegen eine Provision auf den großen Online-
Handels-Plattformen von Amazon, Alibaba und anderen listen, um Zugang zu
internationalen Käuferschichten zu erhalten. Allerdings müssen sich
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler einem großen Wettbewerb aussetzen, wenn
sie nicht gerade ein Produkt haben, das nur sie selbst anbieten. Die Entscheidung
eigener Online-Shop oder nur auf einer der großen Online-Handels Plattformen
beziehungsweise beides in Kombination, ist gut zu überdenken.
Dazu führen die Autoren Kawa & Wałęsiak (2019, S. 523) eine interessante
Analyse über die Vor- und Nachteile an, die Verkäufer und Käufer auf großen
Online-Handels Plattformen zu erwarten haben in den zwei nachfolgenden
Tabellen, anschaulich an. (Vgl. Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 521–529)
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Tab. 1: Quelle: Aus Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 523
Tab. 2: Quelle: Aus Kawa & Wałęsiak, 2019, S. 523
Wie wir schon aus den vorherigen Kapiteln feststellen konnten, spielt die technische
Ausrichtung im E-Commerce Bereich eine wichtige, aber nicht die wichtigste Rolle,
vielmehr spielt der Mensch die zentrale Rolle im Online-Handel, auf den es die
Aufmerksamkeit zu legen gilt. Denn Kundenzentriertheit und die Wahrnehmung der
Kundenbedürfnisse sind wesentliche Faktoren, die den erfolgreichen Abschluss in
einem Online-Shop maßgeblich beeinflussen. Daher sollte auf die Betrachtung und
Evaluierung der „psychologischen Bedürfnisse“ im Hinblick auf die
Benutzerorientiertheit der Konsumentinnen und Konsumenten besonderer Wert gelegt
werden. Ahrnoldt et al. berichtet (2019, S. 307) in seinem Buch
„Erfolgszusammenhänge beim Online-Shop, im Kapitel 14.2 Psychologische
Konsumentenbedürfnisse“ ausführlich über den „konsumentenseitig
wahrgenommenen Wert“ im Fachbereich als CPV-Wert (Consumer Perceived Value)
ausgewiesen. Erste Forschungshinweise lassen vermuten, dass der CPV-Wert als
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zentraler Erfolgsfaktor für einen Online-Shop gilt. (Vgl. Ahrholdt et al., 2019, S. 306–
307)
Die Begriffe Kundenzufriedenheit und Begeisterung sind weitere wichtige Faktoren,
die beim Aufbau eines Online-Shops zu berücksichtigen sind. Wobei der
Kundenzufriedenheit ein eher kognitiver und weniger ein emotionaler Zustand
zugeschrieben wird, bei dem die Erwartungen an das Produkt beziehungsweise an die
Dienstleistung aus Sicht der Konsumentinnen und Konsumenten erfüllt wurden. „Der
Online-Handel sollte CPV-orientiert erfolgen, weil ein positiver CPV vermutlich
Kundenzufriedenheit und Kaufabsicht positiv beeinflusst“ (vgl. Ahrholdt et al., 2019,
S.309). Die Kundenzufriedenheit hat einen großen Einfluss auf das Kaufverhalten an
sich und in weiterer Folge darauf, dass zufriedene Kundinnen und Kunden immer
wieder im selben Geschäft einkaufen und es auch durch Mund-zu-Mund Propaganda
weiterempfehlen. Jedoch wird der „Begeisterung“ eine weitaus gewichtigere Rolle
beim Einkauf zugeschrieben, da es dabei um Emotionen geht, die Konsumentinnen
und Konsumenten wesentlich stärker bewegen beziehungsweise veranlassen etwas
zu kaufen als eine rationale Entscheidung (vgl. Rode, 2019). Ahrnoldt et al. (2019, S.
311) verweist in seinen Ausführungen, dass es wichtig sei neben der „utilitaristischen
und aufgabenerfüllungsbezogenen Gestaltung des Online-Shops“ vor allem emotional
bringende Elemente einfließen zu lassen.
Dass die Umsetzung eines emotionalen Kauferlebnisses in einem Online-Shop
schwieriger umsetzbar ist als in einem stationären Einzelhandelsgeschäft, liegt
offensichtlich an der Distanz und daran, dass Konsumentinnen und Konsumenten im
Online-Shop nur einer Website gegenübersitzen und keinem Verkäufer aus Fleisch
und Blut, der im persönlichen Gespräch aufmerksam die Kundenreaktionen
wahrnimmt und unmittelbar darauf reagieren kann, um zum Beispiel
vertrauensbildende Maßnahmen zu setzen. Im Online-Shop hingegen, können solche
vertrauensbildenden Maßnahmen nur durch gut durchdachte verkaufspsychologische
Strategien erreicht werden, wie durch bestimmte Signale, beispielsweise durch
Gütesiegel, weil diese „vertrauensfördernde und kaufabsichtsfördernde Wirkung
haben können“ (vgl. Ahrnoldt et al., 2019, S. 212–213). Daher ist es beim Aufbau eines
Online-Shops und den damit einhergehenden Verkaufsprozessen besonders
bedeutend, bereits vor der Umsetzung eine, erprobte, emotionale Verkaufsstrategie
festzulegen, um damit die Chancen auf einen Online-Verkaufserfolg zu erhöhen.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202219
Vaitkevicius et al. (2019, S. 631–640) haben in Ihrer Studie Kaufmotive in Online-
Shops ergründet und haben dabei fünf von acht Motiven evaluiert, die in einem
erfolgreichen Online-Shop Berücksichtigung finden sollten – diese sind:
• Ein schnelles und einfaches Einkaufsmodell
• Ein preisgünstiges Einkaufsmodell
• Ein schnelles und preisgünstiges Einkaufsmodell
• Ein klares, einfaches und günstiges Einkaufsmodell
• Ein schnelles und informatives Einkaufmodell zu vernünftigen Preisen
Adwan et al. (2021, S. 1–11) sind in ihrer Studie über die beeinflussenden Faktoren
beim Online-Shopping zum Ergebnis gekommen, dass die Bequemlichkeit und das
Vertrauen die Hauptgründe beim Online-Einkauf sind, nach denen Kundinnen und
Kunden einen Online-Shop zum Einkauf auswählen.
Der Kauf findet über die Konsumentinnen und Konsumenten statt, daher wäre es
wichtig zu wissen was wollen die Kundinnen und Kunden. Brucker-Kley et al.
beschreibt, dass beim Einkauf die Schaffung von positiven Erlebnissen für Kundinnen
und Kunden, eines der zentralen Themen bei der digitalen Transformation ist. Dafür
investieren die Unternehmen auch in „digitale Erweiterungen von bestehenden
Produkten und führen neue Technologien an der Schnittstelle zum Kunden ein.“ Die
befragten Unternehmen gaben zu 95% an, kundenorientiert zu sein, jedoch zeigte bei
näherer Betrachtung, dass tatsächlich nur 39% der Unternehmen über die finanziellen
und personellen Ressourcen verfügen. Die Erhebung der Kundenbedürfnisse wird von
den meisten Unternehmen über die „Auswertung von Kundenreklamationen
durchgeführt. (Vgl. Brucker-Kley et al., 2018, S. S. 33–36)
Zusammenfassung - Digitale Transformation von Geschäftsmodellen
• Kundenzentriertheit muss die Basis für alle Online-Händler sein.
• 5,4 Millionen Österreicher unterhielten sich im März 2021 auf Facebook.
• Wandel des Geschäftsmodelles durch digitale Transformation.
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• Geschäftsmodell beinhaltet nach Schallmo fünf Dimensionen und Elemente.
• Beispiele von Hagleitner und Burberry.
• Zuerst Schwachpunkte im eigenen Unternehmen wahrnehmen, um
Veränderungen durchführen zu können.
• Ein Geschäftsmodell auswählen und eine Transformationsstrategie entwickeln.
• Transformations-Roadmap von Schallmo besteht aus fünf Phasen.
• Heinemann beschreibt sechs Phasen als Grundlagen des erfolgreichen Online-
Handels Geschäftsaufbaues.
• Seit 2005 findet eine ständige und permanente Wandlung im Online-Handel
statt.
• Erfahrung aus dem Distanzhandel hilft beim Online-Marketing.
• Unterscheidbarkeit und Abgrenzung sind wichtige Faktoren im Online-Handel.
• Ein einfacher Online-Shop hat keine Zukunft - mehrere USPs sind von Nöten.
• Krise als Chance und Wachstumstreiber bei der Digitalisierung.
• Big Player setzen Standards im Bereich Kundenorientiertheit.
• Vergleichsportale und Handelsplattformen.
• Vor- und Nachteile von Kawa & Walesiak
• Psychologische Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten beachten.
• Kundenzufriedenheit und Begeisterung sind wichtige Faktoren.
• Emotionale Verkaufsstrategie überlegen.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.202221
4. BEANTWORTUNG DER THEORETISCHEN
SUBFORSCHUNGSFRAGEN
Die theoretische Subforschungsfrage „Was bedeutet digitale Transformation von
standortbezogenen Einzelhandelsgeschäften und welchen Einfluss beziehungsweise
welche Auswirkungen hat die digitale Transformation auf das bestehende
Unternehmen?” beschäftigt sich mit den Effekten auf stationäre Einzelhändlerinnen
und Einzelhändler, die von einer digitalen Transformation betroffen sein könnten. Wie
in Kapitel 3.1 beschrieben, fanden die ersten Online-Handels-Transaktionen in den
70er Jahren statt und wurden im Laufe der Zeit in den 80er und 90er Jahren technisch
immer ausgereifter. Den großen Durchbruch gab es von 1993 – 1999, wo die 10
größten Online-Handelsplattformen der Welt gegründet wurden und noch heute
existent sind. Damit wurde der Startschuss für einen bedeutenden Wandel im
Einzelhandel eingeleitet, den man durchaus mit der industriellen Revolution
vergleichen kann. Heute, rund 50 Jahre nach der ersten Transaktion über das Arpanet
- Netzwerk der Universität von Stanford, ist den meisten stationären
Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern klar, dass es ohne den Online-Handel keine
Zukunft für ihre Unternehmen geben kann. Nur mit einem stationären
Einzelhandelsgeschäft überleben zu wollen wird nicht möglich sein, hingegen eine
Kombination aus stationären und Online-Handel sehr wohl, wie das Beispiel aus
Kapitel 3.3 von der Firma Burberry zeigt. Die digitale Transformation ist für
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler unumgänglich und bedeutet eine Chance für
den Fortbestand ihres Einzelhandelsgeschäftes.
Digitale Transformation bedeutet in erster Linie Veränderung, – Veränderung in Bezug
auf das eigene Denken, um offen für Neues, Fortschrittliches und Innovatives sein zu
können und um nicht von der schnelllebigen digitalen Zeit überrannt zu werden,
sondern Mitgestalter dieser spannenden Zeit zu sein. Die Wahrnehmung des eigenen
Ich beziehungsweise der eigenen Ist-Situation in Beziehung zu den derzeitigen
technischen und digitalen Entwicklungen, ist eine der wichtigsten Herausforderungen,
vor denen Einzelhändlerinnen und Einzelhändler stehen, denn es ist einfacher für
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler sich am eigenen Status quo zu orientieren, als
neues zu erlernen oder zu zulassen, da es Veränderung bedeuten würde. Wie von der
klinischen Gesundheitspsychologin Lang (2018) im Beitrag „Warum sind
Veränderungen so schwer?“ berichtet, liegen unsere „jahrelangen, gelebten
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Gewohnheiten“ tief verwurzelt mit unseren Emotionen in unserem Unterbewusstsein.
Um diese tief verwurzelten Gewohnheiten loszuwerden, bedarf es einer Strategie,
welche die Situation nicht von heute auf morgen lösen wird, aber mit einem Wechsel
der eigenen Zielvorstellung, Schritt für Schritt näherzubringen vermag. (Vgl. Lang,
2018) Warum ist die psychologische Betrachtungsweise im Zusammenhang mit dem
Online-Handel so wichtig, - einfach gesagt, weil es um den Menschen geht und dabei
ist es egal, ob es Einzelhändlerinnen und Einzelhändler oder Konsumentinnen und
Konsumenten sind, beide haben eines gemeinsam – sie müssen Entscheidungen
treffen. Die Einzelhändlerinnen und Einzelhändler, in Bezug auf Digitalisierung – ja
oder nein. Die Konsumentinnen und Konsumenten, in Bezug darauf, ob sie bei dem
einen oder dem anderen Händler einkaufen. Nicht umsonst wird Kundenzentriertheit
und Kundenorientiertheit vor allem bei den Big Playern, wie Amazon, eBay und vielen
mehr großgeschrieben – und der Erfolg gibt ihnen Recht. Was können
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler daraus ableiten, zum einen, dass die Big Player
etwas richtig machen und es für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler auch zum
Erfolg führen könnte und zum anderen eine verändernde Sichtweise auf die eigene
Situation einnehmen, um Neues zu entdecken.
Was schlussendlich digitale Transformation für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler
bedeutet und welche Auswirkungen damit verbunden sind, hängt von vielen Faktoren
ab. Der wichtigste Faktor sind jedoch die Einzelhändlerinnen und Einzelhändler selbst,
denn sie treffen die Entscheidung – stehen bleiben oder vorwärts gehen. Selbst
Krisenzeiten kann etwas Positives abgerungen werden, wie in Kapitel 3.2 „Zukunft des
Einzelhandels“ beschrieben, wo es darum geht, dass in Zeiten wo stationäre
Geschäfte geschlossen bleiben mussten, die Digitalisierung einen Wachstumsschub
bei österreichischen Handelsgeschäften auslöste. Wachstumsschub im Sinne von
digitaler Transformation des stationären Handelsgeschäftes hin zu einem Online-
Handels-Shop. Auch das Beispiel von Burberry zeigt eine Krisensituation auf, eine die
nicht von außen kam, wo die Regierung aufgrund von pandemischen Maßnahmen die
Geschäfte geschlossen hat. Sondern eine intern entstandene Krise, die aufgrund des
Festhaltens von alten traditionellen Verkaufsgewohnheiten dazu geführt hat, dass das
Unternehmen Burberry zum digitalen Umdenken und sich Verändern veranlasst hat,
was ihnen schlussendlich aus der Krise half. Indem Burberry den Fokus auf
Kundenorientiertheit legte und sich damit auseinandersetzte, welche digitalen
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Plattformen ihre Konsumentinnen und Konsumenten nutzen, hat auch Burberry die
digitale Transformation erfolgreich umgesetzt, indem stationäres Geschäft und Online-
Shop als eine Einheit betrachtet wurde und ein dementsprechendes Geschäftsmodell
installiert. Die weiteren Faktoren, die unter dem Einfluss einer digitalen Transformation
zu Tage treten, betreffen im Prinzip alle Bereiche des Handels. Angefangen bei den
Arbeitsabläufen mit den Lieferanten über den Verkauf bis hin zur Buchhaltung und der
Auslieferung, sind so ziemlich alle Bereiche im stationären Handel von der digitalen
Transformation betroffen, die in ihrer stationären Abwicklung nicht für den Online-
Handel geeignet sind und daher einer zusätzlichen Neuausrichtung unterliegen
würden. Das bedeutet, dass das stationäre Einzelhandelsgeschäft nicht eins zu eins
auf einen Online-Handel übertragbar ist, da viele Prozesse anders zu organisieren und
abzuarbeiten sind, als das in einem stationären Geschäft der Fall ist.
Die Frage: Welche Faktoren bedingen einen erfolgreichen Aufbau eines Online-
Shops? – kann damit beantwortet werden, dass zunächst einmal der Fokus von
Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern auf sich selbst, auf ihr stationäres
Einzelhandelsgeschäft und auf die aktuellen Entwicklungen in der Handelsbranche,
gerichtet sein sollte. Danach sollten sich Einzelhändlerinnen und Einzelhändler
überlegen, welche Online-Handelsform sie anstreben möchten, ob es ausschließlich
nur ein Online-Handels-Shop sein soll oder eine Kombination aus Online-Handel und
stationärem Handel. Alle diese Überlegung sollten im Vorfeld gut überlegt, geplant und
schriftlich festgehalten werden und am besten mit einem erfahrenen, kompetenten
digitalen Handelstransformations-Berater abgeklärt werden. Sind die ersten
Entscheidungen getroffen, was die eigene Person und die derzeitige Situation des
Einzelhandelsgeschäftes anlangt und hat man sich für eine bestimmte Online-
Handelsform entschieden, dann geht es darum abzuklären nach welchem
Kundenorientierungsmuster möchte man den Online-Shop aufbauen. Denn wie man
aus den Ausführungen in Kapitel 3.3.1 erfahren hat, ist die Kundenorientiertheit einer
der wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Aufbau und Betrieb eines Online-Shops, welcher
aus dem Verhalten der Konsumentinnen und Konsumenten heraus resultiert. Wie im
Kapitel 3.2.1 Mobile Commerce beschrieben, finden bereits die meisten Produkt
Suchanfragen über Smartphones statt, was wiederum direkte Auswirkungen auf das
Geschäft von Einzelhändlerinnen und Einzelhändlern hat. Wenn ein Online-Shop
vorhanden ist, kann man gefunden werden, wenn man keinen Online-Shop besitzt,
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dann nicht. Somit dürfte sich heutzutage für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler die
Frage, ob sie einen Online-Shop betreiben wollen oder nicht, erst gar nicht stellen.
Vielmehr wäre die Frage zu stellen: – Wie kann ich meine Präsenz im Internet so
darstellen, dass ich von meiner Zielgruppe gefunden werde?
Weitere wichtige Faktoren, die beim Aufbau eines Online-Shops eine zentrale Rolle
spielen sind, eine klare Unterscheidbarkeit. Damit ist gemeint, dass
Einzelhändlerinnen und Einzelhändler sich mit Ihrem Produkt und Online-Shop klar
von den Mitbewerberinnen und Mitbewerbern unterscheiden und unverwechselbar
sind und einen beziehungsweise mehrere USPs aufbauen. (vgl. Kapitel 3.3.1 Digitale
Transformation als Chance im Online-Handel). Damit Einzelhändlerinnen und
Einzelhändler die emotionale Aufmerksamkeit von Konsumentinnen und
Konsumenten erhalten können, sollten diese ihre Online-Shops zu digitalen,
erlebnisorientierten und emotionalisierten Online-Shops ausbauen, wie in Kapitel 3.2
Zukunft des Einzelhandels beschrieben. Einen weiteren wichtiger Punkt stellen die
Sozialen Medien dar, hier findet nicht nur Kommunikation unter Freunden statt, die
natürlich gut nutzbar für die Mund-zu-Mund Propaganda, sondern es kann und findet
auch eine direkte Interaktion mit Verkäufern statt. Das geschieht einerseits über
sogenannte Bots, wo das Social Media System so eingerichtet werden kann, dass es
auf häufig gestellte Fragen automatisch antwortet und andererseits über
Werbeanzeigen, die mit dem Online-Shop und Landingpages verknüpft werden.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Erfolgsfaktoren beim
Aufbau eines Online-Shops im Wesentlichen auf zwei Bereiche festlegen lassen. Der
eine Bereich betrifft alle Prozesse die intern ablaufen, um so einen funktionierenden
und reibungslosen Betrieb des Online-Shops zu gewährleisten. Das betrifft vor allem
die strategische Ausrichtung des Online-Shops sowie die Geschäftsprozesse,
angefangen von der Warenbeschaffung, der Bestellung, der Zahlungsabwicklung bis
hin zur Auslieferung und aller der damit betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
eines Einzelhandelsgeschäftes. Der zweite Bereich bezieht sich auf Prozesse, die
nach außen hin ablaufen sollen, im Besonderen betrifft das die Zielgruppe, die über
das Internet erreicht werden soll. Hier wird der Fokus auf die Kundenorientiertheit und
die Kundenbedürfnisse im Zusammenhang mit dem eigenen Produktangebot gesetzt,
um ein unverwechselbares Einkaufserlebnis zu gestalten.
Rudolf AICHBAUER, MSc. | 03.2022Sie können auch lesen
