OPERATIONS DER ZUKUNFT IN VERSICHERUNGEN: TEIL 3 "PROJEKTPORTFOLIO- UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENT"
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
OPERATIONS DER ZUKUNFT IN VERSICHERUNGEN: TEIL 3 „PROJEKTPORTFOLIO- UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENT“
› AGILE TRANSFORMATION IM MANAGEMENT FÜR SCHNELLERE UMSETZUNGSERFOLGE 1
Die Branche der Versicherungswirtschaft ist aktuell durch hohen Veränderungsdruck geprägt. Die digitale
Transformation rüttelt an den Grundfesten der Unternehmen. Die Maxime „Erst planen, dann handeln“ hat da-
bei oftmals an Gültigkeit verloren. Märkte und Kunden fordern mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit
Ergebnisse.
In der bisherigen Management-Praxis verlassen sich Entscheider in Unternehmen viel zu sehr auf die bewährten
Management-Spielregeln: Sie setzen Strategieprogramme auf, deren Entwicklung viele Monate in Anspruch nehmen.
Wesentliche Schlüsselressourcen der Organisation sind mit der Abarbeitung beschäftigt und für weitere Verände-
rungsvorhaben blockiert.
Dem dynamischen Management von Veränderungen im Allgemeinen und des jeweils konkreten Projektportfolios
im Speziellen kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu. Mehr denn je sind Managementkonzepte gefragt, die
als Katalysator dienen, die gesamte Organisation im Unternehmen zu transformieren und eine neue Kultur – oft
parallel zum Bisherigen – zu etablieren.
Erfolgreiche Unternehmen bauen dabei auf einen Kulturwandel durch neue, agile Management-Spielregeln. Die
positiven Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen in der Softwareentwicklung haben dazu beigetragen, dass diese
mittlerweile auch vielfach außerhalb der IT und in den Führungsprozessen unterschiedlichster Bereiche – insbe-
sondere Operations – Einzug halten.
Der Begriff „Agilität“ verbindet kurze Entwicklungs- und Auslieferungszyklen, einen hohen Interaktionsgrad von
Beteiligten unterschiedlicher Disziplinen sowie schnelles und direktes Feedback von Kunden und Geschäftspartnern.
Um die „Agilisierung der Organisation für Veränderungen“ voranzutreiben, ist Unterstützung und „Vorleben“
durch das Management zwingend erforderlich.1 › EINORDNUNG: TEIL 3 DER H&C-PUBLIKATIONSREIHE „OPERATIONS DER ZUKUNFT“
Die vier Kernthemen für
„Operations der Zukunft“
Innovations-/
1 ✓
Prozessmanagement
Vorliegende Strategisches IT-/
2 ✓
Publikation Technologiemanagement
Projektportfolio-/
3 ✓
Veränderungsmanagement
Kosten-/
4
Effizienzmanagement
Inhalt Teil 3: Mobilisierung der Organisation zur erfolgreichen Bewältigung von Projekt- und Veränderungsvorhaben
02/ 03› VERSICHERER TREIBEN DIGITALISIERUNG MIT STEIGENDER GESCHWINDIGKEIT VORAN
Aktuelles Veränderungsspektrum vieler Versicherer
Technologien
Technologische Anspruch/
Innovative
Möglichkeiten füh- Roadmap
ren zur (weiteren)
Automation
Omnichannel-Management Business Partnering für
und Prozessorchestrierung Plattformen/Ökosysteme
Digital Labs,
Technologien
Digitale Kanäle
Ausgangs-
& Ökosysteme
Aktuelle
situation
kreieren neue
Geschäftsmodelle
Aktuelle Prozesse/ Innovative Prozesse/
Produkte Produkte Dynamisches Management Herausforderung agiles
des Veränderungsportfolios Arbeiten („Faktor Mensch“)
Wandel der Versicherer zu agilen, technologiegetriebenen Unternehmen stellt neue Anforderungen an das Management› NEUE, AGILE MANAGEMENT-SPIELREGELN SIND TREIBER FÜR KULTURVERÄNDERUNG
Gegenüberstellung bisheriger und agiler Management-Spielregeln
Bisherige Management-Spielregeln Agile Management-Spielregeln
Fokus auf lokale Optimierungen im eigenen Fokus auf End-to-End-Veränderungen und
Umfeld („Denken in Silos“) Ausrichtung auf Kundenwert und -nutzen
Ziele und angestrebter Endzustand werden vom Innerhalb eines vorgegebenen Rahmens sind
Management a-priori definiert dynamische Reaktion und Anpassung möglich
Langer (zum Teil mehrjähriger) Planungshorizont Kurzfristiger Zeithorizont – der Fokus liegt auf
ist üblich bzw. wird eingefordert schnellen, vorzeigbaren Ergebnissen
Eine detaillierte Planung gibt den Beteiligten Detailplanungen werden durch die schnelle
das Gefühl hoher Sicherheit Erstellung von Ergebnissen überflüssig
Dezidierte Entscheidungsprozesse vermitteln Kurze Entscheidungswege und frühe
hohen Grad an Verlässlichkeit Ergebnisverfügbarkeit schaffen Verlässlichkeit
Paradigmenwechsel im Rollenverständnis des Managements erforderlich
04/05› SECHS STELLHEBEL FÜR PROJEKTPORTFOLIO- UND VERÄNDERUNGSMANAGEMENT
Eckpfeiler für agiles Management von Transformationen
Management von (Veränderungs-)Maßnahmen Management von (Groß-)Projekten
2
3
1
4 5 6
1 Die Führungsebene nutzt agile Instrumente in der täglichen 4 Agiles Portfoliomanagement stellt Reaktionsfähigkeit
Führungsarbeit und lebt damit Veränderungen aktiv vor bei geänderten Marktbedingungen sicher
2 Agile Teams stellen Customer Experience in den Fokus und 5 Zeit- und stufengerechte Planungsprozesse und konsequentes
treiben Veränderungen ausgehend von Touchpoints Ressourcenmanagement führen zu höherem Projektdurchsatz
3 Datengetriebene Methoden unterstützen die Mobilisierung 6 Customer-Experience-/Kompetenz-Teams arbeiten in flexiblen
der Organisation für kontinuierliche Optimierungsarbeit Organisationsformen interdisziplinär und am Kunden orientiert
Neue Führungsmodelle, Arbeitsweisen und Organisationsformen unterstützen Agilisierung1 › VERÄNDERUNGSZIELE DURCH NEUE FÜHRUNGSMODELLE BESSER ERREICHEN
Merkmale von Führungsmodellen
Typische Meetingstruktur Typische Meetingstruktur
heutiger Führungsmodelle alternativer Führungsmodelle
Führungskreis VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL VS/BL
Vorstand & 1
1 1 1
Bereichsleitung 4 4
2 2
Bereich Bereich Bereich
Bereich Bereich Bereich
2 2 BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL
4 4
Führungskreis
Bereichs- &
BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL 3BL/AL
BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL
Abteilungsleitung 3 3 3
BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL BL/AL
Führungskreis
Abteilungs- &
Gruppenleitung
Kern-Herausforderungen Kern-Vorteile
1 Ausreichendes gemeinsames „Tracking“/ 1 Schnellere, kürzere Rückkopplung und Tracking
Rückkopplung zwischen Führungsrunden? zwischen Managementmeetings
2 Einheitliches Herunterbrechen der KPIs 2 Einheitliche Kennzahlen-Systeme und kon-
und Arbeitsaufträge sequentes Nachhalten von Maßnahmen
3 Identische Gestaltung von Meetingformaten 3 Einziehen einer durchgängigen Management-/
auf den verschiedenen Führungsebenen? Meetingstruktur auf allen Ebenen
4 Einheitliche Qualität und „Reife“ von 4 Hohe Transparenz über Ergebnisse/Umsetzungs-
Arbeitsergebnissen? stände und Auswirkung auf die KPIs
Mit agilen Führungsmodellen Kommunikation bündeln und Transparenz im Führungskreis schaffen
06/07› STANDUPS UND HUDDLE BOARDS BILDEN DAS RÜSTZEUG FÜR MODERNE FÜHRUNG 1
Standardinstrumente agiler Führungsmodelle
Standup/„Daily“ • Persönlicher, eng getakteter Austausch im Führungsteam
• Kurze Dauer, i. d. R. ~15 Minuten, abhängig von Standup-Frequenz
• Gemeinsames Tracking und Nachhalten der KPI-Entwicklung
Bündelung
Kommunikation • Fokus auf wesentliche Fragen zu Maßnahmenfortschritt, z. B.
und > Was haben wir erledigt?
Meetingre
Interaktion > Woran arbeiten wir gerade? geln
aufstelle
n
> Wo gibt es Hindernisse/Barrieren?
Regelmäßige Abstimmung • Keine inhaltlichen Vertiefungen, keine Rechtfertigungsdiskussionen
im Führungskreis
&
Visualisierung/Huddle Board • Integration operativer KPIs sowie Aufträge/(Veränderungs-)Maßnahmen
• Lfd. Aktualisierung und realtime-Darstellung wesentlicher KPIs in Cockpit
• Visualisierung Arbeitsfortschritt in Burn-Up-/Burn-Down-Diagrammen
Verbesserung
Transparenz • „Drill-Down“ des Standup-Instrumentariums „von oben nach unten“
und • Herstellung der infrastrukturellen Voraussetzungen, z. B.
Informationsfluss > Flip-Charts und Metaplanwände Berichtsa
ufwand
> Whiteboard/Task-Board-Tools reduziere
n
Strukturierte Arbeitssteuerung > Meetingflächen/Präsentationssystem
im Führungskreis
Mit Führungsinstrumentarium Leitplanken definieren und Richtung weisen – „Micro-Management“ vermeiden2 › VERÄNDERUNGSMASSNAHMEN DURCH AGILE TEAMS SCHNELLER UMSETZEN
Methodenset zur Bearbeitung von (Veränderungs-)Maßnahmen
Vom klassischen Veränderungsansatz … … zum agilen Veränderungsansatz
Thema/ Maßnahmen- Grob-/Fein- Thema/ Backlog =
Umsetzung ...
Zielbild Datenbank konzeption Zielbild Maßnahmen-DB
Sprint-
Interdisziplinäre Teamorganisation ...
planung
… mit der Anwendung agiler Methoden …
Zusammenstellung übergreifender Maßnahmenteams mit
adäquater Skill- und Ressourcenausstattung für jeweilige
Themenbearbeitung Umsetzungs-
...
sprints
Agile Arbeitsweise
Förderung der Ergebnisorientierung in den Teams durch
standardisierte Arbeitsweisen und einheitliche Spielregeln für
die Teamarbeit Planung und Priorisierung Maßnahmen im Backlog
Festgelegtes Endergebnis („Definition of Done“)
Dezentralisierung Verantwortlichkeiten
Kurze Timebox (max. 3-4 Wochen) bis zum Ergebnis („MVP“)
Hohe Geschwindigkeit in den Entscheidungsprozessen
durch größtmögliche Eigenverantwortung der Teams und „Success/Fail-Early“ (schnelles Lernen) und frühe Rückschleifen
der Maßnahmenverantwortlichen
Sukzessive Skalierung des Ergebnisses im nächsten Sprint
Maßnahmensteuerung Messbare Ziele (KPIs) für die Maßnahmen
Festlegung klarer Meilensteine und regelmäßige Statusbericht-
erstattung z. B. in „Standups“ der Fachverantwortlichen für die
Maßnahme
Für agile Teams „Sprint“-basiertes Vorgehen als Standard etablieren und dadurch frühzeitige Umsetzungsschritte erreichen
08/09› AGILE TEAMS ARBEITEN „END-TO-END“ AN DER OPTIMIERUNG VON KUNDENREISEN 2
Konsequente Ausrichtung der Prozesse am Kundenerlebnis
Beispiel Kundenreise Schaden-/Leistungsfall Prozesse und Customer Experience
Telefon
Kontakt- Vorgang aufnehmen Wie findet der
Akquisition/ Online Kontakt statt?
Vertrieb aufnahme
Schadenanlage durchführen
Wie laufen die
Team „End-to-End“ Kundenreise
Formular Prozesse dahinter?
Information/ Benötigte Information senden
Beratung Schaden-
meldung Mail Was sind aktuelle
Detail-Daten aufnehmen „Painpoints“?
App
Antrag
Kundenangaben prüfen
Wo entstehen die
Daten mit Tarif abgleichen „Hürden“ für das
Vertrag/ Kundenerlebnis?
Bestand
Information- Brief
Rückfragen
Ggf. Rückfragen stellen
Welches Kunden-
Schaden/ erlebnis wird
Regulierung prüfen
Leistung angestrebt?
Regulierung entscheiden Wie wird
Beschwerde/ Schaden- Kundenzufriedenheit
Feedback Brief erreicht?
regulierung Regulierung vornehmen
Klare Definition des Anspruchs an „Customer Experience“ und End-to-End-Prozessoptimierung in Richtung Touchpoints3 › PROCESS MINING ALS EIN KERNINSTRUMENT ZUR MOBILISIERUNG EINSETZEN
Systemgestütztes Vorgehen zur Identifikation von „Prozessausreißern“
„Dynamisch un
interaktiv“ – sta d
Process Mining in der Praxis (Auszug) und top-down
tt „statisch Signifikanter „Value Added“
-getrieben“
Analyse Datenstrukturen Aufbereitung „Happy Analyse Ursachen und
100 % Transparenz bzgl. Ab-
& Integration Daten Flow“ und „Full Picture“ Ableitung Potentialhebel
weichungen Ist-/Soll-Prozess
Prozessdaten- End-to-End- Ursachenanalyse &
aufbereitung Visualisierung Stellhebelableitung Detailanalyse der Mengen-
gerüste je Prozess(schritt)
VARIANT SELECTION FILTER
1348 Detaillierte Durchlaufzeiten
1021 je Gesamtprozess/-schritt
723
Datenintegration
225
x2 Identifikation unerwünschter
91
Prozessschritte u. Doppelarbeit
9 # CASES # VARIANTS
4062 7501 Identifikation „Bottlenecks“
0 14615 0 10651
im Prozessdurchlauf
Klassische Methoden zur Prozessoptimierung weiterentwickeln und damit Wirkungsgrad im Prozessmanagement erhöhen
10/11› INDIKATOREN FÜR KUNDENWAHRNEHMUNG MESSEN DIE PROZESSQUALITÄT 3
Beispielhafte KPI-Dimensionen zur Kundenzufriedenheit
Messung der KPIs zur
Beispielhafte KPIs entlang der Servicekette Problemidentifikation Mögliche Optimierungsansätze
Reaktionszeiten für Kunden:
Optimierung Steuerung
Kontaktaufnahme • Time to answer (Erstreaktion ggü. Kunden)
des Kundenservice?
durch Kunde • Ältester Vorgang (nicht aufgegriffen, nicht gelöst)
Problemlösungsquote/-dauer bei Erstkontakt:
Fallabschluss Erweiterung Kompetenzen
• Quote Klärung durch 1. Anlaufstelle („1st time right“)
im Erstkontakt der Sachbearbeiter?
• Durchlaufzeiten/SLA für Gesamtvorgang (End-to-End)
Aufwand für Kunden:
Nachlieferung Schärfung Anforderungen/
• Abfrage „Customer Effort“
durch Kunde Kommunikation?
• Anzahl/Quote erforderlicher Kundennachreichungen
Problemlösungsqualität für Kunden:
Verbesserung Serviceniveau/
Problem- • Fehler-/Beschwerdequoten
Kundenorientierung?
lösung • Net Promoter Score/Customer Satisfaction Score
Ursachenidentifikation:
Ursachen- Anpassung Ziele/
• Anzahl/Quote Zweitfreigaben oder Eskalationen
analyse Steuerungskennziffern?
• Relation Arbeitsaufkommen zu Ressourcenverfügbarkeit
Strategischen Anspruch an Kundenwahrnehmung in Steuerungsgrößen für Prozess- und Qualitätsmanagement übersetzen4 › ANSPRUCH AN AGILITÄT IM PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT UMSETZEN
Typische Praxis im Projektportfoliomanagement (PPM)
Diverse Anforderungen im Hoher Anspruch an das Aber in der Praxis häufig
Projektportfolio abzubilden Projektportfoliomanagement zu beobachten:
• Aufwendig erstellte Jahresplanung
IT-Systemeinführungen und • Effektivität: Vorantreiben der bereits nach wenigen Monaten
-erneuerungen richtigen/relevanten Themen schon wieder überholt
• Mismatch zwischen Bottom-up-
• Effizienz: Sinnvolle Nutzung der Projektportfolio und strategischen
Produktentwicklungen
knappen Ressourcen Unternehmenszielen
• Dynamik: Berücksichtigung • Wunsch nach agiler Arbeitsweise
Prozessoptimierungen passt nicht zu starren Plan-/
veränderter Rahmenbedingungen
Zielvorgaben
• Transparenz: Aufzeigen Projekt- • Notwendige Entscheidungen
Compliance-Anforderungen status/-fortschritt für Entscheider werden nicht, zu spät oder zu
inkonsequent getroffen
• Verlässlichkeit: Ausreichende
IT-internes „Housekeeping“ Planungssicherheit für Beteiligte • Unterjährige Re-Priorisierung
bevorzugt „lauteste Rufer“ und
• Realismus: Umsetzbarkeit bei politisches Taktieren
… gegebenen Voraussetzungen • Abhängigkeiten, Risiken und
Engpässe werden zu spät erkannt
bzw. adressiert
Agiles Projektportfoliomanagement ist wichtige Voraussetzung für eine flexible und reaktionsfähige Organisation
12/13› ZENTRALE AGILITÄTSPRINZIPIEN ZIELEN AUF DYNAMISCHES PROJEKTPORTFOLIO 4
Acht Kernprinzipien für Projektportfoliomanagement
• Klare Nutzenerwartung • Budgets den Initiativen/
Nutzen in den formulieren u. einfordern Budgets „high- „Produkten“ zuweisen
Fokus stellen • Business Cases auch als level“ steuern • Auf kleinteilige Projekt-
Basis für Priorisierung spezifikation verzichten
• Budgets/Ressourcen nicht • Einziehen von „Gates“ an
Puffer offen voll ausplanen Quality Gates Schlüsselpunkten
managen • Transparenz zu Puffer je einziehen • Klare Kriterien als Voraus-
Projekt und übergreifend setzung, sie zu passieren
• Regelm. Assessment der • Projektübergreifende
Projekte laufenden Projekte Abhängigkeiten Abhängigkeiten nachhalten
hinterfragen • Bewusste Entscheidung: aussteuern • Bei relevanten Entschei-
Continue, Kill, Transform? dungen berücksichtigen
• Quantifizierung auf • Erkenntnisse aus Retro-
valider Datenbasis Austausch spektiven multiplizieren
Erfolge
zw. Projekten
messen • KPIs mit Aussagekraft u. • Aus Fehlern und Erfolgen
fördern
Konsequenz anwenden voneinander lernen
Berücksichtigung wichtiger Prinzipien kann Umsetzung von Projekten beschleunigen und Zielerreichung deutlich erhöhen5 › PLANUNGS- UND ENTSCHEIDUNGSZYKLEN SYSTEMATISCH AUFEINANDER ABSTIMMEN
Ebenen der agilen Projektportfolioplanung und -steuerung
• Festlegung, Bestätigung Ziele/Strategie
I Strategische Planung Halbjährlich • Abgleich mit geplanten Vorhaben
• Strateg. Ressourcen-/Projektentscheidungen
• High-level Priorisierung der Projekte
II Taktische Planung Quartalsweise • Planung/Reservierung Projektressourcen
• Abgleich Ressourcen mit Investitionsbudget
• Entscheidung/Beauftragung Projektphasen
III Entscheidung Monatlich • Change Requests/Laufende Re-Priorisierung
• Diskussion Abhängigkeiten, Risiken
• Detaillierte Sprintplanung je Projektteam
IV Operative Planung Laufend • Abstimmung Anforderungen mit Kunden
• Regelmäßige Abstimmung zwischen Projekten
Standardprozesse für laufende Re-Priorisierung und Adjustierung ersetzen bisherige starre Jahresplanung
14/15› DURCH RESSOURCENMANAGEMENT WERDEN ENGPASSFAKTOREN FRÜH ERKANNT 5
Eckpfeiler Ressourcenmanagement im Portfolioprozess
• Frühzeitige Planung ALLER notwendigen Ressourcen
Ressourcen- • Synchronisation zentrale Ressourcenplanung/-steuerung
steuerung mit dezentraler Kapazitätsplanung der Abteilungen
• Klare Vereinbarungen zur Freistellung von Linienaufgaben
• Möglichst 100%-Allokation auf ausgewähltes Projekt
Management
interner und externer Ressourcen- • Sequentielle Abarbeitung statt hoher Parallelität erhöht
Projektressourcen fokussierung Effizienz und sichert schnellere Ergebnisse
• „Stop starting – start finishing“
• Verfügbarkeit und Qualifikation als „Basis-Parameter“
Ressourcen- • Daneben Ergänzung weiterer Faktoren, wie z.B. Standort,
zuordnung Häufigkeit Zusammenarbeit, persönliche „Chemie“ etc.
• Berücksichtigung Parameter bei Teamzusammensetzung
Aktives Ressourcenmanagement ist erfolgskritisch für hohen Projektdurchsatz und -erfolg6 › FLEXIBILITÄT DURCH FACHROLLEN UND KOMPETENZTEAMS ERREICHEN
Fachliche, interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
Disziplinarische Perspektive/Führung
• Interdisziplinarität über einzelne
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
Illustratives Projekte hinaus in der Organisation
Beispiel verankern
Abteilungs- Abteilungs- Abteilungs-
leiter leiter leiter
• Fachrollen/Kompetenzteams tragen
End-to-End-Verantwortung für
bestimmte Themen
Fachliche Perspektive/Führung
• Disziplinarische und fachliche Füh-
Kompetenzteam rung wird nach individuellen Stärken
„Generation Y“ getrennt
• Zusammenspiel der Fachexperten
mit Projekten und Einheiten ist
Prozess-/Quali- festzulegen
tätsmanager
• Anzahl und Intensität der Rollen
kann individuell je Unternehmen
justiert werden
Fachexperten
„Steuerung“
Dynamische Organisationsformen schaffen Spielräume zur Bewältigung von Projekten in volatilem Business-Umfeld
16/17› UNTERNEHMEN ENTWICKELN TRADITIONELLE STRUKTUREN EVOLUTIONÄR WEITER 6
Elemente agiler Netzwerkorganisationen
„Tribe“
„Squad“ „Squad“ „Squad“ „Squad“ Tribe Lead Agile Coach
Chapter Lead
„Chapter“
„Chapter“ Best-Prac
tice Beisp
Google, N iele
etflix ode : ING,
P P P P r Spotify
„Product Owner“
Squads Chapter Tribe
Selbststeuernde, autonome Teams mit Entwicklung spezifischer Expertise, Gruppe verbundener Squads,
bis zu 9 Teammitgliedern Know-How über alle Squads, z. B. Data ca. 150 Personen
Interdisziplinäre Aufstellung mit enger Analytics, Prozessmanagement
Tribe Lead
räumlicher Zusammenarbeit
Festlegung Prioritäten, Zuteilung Budgets,
End-to-End-Verantwortung für Aufgaben- Product Owner
Abdeckung Know-how-Schnittstelle zu
stellung und Ergebnis Koordination Teamaktivitäten, anderen Tribes
Teamzusammensetzung in hoher Management Backlogs, To Dos,
Eigenverantwortung Prioritäten Agile Coach
Coaching in agilen Methoden
Auch für heute klassisch hierarchisch aufgestellte Versicherer sind Elemente der agilen Netzwerkorganisation umsetzbar› ROLLEN SIND IN AGILEM TRANSFORMATIONSUMFELD ZU JUSTIEREN
Wesentliche Weiterentwicklung klassischer Projektrollen
„Klassisch“ „Agil“
Projektleiter Product Owner
Scrum Master
Projektleiter/ Kunde/ ...
-manager Auftraggeber
Projektteam Entwickler/Mitarbeiter
im Fokus im Fokus
Klassische Projektmanagerrolle nicht mehr vorgesehen, …. … Kunde bzw. Auftraggeber rückt in den Vordergrund
• Autonomes, selbstorganisiertes Team treibt eigenständig ein • Der Kunde oder Auftraggeber ist als sogenannter „Product
Veränderungs- oder Transformationsprojekt voran Owner“ integraler und dauerhafter Bestandteil des Teams
• Das Team verantwortet die Ergebnisse im Sinne einer End-to- • Der Product Owner verantwortet die inhaltliche Gestaltung,
End-Verantwortung das Team bricht die Inhalte in kleinere Einheiten herunter
• Die Teammitglieder agieren als „Gleiche unter Gleichen“ und • Das Team bespricht Ergebnisse regelmäßig mit Product Owner,
auf Augenhöhe reflektiert Teamarbeit und steckt neue Arbeitsziele
Für den Kulturwandel hin zu mehr Agilität ist Umsetzung von neuen Rollenbildern in der Team-/Projektarbeit erforderlich
18/19› FAZIT: HANDLUNGSFELDER ZUR „AGILISIERUNG“ FÜR HÖHERE GESCHWINDIGKEIT
Kernelemente eines agilen Projektportfoliomanagements
Organisation Rollen
• Für den jeweiligen Bereich realistische • Sauberes Zusammenspiel von fachlicher und
organisatorische Handlungsoptionen disziplinarischer Führung
• Effiziente Gremienstruktur und • Vorgehen zur systematischen „Befähigung“
Governance der Personen
Prozesse Tools
• Tatsächliches Leben schlanker, praktikabler • Nutzung geeignete Toolunterstützung für
Führungs- und Entwicklungsprozesse Einzelprojekt- und Portfoliomanagement
• Etablierung und Durchsetzung klarer Ent- • Sicherstellung Handhabbarkeit und Akzeptanz
scheidungs- und Eskalationsmechanismen der Tools (keine „administrativen Monster“)
Steuerung/KPIs Kultur/Change
• Fokussierung auf möglichst wenige, aber • Aktives Vorleben der gewünschten
aussagekräftige Kennzahlen Veränderung „von oben her“
• Vermeidung Diskussion um Datenquellen/ • Regelmäßiger Review („Blick zurück“) und
-qualität, Fokus auf konkrete Konsequenzen bei Bedarf schnelle Adjustierung
Agilität in neuen, innovativen Geschäftsfeldern erproben und Brückenschlag zum bestehenden Geschäft erreichen› HORN & COMPANY › IHRE ANSPRECHPARTNER
Horn & Company ist als Top-Management-Be- Horn & Company ist ein Team erfahrener
ratung auf ausgewählte Branchen spezialisiert. und fachkundiger Beraterinnen und Berater. Dr. André
Das Competence Center Financial Services Die meisten Mitarbeiter weisen langjährige Dibbert
berät Versicherungen, Banken und Spezial- Berufserfahrung in der Top-Management-
institute im Finanzdienstleistungssektor mit Beratung auf und sind Fachexperten in ihren Partner
Fokus auf Performanceverbesserung und Themengebieten. Die hohe Seniorität garan-
digitale Transformation. tiert geringe Rüstzeiten, den Blick für das Mobil: +49 162 2726 016
Machbare sowie schnellen Kundennutzen. andre.dibbert@horn-company.de
Horn & Company versteht sich als Sparrings-
partner des Top-Managements für die Be- Horn & Company verfügt über ein umfas-
wältigung aktueller und zukünftiger unter- sendes, persönliches Referenzportfolio in
nehmerischer Herausforderungen. Der Fokus allen relevanten Strategie-, Wachstums-, Dr. Oliver
liegt dabei nicht allein auf der Strategieent- Reorganisations-, Effizienz- und Steuerungs- Laitenberger
wicklung, sondern vor allem in der Veranke- themen. Wir setzen auf eine langfristige,
rung von Strategien in den Prozessen eines vertrauensvolle Beziehung zu unseren Kun- Partner
Unternehmens – nur so kann Nachhaltigkeit den – in guten wie in schlechten Zeiten.
gesichert werden.
Mobil: +49 162 2726 009
Weitere Informationen zum Unternehmen
oliver.laitenberger@horn-company.de
Horn & Company verfolgt einen unterneh- finden Sie unter:
merischen Beratungsansatz: Hohe Seniorität, www.horn-company.de
erwiesene Fachexpertise und konsequente
Nutzenorientierung führen bei unseren Kun-
den zu einem überdurchschnittlichen Return- Moritz
on-Consulting. An dem Nutzen für unsere von Carlowitz
Kunden lassen wir uns über erfolgsabhängige
Vergütungsmodelle messen. Associate Partner
Mobil: +49 162 2726 032
moritz.voncarlowitz@horn-company.de
20Bildnachweis: Umschlag: © 123rf: kenishirotie; Innenteil: © 123rf: Edhar Yuralaits; fotolia: methaphum Horn & Company Kaistraße 20 40221 Düsseldorf Germany P +49(0)211 30 27 26- 0 F +49(0)211 30 27 26- 25 info@horn-company.de www.horn-company.de
Sie können auch lesen
