Prozessmanager mit SGO-Zertifikat Einzelseminare Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat
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Prozessmanagement
Prozessmanager mit SGO-Zertifikat
Einzelseminare
Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat
Prozessmanagement SGO: Willkommen beim Original! Inhalt Seite Prozessmanagement Kernkompetenz Prozessmanagement 04 Berufsbilder und Kompetenzen im Prozessmanagement 05 Prozessmanager mit SGO-Zertifikat 07 Strategische Prozessorganisation (1. Modul bzw. Einzelseminar) 08 Methode und Techniken der Prozessgestaltung (2. Modul bzw. Einzelseminar) 09 Kontinuierliches Prozessmanagement (3. Modul bzw. Einzelseminar) 10 Prozessmanagement Grundlagen 11 ibo Prometheus - die Software zum Prozessmanagement 12 Six Sigma Six Sigma Belts zwischen Statistik und Kundenzufriedenheit 14 Gute Gründe für Six Sigma 15 Die richtige Ausbildung für mich? 16 Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat 17 Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat 18 Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat 20 Six Sigma Champion mit SGO-Zertifikat 22 Firmeninterne Dienstleistungen 23 6 gute Gründe sich für die SGO zu entscheiden 24 Wir trainieren Sie 25 Portrait der SGO 26 Geschäftsbedingungen 27 Beilagen (letzte Seite): • Datenblätter mit Terminen, Gebühren und Durchführungsorten • Anmeldeformular Wo die männliche Form steht, ist auch die weibliche gemeint.
Prozessmanagement
Kernkompetenz Prozessmanagement
04 Eine Inflation von Begriffen Praktischer Einsatz
In den 90er Jahren war das Thema Prozessorganisation Nahezu alle in den letzten 15 Jahren entwickelten Metho-
schon einmal ein Topthema. Am Anfang galt es, einzelne den, wie Business Process Reengineering, Geschäftspro-
Prozesse bzw. Abläufe in einzelnen Funktionsbereichen zessmanagement, Supply Chain Management, Customer
empirisch zu optimieren. Mit dem Gedanken des Busi- Relationship Management, Balanced Scorecard oder Six
ness Process Reengineering (BPR) von HAMMER/CHAMPY Sigma, haben das Thema Prozesse zum Kerninhalt.
kam die Anforderung auf, die Prozessoptimierung kon-
zeptionell und ganzheitlich anzugehen. Es stand nicht Die Konzepte leben jedoch mit dem Vorbehalt, Modewellen
mehr der einzelne Prozess im Vordergrund, sondern die zu sein. Zu gross sind vielfach die Enttäuschungen über
Gesamtheit aller Prozesse und deren abteilungsübergrei- nicht erfüllte Erwartungen im praktischen Einsatz. Dies
fende Optimierung. Damit entstand die seinerzeit neue darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es eine
Herausforderung, Prozessmodelle zu entwickeln und die dauerhafte und substanzielle Notwendigkeit gibt, sich
Geschäftsprozesse zu priorisieren. Gleichzeitig wurde gründlich mit der Prozessorganisation zu beschäftigen.
auch der Ruf nach eigenen Verantwortlichkeiten laut.
Neue Rollen wie z. B. Process Owner oder Prozessmanager Gerade die teilweise sehr unreflektierte Übernahme solcher
wurden kreiert. Patentrezepte verdeutlicht, wie wichtig es ist, Prozess-
kompetenz im eigenen Unternehmen zu haben.
Die zweite Welle
Seit einiger Zeit läuft nun die zweite Welle durch Praxis Logisch gegliedert – das SGO/ibo-Prozessfenster
und Wissenschaft. In Unternehmen wird derzeit so viel Wir bieten mit dem SGO/ibo-Prozessfenster eine Orien-
wie noch nie an Prozessen gearbeitet. Dabei werden ganze tierung, um die zahlreichen Konzepte zur Prozessorgani-
Wertschöpfungsketten neu definiert und einzelne sation im Zusammenhang zu verstehen. Das ganzheit-
Prozessschritte technisch und organisatorisch optimiert. liche Orientierungsmodell beinhaltet vier Konzepte:
Damit diese Prozessveränderungen gelingen, führen die
Firmen neue Verantwortlichkeiten, Methoden und Tools 1. Strategische Prozessorganisation
ein. In der Managementliteratur entsteht ein neues Kon- 2. Prozessgestaltung
zept nach dem anderen. Wurde ursprünglich noch von 3. Kontinuierliche Prozessoptimierung
Ablauforganisation gesprochen, entstanden zunächst 4. Prozessmanagement
isolierte Konzepte wie Business Process Reengineering
(BPR), Geschäftsprozessorganisation (GPO) oder Six Sigma. Anstelle von „Konzept“ könnte man bei allen vier Qua-
draten auch von Managementansätzen sprechen. Da
Aktuell liegen mit Business Process Management (BPM) jeweils alle Aspekte der Führung und Koordination ange-
oder zu deutsch Geschäftsprozessmanagement (GPM), sprochen werden, liegt eine Analogie zu anderen
ganzheitliche Konzepte vor. In jüngster Zeit strengen sich Managementkonzepten, wie beispielsweise Qualitäts-
Unternehmen vermehrt an, laufende Prozesse perma- oder Kostenmanagement, nahe. Um es Ihnen einfach zu
nent auf Kurs zu halten. machen, bleiben wir bei dem Begriff „Konzept“.
Ihre Ansprechpartnerinnen
Beatrix Thielert
Bereichsleiterin
Prozessmanagement
Carmen Rudolph
Produktmanagerin
Prozessmanagement
T: +41 44 809 11 48
carmen.rudolph@sgo.ch
SGO/ibo Prozessfenster
Prozessmanagement
Berufsbilder und Kompetenzen
im Prozessmanagement
Das Thema Prozessmanagement ist in den letzten Jahren Auf dem Markt gibt es über 100 verschiedene Berufsbe- 05
ein fester Bestandteil organisatorischer Arbeit geworden. zeichnungen mit zum Teil ähnlichen Inhalten. Wir denken,
Das ist sicherlich der Grund dafür, dass erst seit kurzem die beiden folgenden sind für unsere Kunden die richti-
Berufsbezeichnungen wie Prozessmanager, Process gen Kozepte:
Owner oder Process Analyst entstehen und so auch mitt-
lerweile in Stellenanzeigen gesucht werden. Prozessmanager mit SGO-Zertifikat
Diese Ausbildungsreihe bildet die Basis zum Thema Pro-
Zertifizierung im Prozessmanagement zessmanagement. Sie ist ausgewogen im Hinblick auf die
Die Zertifizierung von Business Process Management Fachkompetenzen (Strategie, Struktur, Technik und Kul-
(BPM) Fachleuten auf internationaler Basis ist eine stra- tur) sowie auf die verschiedenen Phasen in Prozessopti-
tegische Initiative der SGO. Praktiker, die professionell mierungsprojekten.
Prozesse gestalten oder sich mit Prozessorganisation be-
fassen, können neu eine berufliche Zertifizierung mit in- Six Sigma Belts mit SGO-Zertifikat
ternationaler Anerkennung erlangen.
Mit einer Ausbildung im Bereich Six Sigma (insbesondere
Green Belt und Black Belt) legen Sie den Schwerpunkt auf
Zertifiziert werden:
die Analyse und das Design von Prozessen. Eine Speziali-
Certified Business Process Professional CBPPTM
sierung für Prozessmanager, die sich insbesondere bei
sich wiederholenden Prozessen lohnt.
Diese Zertifizierung kann ab Frühling 2009 in Englisch,
und voraussichtlich ab Herbst 2009 in Deutsch und Fran-
zösisch abgelegt werden.
Weiter Spezialisierungen
Aber auch eine Weiterentwicklung im Bereich Organisa-
Die SGO ist Gründungsmitglied der IABPM, die vor zwei tionsmanagement als Organisator, Business Analyst,
Jahren entstand. Inernational Association of Business Business Consultant oder im Bereich Change Manage-
Process Management, IABPM. ment als Change Manager oder Coach kann eine sinnvol-
le Sache sein.
Diese ist eine strategische Partnerschaft mit der in Nord-
amerika und weltweit tätigen ABPMP eingegangen. Die Die SGO-Prozessmanager Qualifizierung bereitet jetzt
ABPMP setzt sich für die Förderung und Verbreitung von schon optimal auf den internationalen Abschluss zum
BPM Anwendungen ein und zertifiziert BPM Praktiker in Certified Business Process Professional CBPPTM vor. Spre-
englischer Sprache. Die IABPM wird zusammen mit der chen Sie uns gerne an!
ABPMP Fachleute in deutscher und französischer Sprache
zertifizieren.
gie tur ik r
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Die Zertifizierungen orientieren sich am BPM Common 25 25 25 25
Body of Knowledge CBOK der IABPM und ABPMP.
Prozess-
manager
10 70 10 10
Green u.
Black Belt
Business(Pro- 20
10 60 10
cess)-Analyst
Change 10 10 10 70
Manager, Coach
0% 25% 50% 75% 100%
Aufteilung der Fachkompetenzen
ng ng ng
eru igu hru
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Mo An De Wü Ein
Prozess- 20 20 20 20 20
manager
Green u. 10 35 30 15 10
Black Belt
Business(Pro- 10 10 60 10 10
cess)-Analyst
Change 5 5 10 5 75
Manager, Coach
0% 25% 50% 75% 100%
Aufgabenschwerpunkte nach Phasen
Prozessmanagement
Prozessmanager mit SGO-Zertifikat
(10 Tage)
Die Praxis zeigt, dass jede neue Strategieausrichtung automa- Seminarkonzeptionen 07
tisch zu der Frage führt, durch welche Prozesse die Marktbear-
Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat – Reihe
beitung erfolgt. Jede IT-Einführung ist nur bei einer sorgfälti-
gen Beschäftigung mit den Prozessen erfolgreich. Jede Fusion Die aus 3 Modulen bestehende Reihe führt zu dem Ab-
hebt zwangsläufig nur dann die anvisierten Synergien, wenn schluss Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat. Sie schliesst
die Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Prozesse konse- mit einem Prüfungstag (4-stündige Fallstudienbearbei-
quent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und effizient tung) ab.
zu gestalten, ist eine Dauerherausforderung. Die Seminarreihe Vorteil
Prozessmanager mit SGO-Zertifikat vermittelt genau dieses Sie lernen in der Reihe durchgehend in derselben Lerngrup-
Prozess-Know how und bietet zahlreiche Trainingssituationen, pe. Der Abschluss ist innerhalb von 3 Monaten zu erreichen.
die kennen gelernten Methoden und Verfahren unmittelbar in
die eigene Praxis zu transferieren. Prozessmanager/in mit SGO-Zertifikat – Modular
Sie können den Abschluss Prozessmanager/in mit SGO-Zer-
Das SGO/ibo-Prozessfenster als roter Faden im Seminar tifikat auch in modularen Seminaren erwerben. Sie haben
Das SGO/ibo-Prozessfenster wird Sie in der Ausbildung zum über den Zeitraum von 3 Jahren Zeit, die einzelnen
Prozessmanager begleiten. Es bringt eine klare und einfache Module zu besuchen. Eine zwingende Reihenfolge der Ein-
Orientierung für den Lernstoff, sowohl im Gesamt- zelmodule gibt es nicht, jedes Modul ist in sich geschlossen.
zusammenhang als auch im jeweiligen Seminar. Unsere Wir empfehlen jedoch, mit dem Modul „Strategische Pro-
Teilnehmer profitieren davon, dass sie jederzeit den roten zessorganisation“ zu beginnen.
Faden im Seminarverlauf sehen und in der Praxis die Inhalte
Vorteil
leicht nachvollziehen können. Die Inhalte des SGO/ibo-Pro-
Sie stellen sich die Module so zusammen, wie Sie es
zessfensters sind in enger Abstimmung mit den internatio-
thematisch brauchen. Zur Erreichung des Zertifikats
nalen BPM-Standards der IABPM (International Association
können Sie die Module über einen Zeitraum von 3 Jahren
of Business Process Management) entstanden. So ist sicher
besuchen.
gestellt, dass die Inhaber des SGO-Zertifikats bestens für in-
ternationale BPM-Abschlüsse vorbereitet sind.
Der Six Sigma Yellow Belt und die Ausbildung
Zielgruppe Prozessmanger mit SGO-Zertifikat
Spezialisten wie Business Process Experts, Prozessmanager, Der “Six Sigma Yellow Belt” gibt einen komprimierten
Organisatoren, Controller, Revisoren, IT-Mitarbeiter und (In- Überblick über das Six Sigma Konzept. Prozessmanager
house) Consultants ebenso wie Führungskräfte und Projekt- mit SGO-Zertifikat erhalten nach dem Besuch dieses
leiter, die erste Erfahrungen mit dem Prozessmanagement Kompaktseminars das SGO-Zertifikat “Yellow Belt”.
gesammelt haben oder unmittelbar davor stehen.
Mit diesem Zertifikat ist es nicht mehr nötig, die erste
Woche der Six Sigma Green Belt Ausbildung zu besuchen.
Prozessmanager bzw. Six Sigma Yellow Belts mit SGO-
Zertifikat können direkt in die 2. Woche einsteigen.
1. Modul 2. Modul 3. Modul Prüfung
3 Tage 3 Tage 3 Tage 1 Tag
Prüfung
Das SGO/ibo-Prozessfenster als roter Faden durch die Ausbildung
Prozessmanagement
Strategische Prozessorganisation
1. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage)
08 Strategisch Handeln bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Inhalte
Bezogen auf die Prozessorganisation eines Unterneh- Grundlagen Prozessorganisation
mens heisst das, die Kernprozesse mit der Strategie, · Prozessfenster – 4-Felder-Prozessorganisation
Struktur und Kultur in Einklang zu bringen. Dies setzt · Kontinuierlich oder radikal? Projekt oder Linie?
jedoch voraus, dass man das Geschäftsprozessmodell ei- · Prozessorientierte Managementkonzepte
nes Unternehmens und die Unternehmensziele kennt. · Bedeutung Prozessorganisation
Beides ist heute immer noch keine Selbstverständlichkeit · Möglichkeiten und Grenzen der IT
in der Praxis. · Kritischer Erfolgsfaktor Unternehmenskultur
Markt- und Wettbewerbsstrategien
Strategische Prozessorganisation · Kundenbedürfnisse, marktorientierte Strategie
· Kernkompetenzen, ressourcenorientierte Strategie
Multiprojekt- Multi- Change · Diagnose der Unternehmenskultur
management prozesstools Management
Unternehmens-Prozessmodell
· Prozesssammlung und deren Gliederung
Vorgehensmodell der Strategischen · Prozessebenen
Prozessorganisation · Darstellung und Modellierung von guten Prozess-
landkarten
Markt- und Wettbewerbsstrategien
Prozesscheck
Unternehmens-Prozessmodell · Grobe Klärung der Ausgangssituation
· Kernziele der Prozessgestaltung
Prozesscheck
· Problemdiagnose anhand vernetzten Denkens, SWOT
Prozessvision · Benchmarking
Prozess-Priorisierung Prozessvision
· Grundsätzliche Prozesslösungen
· Übergreifende Wertschöpfungsketten
· Business Process Outsourcing, Shared Services,
Kooperationen
· Zentral/dezentral strukturierte Prozesse
Ziele Prozesspriorisierung
Sie lernen die Ausgangslage im Unternehmen zu analy- · Identifizierungskriterien von Kernprozessen
sieren und können Geschäftsprozesse identifizieren und · Techniken der Priorisierung (Portfolios, ABC-Analyse,
definieren. Sie kennen verschiedene Möglichkeiten, Scoring-Methoden)
Prozesslandkarten zu entwickeln und Geschäftsprozesse
zu priorisieren. Sie können auf Basis eines selbst entwi-
ckelten Geschäftsprozessmodells Kernprozesse ermitteln
und ein prozessorientiertes Unternehmen aufbauen. Sie
sammeln erste Erfahrungen, einen Geschäftsprozess
konzeptionell zu optimieren.
Zielgruppe
Führungskräfte aus Organisations- und Fachabteilungen,
die Geschäftsprozessmodelle erstellen. Entscheidungs-
träger und Verantwortliche, die an der Strategieumset-
zung mitwirken. Projektleiter und -beteiligte von Busi-
ness-Process-Reengineering-Projekten, Spezialisten wie
Process Officer und Process Owner.
Prozessmanagement
Methode und Techniken der Prozessgestaltung
2. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage)
Kundenorientierte, effiziente und kostengünstige Prozes- Inhalte 09
se sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Wirtschaft Grundlagen Prozessgestaltung
und der öffentlichen Verwaltung. · Vorgehensmodell, Prozessauftrag
Notwendig ist die Analyse und Optimierung von ganz- · IT-Unterstützung in Prozessgestaltungsprojekten
heitlichen Prozessen, die die Wertschöpfungskette trans- · Prozessplanung
parent machen und Verbesserungspotenzial aufzeigen.
Geeignete und in der Praxis bewährte Methoden und Prozesserhebung/Prozessmodellierung
Techniken stehen im Fokus dieses Seminars. · Symbolik und Notation kontrollflussorientierter
Modellierung am Beispiel Folgeplan
· Weitere Modellierungsformen: Folgestruktur,
Prozessgestaltung Swimlane, erweiterte ereignisorientierte Prozesskette
(eEPK)
Projekt- Einzel- Management
management prozesstools von Prozessanalyse
Instabilität · Prozesskostenrechnung und Prozesskennzahlen
· Durchlaufzeit, Termintreue, Prozessqualität
Vorgehensmodell der Prozessgestaltung
Würdigung von Prozessen
Prozessplanung · Systematische Problemanalyse und Ursachenforschung
· Benchmarking
Vorstudie Prozess-
erhebung/ Prozess- Prozessdesign
-modellierung/ würdigung
Hauptstudie · Branchenspezifische Referenzmodelle, Best Practices
-analyse
· Simulation von Prozessen
Prozess-
· Auswirkungen auf Aufbauorganisation
Prozess- Prozess-
realisierung bewertung design · Prozessunterstützung durch IT
Prozessbewertung
Prozess-
einführung · Bewertungstechniken zur Entscheidungsfindung
· Wirtschaftlichkeitsberechnungen
Prozessrealisierung
· Begleitung durch externe Dienstleister
Ziele · Testkonzepte zur Fehlerfindung
Sie lernen die Bedeutung leistungsfähiger Prozesse ken- Prozesseinführung
nen und das Zusammenwirken von Prozess- und Aufbau- · Prozessgestaltung als Veränderung (Change Manage-
organisation verstehen. Sie können das methodische ment)
Vorgehen bei der Analyse und Gestaltung von Prozessen · Prozessmarketing
anwenden. Sie können die Schwachstellen in der Prozess- · Formen, Ursachen und Umgang mit Widerstand
organisation und deren Ursachen ermitteln. Sie sind in
der Lage, Prozesse zu optimieren und einzuführen.
Zielgruppe
Mitarbeiter aus Organisations- und Fachabteilungen, die
übergreifend das Zusammenwirken von Aufgaben und
Funktionen im zu untersuchenden Bereich analysieren
und gestalten. Projektleiter und Projektmitarbeiter zur
Gestaltung der Arbeitsabläufe.
Prozessmanagement
Kontinuierliches Prozessmanagement
3. Modul bzw. Einzelseminar (3 Tage)
10 Verschiedenste Managementkonzepte kreisen derzeit Ziele
um den Gedanken, Kennzahlen für den Geschäftserfolg Sie erkennen, welche Kennzahlen für den Prozess wichtig
zu planen und zu steuern. „Qualität liegt dann vor, wenn und aussagekräftig sind. Sie lernen die Unterschiede und
der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.“ Bei al- Gemeinsamkeiten zwischen aktuellen prozessorientier-
len Konzepten sind es die Prozesse, die den Ansatzpunkt ten Kennzahlenansätzen kennen. Sie verstehen den An-
für die permanente Steuerung und Optimierung bilden. satz des Process Performance Management als dauerhaf-
Hier werden nicht die einzelnen Funktionalbereiche wie te Möglichkeit, Prozessschwächen mittels Vergleich von
Vertrieb oder Produktion isoliert betrachtet, sondern ab- SOLL- und IST-Kennzahlen zu erkennen und zu beseitigen.
teilungs- und unternehmensübergreifende Prozesskenn- Sie können die möglichen aufbauorganisatorischen Kon-
zahlen geplant und gesteuert. sequenzen einer kontinuierlichen Prozesssteuerung ab-
schätzen.
Zielgruppe
Kontinuierliche Prozessoptimierung Mitarbeiter und Führungskräfte in den Bereichen Con-
trolling, Organisation, Unternehmensentwicklung und
Prozessver- Prozess- Management Prozessmanagement.
antwortlicher/ cockpit von Stabilität
-leiter/-team Inhalte
Prozessoptimierungs-Prozess Prozesskennzahlen
· Zeitgrössen als Steuerungsinformation
Prozess- · Messung der Prozessqualität, First Pass Yield
Prozess-
leistungs-
kennzahlen
messung
· Prozesskosten als Kennzahlen
Prozessleistungsmessung
Prozess · Prozessmonitoring, punktuelles Messen
· Eignung der Erhebungstechniken
Prozess- Prozess-
leistungs- Prozessleistungsdiagnose und -steuerung
leistungs-
steuerung diagnose · Kennzahlenvergleich, Benchmarking, Kaizen
· PDCA-Zyklus, 5A-Vorgehen, 8V-Regel
Organisation der kontinuierlichen Prozessoptimierung
· Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement
· Prozesscockpit
Prozessmanagement einführen
Prozessmanagement · Assessment und Reifegradmodelle
· Prozessmanagementkonzepte
· Implementierung
Chief Process Prozess- Rollen-
Officer/ Prozess- management- · Audit
konflikte
manager Tools Prozesstools
· Auswahlkriterien
Prozessmanagement-Prozess · Wichtige Anbieter
Prozess- Prozess- Prozess- Prozess-
manage- manage- manage- manage-
ment- ment- ment- ment-
Assess- Konzept Implemen- Audit
ment tierungProzessmanagement
Prozessmanagement Grundlagen
(3 Tage)
11
Ob Balanced Scorecard, Total Quality Management, Inhalte
Business Process Reengineering oder zahlreiche andere Überblick Prozessorganisation
Managementkonzepte – eins haben alle Ansätze gemein- • Prozessdefinition
sam: sie bauen auf Prozessen und ihren Kennzahlen auf. • SGO/ibo-Prozessfenster – die vier Konzepte der Prozess-
organisation
Ziele • Kontinuierlich oder radikal? Projekt oder Linie?
Sie erhalten anhand des SGO/ibo-Prozessfensters einen • Generelle Zwecksetzungen der Prozessorganisation
Überblick über alle im Prozessmanagement relevanten • Verhältnis Prozess- und Aufbauorganisation
Konzepte. • Aktuelle Studien, Ausblick
Grundlagen der strategischen Prozessorganisation
Zielgruppe • 5 Schritte der strategischen Prozessorganisation
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus allen Bereichen, • Markt- und Wettbewerbsstrategien
die bei Prozessoptimierungen mitwirken und einen • Unternehmensprozessmodell aufbauen
fundiert-komprimierten Überblick über das Thema su- • Prozesscheck, Prozessvision
chen. • Prozesspriorisierung
Grundlagen der Prozessgestaltung
• Vorgehensmodell der Prozessgestaltung
• Prozesserhebung, Prozessmodellierung
• Prozessanalyse, Würdigung von Prozessen
• Prozessdesign, Prozessunterstützung durch IT
• Prozessbewertung
• Prozessrealisierung, Prozesseinführung
Grundlagen der kontinuierlichen Prozessoptimierung
• Permanenter Prozessoptimierungs-Prozess
• Prozesscockpit, Prozesskennzahlen: Mess- und Steue-
rungsgrössen eines Prozesses
• Prozessleistungsmessung, -diagnose und -steuerung
• Organisation der kontinuierlichen Prozessoptimierung
Grundlagen des Prozessmanagements
• Prozessmanagement-Assessment
• Prozessmanagement-Konzept
• Prozessmanagement-Einführung
• Prozessmanagement-Audit
• Organisation des Prozessmanagements (Verantwort-
lichkeiten)
• Prozesstools
Das ibo/SGO-ProzessfensterProzessmanagement
ibo Prometheus
die Software zum Prozessmanagement
12 Prozessdokumentation, Prozessanalyse und Prozessopti- ibo Process-Analyser
mierung stehen im Fokus der modularen Software ibo Der ibo Process-Analyser liefert Ihnen wichtige Informa-
Prometheus. Dank intuitiver Benutzerführung behält der tionen zur Optimierung der Geschäftsprozesse Ihres
Anwender stets den Überblick und das Ergebnis kann sich Unternehmens. Er zeigt auf, in welcher Reihenfolge Pro-
sehen lassen: Effizienzsteigerung, geringe Durchlaufzei- zesse ablaufen, welche Kosten, Zeiten und Mengen anfal-
ten und niedrige Prozesskosten bei erhöhter Prozesss- len. Das Modul legt Schwachstellen offen, informiert
qualität - kurz: ibo Prometheus steht für messbaren Er- über benötigte Mitarbeiterkapazitäten und hilft bei der
folg im Prozessmanagement. Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten.
Hier stellen wir Ihnen kurz und knapp die drei Module
von ibo Prometheus vor, die im Prozessmanagement eine
herausragende Rolle spielen:
ibo Process-Manager
Der ibo Process-Manager als eines der drei Module in ibo
Prometheus ist das Werkzeug zur strategischen Prozess-
organisation. Mit wenigen Mausklicks erheben Sie Pro-
zessmodelle und verwalten unterschiedliche Hierarchien.
Den definierten Prozessmodellen lassen sich wichtige In-
formationen wie z. B. Nutzenpotenziale oder Ziele zuord-
nen.
FAU-Prozessmodell im ibo Process-Manager
ibo Process-Designer
Mit Hilfe des ibo Process-Designer modellieren Sie Ihre Übersichts-Chart (oben), Druckansicht Informationsfluss (unten)
Prozesse. Alle wichtigen Informationen zur anschliessen-
den Analyse können schon bei der Erfassung hinterlegt
werden. Die transparente Darstellung von Prozessen und
Aufbaustrukturen ermöglicht es jedem Prozessbeteilig- Ihr Ansprechpartner
ten, seine Aufgabe in der Prozesskette zu erkennen.
Dirk Wudtke
Produktmanager Prozessmanagement
T: +49 641 98210-806
dirk.wudtke@ibo.de
Prozesserfassung im FolgeplanProzessmanagement
Six Sigma
zwischen Statistik und Kundenzufriedenheit
14 Was ist Six Sigma? Auf welchem Sigma-Niveau arbeiten Sie?
Ursprünglich war Six Sigma eine datenbasierte Entschei- Es wird nicht immer gleich ein Six Sigma Niveau erreicht
dungstechnik, die die Anwendung wissenschaftlicher werden können. Das ist auch nicht immer das Ziel. Es
Management Methoden forciert. Motorola hat in den kann auch sein, dass Six Sigma nicht ausreicht. Würden
80ern mit dem Einsatz von Six Sigma in seiner Organisa- Sie beispielsweise mit einer Fluggesellschaft fliegen, bei
tion begonnen und eindrucksvoll unter Beweis gestellt, der je 1 Million Starts und Landungen 3,4 Abstürze pas-
dass mit Six Sigma viele Potentiale zu heben sind. General sieren? Letztlich bestimmen Ihre Kunden und Ihre Unter-
Electric hat unter Jack Welch Six Sigma neben den Indus- nehmensstrategie das Sigma für die Prozessfähigkeit.
triesparten auch im Dienstleistungsbereich zum Einsatz
gebracht.
Sigma DPMO Yield
Heute ist Six Sigma eine Methode zur Prozessverbesse-
rung, die kreative, statistische und Change Management 6 3,4 99,9997%
Methoden in ein wirkungsvolles Zusammenspiel bringt.
Kundenbedürfnisse verstehen, Prozessvarianten reduzie- 5 233 99,977%
ren und so das Unternehmen in die Lage versetzen Top-
Service-Qualität abzuliefern: dass steht im Mittelpunkt 4 62.210 99,379%
von Six Sigma. Dabei geht es nicht nur um Statistik.
3 66.807 93,32%
Six Sigma ist … 2 308.537 69,2%
• ein griechischer Buchstabe, der genutzt wird, um eine
Standardabweichung zu beschreiben. 1 690.000 31%
• eine Beschreibung, wie gut ein Unternehmen den defi-
nierten Zielkorridor einhält (Prozessfähigkeit ) Six Sigma Performance
• ein Ziel, mit kleinen Verbesserungen nahezu Perfektion (DPMO – defect per million opportunities)
zu erreichen
• ein Wert, der beschreibt, dass es auf eine Million Mög-
lichkeiten 3,4 Defekte oder Fehler gibt. Ein Defekt im Welche sind im Allgemeinen die treibenden Kräfte
Dienstleistungssinn ist ein Prozessoutput, der den An- für Veränderungen bei Dienstleistern?
forderungen des Kunden nicht gerecht wird. 1. Kunden kontinuierlich zufrieden stellen und so Kun-
• die Bezeichnung für ein Management-System, das denloyalität erzeugen.
Höchstleistungen und dauerhaften Geschäftserfolg 2. Nachhaltige Unternehmenswerte schaffen.
durch die Anwendung von Verbesserungs-, Verände- 3. Regulierungsanforderungen gerecht werden.
rungs- und Prozessmanagement Methoden erreichen 4. Messbarkeit und Komplexität managen.
will. 5. Über Unternehmensgrenzen hinweg operieren.
6. Technologische Voraussetzungen schaffen, um schneller
auf Veränderungen im Markt zu reagieren.
Lesen Sie auf den nächsten Seiten, an welchen Stellen Six
Sigma im Unternehmen ansetzt.Prozessmanagement
Gute Gründe für Six Sigma
Kundenversprechen einhalten können 15
Qualität ist ein Kundenversprechen, das es einzuhalten So kann ein falscher Dateneintrag über Monate in einer
gilt. Mit Six Sigma finden Sie heraus, wo die Stellschrau- Datenbank schlummern, bis er zum Problem wird. Letzt-
ben sind und wie Sie diese optimal einstellen können. lich fehlen uns oft die Daten über die tatsächliche Pro-
Qualität wird so nicht zum langfristigen Ziel sondern zessfähigkeit, weil Dienstleistungsprozesse selten voll-
zum täglichen Standard. Dazu stellen sich in Unterneh- ständig gemessen und geprüft werden.
men in der Angebots- und Leistungserstellung die fol-
genden Fragen: Obwohl eher versteckt, findet man doch eine Reihe von
Beispielen für Verschwendung und Fehler in Dienstleis-
• Welche Angebote und Leistungen bringen meine Kunden tungsprozessen:
nach vorne?
• Welche Angebote und Leistungen schaffen Wert für • Korrektur von Kundendaten
mein Unternehmen? • Umbuchung von Zahlungen auf das richtige Konto
• Wie bleiben meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter • Suche nach und Wiederanlage von Dokumenten
zufrieden? • Erneute Versendung, Verpackung und Kuvertierung
• Wird auch für andere am Prozess Beteiligte ein Wert von falsch verschickter Ware
erzeugt? • Überprüfung von Bearbeitungsergebnissen
• Mit welchen Angeboten und Leistungen bleiben Ihre • Nachberechnungen von Leistungen
Kunden loyale Kunden? • Erneutes Erklären von Bearbeitungsschritten
Die Motivation hinter diesen Fragen ist der Anspruch die Kennen Sie die Kosten für alle oder zumindest die wich-
Kundenbedürfnisse kontinuierlich zufrieden zu stellen. tigsten Wiederholungsschleifen in Ihrer Organisation?
Nicht immer ganz einfach, wenn man nicht weiss, welche Nur wer die Prozessgesamtkosten kennt, kann gegen
Massstäbe angelegt werden sollen. Denn letztlich defi- Angreifer bestehen, Skaleneffekte besser nutzen und die
nieren Sie Ihre Qualitätsziele selbst. Ob das nun auf Six Profitabilität steigern. Der wesentliche Wandel für das
Sigma Niveau liegt oder nicht, spielt erst mal keine Rolle. Dienstleistungsgewerbe ist die Abkehr von der Preis-
führerschaft hin zur Kostenführerschaft. Die Six Sigma
Geschäftsprozessoptimierung mit Six Sigma hilft, Kun- Philosophie bringt die Ergebnisorientierung in Ihre Organi-
denbedürfnisse besser zu verstehen und in die Bedeu- sation.
tung für einzelne Prozessaktivitäten in messbare Kenn-
zahlen zu übersetzen. Mehr als nur Richtlinien einhalten
Wir leben in einer reglementierten Welt. Dienstleister be-
Verschwendungen aufdecken und Kosten reduzieren kommen dies jeden Tag zu spüren. Sie sind gezwungen,
Schlechte Qualität verursacht nicht nur direkte Kosten, neue Verordnungen und Gesetze in ihre Arbeitsabläufe
sondern auch indirekte Kosten, wie beispielsweise verlo- zu integrieren. Die Finanzdienstleister haben z.B. mit
rene Umsätze von verärgerten Kunden. Basel II, MaRisk, VVG und teilweise mit SOX die Heraus-
Gerade bei Dienstleistungsprozessen ist es nicht ganz forderung, trotz der vielen Regulierungen, die Prozesse
einfach, die Fehler und Verschwendung zu quantifizieren. im Fluss zu halten. Nur mit einem umfassenden Ge-
Dafür gibt es mehrere Gründe: Meistens geht es um In- schäftsprozessmanagement lassen sich diese Regeln zu-
formationen, Geld oder Erfahrungen, die schlecht greif- friedenstellend umsetzen.
bar sind. Der Dienstleistungsprozess ist nicht so gut
sichtbar wie ein industrieller Prozess. Eine Studie des Business Process Management Forum
So werden auch die Schnittstellen nicht klar und es belegt, dass der Einsatz von Prozessmanagement Metho-
kommt zu Informationsverlusten. Die daraus resultieren- den in dem Streben nach Konformität begründet liegt.
den Fehler sind ebenfalls oft nicht sichtbar. Wie sieht z.B. Die operativen Kosten für Compliance steigen stetig und
die Verschwendung in einem Call-Center aus? Der Ursache- sind insbesondere von Dienstleistern kaum noch zu
Wirkungs-Zusammenhang von Fehlern ist nicht immer schultern. Die Six Sigma Methoden helfen zum einen den
eindeutig. Regelwerken gerecht zu werden, lenken aber gleichzeitig
den Fokus auf die Ertragsorientierung eines Unterneh-
mens.Prozessmanagement
Die richtige Ausbildung für mich?
16 Rollen und Aufgaben im Six Sigma Konzept Black Belt
Einer der Erfolgsfaktoren von Six Sigma ist die umfassen- Projektleiter und Spezialist in allen Six Sigma Methoden
de Schulung aller Beteiligten. Erst wenn alle ein gemein- und Werkzeugen wird man durch die Ausbildung zum
sames Verständnis für Six Sigma Projekte haben, kann Black Belt. Black Belts werden in den meisten Unterneh-
der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden. men als hauptberufliche Projektleiter eingesetzt. Sie soll-
Unsere Ausbildungen orientieren sich am „Body of ten eine gesunde Portion Offenheit für Neues und Orga-
Knowledge“ der „American Society of Quality“. nisationserfahrung mitbringen. Weiterhin sollten sie in
der Lage sein, Dinge stets zu hinterfragen. Die Ausbil-
dung ist sehr umfassend, damit der Black Belt auf alle
anspruchsvollen Six Sigma Projekte vorbereitet ist.
Ergebnis: Six Sigma Pilotprojekt Champion
Mitarbeiter auswählen, Six Six Sigma integriert auch die Führungsebene in das Aus-
Champion Sigma Projekt initiieren und bildungskonzept. In der Schulung zum Champion be-
vorstellen kommt das Management einen Überblick zum Six Sigma
Ansatz. Der Champion ist der treibende Sponsor in jeder
Ein erstes Projekt bearbeiten Six Sigma Initiative. Champions sind Geschäftsführer und
Black Belt Führungskräfte, die die wichtigsten Probleme identifizie-
ren und dann die besten Mitarbeiter mit der Lösung die-
ser Probleme beauftragen. Ausserdem stellen die Cham-
Teilprojekte leiten pions sicher, dass die erforderlichen Werkzeuge und Res-
Green Belt sourcen für die Lösung bereitgestellt werden.
Projektarbeiten unterstützen
Einstieg für Prozessmanager mit SGO-Zertifikat
Yellow Belt Die Six Sigma Yellow Belt Ausbildung fügt sich nahtlos an
die Ausbildung Prozessmanager mit SGO-Zertifikat an.
Rollen Aufgaben Als Prozessmanager mit SGO-Zertifikat plus Besuch des
Yellow Belt Tages können die Absolventen direkt mit dem
Das Six Sigma Trainingskonzept 2. Modul der Green Belt Ausbildung beginnen.
Yellow Belt
Partner für Ihre interne Ausbildung
Der Yellow Belt Tag bietet sich Neugierigen und Six Sigma Sie wollen Six Sigma in Ihrer Organisation einführen und
Einsteigern an, um einen ersten Überblick über diesen brauchen ein Trainings-Konzept? Natürlich bieten wir
Management Ansatz und dessen Methodeneinsatz zu Ihnen unsere Six Sigma Kompetenz auch Inhouse an.
bekommen. Hier erhalten die Yellow Belts Einblick in das Sprechen Sie uns an! Wir erarbeiten mit Ihnen sinnvolle
Six Sigma Vorgehen DMAIC. Ausbildungskonzepte für Ihre Six Sigma Organisation
und Projekte.
Green Belt
Die Green Belts übernehmen die Leitung kleinerer Ver-
besserungs- oder Teilprojekte und werden von einem
Black Belt gecoacht und angeleitet. Sie machen das Gros
in einer Six Sigma Organisation aus und unterstützen die
Black Belts mit ihrem Methodenwissen.
Six Sigma Black Belt SGO
2. Modul
Six Sigma Green Belt Six Sigma Black Belt SGO
(anerkannter Organisationen) 1. Modul
Six Sigma Yellow Belt SGO Six Sigma Green Belt SGO
2. Modul 2. Modul
Eidg. Dipl. Prozessmanager Six Sigma Green Belt SGO
Organisator SGO 1. Modul
DirekteinstiegProzessmanagement
Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat
(1 Tag)
Die unternehmensweite Einführung kontinuierlicher Inhalte 17
Prozessverbesserung betrifft alle Mitarbeiter. Möglichst Management Methode Six Sigma
viele Kollegen sollten deshalb das Basiswissen für die • Historie und Konzept
richtige Vorgehensweise im eigenen Arbeitsbereich ha- • Philosophie von Six Sigma
ben und selbständig anwenden können. Green Belts und • Kennzahlen
Black Belts leiten die Mitarbeiter an. Für eine effektive • Six Sigma Projekte
Unterstützung und Mitarbeit an den Projekten sollten al- • Vorgehensmodelle
le Teammitglieder die grundlegenden Kenntnisse in die- • Rollen in der Organisation
sem eintägigen Seminar erwerben. • Six Sigma Ausbildung
Ziele Ausgewählte Methoden und Techniken in den Projekt-
phasen:
Sie erhalten anhand eines Planspiels den Überblick über
• Define
die Management Methode Six Sigma. Sie kennen die
• Measure
Fachbegriffe und können so Green Belts und Black Belts
• Analyze
bei deren Projekten besser unterstützen. Im eigenen Ar-
• Improve
beitsbereich können Sie das richtige Vorgehen selbständig
• Control
anwenden.
Praxistransfer
Zielgruppe • Fallbeispiele
Prozessmanager mit SGO-Zertifikat, die ein Yellow Belt • Erfolgsfaktoren
Zertifikat erhalten möchten; alle Interessierten, die sich
einen ersten Überblick zur Management Methode Six
Sigma machen möchten. Der Six Sigma Yellow Belt und die Ausbildung
Prozessmanager mit SGO-Zerfitikat
Der “Six Sigma Yellow Belt” gibt einen komprimierten
Überblick über das Six Sigma Konzept. Prozessmanager
mit SGO-Zertifikat erhalten nach dem Besuch dieses
Kompaktseminars das SGO-Zertifikat “Yellow Belt”.
Mit diesem Zertifikat ist es nicht mehr nötig, die erste
Woche der Six Sigma Green Belt Ausbildung zu besu-
chen, Prozessmanager bzw. Six Sigma Yellowbelts mit
SGO-Zertifikat können direkt in die 2. Woche einsteigen.Prozessmanagement
Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat
(6/11 Tage)
18 Der Einstieg in die Six Sigma Welt beginnt mit der Ausbil- Anforderungen
dung zum Green Belt. Die parallele Bearbeitung eines Sie brauchen ein vom Management Ihres Unternehmens
Praxisprojektes Ihres Unternehmens verkürzt die Brücke unterschriebenen Projektauftrag, den Sie während der
zwischen Theorie und Praxis enorm. Im Seminar bringen Ausbildung bearbeiten und damit Einsparungen von
die Teilnehmer Ihre Projekterfahrungen ein. So können mindestens CHF 50.000 für Ihr Unternehmen erzielen
Sie von vielen Praxisberichten aus verschiedenen Unter- können.
nehmen profitieren. Warum Six Sigma funktioniert und Zudem benötigt jeder Teilnehmer für das Green Belt Trai-
welche Methoden und Techniken eingesetzt werden, lernen ning einen Laptop mit der kostenpflichtigen Software Mi-
Sie in diesem Seminar kennen. Neben den Methoden- nitab. Bitte installieren Sie die Software vor Seminarbe-
kenntnissen werden ausserdem wichtige Aspekte von ginn.
Change Management und Projektmanagement bespro-
chen.
Zielgruppe
Ihre Kenntnisse stellen Sie mit Abschluss Ihres Praxispro-
jektes durch eine Projektpräsentation und anhand einer Führungskräfte, Process Owner, Qualitätsmanager, Projekt-
schriftlichen Prüfung unter Beweis. leiter, Prozessmanager, Prozessmitarbeiter.
Ziele
Sie kennen den Managementansatz von Six Sigma sowie In 6 Tagen zum Green Belt:
die Unterschiede und das Zusammenspiel mit anderen Sollten Sie den Abschluss Prozessmanager (Seite 07)
Qualitätsmanagementansätzen. Ihnen sind die unter- bzw. Six Sigma Yellow Belt mit SGO-Zertifikat (Seite 17)
schiedlichen Vorgehen im Rahmen der Six Sigma Metho- bereits haben, können Sie direkt in das 2. Modul der
den vertraut und Sie können Methoden und Techniken in Green Belt Ausbildung einsteigen.
den einzelnen Vorgehensphasen auswählen und anwen-
den. Die Anwendung der Kriterien für die Projektauswahl
eines Six Sigma Projekts und die Erarbeitung des dazuge-
hörigen Projektplans gehören ebenso zu Ihren Fähigkei-
ten wie die Leitung von kleineren Projekten und Teilpro-
jekten im Rahmen einer Six Sigma Initiative.
Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat
Projektpräsentation
1 Tag
optional: Coaching der Projektarbeit
Projektarbeit
Dauer: 3-4 Monate
Aufwand: 12-24 Tage 2. Modul: Einführung in die Analysetechniken 5 Tage
optional: Coaching der Projektarbeit
1. Modul: DMAIC-Phasen im Überblick 5 Tage
Projektauswahl
optional: Unterstützung bei der Auswahl
Aufbau der Ausbildung zum Green Belt.Prozessmanagement
Inhalte 19
Überblick: Six Sigma und die Organisation Six Sigma Phase: Measure
• Philosophie von Six Sigma • Prozessanalyse und -dokumentation
• Kennzahlen und Scorecards • Wahrscheinlichkeitsrechnung
• Unternehmensziele und Six Sigma Projekte • Datentypen und Messskalen
• Lean Management und Methoden • Datensammelplan
• Wertschöpfende Aktivitäten • Messsystemanalyse
• Theory of Constraints – Engpasssteuerung • Prozessanalyse und -dokumentation
• DFSS – Design for Six Sigma • Deskriptive Statistik – Grundgesamtheit, Stichprobe
• Quality Function Deployment – Kundenorientierte • Normalverteilung, Konfidenzintervall
Produktentwicklung • Datentypen und Messskalen
• DFMEA & PFMEA (Design and Process Failure Mode • Datengenauigkeit und -vollständigkeit
and Effect Analysis) – Fehler-Möglichkeits-und-Ein- • Statistische Darstellungstechniken
flussanalyse • Standardnormalverteilungs-Tests
• Vorgehensmodelle – DMADV, IDOV, DMAIC, DFSS • Gage R&R
• Prozessfähigkeit und -leistung
Six Sigma Phase: Define • Prozessfähigkeit für attributive Daten
• Prozessdefinition
• Process-Owner und Prozess-Beteiligte Six Sigma Phase: Analyse
• Identifizieren von internen und externen Kunden • Verfahren der explorativen Datenanalyse
• SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) • Explorative Datenanalyse
• Erhebungstechniken • Multi-Variate-Analysen
• Datenanalyse • Lineare Korrelation und Regression
• Darstellungstechniken • Hypothesentests
• Zielformulierung – CTQ (Critical to Quality), • ANOVA-Varianzsanalyse
VOC (Voice of the Customer) • Chi-quadrat Test
• Formulierung eines Projektauftrags Six Sigma Phase: Improve & Control
• Projektabgrenzung • Prozess-Cockpit
• Projektplanungstechniken – Gantt, Critical Path • Kontrollplan
• Risikomanagement, Risikoanalyse – RPN • DOE (Design of Experiments)
• Prozesskennzahlen – DPU, RTY, COPQ, DPMO • Statistische Prozessüberwachung
• Gruppenphasen • Rationales Strukturieren
• Rollen und Verantwortung in der Six Sigma Organisation • Validierungstests
• Gruppenarbeits- und Kommunikationstechniken • Kontrollplan
• Change ManagementProzessmanagement
Prozessmanagement
Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat
(11 Tage)
20 Das Training zum Six Sigma Black Belt ist eine anspruchs- Anforderungen
volle Ausbildung zum Six Sigma Methodenexperten. Die Zertifizierung als Six Sigma Green Belt mit SGO-Zertifikat
parallele Bearbeitung aus einem Praxisprojekt kann an oder eine vergleichbare Ausbildung. Die Anerkennung
die Bearbeitung im Green Belt Projekt anknüpfen. Der anderer Ausbildungen klären Sie bitte mit uns ab.
klare Fokus liegt hier auf der Anwendung der statisti- Sie brauchen ein vom Management Ihres Unternehmens
schen Tools. Neben den Methodenkenntnissen werden unterschriebenen Projektauftrag. Dieses Projekt werden
ausserdem wichtige Aspekte von Change Management Sie während der Black Belt Ausbildung bearbeiten. Es sollen
und Projektmanagement besprochen. Ihre Kenntnisse mindestens CHF 50.000 für Ihr Unternehmen eingespart
stellen Sie mit Abschluss Ihres Praxisprojektes durch Pro- werden.
jektpräsentation und einer schriftlichen Prüfung unter Zudem benötigt jeder Teilnehmer für das Black Belt Trai-
Beweis. ning einen Laptop mit der kostenpflichtigen Software
Minitab. Bitte installieren Sie die Software vor Seminar-
Ziele beginn.
Dieses Seminar befähigt Sie zur Leitung von Six Sigma
Projekten, in denen Sie die Wertschöpfung nachhaltig Zielgruppe
steigern werden. Sie wählen die richtigen Methoden und Führungskräfte und Process Owner, Prozessmanager,
Techniken aus und leiten die Green Belts bei der Durch- Qualitätsmanager, Projektmanager für künftige Black
führung von Six Sigma Projekten an. Sie unterscheiden Belts bzw. Six Sigma Projekte.
die verschiedenen Vorgehen in Six Sigma Projekten und
gestalten Ihre Projekte situationsgemäss. Sie stimmen
das Projektportfolio mit den Six Sigma Champions Ihres
Unternehmens ab.
Six Sigma Black Belt mit SGO-Zertifikat
Projektpräsentation
1 Tag
optional: Coaching der Projektarbeit
Projektarbeit
Dauer: 2. Modul: Vertiefung der Analysetechniken 5 Tage
3-6 Monate
optional: Coaching der Projektarbeit
Aufwand:
24 - 72 Tage
1. Modul: Vertiefung der Analysetechniken 5 Tage
Projektauswahl
optional: Unterstützung bei der Auswahl
Aufbau der Ausbildung zum Black Belt.Prozessmanagement
Inhalte 21
Allgemeines zur Einführung im Unternehmen Six Sigma Phase: Analyze
• Rollenverständnis und Unternehmensführung • Anwendung von Multi-Vari Studien
• Strategisches Multiprojekt- und Prozessmanagement • Messung und Gestaltung von Variabelabhängigkeiten
• Ergebnisorientiertes Vorgehen • Grundlegende Konzepte von Hypothesentests
• Projektaufträge bewerten und auswählen • Punkt- und Intevallschätzung
• Mittelwert-, Varianz- und Proportionentests
Six Sigma Phase: Define
• Paarweiser Vergleich von Hypothesentests
• Exakte Projektdefinition als Basis für den Erfolg
• Anpassungstest
• Projektkennzahlen
• Kontingenztabelle
• Erarbeitung des Business Case
• Nicht-parametrische Tests
• SIPOC, Abgrenzung des Prozesses
• Aufnahme der Kundenanforderungen und Überfüh- Six Sigma Phase: Improve
rung in die Messbarkeit (CTQ’s) • Terminologie DOE (Design of Experiments)
• Planung und Organisieren von Experimenten
Six Sigma Phase: Measure
• Gestaltungsrichtlinien
• Prozessanalyse und -dokumentation
• Gestaltung und Anwendung von ein- und mehr-
• Ursache-Wirkungs-Analyse von Input-Output-Variablen
faktoriellen Experimenten
• Validierung von statistischen Schlussfolgerungen
• Gemischte Experimente
• Bewertung von deskriptiven und analytischen Studien
• Signifikanz-Kennzahlen
(Grundgesamtheit, Stichproben)
• EVOP – Evolutionary operations
• Wahrscheinlichkeitstheorie und Normalverteilung
• Stetige und diskrete Daten als Prozessvariablen Six Sigma Phase: Control
• Messskalen • SPC-Statistische Prozessüberwachung
• Bewertung von Datenerhebungsmethoden • Lean-Werkzeuge für die Überwachung
• Absicherung von Datengenauigkeit und -integrität • Messsystem Überprüfung
• Bewertung und Interpretation von statistischen Dia-
Lean Konzepte
grammen
• Theorie der Einschränkungen
• Bewertung und Anwendung von Wahrscheinlichkeits-
• Lean Thinking
verteilung (binominal, Poisson, normal, chi-square, Stu-
• Nicht-wertschöpfende Aktivitäten
dent's t, F Verteilung)
• Senkung der Durchlaufzeit
• Messystem-Methoden
• Lean Tools – SMED, Poka-Yoke
• Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit von Messys-
temen DFSS – Design for Six Sigma
• Einstellung und Rückverfolgbarkeit von Messungen • QFD- Qualitätsplanung und -sicherung
• Berechnung von Prozessleistungsfähigkeit und -indizes • Verstetigung von Gestaltung und Prozess
• Kurzfristige und langfristige Prozessfähigkeit • DFX – Design for X
• Nicht-normal-verteilte Daten • Spezielle Gestaltungswerkzeuge – TRIZ
• Zusammenhang von Sigma Level und ProzessfähigkeitProzessmanagement
Six Sigma Champion mit SGO-Zertifikat
(2 Tage)
22 Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements ver- Inhalte
sucht, Produkte und Dienstleistungen möglichst von Feh- Grundlagen Six Sigma
lern zu befreien. Dazu werden in Geschäftsprozessen die • Überblick/Grundlagen Six Sigma Konzept
Anforderungen aus Kundensicht formuliert und statistische • Strategie und Vorteile von Six Sigma
Analysen verwendet. • Erfolgsfaktoren von Six Sigma
Der Champion repräsentiert Six Sigma Projekte im eigenen • Einbindung von Six Sigma in bestehenden Management-
Unternehmen. Er ist auch Coach und Mentor der Green systeme
Belts und Black Belts. Wenn Sie die Ausbildung nicht selbst
durchlaufen wollen, lernen Sie hier die wichtigen Begriffe Projektauswahl
kennen. • Six Sigma Beispielprojekte
• Six Sigma Projektdefinition
Ziele • Ausrichtung der Projekte
• Six Sigma Entwicklungsphasen
Sie überblicken das Konzept und die Methoden von Six Sig-
• Finanzielle Richtlinien für Six Sigma Projekte
ma. Als Champion wählen Sie die richtigen Projekte und die
für diese Projekte geeigneten Mitarbeiter und Mitarbei- Organisation bei Six Sigma Projekten
terinnen aus. Sie sind mit Ihrer eigenen und allen anderen • Rollen und Verantwortlichkeiten
Rollen im Six Sigma Prozess vertraut. Sie kennen die Vorge- • Mitarbeiterauswahl und Unterstützung der „Belts“
hensweise für die erfolgreiche Einführung von Six Sigma. • Projektsteuerung
• Change Management bei Six Sigma Projekten
Zielgruppe
Prozesse verbessern
Dieses Seminar ist speziell für Führungskräfte, Geschäfts- • DMAIC – Phasen
führer sowie Entscheider konzipiert, die einen Überblick • Integration von Lean und Six Sigma
bekommen möchten, um die richtigen Projekte und das • Auswahl Methoden und Techniken bei Six Sigma
richtige Projektpersonal auswählen zu können. • Potenzialanalyse
• MesssystemeFirmeninterne Dienstleistungen Unsere Seminare bieten wir Ihnen auch für eine Gruppe Ihrer Mitarbeiter an. Ob Sie dafür auf unsere bewährten offenen Seminare zurückgreifen oder Inhalte und Vorgehen auf Ihre individuellen Erfordernisse anpassen, entscheiden Sie.
Prozessmanagement
6 gute Gründe sich für die SGO zu entscheiden
24 1. Ausschliesslich praxisrelevante Inhalte 4. Multimediale und aktuelle Seminarunterlagen
Wir erfragen dafür in jeder Veranstaltung Ihre persönlichen Seminarbegleitende Handouts höchster Qualität sind ei-
Ziele und Wünsche. Zusätzlich werden Themen anhand ne notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für
von Praxisbeispielen der Teilnehmer erarbeitet. Fall- Ihre Veranstaltung. Sie erhalten zusätzlich hervorragende
studien, in denen alle Methoden funktionieren aber leider Literatur und Literaturhinweise, Fotoprotokolle zu Ihrem
nicht in Ihrem Alltag umsetzbar sind, werden Sie bei uns spezifischen Seminar und bei Bedarf Zugang auf
nicht finden. Im Gegensatz zu vielen unserer Mitbewer- internetbasierte Lernplattformen. Für weiterführende
ber erleben Sie bei uns Seminare mit Beratungs- und Bücher oder Dienstleistungen aus unserem grossen Netz-
Workshopcharakter. werk bekommen Sie spezielle Konditionen.
2. Beste Didaktik und Methodeneinsatz 5. Persönliche und individuelle Begleitung und
Wir wissen um den Unterschied zwischen „Kennen“ und Beratung
„Können“ und verfolgen Lernziele konsequent. Es macht Bereits bei unserem ersten Kontakt nehmen wir uns für
uns stolz, dass wir in Feedbacks immer wieder bestätigt Sie Zeit. Ihre Wünsche, Bedürfnisse und Ziele sind Aus-
bekommen, sehr anspruchsvoll auszubilden. Gruppen- gangsbasis für Ihre Aus- und Weiterbildung bei der SGO.
arbeitsergebnisse dienen als Gradmesser für Ihr Ver- Sie können bereits besuchte Veranstaltungen anerkennen
ständnis und werden kritisch beurteilt. Sie erlernen die lassen oder individuelle Zahlungskonditionen vereinbaren.
Umsetzung der Problemlösung. Während und zwischen den Kursen stehen wir Ihnen ger-
ne täglich persönlich oder am Telefon zur Verfügung und
3. National und international anerkannte Dozen- auch nach Abschluss Ihrer Ausbildung begleiten wir Sie,
ten und Netzwerke wenn Sie möchten, bei Ihren nächsten Karriereschritten.
Jeder Dozent, mit dem Sie im Rahmen Ihrer Ausbildung
arbeiten, verfügt über breites Fachwissen im jeweiligen 6. Investitionen in Qualität und Aktualität
Thema und ist insbesondere praxiserfahren auf dem Ge- Ihre Beiträge und Gebühren investieren wir in die Weiter-
biet. Nachweis hierfür sind Führungspositionen, Senior- entwicklung und Verbesserung der Seminare, welche Sie
berater Mandate, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften besuchen. Statt Werbespots im Fernsehen oder teuren
und internationale Zertifizierungen. Zur Sicherung der Zeitungsanzeigen erhalten Sie aktuelle Trends, neue Ent-
Qualität in den Seminaren bilden sich unsere Dozenten wicklungen und optimierte Abläufe in Ihrer Veranstal-
regelmässig weiter. Gerne nehmen wir Ihr Feedback tung. Diese Grundhaltung und das kritische Feedback
wertschätzend entgegen. von Ihnen und Ihren Vorgängern sind die Basis dafür, dass
Sie sich mit der SGO für den Qualitätsführer im jeweili-
gen Thema entscheiden.
Auszug aus unserer Referenzenliste
ABB Schweiz AG Gesundheits- und Fürsorgedirektion PricewaterhouseCoopers AG
ABN AMRO BANK (Schweiz) AG Georg Fischer Piping System Renault Nissan Suisse AG
AGG, Hochbauamt Globusgruppe Ringier Print Zofingen AG
AGI IT Services AG Helsana Versicherungen AG Sarasin & Cie.
Alcatel Schweiz AG Hirslandengruppe SBB AG
Allianz Suisse HWZ Schindler Aufzüge AG
AMPS GmbH IBM (Schweiz) AG Schweizer Staatssekretariat für
AXA Winterthur Inselspital Bern Wirtschaft (SECO)
Bank Julius Bär & CO AG Institut Straumann AG SoBa Bank
Baloise Bank Kantonalbanken SRG SSR idée suisse
Britische Botschaft Schweiz Kantonale Verwaltungen Stadt Zürich
Cablecom GmbH Kuoni Swiss Life
Caritas Schweiz Manor AG TDC Switzerland AG
Coca-Cola Beverages AG Migros Genossenschaftsbund Telekurs Services
Credit Suisse Möbel Pfister AG UBS AG
Die Schweizerische Post Neue Zürcher Zeitung (NZZ) Universitätsspital Zürich
Eidg. Personalamt Novartis Pharma AG Verkehrsbetriebe Zürich
Ergon Informatik AG Oerlikon Contraves AG VP Bank Verwaltungs- und Privat-
F. Hoffmann-La Roche Ltd OFF Consult AG Bank Aktiengesellschaft, Vaduz
Flughafen Zürich Payserv AG ZKBProzessmanagement
Wir trainieren Sie
In einer solchen Welt kann man nur Innovative Zielsetzungen lassen sich 25
zusammenleben, wenn man nicht nur verwirklichen, wenn sie mit der
Misstrauen zur Grundlage seiner richtigen Methodik angegangen wer-
menschlichen Handlung macht. Was den.
wir brauchen, ist Mut zum Vertrauen. Gebhard Mayer
(Hans-Günther Sohl) Studium Elektrotechnik, Vertriebs-, Ser-
Beatrix Thielert vice- und Prüfingenieur, Leiter Entwicklung,
Bankkauffrau, Process Quality Analyst, Qualitätsmanagement, Konstruktion in div.
Diplom-Psychologin, Themen: Prozessma- produzierenden Unternehmen,selbstän-
nagement, Projektmanagement und diger Unternehmensberater, Master Black
Change Management. Bereichsleiterin Belt
Prozessmanagement bei SGO Training.
Kein Motto zu haben ist auch eines... Nicht weil es so schwierig ist, wagen
Silvano Caliaro wir es nicht, sondern weil wir es nicht
Handelsdiplom, Eidg. Diplom-Organisator; wagen, ist es so schwierig. (Seneca).
Themen: Ganzheitliches Projektmanage- Marc Richter
ment, Multiprojektmanagement, Projekt- Diplom-Kaufmann, Fachkoordinator und
initiative, Projektplanung, Projektsteue- Themenverantwortlicher Prozess- und
rung und -führung, Methoden und Tech- Organisationsmangement. Schnittstel-
niken der Projektarbeit, Entscheidungs- lenkompetenz zu Controlling, Marketing
techniken, Prozessorganisation, Aufbau- und Human Ressources.
organisation.
Der eine wartet, bis die Zeit sich wan- Das beste an der Zukunft ist, dass nie-
delt – der andere sieht die Chance und mals zwei Tage auf einmal kommen.
er handelt. (Dante Alighieri) (Dean Acheson)
Dr. Guido Fischermanns Philipp von Einem
Diplom-Kaufmann mit den Schwerpunk- Agrarwissenschaftler, Arbeits-, Berufs-
ten Organisation und Controlling. The- und Wirtschaftspädagoge, Projektleiter-
men: Projekt-, Prozess- und Organisati- erfahrungen in Kanada, Indien, Haiti,
onsmanagement, Lehrbeauftragter Uni Benin und Mali; Themen: Projektmanage-
Giessen, Geschäftsführer und Gesellschaf- ment, Führung.
ter von ibo Beratung und Training.Sie können auch lesen
