Post-corona time Wie sich Führung und Zusammenarbeit aufgrund der Coronakrise verändern werden.
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Dr. scient. med. Oliver Mattmann, Zug
Post-corona time
Wie sich Führung und Z usammenarbeit
aufgrund der Coronakrise verändern werden.
In diesem Beitrag beschäftigen wir uns um die gegenwärtige und die künftige Form der Arbeits-
mit der Frage, die sich zurzeit viele welt festzuhalten und das nächste halbe Jahr «zurückzu-
berichten». In diesem Zeitsprung nach vorne werden wich-
stellen: Wie sieht die Arbeitswelt nach tige Eigenschaften der Zusammenarbeit zwischen
der COVID-19-Krise aus? Im Rahmen Führungskräften und Mitarbeitenden beleuchtet und kon-
einer sogenannten «Regnose» wagen krete Beispiele formuliert, um den Umgang mit den neuen
wir einen Ausblick und einen Rückblick Arbeitsdynamiken zu erleichtern.
zugleich, um die neuen Dynamiken
zwischen Führungskräften und den Krisen begünstigen Dezentralisierung
Mitarbeitenden aufzudecken und zu
erklären. Durch die Pandemie haben Unternehmen viele Organisa-
tionsprozesse innert weniger Tage oder Wochen dezent-
ralisiert. Zwar ist dieser Vorgang nicht immer reibungslos
vonstatten gegangen, jedoch wurde somit deutlich, dass
Die COVID-19-Pandemie ist ein Phänomen, das sich auf nicht alle Geschäftstätigkeiten ortsabhängig sind und es
vielen Sphären der Gesellschaft auswirkt. Besonders die auch in Zukunft nicht sein müssen. Dies wurde nun auch in
Wirtschaftswelt musste in kurzer Zeit lernen, sich den neu- der Medizinwissenschaft ersichtlich: Obwohl der Ar-
en Bedingungen anzupassen und ganze Organisationspro- beitsalltag im Labor aus vielen manuellen Arbeitsschritten
zesse und Visionen neu zu gestalten und zu definieren. und Logistiktätigkeiten besteht, die von der vorhandenen
Unternehmen, die zu Beginn des Jahres Gewinne verbuch- Infrastruktur abhängig sind, ist die Forschung in bestimm-
ten und mit vielversprechenden Plänen die Zukunft erwar- ten Disziplinen auch im Homeoffice oder an einem beliebi-
teten, wurden von einem unvorhersehbaren Wandel über- gen Ort auf der Welt möglich. Aufgrund digitaler Innovati-
rollt. Kürzungen, Verluste und weitere Rückschläge onen und der grossflächigen Verfügbarkeit von technischen
mussten mit beschränkten Ressourcen verarbeitet werden. Geräten können wissenschaftliche Mitarbeitende trotz der
Eine Mehrheit der Schweizer Unternehmen geht davon aus, räumlichen Distanz vernetzt werden.
dass die Konsequenzen der Coronakrise auch im nächsten Was bedeuten diese Arbeitsbedingungen konkret für die
Halbjahr negativ spürbar sind. Manche befürchten, dass Gestaltung einer einheitlich geregelten Zusammenarbeit?
die Auswirkungen nach zwei Jahren immer noch bemerk- Dies ist eine Herausforderung, mit der sich viele Unterneh-
bar sein werden (Finanzen.ch, 2020). Doch wie lange hält men zu Beginn der Pandemie beschäftigt haben. Damit
dieser Ausnahmezustand an? Noch wichtiger ist es, zu wis- klare Standards definiert werden können, gilt es, zuerst
sen, wie Betriebe sich nach der Krise positionieren und ihr Schnittstellen zwischen dem Personal vor Ort und denje-
Geschäft sowie altbekannte Routinen und Prozesse wieder nigen Mitarbeitenden zu identifizieren, die dezentralisiert
aufnehmen können. Zahlreiche Prognosen und Situations- arbeiten. Eine klare Kommunikationsregelung ist in solch
analysen versuchen, die Zustände und Abläufe in der Ar- einer Situation auch erforderlich, um die Tätigkeiten zwi-
beitswelt während und nach der Krise vorauszusagen und schen den Mitarbeitenden zu koordinieren. Die Schwierig-
zu beschreiben. Es gibt jedoch ein weiteres Instrument, um keit liegt nun darin, dass vor der Coronakrise alle Beteilig-
die Auswirkungen und die Gestaltung der «neuen» Arbeits- ten persönlich dafür an einem Tisch sassen und in einer
welt darzulegen. Mithilfe einer Regnose, sprich einer rück- gemeinsamen Interaktion zur aktiven Gestaltung der Ar-
wärtsgewandten Prognose, sollen aus einer festgelegten beitszeit beigetragen haben. Diese Möglichkeit wird es
Zeitperiode Ereignisse, Neuerungen und Veränderungen zwar weiterhin für die ortsabhängigen Mitarbeitenden
erfasst und beschrieben werden. Daher werden wir die geben, jedoch können die anderen Mitarbeitenden mithil-
Wintermonate 2020/2021 als Ausgangspunkt verwenden, fe anderer Instrumente eingebunden werden. Führungs-
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nal eine klare Struktur über den Ar-
beitstag, während die Vorgesetzten aber zielgerichtete Kommunikation zu
dadurch einen Überblick über die täg- intensivieren, um den Teamzusam-
lichen Tätigkeiten ihrer Mitarbeiten- menhalt zu stärken und die korrekte
kräfte können für die Regelkommuni- den erhalten. Somit haben Vorgesetz- Erledigung von Aufgaben zu begüns-
kation einen bestimmten Zeitrahmen te eine neue Führungsaufgabe: Sie tigen. Damit es zu keinen Missver-
definieren, um sich mit den Aufgaben, sollen das Personal zum aktiven Ge- ständnissen kommt, ist die Formulie-
Kompetenzen und täglichen Verant- brauch neuer Kommunikationstech- rung einer unternehmensspezifischen
wortungen in einem Online-Meeting nologien motivieren. Dazu gehört «Policy» ein hilfreiches Instrument,
zu beschäftigen. So können beispiels- auch das Erproben dieser Programme, um einheitliche Reaktionszeiten sowie
weise um 8.30 Uhr die tagesaktuellen um technische Fehler oder Unterbre- Verhaltensregeln einzuführen und
Themen verteilt und gemeinsam defi- chungen längerfristig zu reduzieren. weitere Punkte zum Thema Home
niert werden und dies neuerdings Damit Mitarbeitende sich untereinan- office zu regeln (Maigatter et al.,
auch auf anderen Medien und Kanä- der über dieses Thema unterhalten 2020, S. 292–293). Dies ist auch eine
len. können, soll der individuelle Aus- geeignete Grundlage, wie Zielsetzun-
tausch zu Tipps und Tricks gefördert gen präzise festgehalten und messbar
werden (Maigatter, Weichbrodt & gemacht werden können. Auch in der
Führung auf Distanz Welge, 2020, S. 291). So werden Pro- virtuellen, dezentralen Welt haben
gramme, die zu Beginn der Krise ent- Führungskräfte und Mitarbeitende
Sobald sich Vorgesetzte und ihr Team deckt wurden, in Zukunft auch ein nämlich immer Mühe, konkrete Ziele
nicht mehr täglich oder regelmässig fester Bestandteil des Geschäfts- zu setzen.
persönlich sehen, sondern man sich alltags sein. Alles im Leben hat mindestens zwei
nur auf Distanz erlebt und hört, wird Damit die Mitarbeitenden ihre Auf Seiten: Auch wenn die COVID-19-Kri-
die Mitarbeiterentwicklung durch die- gaben wahrnehmen und verstehen se die Welt erschüttert hat, wurden
se Zustände erschwert. Dies erfordert können, ist die Kommunikation von dadurch positive Neuerungen hervor-
einerseits ein gewisses Mass an konkreten, messbaren Zielen umso gerufen. Veränderungen brauchen
Selbstständigkeit und Eigenverant- wichtiger. Weil das Personal im Home aber Zeit. Die Angst bleibt, dass die
wortung seitens der Mitarbeitenden office viel mehr auf sich selbst gestellt Krise schnell vergessen wird und wir
(Hermann & Cordes, 2020, S. 9–10). ist, sollen diese auch unter den neuen schnell wieder in alte Denkmuster zu-
Hingegen möchten Führungskräfte Arbeitsbedingungen die Priorität und rückfallen. Obwohl Unternehmen
weiterhin die Kontrolle über die Tätig- die Inhalte der definierten Zielsetzun- langsam zum Normalzustand zurück-
keiten des Personals beibehalten und gen kennen. Dieser Aspekt war zwar kehren, dürfen die gelernten Grund-
diese auch unter diesen Bedingungen immer schon ein wichtiger Bestand- sätze nicht vergessen werden. Insbe-
fördern können. Diesbezüglich teil, um die Zusammenarbeit zwischen sondere die Vorgesetzten werden
braucht es moderne Lösungen, um die Führungskräften und dem Team zu damit konfrontiert, ihre Rolle als Füh-
Mitarbeiterqualifizierung weiterhin zu fördern. Durch die Auswirkungen der rungskräfte neu zu definieren: Damit
gewährleisten. Eine Methode, um die Krise und die Beschleunigung der De- sie auch in schwierigen und unsiche-
Fortschritte der Mitarbeitenden zu zentralisierung in der Arbeitswelt er- ren Situationen weiterhin als Vorbilder
beobachten, wäre die Führung eines hält dieser Punkt jedoch eine grössere handeln können, gilt es, diese Position
digitalen Aufgabenboards. Dieses er- Bedeutung. Somit lohnt es sich für auch innerlich mit den folgenden
möglicht dem dezentralisierten Perso- Führungspersonen, die informelle, Denkanstössen zu festigen.
6/2020 138Fokus | Focus | Focus
Zukunftsorientierte, zuversichtliche Haltung
Bisher hat die Menschheit fast immer einen Weg gefunden, Fokus auf das Unbemerkte richten
um Herausforderungen zu überwinden und zu überstehen.
Optimismus ist daher eine Eigenschaft, die Personen unab- Um Innovationen hervorzurufen und Probleme in Krisen-
hängig von ihrer Berufstätigkeit annehmen können, um in zeiten zu lösen, braucht es jede Menge an Kreativität. Eine
einer herausfordernden Zeit resilient zu bleiben. Seien es Aufgabe von Führungskräften ist es, die Zukunft gemein-
nun die sinkenden Infektionszahlen oder die laufende Wie- sam mit den Mitarbeitenden zu gestalten. Dafür wird ein
deraufnahme der Betriebstätigkeiten: Auch im zweiten Arbeitsklima vorausgesetzt, das die Entfaltung von kreati-
Halbjahr dürfen Menschen und Organisationen Fortschrit- ven Ideen fördert und andererseits eine bestimmte Offen-
te erleben, welche die Annahme einer optimistischen Ein- heit für solche Inputs gewährleistet. Daher wird eine fun-
stellung und den Umgang mit der Krise erleichtern. Dabei dierte Basis in der Zusammenarbeit benötigt, die auf
ist es notwendig, aktiv nach Chancen zu suchen und diese Vertrauen und Zuverlässigkeit beruht. Wenn intern Miss-
wahrzunehmen. Hinter Niederlagen und Rückschlägen verständnisse entstehen, das Kommunikationsnetzwerk
steckt meist eine wertvolle Erkenntnis für künftige Pläne mangelhaft ist oder gar keine Unternehmenskultur gepflegt
und Tätigkeiten. Besonders für Führungskräfte ist eine op- wird, die einen kreativen Austausch fördert, so wird auch
timistische Haltung förderlich. Dadurch signalisieren sie der Kreativität keine Beachtung geschenkt. Dabei benötigt
ihren Mitarbeitenden, dass es auch in der trüben Gegen- es für jedes neue und unbekannte Problem einen bestimm-
wart Gründe gibt, sich zu freuen, und dass diese Ungewiss- ten Grad an Kreativität, um eine angemessene Lösung zu
heit nicht ewig anhalten wird. Die Stärkung der Freude an finden. Nur dadurch können Verbesserungen und Ände-
Kleinigkeiten im Arbeitsleben, im Team und zwischen den rungen in der Organisation hervorgerufen werden. Zu-
Mitarbeitenden und Kollegen bezweckt, dass man die gleich gilt es die Fähigkeit, mit Rückschlägen umzugehen,
scheinbar belanglosen Aspekte des Alltags wieder gemein- zu steigern. Vor allem in Krisenzeiten häufen sich Nieder-
sam feiert. Denn in Krisenzeiten sind selbst die kleinsten lagen und werden dadurch intensiver wahrgenommen.
Erfolge keine Selbstverständlichkeit. Daher gilt es, die Dies führt dazu, dass sich Mitarbeitende sowie Führungs-
Freude an den positiven Punkten des Arbeitsalltags wieder kräfte auch entsprechend damit beschäftigen. Diese Ein-
aufzunehmen: Sei dies nun die Erfüllung einer Aufgabe, ein stellung ist jedoch nicht besonders förderlich für das Ar-
gelungenes Kundengespräch oder ein angenehmer Dialog beitsklima und die Leistung sowie die Produktivität des
mit den Mitarbeitenden – von Tag zu Tag erleben wir zahl- Teams. Durch eine kurze, aber präzise Standortbestim-
reiche wertvolle Momente, die in Zukunft nicht bedeu- mung können Chancen in der gegenwärtigen Situation
tungslos bleiben dürfen. Dabei soll vermittelt werden, dass identifiziert werden. Diese Befunde tragen dann zur Zu-
wir uns trotz einer angespannten Lage nicht unterkriegen kunftsentwicklung bei, die Führungskräfte gemeinsam mit
lassen und gemeinsam zuversichtlich die Zukunft gestal- ihren Mitarbeitenden optimistisch, fröhlich und kreativ an-
ten. packen werden (Dale Carnegie, 2019, S. 81–87).
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Fazit Bibliografie
Die Wucht der Pandemie hat die zwischenmenschliche 1. Finanzen.ch. 2020. Mehrheit der Unternehmen blickt trotz Coro-
Zusammenarbeit verändert. In der Arbeitswelt wurden im na positiv in die Zukunft. Abgerufen unter https://www.finanzen.
ch/nachrichten/konjunktur/mehrheit-der-unterneh-
Frühling/Sommer 2020 viele Unternehmensbereiche ver-
men-blickt-trotz-corona-positiv-in-die-zukunft-1029232259
lagert, was Vorgesetzte dazu bringt, ihre Führungskompe- (28.05.2020).
tenzen sowie ihre Rolle als Vorbild künftig zu revidieren und 2. Herrmann M, Frey Cordes F. Homeoffice im Zeichen der Pande-
den neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Dezentralisie- mie: Neue Perspektiven für Wissenschaft und Praxis? IUBH Dis
rung beweist, dass in Zukunft viele Tätigkeiten weiterhin cussion Papers – Human Resources, 2020.
ortsunabhängig möglich sind. Dafür können neue Instru- 3. Maigatter A, Weichbrodt J, Welge K. In: Zukunft der Arbeit –
Perspektive Mensch. 2020. 298–289.
mente und Technologien angewendet werden, damit auch 4. Carnegie D. Führen mit Persönlichkeit. 2019.
die Enträumlichung grundlegender Kommunikationspro-
zesse vonstattengehen kann. Ferner können Führungskräf-
te als auch Mitarbeitende gewisse Eigenschaften wie Op-
timismus und Kreativität internalisieren, um den Umgang
mit der Krisensituation zu bewältigen. Im Rahmen der Reg-
nose wird somit ersichtlich, dass die Probleme von heute Autor
die Lösungen der Zukunft sind. Besonders im Rahmen der
Kommunikation und Koordination herrschen Unklarheiten, Dr. scient. med. Oliver Mattmann, Peter Beglinger Training
die sich in den nächsten Monaten auflösen werden. Durch Zug AG, Zug. Die Peter Beglinger Training Zug AG entwi-
eine zuversichtliche Haltung, die Offenheit für Neues und ckelt und trainiert Führungskräfte und Vertriebsmitarbei-
die Betrachtung der Situation aus verschiedenen Blickwin- tenden seit über 34 Jahren. Das etablierte praxisorientier-
keln können Unternehmen trotz allfälligen Startschwierig- te Training vermittelt Denkanstösse für den Alltag. Wer
keiten zukunftsorientiert planen und agieren. Denn auch heute nichts für seine persönliche Zukunft tut, lebt morgen
Krisen sind eine Chance zur Verbesserung der Dynamiken schlechter als gestern! Deshalb: Wissen allein genügt
der Arbeitswelt, was es nun zu verwirklichen gilt. nicht – ES TUN! www.peterbeglingertraining.ch.
Abstract Résumé Riassunto
Die Probleme von heute sind die Lö- Les problèmes d’aujourd’hui sont les I problemi di oggi sono le soluzioni di
sungen von morgen: Die CO- solutions de demain: la pandémie de domani: la pandemia di Covid-19 ha
VID-19 Pandemie hat besonders die COVID-19 a fortement remodelé la profondamente stravolto soprattutto
Dynamiken in der Arbeitswelt stark dynamique du monde du travail. Les le dinamiche del mondo del lavoro.
verändert. Dabei erleben Mitarbeiten- salariés et les dirigeants dans bien des Dipendenti e quadri dirigenziali di
de und Führungskräfte aus vielen domaines sont à un tournant où se re- molti settori stanno vivendo un cam-
Branchen einen Wandel, der wesent- définissent les processus essentiels biamento che ridefinisce i processi
liche Organisationsprozesse neu defi- des organisations, en s’accompagnant organizzativi chiave, ma comporta
niert – aber auch gewisse Schwierig- toutefois de leur lot de difficultés. Ain- anche alcune difficoltà. Ad esempio,
keiten mitbringt. So gehört die si, la décentralisation de nombreuses il decentramento di molte attività la-
Dezentralisierung vieler Arbeitstätig- activités professionnelles fait partie vorative rappresenta una delle mag-
keiten zu den grössten Herausforde- des plus grands défis à relever pour giori sfide per i manager, che in tempi
rungen für Vorgesetzte, die nun innert les cadres supérieurs qui, dans un laps strettissimi devono ora sviluppare ul-
kürzester Zeit ihre Führungskompe- de temps très court, doivent dévelop- teriormente le loro competenze diret-
tenzen weiterentwickeln und den neu- per leurs compétences d’encadre- tive e adattarle alle nuove condizioni.
en Bedingungen anpassen müssen. In ment et s’adapter à des conditions In questo contesto, è importante iden-
diesem Rahmen gilt es, Massnahmen nouvelles. Dans ce contexte, il tificare misure efficaci per lo sviluppo
für die erfolgreiche Mitarbeiterent- convient de trouver des mesures qui del personale e la leadership a distan-
wicklung und Führung auf Distanz pourront être établies à l’avenir pour za che si affermeranno in futuro. Ana-
herauszufinden, die sich in Zukunft favoriser la réussite du développe- lizzando retrospettivamente la situa-
etablieren werden. Mithilfe einer Reg- ment des salariés et de l’encadrement zione attuale si individuano soluzioni
nose werden Lösungsansätze ermit- à distance. Grâce à la notion de pro- che possono essere utilizzate per su-
telt, die zur Bewältigung gegenwärti- nostic rétrospectif, il est possible de perare le sfide odierne.
ger Herausforderungen angewendet définir des solutions éventuelles pour
werden können. franchir les obstacles actuels.
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