Pöyry Post 07/2016 - BERICHT
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PÖYRY MANAGEMENT CONSULTING
Pöyry Post
07/2016
BERICHT
DER EINZIGE WEG ZUM SIEG?!
INTERVIEWS
THOMAS BIRR (RWE)
ULI HUENER (ENBW)
THORSTEN MARQUARDT (E.ON)
CLAUS WATTENDRUP (VATTENFALL)
PÖYRY POST
2
INHALT
IMPRESSUM
HERAUSGEBER
Pöyry Management Consulting
SHORTCUTS
Rather Straße 110b Meldungen aus der Energiebranche
40476 Düsseldorf
Phone +49 (211) 1752380
Fax +49 (211) 17523850
E-Mail roland.lorenz@poyry.com
Besuchen Sie uns unter
www.poyry.de
REDAKTION
Virgil Grymonprez
AUTOREN
Matthias Laue, Roland Lorenz, MANAGEMENT CONSULTING
Robert Schwarz, Iris Steinweller
NEUE WEGE FÜR NEUE MODELLE
Kooperation Fraunhofer Zentrum und Pöyry Management Consulting
KONZEPT UND KREATION
Filip & Grimm
NACHWEISE
Fotos (Shortcuts):
Apple Inc., Tennet Holding B.V.
Fotos (Interviews):
EnBW AG, E.ON SE, RWE AG, Vattenfall
Europe Innovation GmbH
Fotos (Gotthard):
Pöyry Deutschland GmbH
Weitere: Adobe Stock, Fotolia,
Gettyimages, iStock
MANAGEMENT CONSULTING
Pöyry Management Consulting ist mit 26 INNOVATION – DER EINZIGE WEG ZUM SIEG?!
Wege zur Neuausrichtung klassischer Geschäftsmodelle
Niederlassungen und über 400 Consul-
tants die weltweit führende Beratungs-
gesellschaft für kapital- und ressourcen-
intensive Unternehmen. Welche Ziele Sie
auch verfolgen, bei uns arbeiten für Sie
Experten mit Leidenschaft in den Berei-
chen Energie, Forstwirtschaft, Papier und
Zellstoff sowie Biovalue. Unsere umfas-
sende Erfahrung, bewährten Fähigkeiten
und unsere hoch qualifizierten Berater
sind es, die unsere Kunden immer wieder
aufs Neue überzeugen. Gemeinsam helfen
wir Ihnen, sachkundigere Entscheidungen
zu treffen, Potenziale zu erkennen sowie
Werte zu generieren, um so langfristig den INTERVIEWS
Erfolg Ihres Unternehmens zu sichern. Die Innovationsmanager der Big Four im Gespräch
www.poyry.de/managementconsulting
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EDITORIAL
LIEBE LESERINNEN, LIEBE LESER,
wir leben in Zeiten, in denen das größte Taxi-Unternehmen der Welt (Uber) keine
Fahrzeuge besitzt und der größte Anbieter von Unterkünften (Airbnb) keine Immo-
bilie. Vor unseren Augen ist die digitale Disruption ohne lange Ankündigung gesche-
hen. Heißt das in der Fortführung dieser Logik, dass künftig neue Marktakteure die
Energieversorgung in die Hand nehmen, ohne physische Assets zu besitzen? Eines
verdeutlichen diese Beispiele alle: Innovation sucht nicht nach Wegen, sie schafft
sie. Auch Energieversorger sind gezwungen, auf diese Entwicklungen zu reagieren.
Und wir können bestätigen, ihre Haltung gegenüber Innovation verändert sich
aktuell radikal. Grund genug für uns, in dieser Pöyry Post mit dem Thema Innovation
einen Schwerpunkt zu setzen.
Unternehmen, die Neues gestalten und fördern wollen, brauchen vor allem eines:
fähige Manager, die das Unternehmen, seine Mitarbeiter und die gelebte Unterneh-
menskultur so umgestalten, dass Innovationen überhaupt erst möglich werden.
Wir haben deshalb mit den Innovationsmanagern der Big Four gesprochen, mit
Thomas Birr (RWE), Thorsten Marquardt (E.ON), Claus Wattendrup (Vattenfall) und
Uli Huener (EnBW) und gefragt, wie sie ihre Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten.
MANAGEMENT CONSULTING
INNOVATION MONITOR Und wie innovativ ist Pöyry Management Consulting? Wie können wir Ihnen helfen?
Europäische Energie-Start-Up-Szene im Fokus Wir stellen Ihnen mit unserem Innovation Monitor, der Customer Insight Analysis
und unserer neuen innovativen digitalen Plattform zur Simulation der Auswirkungen
unterschiedlicher Unternehmensszenarien eine Auswahl unserer Werkzeuge vor,
mit denen wir Sie unterstützen können, in der Transformation in die Zukunft. Eines
ist klar, es gibt kein Pauschalrezept für Innovation. Gemeinsam mit Ihnen aber
schaffen wir die Voraussetzungen, die nötig sind, damit Sie und Ihr Unternehmen
Ihren eigenen Weg gestalten können.
Last but not least berichten wir aus der Pöyry Gruppe und von Kollegen, die mit der
Eröffnung des Gotthard-Basistunnels ein Generationenprojekt abgeschlossen und
eine ganz besondere Erfolgsgeschichte zu erzählen haben. Es erwartet Sie also eine
im wahrsten Sinne des Wortes vielschichtige neue Ausgabe der Pöyry Post, mit der
ich Ihnen jetzt eine anregende Lektüre wünsche.
Mit freundlichen Grüßen
Roland Lorenz
Vice President
Head of Central and South Europe
INSIGHTS AUS DER GRUPPE
57 KM DURCH DEN BERG
Zur Eröffnung des Gotthard-Basistunnels
PÖYRY POST
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100 Ladestationen Die bayerische Landeshauptstadt will die Elektromobilität fördern
und forciert den Ausbau der Ladeinfrastruktur. In einer ersten
Ausbaustufe sollen 30 neue öffentliche Ladestationen entstehen,
und zwar hauptsächlich innerhalb des Mittleren Rings. In einem
zweiten Schritt werden dann ab 2017 noch bis zu 70 weitere
Stationen dazukommen. Die Stadtwerke München werden mit
dem Aufbau und Betrieb des öffentlichen Ladesäulensystems
betraut. Die Stadt wird bis zu 3,28 Mio. Euro aus bereits
bewilligten Mitteln beisteuern, sollte sich das Projekt nicht tragen.
Die Ladestationen werden ausschließlich mit Ökostrom betrieben.
93%
Apple will offenbar
den Markt für
erneuerbare
Energien aufmischen und gründet
den Ableger Apple Energy LLC. Bei
der zuständigen US-Behörde stellt
der Konzern den Antrag, als Energie-
Händler aktiv werden zu dürfen. Apple
versorgt nach eigenen Angaben seine
Rechenzentren seit 2013 komplett mit
Ökostrom. Nun will der Konzern offenbar
überschüssigen Strom verkaufen und
neue Energie-Quellen anzapfen.
2021
Innerhalb der kommenden fünf Jahre werden die USA die
installierte Leistung von Energiespeichern auf über 2 GW
ausbauen, so die Prognose des Marktforschungsunternehmens
GTM Research. 2015 seien 226 MW installiert und 2016, so die
Erwartungen, 281 MW.
4 gewinnt
Neben den Komponenten Erzeugung, Netz und Verbrauch werden sich, so der
Tenor auf dem BDEW-Kongress 2016 in Berlin, Speicher als vierte Größe im
Energiesystem etablieren.
5
Die Nummer 1 in der Welt: China beschäftigt über 3,5 Millionen
Menschen im Bereich der erneuerbaren Energien – das ist
mit Abstand der Spitzenplatz. Weltweit stieg die Zahl der
Beschäftigten im Sektor auf über acht Millionen, wie die
Analyse „Renewable Energy Jobs“ der Internationalen Agentur
für erneuerbare Energien jetzt ergab. Dabei verbuchte die
Photovoltaik-Branche mit einem Zuwachs von elf Prozent
den größten Anstieg. Allein in China sind aktuell 1,7 Millionen
Arbeitskräfte im PV-Bereich tätig.
30 GW Laut eigenen Angaben
plant der niederländische
Netzbetreiber Tennet den Bau einer künstlichen
Insel für Windstrom in der Nordsee. Das Eiland soll die Windmühlenparks
der Nordseestaaten miteinander verbinden und zum Knotenpunkt für
die Stromnetze der Niederlande, Deutschlands, Großbritanniens,
Norwegens und Dänemarks werden. 2030 könne der Bau der Insel,
so Mel Kroon, der Tennet-Vorstandsvorsitzende, beginnen. 2050 solle
sie dann samt Verkabelung einsatzbereit sein. Mit einer geplanten
Kapazität von 30 GW könnten seiner Vision 10 Millionen Menschen
mit Strom versorgt werden. Erste Gespräche mit Behörden und
Umweltorganisationen werden bereits geführt.
200
Mit 200 unter dem Rasen installierten
Kinetik-Platten sorgen die Spieler
auf dem Fußballplatz im Favela
Morro da Mineira in Rio de Janeiro
auch nach Sonnenuntergang für ihre eigene Beleuchtung.
Sechs Flutlichtmasten sorgen auch nachts für ordentliche
Spielbedingungen. Die Platten werden aus recyceltem
Kunststoff hergestellt und produzieren, werden sie durch die
Spieler „betreten“, bis zu 7 W Strom. Wie genau die Technik
funktioniert, will der britische Hersteller Pavegen nicht verraten.
PÖYRY POST 6
7 Neue Wege für neue Modelle Zukunftsfähige Akteure der Energiebranche müssen sich auf immer kürzere Innovations- und Investitionszyklen einstellen. Dabei ist die Beziehung zum Kunden mit einer Vielzahl neuer Geschäftsmodelle nachhaltig zu entwickeln. Lösungen dazu bieten jetzt das Fraunhofer-Zentrum für Internationales Management und Wissensökonomie und Pöyry Management Consulting in einer neu begründeten Kooperation. Energiewirtschaft unter Veränderungsdruck „Mit dem Unternehmensimulations-Modell Projekt -Phase II Die Akteure der Energiewirtschaft stehen und auf Basis der innovativen Software des Die festgelegten Szenarien werden umfas- gegenwärtig unter einem starken Verän- Fraunhofer-Zentrums in Leipzig ermöglichen send analysiert und das für einen individuell derungsdruck. Die zunehmend dezentrale wir unseren Kunden in der Energiewirtschaft, skalierten Zeithorizont ebenso wie die notwen- Erzeugung, politisch-regulatorische Vorgaben strategische Maßnahmen und Optionen zu digen Stützjahre. Im nächsten Schritt erfolgt zur Dekarbonisierung sowie die Digitalisierung identifizieren und zu bewerten, um langfristig eine strukturierte modellbasierte Analyse hin- stellen die Unternehmen vor große Heraus- dem Wettbewerbs- und Margendruck stand- sichtlich der Auswirkungen innovativer Tech- forderungen. Die damit einhergehenden zuhalten“, sagt Robert Schwarz, Principal bei nologien und dezentraler Entwicklungen, die sinkenden Eintrittsbarrieren für Wettbewerber Pöyry Management Consulting, zur strategi- die Grundlage für die Simulation der infrage führen zu Organisations- und Produktinno- schen Perspektive der Zusammenarbeit mit kommenden Maßnahmen, Konzeptionen und vationen und erhöhen den Wettbewerbs- den Ökonomen und Energieexperten des Geschäftsmodellen bilden. Final werden die und Margendruck zusätzlich. Obwohl das Fraunhofer-Zentrums in Leipzig. Risiken in Bezug auf disruptive Faktoren und klassische Versorgergeschäft alleine keine Ziel der Kooperation ist es, eine von Fraun- Rückwirkung auf einzelne Unternehmensteile nachhaltige Handlungsoption mehr darstellt, hofer-Experten und der Universität Leipzig betrachtet und besprochen. fällt es den Versorgungsunternehmen schwer, entwickelte IT-Softwarelösung in der Energie- den Entwicklungen in Form von Produkt- und wirtschaft anzuwenden, um modellbasierte Projekt-Phase III Service-Innovationen Rechnung zu tragen. Strategien in disruptiven Märkten weiterzu- Die Resultate der zweiten Projekt-Phase ge- Zukunftsfähige Akteure der Energiebranche entwickeln. koppelt mit den langjährigen Erfahrungen der müssen daher Innovationen immer schneller Energie-Experten von Pöyry führen zu Han- vorantreiben und auch Investitionsentschei- Ganzheitliche Modellierung dlungsempfehlungen, aus denen Manager dungen im höheren Takt treffen – häufig ohne Wie funktioniert das konkret? Gemeinsam mögliche strategische Maßnahmen definieren die wirtschaftlichen Auswirkungen auf ihre mit ihren Kunden entwickeln die Berater können, um beispielsweise wirtschaftlich Geschäftsbereiche zu kennen. Das Fraun- von Pöyry Management Consulting in einem nachteiligen Effekten entgegenzuwirken. hofer-Zentrum für Internationales Manage- mehrphasigen Projekt modellbasierte ment und Wissensökonomie und Pöyry Antworten sowie innovative und individuelle Steigerung von Effizienz und Effektivität Management Consulting arbeiten gemeinsam Konzepte für die jeweiligen Unternehmen. Die Pöyry-Berater helfen Energieversorgern, an der Aufstellung eines energiewirtschaft- gerade integrierten Versorgungsunternehmen lichen Modells, welches Entscheider unter- Projekt-Phase I und Verteilnetzbetreibern bei der Identifi- stützt, frühzeitig Zukunftsszenarien, neue Modellierung von Wertschöpfungsstufen zierung von Zukunftsszenarien und neuen Perspektiven in bestehenden und neuen des Unternehmens zur Abbildung der Ist- Perspektiven in bestehenden und neuen Märkten sowie relevante Maßnahmen zur Situation, Definition wesentlicher Ziele der Märkten. Sie gewinnen durch den Einsatz zukünftigen Positionierung zu identifizieren Unternehmensstrategie und Rahmenbe- des integrierten Modells auf Basis eines struk- und diese, quantitativ zu bewerten. dingungen. turierten, leistungsfähigen IT-Front-Ends
PÖYRY POST
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die notwendige Transparenz künftiger Investi- Die Ergebnisse umfassen u.a. nicht nur
tionsentscheidungen, z.B. für Speicher, energetische, sondern auch monetäre Flüsse
Netzerweiterungen oder den Ausbau ihrer zwischen den einzelnen Akteuren über einen
energiewirtschaftlichen Dienstleistungen. festzulegenden Zeitraum. Damit werden auf
Eine Risikoanalyse ermöglicht es den Basis der Energieflüsse (Strom, Gas und
Entscheidern, fundierte Aussagen über die Wärme) die Auswirkungen auf die GuV
Wirtschaftlichkeit von neuen dezentralen einzelner Geschäftsbereiche simuliert.
Geschäftsmodellen im Kontext bestehender
Wertschöpfungsprozesse zu treffen. Potenzia- „Zukunftsfähige Akteure der Energiebranche
le von Flexibilität, wie auch Schwarmeffekte müssen immer schneller Innovationen
können simuliert werden, mit dem Ziel, neue vorantreiben und Investitionsentscheidungen
Produkte und Dienstleistungen zu validieren. treffen häufig ohne die Auswirkungen auf
Ökonomische Aussagen über Effekte fluktu- ihr Geschäft zu kennen. Dabei gilt es, die
ierender Einspeiser helfen Ihnen, Marktent- Kundenbeziehung mit einer Vielzahl neuer
wicklungen frühzeitig zu antizipieren. Geschäftsmodelle nachhaltig zu entwickeln“,
sagt Matthias Laue, Director bei Pöyry
Innovative Software für die Energiewirtschaft Management Consulting.
Die Software IRPsim (Integrierte Ressour-
cenplanung und Simulation für kommunale Pöyry Management Consulting kann Ihnen
Energieversorger) ist eine techno-ökono- keine Glaskugel bieten, aber einen Blick
mische Energiesystem-Modellierungslösung. auf plausible Zukunftsszenarien mit Hilfe
Sie ermöglicht eine ganzheitliche Model- eines auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen
lierung, Analyse und Evaluation von Ener- Modells, das sowohl die energieseitige als
gieversorgungsunternehmen. Mit der auch die wirtschaftliche Seite eines integrier-
Software können Energieunternehmen ten EVU abbildet und dabei den Einfluss
Effekte und Entwicklungen simulieren und technologischer und dezentraler Entwicklun-
deren Aus- und Wechselwirkungen nicht nur gen simuliert. Gern stellen die Berater Ihnen
qualitativ, sondern auch quantitativ werden. diesen Ansatz persönlich vor und freuen sich
Energiewirtschaftliche Zusammenhänge, über Ihr Interesse.
marktseitig und regulatorisch, werden dabei
in einer hohen zeitlichen Auflösung simu-
liert. Strukturierte, modellbasierte Szenario- Ansprechpartner
Analysen zeigen, welche Auswirkungen Pöyry Management Consulting
mögliche Maßnahmen und Strategien auf ein Phone +49 (211) 17 52 38 0
Energieunternehmen haben werden, z.B. wie Matthias Laue
sich die Einführung innovativer Technologien, E-Mail: matthias.laue@poyry.com
neue Konzeptionen und Geschäftsmodelle
zukünftig auswirken könnten. Risiko-Analysen
betrachten zudem disruptive Faktoren und
mögliche Rückwirkungen auf einzelne Ge-
schäftsbereiche.
Ausgangspunkt ist beispielsweise die Erfas-
sung des Kundenportfolios des Energie-
unternehmens und dessen Entwicklung
über den Analysezeitraum anhand von
abgestimmten Kriterien. Zudem werden
Vorgaben der Unternehmensstrategie
bei der Definition des Marktumfelds
berücksichtigt. Eine Evaluation von Ge-
schäftsmodellen und Strategien kann dabei
aus Geschäftsfeld- sowie aus Kundensicht im
Rahmen von Szenario-Analysen erfolgen. Das
Modell bildet eine Bandbreite an Technolo-
gien und Maßnahmen ab, die bestimmten
Akteuren zuzuweisen sind. Auf der Kun-
denseite sind dies u.a. Batteriespeicher,
Wärmespeicher, Gaskessel, KWK-Anlagen,
PV-Anlagen und Wärmepumpen.
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PÖYRY POST
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James Joyce
FEHLER
SIND DAS TOR ZU
NEUEN ENTDECKUNGEN11
Innovation -
der einzige Weg
zum Sieg?!
Wieviel Innovation brauchen die Energieversorgungsunternehmen, um ihre Zukunftsfähigkeit
sicherzustellen? Im Gespräch mit den Big Four, in der Analyse der Start-Up-Szene der
Energiebranche und mithilfe innovativer Kundenpräferenzanalyse zeigen die Berater von
Pöyry Management Consulting Wege in die Neuausrichtung klassischer Geschäftsmodelle auf.
UM ERFOLG ZU HABEN,
Düsseldorf/Berlin. Innovation setzt die Auf- MUSST DU DEN HENRY FORD Management Consulting. „Die Voraussetzung
gabe des Alten voraus, mitunter sogar seine
STANDPUNKT DES für die Veränderung, das Bewusstsein für
Vernichtung. Joseph Schumpeter spricht einen notwendigen Wandel der Unterneh-
dabei von schöpferischer Zerstörung, wir von
ANDEREN EINNEHMEN UND mensstruktur und -kultur ist bei vielen Un-
disruptiven Geschäftsmodellen. Sie bieten DIE DINGE MIT SEINEN ternehmen bereits vorhanden.“ Klar sei aber
Unternehmen nicht nur die Möglichkeit, den AUGEN BETRACHTEN. auch, so Schwarz, das nicht jedem pauschal
Wettbewerb für sich zu entscheiden, sondern ein Innovationsprogramm verordnet werden
ihn neu zu gestalten. Airbnb, Google, Uber könne ebenso wenig wie die Höhe der Dosis.
oder Apple führen uns das vor Augen. Und Punkten per Perspektivwechsel
wenn seit Apples Aufschwung ein Steve-Jobs- Für die Energiewirtschaft eröffnen sich „Entscheidend ist vielmehr, das Unterneh-
Zitat nachklingt, dann dieses: Innovation is aus diesen Beispielen neue Perspektiven. men und die darin gelebte Kultur dahinge-
the only way to win. Während das klassische Commodity-Ge- hend auszurichten, dass die individuelle
Auf den ersten Blick scheinen Apples Inno- schäft dahinsiecht, wird um die strategische Unternehmensstrategie erfolgreich umge-
vationskraft und sein unvergleichlicher Neupositionierung und die Sicherung der setzt werden kann.“
Siegeszug eine einfache offensichtliche Erklä- Zukunftsfähigkeit gerungen. Die Steigerung
rung zu haben, das iPhone – ein innovatives der Innovationskraft zur Entwicklung neuer Ein Grund dafür, warum in der aktuellen
Produkt mit bahnbrechendem Design und Geschäftsmodelle sowie zur Optimierung und Ausgabe der Pöyry Post Innovationsmanager
neuen Funktionen. Bei näherer Betrachtung Adaption von Prozessen an dynamischen aller Big Four in Deutschland (s. S. 14-21) zu
offenbart dieses Produkt, das fasziniert, neue Rahmenbedingungen scheint das Gebot der Wort kommen. Denn längst, so wird in den
Perspektiven bietet und wie ein Geschenk des Stunde. Aber gibt es ein Innovationsrezept? Gesprächen mit den EVUs deutlich, ist die rein
Himmels daherkommt, seine wahre Natur: Es Wieviel Innovation brauchen die EVUs und prozessorientierte Denke, das klassische In-
ist ein Instrument, gestaltet, produziert und wie kann Innovationsfähigkeit zur Unterneh- novationsmanagement passé. Längst suchen
kommerzialisiert zur Invasion von Märkten, menskultur werden? Versorger ihr Heil nicht mehr nur im Umbau
um im Militärjargon zu bleiben, das troja- von Unternehmensstrukturen, um ihre In-
nische Pferd des digitalen Zeitalters. Denn „Die Art, wie die Energieversorger neue novationskraft zu steigern, vielmehr sind ver-
die eigentliche Innovation steckt in seinem Ideen generieren und Innovationen um- netzte Arbeitsformen und Kooperationen ein
Inneren, dem Betriebssystem, derPlattform. setzen, verändert sich derzeit radikal“, Erfolgsfaktor ebenso wie die Förderung neuer
Sie hat das Spiel nicht bloß gewonnen. Sie hat Arbeitsmethoden und einer neuen offenen
es neu erschaffen. sagt Robert Schwarz, Principal von Pöyry Unternehmenskultur.PÖYRY POST
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„Innovation ist ja nicht nur die Suche nach Je höher Komplexität und Geschwindigkeit
neuen Produkten und Services – Innovation der Vorgänge wird, desto mehr ist man auch
ist auch ein Kulturelement, das für uns sehr bei der Analyse von Kundenbedürfnissen auf
wichtig ist. Wir müssen alle unsere Aktivitäten geeignete real-time Plattformen angewiesen
am Kunden ausrichten, wir müssen schnell (wie beispielsweise von TrueChoice, Pöyrys
neue Produkte und Services entwickeln“, strategischem Partner aus den USA). Algo-
rithmen verraten, was der Kunde will, welche
sagt Thomas Birr, Leiter Group Strategy und In- Stellhebel für eine Kaufentscheidung bei ihm
novation der RWE AG. Ausnahmslos haben die angesprochen werden müssen und wie hoch
vier großen Versorger Plattformen geschaffen, seine Zahlungsbereitschaft für bestimmte
vernetzen sich räumlich, öffnen sich anderen Leistungen ist, und das in Echtzeit. „Die Zeiten,
Branchen und Playern und setzen den Kunden in denen Zielgruppen und Produkte auf Basis
in den Fokus – der Schlüssel zum von demografischer Marktforschung definiert
Erfolg. und kommerzialisiert wurden, sind vorbei“, sagt
Roland Lorenz, Managing Director von Pöyry
ll Management Consulting. „Heute gibt es Lösun-
rmmode gen aus dem Bereich wie Customer Insight
ttfo
Pla
Analysis und Predictive Selling, die helfen,
Kundenpräferenzen und Zahlungsbereit-
schaft wirklich kennenzulernen, um
Plattformprovider gezielt neue Produkte und Services
Vertriebsunternehmen / zu entwickeln und diese persona-
Serviceanbieter
lisiert in den digitalen Vertriebs-
kanälen zu adressieren.“ Dies
ist als eigenständige Ergänzung
Erzeuger von Big-Data-Analytics zu sehen,
denn oftmals ist der Zugang zu
Präferenzinformationen und nicht
die Analytik selber das Problem
„Pointiert kann man es mit dem
Stromverbraucher
Rote-Socken-Dilemma beschreiben:
Big-Data-Analytics wird mir sagen, welcher
Kunde rote Socken trägt, wo er sie gekauft
und was er dafür gezahlt hat. Vielleicht auch,
wie oft er sie trägt. Aber interessiert mich das
wirklich? Spannender wäre es doch zu ver-
Nicht platt, sondern Plattform stehen, warum er seine roten Socken gekauft
Die Beispiele von Apple, Google, Airbnb oder hat und ob er sie vielleicht nur gekauft hat,
Uber legen nahe, dass der Aufbau eines Platt- weil es die in seiner Lieblingsfarbe nicht gab
formgeschäfts auch Basis für die Zukunftsfähig- und wieviel er bereit gewesen wäre, mehr zu
keit der Versorger sein kann. Die Vorteile des zahlen, wenn es sie in seiner Lieblingsfarbe
Prinzips liegen auf der Hand (s. Grafik): gegeben hätte.“
Im Miteinander von Plattform-Provider, Ser-
viceanbietern, Erzeugern und Verbrauchern Gerade bei der Entwicklung neuer Produkte
profitiert der Plattformanbieter sowohl von den und Services ist diese schnelle und effektive
bilateralen Beziehungen mit den anderen Plat- Kundenpräferenzanalyse relevant. Das Wissen
tformteilnehmern als auch von ihren Netzwerk- um die Kundenbedürfnisse wird so zu einer
effekten untereinander. Diese Neuausrichtung der wertvollsten Ressourcen der Entwickler-
des Geschäftsmodells verlangt aber sowohl teams, um die Produktgestaltung in die richtige
neue Strategien als auch einen Perspektiv- Richtung zu lenken und Fehler zu vermeiden.
wechsel. Kundenbedürfnisse werden viel stär- Letztlich aber auch, um dem Kunden in den
ker als in der Vergangenheit in den Mittelpunkt digitalen Vertriebskanälen einen wirklichen
der Betrachtung rücken, um Fehlinvestitionen Mehrwert zu bieten und ein hohes customer
zu vermeiden. engagement zu erzielen. „Eigentlich muss guter
Manager, die sich diesen Herausforderungen digitaler Vertrieb sein wie das digitale Gespräch
stellen, müssen daher die Aktionen aller Platt- mit einem guten Freund“, so Lorenz.
formteilnehmer permanent im Auge behalten.13
Steve Jobs
INNOVATION IS THE
ONLY WAY TO WIN!PÖYRY POST
14
Wer nicht wagt, verliert! Jahre Anlagen wie etwa Kraftwerke geplant, „Mit unserer Erfahrung in Innovations-
Vor dem Hintergrund unscharfer, teilweise 5 Jahre gebaut und dann diese Anlagen 50 prozessen, der Entwicklung von neuen
diffuser rechtlicher und regulatorischer Jahre betrieben. So sah bei uns ein Produkt- Geschäftsmodellen gemeinsam mit unseren
Rahmenbedingungen verlangt es mitunter zyklus aus. Das hat sich verändert und wird Kunden als auch der gezielten Bewertung
unternehmerischen Mut, Innovationen sich weiter dramatisch verändern – statt von Start-Ups und deren Integration in
anzustoßen und zu realisieren. Auch bei dem in Jahren zählen wir bei der Entwicklung bestehende Strukturen unterstützen wir
Gedanken, dass sich die Energieversorgung jetzt Monate und Wochen.“ Diesem Rhyth- unsere Kunden von verschiedenen Seiten“,
nach wie vor nur auf lokalen, regionalen und muswechsel begegnet Pöyry Management
maximal auf nationalen Märkten abspielt, mag Consulting in einer neuen Kooperation mit so Robert Schwarz. „Wir haben mit dem Pöyry
die naheliegende Entscheidung, sich auf das dem Fraunhofer-Zentrum für Internationales Innovation Monitor, durch einen systema-
Kerngeschäft zu konzentrieren, als probates Management und Wissensökonomie: Mit Hilfe tischen Scouting-Prozess der europäischen
Mittel erscheinen. Doch wer nur sein Kernge- einer innovativen Softwareplattform können Start-Up-Szene der Energiebranche seit Jah-
schäft optimiert, erfüllt schlicht seine Pflicht Energieunternehmen erstmals dezentrale resbeginn ein Monitoring aufgebaut, dessen
und läuft Gefahr auf der Strecke zu bleiben. Veränderungen, neue Geschäftsmodelle und Insights wir unmittelbar in die Strategieent-
disruptive Effekte szenariobasiert simulieren wicklung gemeinsam mit unseren Kunden
„Zu optimieren und dabei neue Geschäfts- und deren Aus- und Wechselwirkungen auf einfließen lassen. So profitieren unsere
felder zu ergründen, ist die eigentliche verschiedene Unternehmensteile bis in die Kunden und gewinnen kostbare Zeit bei der
Herausforderung“, Unternehmensplanung auch quantifizieren. sinnvollen Erweiterung ihrer bestehenden
Geschäftsaktivitäten.“ Der Monitor als erste
Stufe eines strukturierten Angebots dient
700 Investitionen der Energiebranche der qualifizierten Information der Kunden,
650
in Forschung und Entwicklung
er vermittelt den Überblick über eine sehr
600
543
dynamische Entwicklung. Darüber hinaus
527
bietet Pöyry Hilfestellung bei der Bewertung
500
der Passfähigkeit zur eigenen Strategie sowie
Ausgaben in Mio. €
der Integration neuer Ideen und Business
400
2012 Cases in bestehende Geschäftsprozesse.
2013 Oder um im Militärjargon zu bleiben: Die
300
2014 Herausforderung hierbei ist die Einbindung
schlanker „Schnellboote“ in einen komplexen
200
150 151 159 170 „Flottenverband“.
144 145
119 110
99
100
37 27 28 Innovation, aber wie?!
0
Egal in welchem Unternehmensbereich neu
EnBW E.ON RWE Iberdrola EDF gedacht und umgesetzt werden soll, Innova-
tion beginnt über eine aktiv gelebte Unterneh-
menskultur. Diese hängt von den Managern
sagt Roland Lorenz in Hinblick auf die Ausga- „Akteure der Energiebranche müssen immer und den Mitarbeitern des Unternehmens ab,
ben der Versorger für den Bereich Innova- schneller Innovationen vorantreiben und die sie leben. Doch in welchem Unterneh-
tion. Zwar haben auf europäischer Ebene die Entscheidungen zu Strategien, neuen mensbereich auch immer eine Adaption an
Energieversorger ihre Innovationsbudgets zwi- Geschäftsmodellen und Investitionen neue Gegebenheiten erfolgen muss, Pöyry
schen 2007 und 2014 deutlich angehoben, treffen. Hier hilft die einzigartige Plattform unterstützt Sie mit bewährter Expertise von
die deutschen Versorger allerdings haben ihre ungemein, die Transparenz zu bewahren“, der Strategie bis zur erfolgreichen Umsetzung
Forschungs- und Entwicklungsbudgets in und greift hierbei auf internationale Erfahrung,
diesem Zeitraum jedoch reduziert. (s. Grafik) sagt Matthias Laue, Director bei Pöyry ein hochmotiviertes Beraterteam als auch in
Dr. Jens Weinmann, Program Director der Management Consulting. (s. S. 6-9) ihren Spezialbereichen führende Koopera-
ESMT European School of Management and tionspartner zurück.
Technology, unterstreicht diese Entwicklung: Die Start-Up-Falle
„Investitionen der etablierten Energiever- Ein weiterer Trend, der sich in der Branche
sorger in Deutschland im Kontext notwendiger abzeichnet, ist die Suche nach Substituten Ansprechpartner
Innovation erfolgen deutlich fokussierter, verlorener Marktanteile und Erweiterungs- Pöyry Management Consulting
während gleichzeitig ein stärkeres Gewicht auf möglichkeiten des eigenen Geschäftsmo- Phone +49 (211) 17 52 38 0
disruptive Geschäftsideen gelegt wird.“ dells über die Integration von Start-Ups. Die Roland Lorenz
Fixierung auf die Einhörner der Branche ist E-Mail: roland.lorenz@poyry.com
Was wäre, wenn … aus Sicht der Energieversorger jedoch ebenso
Die Zunahme an Dynamik bei Veränderungen riskant wie banal. Erfolgsmodelle aus anderen
der Rahmenbedingung war auch ein Thema Branchen zu adaptieren oder gar Marktführer
in den Gesprächen mit den Innovationsma- zu kopieren sichert nicht den nachhaltigen
nagern der Big Four. Der Faktor Zeit: „In der Geschäftserfolg.
Vergangenheit lief es doch so: Wir haben 515
YOU HAVE TO START WITH
THE CUSTOMER EXPERIENCE
Steve Jobs
AND WORK BACKWARDS
TO THE TECHNOLOGY.Haben Sie gewusst ...
Pöyry Management Consulting veranstaltet
regelmäßig das Pöyry Ping Energy Vision Forum
für Top-Führungskräfte der Energiewirtschaft.
Der Pöyry Ping ist ein agiles, innovatives
Podium für neue Perspektiven und Ideen
zur Zukunft der Energiebranche.
Außergewöhnliche Keynote-Speaker
bieten Steil-vorlagen für die anschließende
Diskussion in großer und kleiner Runde.
Manager treffen auf Gründer, Autoren auf
IT-Spezialisten, Berater auf Kunden.
Wir freuen uns auf Ihren Ping!
Ihr Team von Pöyry Management Consulting
„Ping“ – Er ist sowohl Impulsgeber als auch
Impulsmesser. Mitglieder eines Netzwerks
kommunizieren und orten sich über den Ping.PING
ENERGY
VISION
FO RUM
Für themenbezogene Fragen oder Informationen zur nächsten Veranstaltung
melden Sie sich unverbindlich an unter: poyry.ping@poyry.comPÖYRY POST
18
INTERVIEW
INTERVIEW
THOMAS BIRR,
LEITER GROUP STRATEGY & INNOVATION DER RWE AG
Neu denken –
schnell handeln
Pöyry: Wie steigert
RWE seine Innovationsfähigkeit? Im Innovation Hub entwickeln rund waren es bisher
100 Experten neue, spannende Ideen und gewohnt, in einem anderen Rhythmus zu
Thomas Birr: RWE hat eine lange und stolze Geschäftsmodelle. Darunter sind viele, hoch arbeiten. In der Vergangenheit lief es doch so:
Tradition. Unser Konzern war schon immer engagierte Mitarbeiter aus dem Konzern,
innovativ. Allerdings ändert sich auch für uns aber auch zahlreiche externe Spezialisten Wir haben 5 Jahre Anlagen wie etwa Kraft-
die Welt gerade fundamental: Der Energie- von Tech-Unternehmen, die uns unterstützen. werke geplant, 5 Jahre gebaut und dann
markt wird grüner, dezentraler und digitaler, Zusätzlich sind wir mit einer eigenen Truppe diese Anlagen 50 Jahre betrieben. So sah
darauf stellen wir uns ein. Außerdem müssen im Silicon Valley präsent, die einen sehr engen bei uns ein Produktzyklus aus. Das hat sich
wir noch innovativer und schneller werden, Draht zur dortigen Start-Up-Szene hält. Wir verändert und wird sich weiter dramatisch
und zwar im gesamten RWE-Geschäft. Dieser sind auch mit eigenen Teams in Tel Aviv und verändern – statt in Jahren zählen wir bei der
Spirit muss Teil unserer Konzern-DNA werden. in Berlin vor Ort und arbeiten auch hier eng Entwicklung jetzt Monate und Wochen.
So gewinnen wir den Energiemarkt der mit sehr innovativen, jungen Firmen zusam-
Zukunft für uns. Da ziehen wir übrigens alle an men. Wir haben in unserem Innovation Hub Pöyry: Innovation bedeutet auch Verände-
einem Strang – von den Mitarbeitern bis zum aber nicht nur Ideen, sondern auch neue rung. Wie groß sind denn aus Ihrer Sicht die
Vorstand. Arbeitsmethoden und eine entsprechende tatsächlichen Veränderungen, mit denen Sie
Arbeitskultur entwickelt, mit der wir viele Inno- konfrontiert werden?
Pöyry: Wie ist das Thema Innovation in Ihrem vationen anschieben, schnell ausrollen, aber
Unternehmen verankert und über welche auch schnell wieder verwerfen können. Hier Thomas Birr: Um zu verstehen, was es strate-
Plattformen gehen Sie ihm nach? zählt „time to market“ – auf die Geschwindig- gisch heißt, dass wir den „Energiekonzern der
keit kommt es an, um erfolgreich zu sein. Zukunft” bauen, müssen wir uns anschauen,
Thomas Birr: Mit dem Thema Innovation und was in anderen Industrien gerade passiert.
der Frage, wie wir uns für die Zukunft aufstellen, Pöyry: Wie können Unternehmen aus ihrer Da werden Geschäftsmodelle komplett auf
beschäftigen wir uns im gesamten Konzern. Innovationskultur einen nachhaltigen den Kopf gestellt. Das sind Umwälzungen, die
Und zwar jeden Tag. Zusätzlich haben wir mit Wettbewerbsvorteil generieren? unglaubliche Möglichkeiten eröffnen:
dem Innovation Hub eine Plattform geschaf-
fen, wo wir uns mit neuen Geschäftsmodellen Thomas Birr: Innovation ist ja nicht nur die Wer bereit ist, neu zu denken, seinen Markt
beschäftigen. Wir denken hier disruptiv und Suche nach neuen Produkten und Services - neu zu begreifen, hat erstklassige Chancen.
fragen uns: Welche Technologie kann unser Innovation ist auch ein Kulturelement, das für
bisheriges Geschäftsmodell angreifen und uns sehr wichtig ist. Wir müssen alle unsere Pöyry: Glauben Sie, dass im Dialog mit dem
zerstören? Aktivitäten am Kunden ausrichten, wir müssen Kunden neue Geschäftsmodelle entstehen
schnell neue Produkte und Services entwi- können?
Diese Technologie wollen wir selbst entwickeln. ckeln. Auch diesen Kulturwandel treiben wir
Wenn schon jemand unser Geschäftsmodell als Innovatoren voran. Wir kommen ja als Thomas Birr: Natürlich! Ich würde sogar noch
angreift, dann wollen wir es selbst sein. Konzern aus einer Welt ganz anderen Welt und weiter gehen: Nur im Dialog mit den Kunden19
Thomas Birr
Thomas Birr, geboren
am 21. September 1965 in
Hamburg, absolviert zunächst
eine Ausbildung zum Feinmechaniker
in Hamburg. Anschließend studiert er
Maschinenbau in Hamburg mit Abschluss als Diplom-Ingenieur 1992. Im selben
Jahr beginnt er seine berufliche Tätigkeit bei der Firma Mannesmann KTI. Im Bereich
Projektmanagement und Vertrieb arbeitet er hier in verschiedenen Positionen an
unterschiedlichen Standorten. Seit Eintritt in die VEW Energie AG im Mai 1999 und
der Fusion zwischen VEW und RWE im Oktober 2000 übernahm er verschiedene
leitende Positionen in den Bereichen Handel, Vertrieb und Netz. Als Leiter der Business
Unit Industrielle Energieversorgung der RWE Solutions AG ist er ab Oktober 2003
verantwortlich für alle industriellen Key Accounts der RWE Gruppe, bis er im April 2005
Geschäftsführer der RWE Key Account GmbH wird. Von April 2008 bis August 2009 ist
Thomas Birr Vorstandsvorsitzender der RWE Westfalen-Weser-Ems AG. Seit September
2009 leitet Thomas Birr die Konzernstrategie und Unternehmensentwicklung der RWE AG
und seit Juli 2015 zusätzlich den RWE Innovation Hub.
entstehen neue Geschäftsmodelle. Deshalb ist Konzern ein Ecosystem von Partnern, einen Pöyry: Wie beurteilen Sie die Innovations-
für uns ja auch der Kulturwandel innerhalb des ganz engen Draht in die Start-Up-Szene, wo fähigkeit der Energieversorger im Vergleich zu
Unternehmens so wichtig. Unsere derzeit rund jeden Tag viele neue Ideen entwickelt werden. anderen Branchen?
16 Millionen Stromkunden und 7 Millionen Wir sind als RWE heute international bei den
Gaskunden in Europa sind unser wichtigstes Start-Ups sehr gut vernetzt. Das hat vor weni- Thomas Birr: In vielen Industrien ändern sich
Gut. Deshalb müssen wir uns vom Gedanken gen Wochen auch unser Blockchain-Contest gerade fundamental die Spielregeln.
verabschieden, dass Energiewirtschaft vom in Berlin wieder gezeigt: Wir haben weltweit
Ende her geplant wird, nach dem Motto: Da junge Tech-Firmen aufgerufen, an unserem Was bislang als unumstößlich galt, löst sich
wollen wir hin, was müssen wir planen, um „Blockchain Innovation Award“ teilzunehmen. in Luft auf. Das gilt in großen Teilen auch für
dorthin zu kommen? Heute leben wir in einer die Energiebranche.
Welt, in welcher der Kunde bestimmt und Die Reaktion war großartig: Mehr als 100
mitredet, selbst Strom erzeugt und am Markt junge Technologie-Firmen aus Europa, den Ich kann Ihnen zu unseren Wettbewerbern
teilnimmt. USA, Russland, Afrika und Australien haben nichts sagen. Aber eins steht fest: Wir bei RWE
sich auf den Award beworben. Das zeigt, dass behalten unser hohes Innovationstempo bei,
Pöyry: Große Konzerne wie RWE gelten oft wir als RWE bei den jungen Technologie-Un- um unseren Kunden Lösungen anzubieten, die
als schwerfällig und wenig innovativ, zumin- ternehmen einen sehr guten Ruf genießen und sie davon überzeugen, dass RWE der vertrau-
dest im Vergleich zu kleinen Start-Ups. Wie als Partner anerkannt sind. Wir bringen eben enswürdige und leistungsstarke Partner der
schaffen Sie es trotzdem, Innovationen zu nicht nur Geld mit wie andere Investoren. Energiewende ist.
entwickeln, wo nehmen Sie die Ideen her,
lesen Sie spezielle Innovationszeitschriften? Wir bieten unser eigenes Know-how
und suchen Impulse für unser operatives
Thomas Birr: Innovationsmagazine sind ja Geschäft. Das macht uns zu einem sehr
meistens schon veraltet, wenn sie aus der attraktiven und zuverlässigen Partner
Druckerpresse kommen. Sie brauchen als für Start-Ups.PÖYRY POST
20
INTERVIEW
INTERVIEW
ULI HUENER,
HEAD OF INNOVATIONMANAGEMENT
DER ENBW AG
Reden ist Silber –
Innovation ist Gold
Pöyry: Wie steigert ihren Ideen zu neuen Geschäftsmodellen Uli Huener
die EnBW ihre Innovationsfähigkeit? arbeiten, um diese bis zur Marktreife weiter- Uli Huener war Geschäftsführer der Yello Strom
zuentwickeln. Vorteil des Campus ist, dass GmbH von September 2009 und ab März
Uli Huener: Die EnBW steigert ihre Innova- sich die Mitarbeiter dort zu 100 Prozent auf 2012 ebenfalls Geschäftsführer der EnBW
tionsfähigkeit, indem sie gewohnte Muster die neuen Projekte fokussieren können. Vertrieb GmbH. Die Verantwortung für das
bricht und offen für Neues ist. Konkret Darüber hinaus wird die Innovationsfähigkeit Innovationsmanagement bei der EnBW AG hat
bedeutet das, Geschäftsideen schnell und un- der Mitarbeiter über Methoden, wie z.B. er am 1. Oktober 2013 übernommen. Uli Huener
abhängig von Bereichsgrenzen und internen „1492@EnBW@” weiter vorangetrieben. In studierte an den Universitäten Bielefeld und
Prozessen zu entwickeln und darüber hinaus diesem Programm können Mitarbeiter neben Hamburg Mathematik sowie BWL und erlangte
partnerschaftlich mit externen Start-Ups auf ihrer Linientätigkeit bis zu sechs Monaten am California Institute of Technology den
Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Unter- bereichsübergreifend in einer Projektstruktur Master of Science in Angewandter Mathematik.
stützend dabei sind Formate zur Ideengene- an vorgegebenen Themen arbeiten. Vor seinem Wechsel in die Energiebranche
rierung wie Design Thinking, Business Model war Uli Huener bei der Deutschen Telekom
Canvas, agiles Arbeiten etc. Damit haben Eine ständige Ideengenerierung und Ideen- verantwortlich für das DSL- und Festnetz-
wir bereits gute Erfahrungen gemacht und bewertung stellen wir durch eine interaktive Geschäft. Insgesamt blickt er auf 25 Jahre
werden diese neue Art zu arbeiten weiter in Ideen-Plattform sicher, auf der alle Mitar- internationaler Erfahrung in verschiedenen
das Unternehmen tragen. beiter ihre Ideen einstellen und bewerten Managementfunktionen in der IT- und
und kommentieren können. Telekommunikationsbranche zurück - vom
Pöyry: Wie ist das Thema Innovation in Start-Up bis zum Großkonzern.
Ihrem Unternehmen verankert und über Somit schaffen wir Transparenz und Ideen-
welche Plattformen gehen Sie ihm nach? generierung auf allen Ebenen, damit gute
Ideen nicht verloren gehen können. besetzen in Teilen unsere Geschäftsfelder.
Uli Huener: Die Innovationsstrategie ist Teil Um dem standzuhalten, müssen wir viel
der EnBW Strategie und somit klar mit allen Pöyry: Wie können Unternehmen aus Ihrer flexibler, schneller und ideenreicher werden.
Zukunftsthemen verankert. Hierbei spielt der Innovationskultur einen nachhaltigen Wett- Denn genau das ist der Wettbewerbsvorteil,
EnBW InnovationsCampus als das Herzstück bewerbsvorteil generieren? den diese Unternehmen aktuell noch haben.
unserer Innovationsstrategie eine bedeutende Wir haben diese Zeichen erkannt und re-
Rolle. Dort können interne Start-Ups für Uli Huener: Immer öfter drängen branchen- agieren mit unserer Innovationsstrategie und
mehrere Monate in kleinen agilen Teams an fremde Unternehmen in unsere Märkte und den daraus resultierenden Maßnahmen21
Uli Huener: Ich bin davon über- Pöyry: Wie beurteilen Sie die Innovations-
zeugt, dass im Dialog mit Kunden fähigkeit der Energieversorger im Vergleich
Bedürfnisse und Rahmenbedingungen zu anderen Branchen?
erfasst werden können. Ohne den Dialog
bereits darauf. Soll heißen: Wir lernen von mit Kunden können wir keine erfolgreichen Uli Huener: Ich glaube, mittlerweile haben
Start-Ups und arbeiten mit ihnen auf Augen- Produkte entwickeln. Produktideen müssen alle Energieversorger erkannt, dass sie ihre
höhe zusammen. Das schafft bisher unge- immer wieder mit dem Kunden verprobt und Innovationsfähigkeit steigern müssen, um
nutzte Synergien, die wir auch in Zukunft hinterfragt werden, um ein Gespür dafür zu in Zukunft überhaupt noch eine Chance am
weiter ausbauen werden. Eine Maßnahme bekommen, welche Bedürfnisse ein Produkt Markt zu haben. Die Energiebranche muss
ist etwa die Investition in strategisch wichtige tatsächlich befriedigen sollte. sich neu erfinden. Das bietet Chance und
junge Unternehmen. Risiko zugleich. Eine andere Alternative haben
Wir arbeiten aus diesem Grund mit dem wir nicht. In der Umsetzung gibt es allerdings
Eigens dazu haben wir die EnBW New Design-Thinking-Ansatz, über den die rich- noch viel Potenzial nach oben.
Ventures GmbH gegründet, die sich mit tigen Fragen nach dem Verbraucher, seinen
Wagniskapital an Start-Ups beteiligt. Lebensumständen und seinen Bedürfnissen
gestellt werden.
Pöyry: Innovation bedeutet auch Verände-
rung. Inhärent ist der Widerspruch zu In einem agilen Prozess kann man diese Fra-
Gewohntem. Wie kommunizieren Sie die gen während der Produktentwicklung immer
Notwendigkeit von Innovation, etwa in Hin- wiederholen.
blick auf Ihre Mitarbeiter oder hinsichtlich
der Erwartungen Ihrer Kunden? Pöyry: Ihre Kunden erwarten von Ihnen ein
einwandfreies, fehlerfreies Produkt – jetzt
Uli Huener: zu Zeiten der Energiewende vielleicht noch
Innovation kann man nicht kommunizieren. mehr als zuvor. Fehler aber liefern Lernef-
Innovation muss man leben und erleben. fekte und sind die Grundlage von Innovation.
Genau das tun wir bei der EnBW. Wie meistern Sie diesen Spagat?
Aus der Notwendigkeit eines Umbaus unseres Uli Huener: Natürlich müssen wir bei sicher-
Konzerns entstehen innovative Ansätze, heitsrelevanten Themen wie bisher auf eine
andere Strukturen, Denkweisen und Arbeits- null Fehlertoleranz achten. Trotzdem haben
prozesse. Diese Transformation wirkt sich wir doch die Chance auch bei unserem Kern-
sowohl auf unsere Kultur aus als auch auf die geschäft innovative Ansätze zu denken und
daraus entstehenden Produkte und somit daraus neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
natürlich auch auf unsere Kunden. Konkret bedeutet das: Weg vom zentralen
Energieversorger hin zu einem dezentralen
Pöyry: Glauben Sie, dass im Dialog mit dem Lösungsanbieter, der über digitale Platt-
Kunden neue Geschäftsmodelle entstehen formen Energieströme managt und dem
können? Kunden entsprechend flexibel anbietet.PÖYRY POST
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INTERVIEW
INTERVIEW
CLAUS WATTENDRUP,
GESCHÄFTSFÜHRER VATTENFALL
EUROPE INNOVATION GMBH
Veränderungen
ehrlich kommunizieren
Pöyry: Wie steigert Vattenfall seine Innova- dem Unternehmen heraus aufzubauen. Haushalte und fördert Transparenz und Indi-
tionsfähigkeit? vidualisierung. All diese Veränderungen brin-
Ein Beispiel dafür ist „green:field“. Hier gen neue Erwartungen seitens der Kunden
Claus Wattendrup: Unser Leitgedanke ist, bringen wir Menschen mit erfolgsverspre- und der Gesellschaft hervor. Um auch in
dass nachhaltige Innovationen nicht im chenden Geschäftsideen innerhalb und Zukunft eine bedeutende Rolle zu spielen,
Elfenbeinturm entstehen, sondern nah am außerhalb von Vattenfall zusammen und un- müssen wir Teil dieser neuen Welt sein.
Kunden. Aktuelle Beispiele dafür sind unsere terstützen sie, ihre Projekte zu verwirklichen
peer-to-peer-Plattform „powerpeers“ und sowie sie bei uns zu integrieren. Pöyry: Innovation bedeutet auch Verände-
unsere neue Batterie „SunBESSy“. Beides rung. Inhärent ist der Widerspruch zu
haben wir im Dialog mit unseren Kunden so So profitieren Start-Ups vom Know-how und Gewohntem. Wie kommunizieren Sie die
weiterentwickelt, dass sie auf die Bedürfnisse den Ressourcen eines erfahrenen Unterneh- Notwendigkeit von Innovation, etwa in Hin-
der Konsumenten zugeschnitten sind. mens. Und wir von ihrer Dynamik und den blick auf Ihre Mitarbeiter oder hinsichtlich
frischen Ideen. der Erwartungen Ihrer Kunden und wie
Pöyry: Wie ist das Thema Innovation bei Vat- stehen Sie bei Vattenfall zum Thema
tenfall verankert und über welche Plattfor- Pöyry: Wie können Unternehmen aus ihrer Customer Co-Creation?
men und Initiativen gehen Sie ihm nach? Innovationskultur einen nachhaltigen Wett-
bewerbsvorteil generieren? Claus Wattendrup: Es stimmt schon, dass
Claus Wattendrup: Wir versuchen, die Inno- Veränderungen nicht von jedem begrüßt
vationskultur auf allen Unternehmensebenen Claus Wattendrup: Wichtig für eine In- werden. Besonders in Deutschland sieht
zu verankern. Die Innovationsabteilung ist novationskultur ist, dass möglichst viele im man neue Produktideen und Entwicklungen
deshalb keine Zentrale in Stockholm. Vielmehr Unternehmen offen sind für das Neue: CEO, schnell kritisch.
verfügt jede Geschäftseinheit vor Ort über Aufsichtsrat, Manager regionaler Geschäfts-
eigene Innovationsabteilungen, die neue bereiche – alle sind sich einig, dass wir neue Das Wichtigste bei der Kommunikation von
Produkte und Geschäftsmodelle entwickeln. Ideen brauchen, um auch in Zukunft profita- Veränderungen ist Ehrlichkeit. Niemand
Der Grund dafür ist derselbe wie gerade bel zu sein. Das ist natürlich auch die Folge bei Vattenfall weiß mit 100-prozentiger
angesprochen: ohne die Nähe zum Kunden unseres strategischen Wandels: weg von Sicherheit, wie die Energiebranche in
stochern wir bei neuen Entwicklungen nur im der Energieerzeugung durch konventionelle Zukunft aussehen wird. Deshalb befinden
Dunkeln. Die dezentrale Organisation erlaubt Rohstoffquellen und hin zu individuellen und wir uns, genauso wie unsere Wettbewerber,
es uns, Kundenwünsche einzuschätzen und nachhaltigen Energielösungen. Heute konkur- auf einer Reise und versuchen Kunden, aber
grobe Fehler schnell zu beheben. Darüber rieren wir mit Start-Ups, Google und Tesla auch kritische Kollegen von den neuen Ideen
hinaus haben wir Plattformen initiiert, um genauso wie mit Stadtwerken und großen zu überzeugen.
neue Ideen sowohl von außen als auch aus Energieerzeugern. Die Digitalisierung vernetzt23
Claus
Wattendrup
leitet bei Vattenfall das Business
Development für die Erneuerbaren
Energien. Mit seinen Teams baut er neue
Geschäftsbereiche in verschiedenen Ländern auf, um
Vattenfall fit für die Zukunft zu machen. Dafür entwickelt er neue
Geschäftsmodelle, investiert in vielversprechende Technologien und arbeitet
mit innovativen Start-Ups zusammen. Was ihm dabei hilft, sind seine vorherigen
Erfahrungen als Gründer von zwei Unternehmen und Unternehmensberater. Claus
Wattendrup hat Energie- und Verfahrenstechnik in Berlin und London studiert.
Denn erfolgreich sein können wir nur,
wenn möglichst alle im Unternehmen sich die Energielösungen wollen, welche ihr Leben Pöyry: Wie beurteilen Sie die Innovations-
an Veränderungen beteiligen und selbst vereinfachen. fähigkeit der Energieversorger im Vergleich
versuchen, in ihrem Bereich Innovationen zu anderen Branchen?
anzustoßen. Verschiedene Plattformen Der Kunde ist das Zentrum und Ausgangs-
helfen dabei: Zum einen kommunizieren wir punkt unserer Innovationsbestrebungen. Claus Wattendrup: Die Energiewirtschaft
über unser Firmen-Netzwerk „Connect Us“. war in der Vergangenheit selten innovativ. Im
Hier informieren wir uns über Neuigkeiten, Gegensatz etwa zur Automobilbranche, die
kritisieren und loben einander – besonders in Pöyry: Vattenfall-Kunden erwarten einwand- ständig Technik und Design ihrer Produkte
turbulenten Zeiten der Energiewirtschaft ist freie, fehlerfreie Produkte – jetzt zu Zeiten weiterentwickelt hat, lieferten wir Strom und
das unerlässlich, um an aktuellen Entwicklun- der Energiewende vielleicht sogar mehr als Wärme – hier gibt es wenig Differenzierungs-
gen beteiligt zu sein. zuvor. Fehler aber liefern Lerneffekte und potenzial. Erneuerbare Energien und die
sind die Grundlage von Innovation. Wie Digitalisierung ändern dies und eröffnen neue
Zum anderen fördern wir durch Ideenwett- meistern Sie diesen Spagat? Geschäftsmöglichkeiten. Das erfordert eine
bewerbe, bspw. „Nuon next“ und „Vattenfall neue Unternehmenskultur, eine gesunde Por-
Vision“, kreative Einfälle der Kollegen. Claus Wattendrup: Das ist ein schmaler tion Risiko und neue Kooperationen.
Grat. Es liegt in der Natur der Sache, dass
So signalisieren wir, dass Innovationen Pioniergeist Risiko mit sich bringt, und wir
nicht gleichbedeutend sind mit Kritik am sind bereit, dieses finanzielle und strukturelle
Status quo, sondern mit einem Interesse Risiko einzugehen. Auf der anderen Seite
am Fortschritt des Unternehmens. wissen die Kunden auch, dass viele Produkte,
wie etwa im Bereich „Smart Home“, sich
Pöyry: Glauben Sie, dass im Dialog mit dem im Entwicklungsprozess befinden. Oftmals
Kunden neue Geschäftsmodelle entstehen überwiegt hier die Begeisterung für Neues
können? die kleineren und größeren Mängel. Das war
bei der ersten Generation der Smartphones
Claus Wattendrup: Ja, natürlich. Es ist unsere nicht anders. Gleichzeitig versuchen wir das
oberste Pflicht, dem Kunden zuzuhören und Risiko eines unbrauchbaren Produktes zu
ihm das anzubieten, was er möchte. Wir ge- minimieren, indem neue Entwicklungen ver-
hen hier als Branche durch einen Kulturwan- schiedene Innovationsphasen durchlaufen:
del: Als ehemalige Monopolisten und Anbieter Anfangs wägen Experten und erfahrene Mit-
von einem Produkt, das jeder benötigt, konnte arbeiter mögliche Chancen und Risiken ab,
sich unsere Branche bis vor zehn Jahren die einem Produkt begegnen können. Aber
erlauben, sich nicht allzu intensiv mit dem schon in einer frühen Phase lassen wir es von
Kunden zu beschäftigen. Heute gehen wir von Kunden testen, die zwar kritisch, aber uns
Kunden als Menschen und Unternehmen mit dennoch wohlgesonnen sind. Erst dann wird
Bedürfnissen, Neigungen und Interessen aus, ein Produkt am freien Markt angeboten.PÖYRY POST
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INTERVIEW
INTERVIEW
THORSTEN MARQUARDT,
MANAGING DIRECTOR
Erst crazy –
dann disruptiv
Pöyry: Wie steigert E.ON seine Entwicklung neuer Produkte und innovativer Thorsten Marquardt
Innovationsfähigkeit? Kundenlösungen ebenso wie das Geschäft mit leitet bei E.ON das :agile accelerator Programm,
den erneuerbaren Energien. Er verantwortet das er seit Mitte 2013 aufgebaut hat. Bei der
Thorsten Marquardt: Mit der Trennung von auch unsere Venture Capital Investments. Da- Entwicklung und Förderung der E.ON internen
E.ON und Uniper sind wir einen großen in- raus ist etwa die Kooperation mit Thermondo und externen Start-Ups ist ihm insbesondere
novativen Schritt gegangen und haben unsere entstanden. der Fokus auf die Kundenbedürfnisse
Gedanken ganz neu sortiert. Innovation bei wichtig. Mit viel operativer Erfahrung aus der
E.ON wird von anderen Themen getrieben Außerdem geben wir dem Thema Innovation Energiewirtschaft ist Thorsten Marquardt stets
und erfordert eine andere Herangehens- über Corporate Acceleration neue Impulse. ein Querdenker, ein Change Manager und
weise als etwa Kraftwerksthemen. Außerdem Schon 2013 sind wir neue Wege gegangen Coach. Immer auf der Suche nach Innovation
arbeiten wir an unserer Innovationskultur, aus und haben den :agile accelerator gegründet. und Herausforderung, schwimmt er auch gerne
der heraus erst Innovation entsteht. Und das mal gegen den Strom. Veränderungsbereitschaft
müssen wir erst lernen. Unser Business war Seitdem fördern wir quartalsmäßig bis zu zehn gehört zu seinem Leben, vor :agile verbrachte er
langfristig angelegt. Jetzt ist daraus quasi über Geschäftsideen mit Energiebezug – erst nur viel Zeit in Nordafrika als Director Public Affairs
Nacht ein sehr schnelllebiges, wettbewerbs- von internen Ideengebern und seit Herbst bei der Desertec Industrial Initiative und davor
intensives und noch kundenorientierteres 2014 nehmen wir auch externe Start-Ups und drei Jahre in Schweden als Leiter Strategie und
Geschäft geworden. Wir stecken mitten in Gründer auf. Über dieses Dreimonatspro- Analyse bei der E.ON Sverige AB in Malmö.
einem Kulturwandel, und das bedeutet auch, gramm unterstützen wir die Start-Ups, schnel-
die Organisation neu auszurichten – neues ler am Markt zu sein. :agile trägt heute einen
Gedankengut und auch neue Gesichter. wichtigen Teil zum Kulturwandel und zur Ent- disruptives Geschäftsmodell zu entwickeln.
wicklung innovativer Geschäftsmodelle bei. Um solche Schätze zu bergen, muss man
Pöyry: Wie ist das Thema Innovation in zuhören und Freiheitsgrade zur Entwicklung
Ihrem Unternehmen verankert und über Pöyry: Wie können Unternehmen aus ihrer der Idee schaffen. Das tun wir bei :agile.
welche Plattformen und Initiativen gehen Innovationskultur einen nachhaltigen Wett-
Sie ihm nach? bewerbsvorteil generieren? Wir scouten junge Unternehmern und Start-
Ups, um uns mit ihnen auszutauschen und
Thorsten Marquardt: Zunächst einmal Thorsten Marquardt: Erst mal brauchen sie sinnvoll mit ihnen zusammen zu arbeiten.
wurden wichtige Struktur- und Personalent- überhaupt eine Innovationskultur, auch um Es gibt unzählige gute Geschäftsideen am
scheidungen getroffen. Im Vorstand wurde den Wert wirklich innovativer Ideen zu erken- Markt – nicht nur wir kennen diese auch
die Funktion des Chief Markets Officer (CMO) nen und zu schätzen. Häufig hat gerade die unsere Wettbewerber kennen sie. Und es
neu geschaffen. Seit dem 2. Quartal 2016 ver- Idee, die wir als „abgefahren” oder „crazy” gibt viele gute Start-Ups.
antwortet Dr. Karsten Wildberger als CMO die bezeichnen, das größte Potenzial aus ihr einSie können auch lesen
