E-Journal of Practical Business Research Business Process Benchmarking - Band II Gesamtkonzeption

 
E-Journal of Practical Business Research Business Process Benchmarking - Band II Gesamtkonzeption
e-Journal of Practical Business Research

        Business Process Benchmarking – Band II
                          Gesamtkonzeption:
                 Reference Process Model Munich:
               Modellierung RPM², Anpassung und
                  Nachhaltigkeitsmanagement
                       Thomas Konrad, Tanja Schreyer,
                        Jörg Puchan & Thomas Gann
                                puchan@hm.edu

               Erschienen im e-Journal of Practical Business Research
                       unter: http://www.e-journal-of-pbr.info

Der vorliegende Beitrag beschreibt die Modellierung des Reference Process Model Mu-
nich (RPM²). Dabei wird kurz auf die Methodik, die Konvention, das Ergebnis und die
Besonderheiten eingegangen.
Im Kapitel 3 Anpassung/Erweiterung wird aufbauend auf den Grundlagen des Prozess-
vergleichs und –Reengineering sowie den Interviewergebnissen und der Synopse der
HR-Rekrutierungsprozesse der Industriepartner eine Methodik der Strukturierung, Ana-
lyse und flexiblen Anpassungs- und Erweiterungsmöglichkeit beschrieben.
Abschließend werden die derzeit gelebten Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements
verschiedener ausgewählter Unternehmen und Industriepartner verglichen und aufbau-
end auf der Erkenntnis dieser Analyse, die Implementierung dieses neuartigen Ge-
schäftsprozesses in das Reference Process Model Munich beschrieben.

Zitation: Konrad, Thomas; Schreyer, Tanja; Puchan, Jörg & Gann, Thomas; (2012):
Reference Process Model Munich: Modellierung RPM², Anpassungsmethodik und
Nachhaltigkeitsmanagement. In: e-Journal of Practical Business Research, Sonderaus-
gabe: Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption (Hrsg.
Puchan/Gann) (12/2012), DOI: 10.3206/0000000049
E-Journal of Practical Business Research Business Process Benchmarking - Band II Gesamtkonzeption
Business Process Benchmarking – Band II
                  Gesamtkonzeption

           Reference Process Model Munich:

        Modellierung RPM², Anpassung und
             Nachhaltigkeitsmanagement

        Projekt Business Process Benchmarking (BPB)
             Forschungs- und Entwicklungsprojekt
        der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen
   Hochschule für angewandte Wissenschaften München

Wiss. Leitung:
        Prof. Dr. Jörg Puchan
        Thomas Gann, M. Eng.

Autoren:
        Thomas Konrad, Tanja Schreyer,
        Jörg Puchan & Thomas Gann

17.12.2012
E-Journal of Practical Business Research Business Process Benchmarking - Band II Gesamtkonzeption
Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Kurzfassung
Dieser Beitrag ist ein Teil des zweiten Sammelbands „Business Process Bench-
marking – Band II Gesamtkonzeption“, des zweiten Teils der Projektdokumentati-
on zum Forschungs- und Entwicklungsprojekt Business Process Benchmarking an
der Hochschule München (vgl. Puchan, Gann, Zapf, 2012).
Die Beiträge in den Sammelbänden stammen von den jeweils mit den Projektmo-
dulen betrauten Projektmitarbeitern unter Leitung der Modulverantwortlichen.
Der vorliegende Beitrag beschreibt die Modellierung des Reference Process Model
Munich (RPM²). Dabei wird kurz auf die Methodik, die Konvention, das Ergebnis
und die Besonderheiten eingegangen.
Im Kapitel 3: Anpassung/Erweiterung wird aufbauend auf den Grundlagen des
Prozessvergleichs und –Reengineering sowie den Interviewergebnissen und der
Synopse der HR-Rekrutierungsprozesse der Industriepartner eine Methodik der
Strukturierung, Analyse und flexiblen Anpassungs- und Erweiterungsmöglichkeit
beschrieben.

Abschließend werden die derzeit gelebten Ansätze des Nachhaltigkeitsmanage-
ments verschiedener ausgewählter Unternehmen und Industriepartner vergli-
chen und aufbauend auf der Erkenntnis dieser Analyse, die Implementierung die-
ses neuartigen Geschäftsprozesses in das Reference Process Model Munich be-
schrieben.

Projekt BPB; Konrad, Schreyer, Puchan, Gann                                         Seite I
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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung .................................................................................................................. I	
  

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................ II	
  

Abbildungsverzeichnis ...............................................................................................IV	
  

Tabellenverzeichnis .....................................................................................................V	
  

1	
         Gliederung......................................................................................................... 1	
  

2	
         Modellierung RPM²........................................................................................... 2	
  
2.1	
       Methodik................................................................................................................................2	
  
2.2	
       Modellierungskonvention................................................................................................4	
  
2.3	
   Ergebnis ..................................................................................................................................8	
  
2.3.1	
   Aufbau und Struktur ..........................................................................................................8	
  
2.3.2	
   Geschäftsprozesse (1. Ebene) ...................................................................................... 11	
  

3	
         Methode der Anpassung / Erweiterung........................................................18	
  
3.1	
   Grundlagen ........................................................................................................................ 18	
  
3.1.1	
   Prozessvergleich / -management............................................................................... 18	
  
3.1.2	
   Reengineering ................................................................................................................... 19	
  
3.2	
       Synopse der HR-Recruiting-Prozesse (Industriepartner) .................................... 19	
  
3.2.1	
     Industriepartner-Interview ........................................................................................... 19	
  
3.2.2	
     Synopse der HR-Prozesse............................................................................................... 20	
  
3.2.3	
     Inferenz................................................................................................................................ 21	
  
3.3	
       Methodik............................................................................................................................. 22	
  
3.4	
       Ergebnis: „Process-Coordination-Grid“ .................................................................... 23	
  

4	
         Erweiterung durch Nachhaltigkeitsmanagement........................................26	
  
4.1	
   Definition Nachhaltigkeitsmanagement................................................................. 26	
  
4.1.1	
   Definition des Begriffes der „Nachhaltigkeit“........................................................ 26	
  
4.1.2	
   Definition des Begriffs „Nachhaltigkeitsmanagement“ .................................... 26	
  
4.2	
       Motivation zur Implementierung des Nachhaltigkeitsmanagements in
            das Reference Process Model Munich....................................................................... 27	
  
4.3	
   Optionen der Implementierung des Nachhaltigkeitsmanagements ............ 27	
  
4.3.1	
   Nachhaltigkeitsmanagement durch Steuerung über die Balanced
          Scorecard............................................................................................................................. 28	
  
4.3.2	
   Nachhaltigkeitsmanagement integriert in das Enterprise Governance....... 28	
  
4.3.3	
   Nachhaltigkeit als erweiterter „Qualitäts“-Aspekt .............................................. 29	
  

Projekt BPB; Konrad, Schreyer, Puchan, Gann                                                                                                  Seite II
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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

4.3.4	
   Nachhaltigkeit als eigenständiger Management-Prozess................................. 29	
  
4.4	
     Inferenz................................................................................................................................ 30	
  
4.5	
     Implementierung in das RPM-München.................................................................. 30	
  

5	
       Zusammenfassung und Ausblick...................................................................33	
  

6	
       Abstract ...........................................................................................................35	
  

7	
       Literaturverzeichnis........................................................................................37	
  

Projekt BPB; Konrad, Schreyer, Puchan, Gann                                                                                               Seite III
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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

  Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Auswahl und Fokussierung der Referenzprozessmodelle..........................4	
  
Abbildung 2: WKD mit zwei Ebenen ............................................................................................5	
  
Abbildung 3: Reference Process Model Munich (RPM²) - Gesamtübersicht...................9	
  
Abbildung 4: Management Prozess - 1.1 Plan Enterprise Strategy ................................ 13	
  
Abbildung 5: Kern-Prozess - 2.3 Produkt Lifecycle Management (PLM) ....................... 14	
  
Abbildung 6: Enabler Process - 3.1 Manage Human Resources....................................... 16	
  
Abbildung 7: Synopse der HR-„Recruit, Source & Select candidates“-processes....... 21	
  
Abbildung 8: Methode der Anpassung/Validierung von Prozessen .............................. 22	
  
Abbildung 9: In- und Output-Aggregation anhand des Prozessbeispiels 3.1 HR /
              3.1.2 Recruit & source and select employees.............................................. 24	
  
Abbildung 10: Zweidimensionales Process-Coordination-Grid (PCG)........................... 24	
  
Abbildung 11: Management-Process - 1.5 Manage Sustainability (Level 1)............... 32	
  

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

  Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Modellattribute und Eigenschaften der Pflichtfelder........................................6	
  
Tabelle 2: Attribute für Geschäftsprozesse ...............................................................................8	
  
Tabelle 3: Vom Reengineering zum Prozessmanagement................................................ 18	
  

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Abkürzungsverzeichnis
APQC®          American Productivity & Quality Center
BM²            Benchmarking Model Munich

BPB            Business Process Benchmarking
BPF            Business Process Framework (eTOM®)
BPM            Business Process Management

BPMN           Business Process Management Notation
BSC            Balanced Scorecard
CMMI®          Capability Maturity Model Integration

COBIT®         Control Objectives for Information and related Technology
COSO           Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis-
               sion

CPO            Chief Process Officer

CRM            Customer-Relationship-Management
DAX            Deutscher Aktienindex
DMAIC          Define-Measure-Analyze-Improve-Control-Project-Cycle

EFQM           European Foundation of Quality Management

EHS            Environment-Health-Safety
EMAS           Eco-Management and Audit Scheme

EPK            Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERM            Enterprise Risk Management
F&E            Forschung und Entwicklung

eTOM®          enhanced Telecom Operation Map
GPM            Geschäftsprozessmodell
HR             Human Resource

IFAC           International Federation of Accountants

ITIL®          IT Infrastructure Library

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

KM             Knowledge Management

KMU            Klein- und mittlere Unternehmen
KPI            Key Performance Indicator
KVP            Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess

MBNQA          Malcolm Baldridge National Quality Award
PA             Prozessattribute
PCF            Process Classification Framework

PCG            Process-Coordination Grid
PLM            Product Lifecycle Management
PPI            Process Performance Indicator

Risk IT        Risk IT Framework
ROI            Return on Investment
RPH            Reference Process House

RPM            Referenzprozessmodell
RPM²           Reference Process Model Munich
R&D            Research & Development

SBSC           Sustainable Balanced Scorecard
SCM            Supply Chain Management
SCOR®          Supply Chain Operation Reference

SPICE          Norm ISO/IEC 15504
SPF            Siemens Process Framework
VCG            Value Chain Group

VRM®           Value Reference Model
WKD            Wertschöpfungskettendiagramm
TQM            Total Quality Management

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

1      Gliederung
Ausgehend von der Definition eines Referenzprozessmodells in Business Process
Benchmarking – Band I Grundlagen: Projektstruktur und Begriffe (Puchan, Gann,
Konrad, Seifert, Nagel & Jäck 2012) wurden dort in einer weiteren Arbeit: Refe-
renzprozessmodelle – Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale
(Konrad, Puchan & Gann 2012) die vom Projektträger und den gewonnenen Indu-
striepartnern gestellten Anforderungen festgelegt. In der anschließenden Synop-
se wurden IT- und Unternehmensgeschäftsprozessmodelle verglichen und daraus
die Grundlage für das zu modellierende Referenzprozessmodell entworfen. Im
weiteren Kapitel Entwicklungspotentiale wurde auf mögliche Erweiterungen ein-
zelner Referenzprozessmodelle und auf eine allgemeine und zeitgemäße Ergän-
zung durch den Prozess des Nachhaltigkeitsmanagements eingegangen.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird die Modellierung des Reference Process Model
Munich (RPM²) dokumentiert. Einleitend wird dabei auf die Grundlagen der Pro-
zessmodellierung eingegangen. Darauf aufbauend wird die Modellierungskon-
vention für das Business Prozess Benchmarking Projekt detailliert dargestellt. Das
modellierte Referenzprozessmodell wird hier kurz beschrieben und dabei auf die
Darstellung, Strukturierung, sowie den Attributen der Prozesse eingegangen. Bei-
spielhaft werden die 16 Prozesse der 1. Ebene dargestellt.
Da das Referenzprozessmodell auch in Zukunft flexibel und erweiterbar, bzw. den
Entwicklungen bzw. Veränderungen der Geschäftsprozesse entsprechend, ange-
passt werden muss, wird hier eine Methode der Überprüfungs- und Anpassungs-
möglichkeit anhand der Strukturierung und Analyse der In- und Outputs der Pro-
zesse anhand des sogenannten „Prozess-Coordination-Grids“ beschrieben.

Abschließend wird im letzten Teil der Arbeit auf die Aspekte und Möglichkeiten
des Managements zum Thema Nachhaltigkeit eingegangen. Daraus wird schluss-
folgernd die Umsetzung bzw. Implementierung dieses Aspektes in unser Refe-
renzprozessmodell abgeleitet und vorgestellt.

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

2      Modellierung RPM²
Aufbauend auf die im Band I Business Process Benchmarking – Referenzprozess-
modelle (Konrad, Puchan & Gann, 2012) beschriebenen Anforderungen an das zu
entwickelnde Reference Process Model Munich (RPM²), den dort skizzierten, syn-
optisch verglichenen und aktuell vorliegenden Referenzprozessmodelle, wird im
ersten Teil dieser Arbeit auf die konkrete Modellierung (Methodik und Konventi-
on), sowie auf die erste Realisierung (Ergebnis) eingegangen.

2.1    Methodik
Um im Projektteam eine einheitliche, inhaltliche Vorgehensweise für die Aus-
wahl, Implementierung und Modellierung des Referenzprozessmodells zu fixie-
ren, wurde aufgrund der durchgeführten Synopse und Ableitung (vgl. Konrad,
Gann & Puchan, 2012, S. 23ff), zunächst folgende inhaltliche Rangfolge festge-
legt:
Inhaltliches Ranking (aus den analysierten Referenzprozessmodellen):
      1. eTOM – Prozesse, jedoch nicht die BPTF-Struktur
      2. APQC (Anwendung der Prozessdetailtiefe und Best Practices)
      3. SCOR (für das Supply Chain Management – SCM, 2.1)
      4. ITIL (Manage IT, 3.2)
      5. VRM (Projektmanagementstrategie (DIMAC-Methode,
         sowie als ergänzenden Datenpool an Metriken/ In- & Outputs)
      6. COSO (Basis für den „Govern Enterprise“, 1.2)
      7. COBIT (als Möglichkeit für das evtl. später noch zu entwickelnde
         Fähigkeits- und Reifegrad-Assessment)

Wie bereits im ersten Teil der Arbeit (vgl. Konrad, Gann & Puchan, 2012, S. 5f) be-
schrieben, wurde versucht, ergänzend zu den inhaltlichen Aspekten, auch den
projektspezifischen Anforderungen - in abgestufter Relevanz - ebenso Rechnung
zu tragen:
Anforderungs - Ranking
    1. branchenunabhängig (generic/ independent)
      2. vollständig (complete)
      3. einfach (simple)
      4. transparent (transparent)
      5. flexibel (flexible)

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

     6. geeignet (suitable)
Die „Unabhängigkeit“ der Branchen gewährleistet die Verwendung der generi-
schen Referenzprozessmodelle, siehe auch oben, das inhaltliche Ranking. Eine
weitgehende „Vollständigkeit“ des Referenzprozessmodells wurde - entsprechend
der im Modulteam zur Verfügung stehenden, zeitlichen und personellen Ressour-
cen - versucht, soweit wie möglich zu erreichen. Den Grad der Vollständigkeit
kann jedoch nur die geplante und bereits angestoßene Projektphase der Validie-
rung (vgl. Band I Projektstruktur und Definitionen, Gann & Puchan, et. al., 2012
und weitere Ausführungen im Kapitel 3 dieser Arbeit) näher untersuchen und auf
mögliche Lücken hin prüfen. In einer weiteren geplanten Iterationen der Anpas-
sung gilt es, diesen Status weiter zu vervollständigen, da sich gleichzeitig die eta-
blierten Referenzprozessmodelle kontinuierlich weiterentwickeln, um den stetig
wachsenden, sich verändernden kunden- und marktorientierten Anforderungen
gerecht zu werden.

Durch seine Darstellung des Referenzprozessmodells anhand von Wertschöp-
fungskettendiagrammen (WKDs) gelingt es, die einfache, transparente wie auch
flexible Struktur zu gewährleisten. Durch seinen projektstrukturorientierten An-
satz der bereits weitgehend in den Referenzprozessmodellen etablierten, über das
EFQM-Modell hinaus gehenden und sich immer wieder neu anstoßenden „Six
Sigma“-Projektmanagementstrategie des „Define – Measure – Analyze – Improve
– Control - Zyklus“ (DMAIC-Struktur, vgl. Zollondz, 2011, S. 416), insbesondere für
die „Management“- und „Enabler“-Prozesse, wird ein für alle Unternehmens- und
Organisationsgrößen geeignetes, reifes und nachhaltiges Modell verwendet.
Gleichzeitig implementiert es auch den mehr abstrakten Modellansatz der Value
Chain Group (VCG) des Value Reference Models (VRM), vgl. VCG, 2007), welcher
den oben dargestellten DMAIC-Strategiezyklus in der noch stärker kondensierten
Form des: „Plan“ (Define/Develop), „Govern“ (Measure/Analyse/Control) und
„Execute“ (Improve/Implement/Integrate) umsetzt.

Zusammenfassend lässt sich aus der oben skizzierten Methode das korrigierte
Konzept der Auswahl und Fokussierung anhand folgender grafischen Darstellung
(siehe Abb. 1) vereinfacht darstellen:

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Abbildung 1: Auswahl und Fokussierung der Referenzprozessmodelle
(Quelle: Eigene Darstellung)

2.2    Modellierungskonvention
In der Unternehmenspraxis werden für die Prozessmodellierung überwiegend
Wertschöpfungskettendiagramme (WKDs) und Ereignisgesteuerte Prozessketten
(EPKs) verwendet, die ebenfalls für die Modellierung des RPM2 angewendet
werden sollen. Ein WKD eignet sich besonders für Grobmodelle, da diese einfach
zu verstehen, gering komplex und auch international verbreitet sind. Die Methode
der EPK ist dahingegen für eine Detailmodellierung geeignet und kann komplexe
Geschäftsprozesse abbilden. Da im Allgemeinen bei diesen beiden Methoden
keine Standardierung vorliegt (Gadatsch, 2012), wurde für die
Prozessmodellierung des RPM2 sowie für die Benchmarkingmethode eine eigene
Modellierungskonvention erstellt.
Diese Konvention soll als Richtlinie verwendet werden, um eine einheitliche Mo-
dellierung im Business Process Benchmarking Projekt gewährleisten zu können.
Für die Entwicklung und Darstellung der Prozesse wird das Modellierungstool
BIC Design® von der Firma GBTEC Software + Consulting AG angewendet. In An-
lehnung an die BIC-Methode wurden diese Modellierungsprinzipien in der Kon-
vention festgehalten (vgl. GBTEC, 2012).
Insbesondere im Projektmodul 1 RPM2 ist bei der Modellierung von Abstraktions-
ebenen zwischen Level 0 und Level 3 folgende Nummerierung definiert:

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

       Ebene 0: Prozesse 1, 2, 3 (Management, Core, Enabler Processes)
       Ebene 1: 1.1, 1.2, 1.3, ff.
       Ebene 2: 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, ff.
       Ebene 3: 1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.1.3, ff.
Speziell auf diesen Ebenen (1-3) sollen WKDs verwendet werden, da eine EPK erst
ab der fünften Hierarchiestufe (Prozesslevel 4) von Nutzen ist. In der Regel soll je
WKD jeweils eine Abstraktionsebene dargestellt werden. Ausnahmen zur Pro-
zessverfeinerung sind nur von der nullten bis zur zweiten Ebene zulässig, oder bei
einer hohen Anzahl an Unterprozessen (vgl. Modellbeispiel in Abb. 2: WKD mit
zwei Ebenen).

Abbildung 2: WKD mit zwei Ebenen
(Quelle: Eigene Darstellung, modelliert mit GBTEC BIC Design® V.2.0)

Um die Möglichkeit der Internationalisierung offen zu lassen, ist die Modellie-
rungssprache primär Englisch, zweitrangig wird die deutsche Sprache verwendet.
Freitextfelder sind bspw. im Hintergrund für WKDs zu benutzen. Dafür gelten
folgende Formate:

       •   Überschrift: Arial Rounded MT Bold, Schriftgröße: 22
       •   Detailüberschrift: Arial Rounded MT Bold, Schriftgröße: 14	
  
           	
  
Generell soll für die Beschriftung der Modellobjekte die Schriftart Arial Narrow in
der Schriftgröße 8 eingestellt werden. In Ausnahmefällen sind Schriftgrößen 12
oder 20 möglich, bspw. für Marketingmaßnahmen. Die Ausrichtung der Objekt-
beschriftung ist „vertikal zentriert“, wobei Zeilenumbrüche bei Bedarf eingegeben
werden können, da diese den Namen des Objektes nicht verfälschen.

Projekt BPB; Konrad, Schreyer, Puchan, Gann,                                    Seite 5/40
Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Das Corporate Design für die BPB-Prozessmodelle im BIC Design® wurde vom
Corporate Design der Hochschule München abgeleitet (vgl., Kaufmann, et al.,
2009). Objekte, die sich in der Symbolpalette des Modellierungstools BIC Design®
befinden, sind in dieser definierten Farbgebung und Größe zu belassen. Die Farbe
der Schrift ist abhängig vom Hintergrund weiß, hauptsächlich jedoch schwarz.
Für die Pflege der Modellattribute wurden folgende Eigenschaften als Pflichtfel-
der festgelegt:

       Modellattribute                                Eigenschaft

       Name                                           Modellname

       Identifizierer                                 analog zur Nummerierung, je
                                                      nach Abstraktionsebene

       (Kurz-)Beschreibung                            Angaben zur Prozessbeschrei-
                                                      bung, Begründung, Quellenan-
                                                      gabe

       Verantwortlicher                               Modulverantwortlicher Projekt
                                                      BPB

       Experte                                        Vor- und Nachname des Infor-
                                                      manten

       Modellierer                                    Vor- und Nachname des Model-
                                                      lierers

       Hinterlegungen                                 (optional, im Top-down-Prinzip)

       Verknüpfungen                                  (optional, Verlinkung zu Extern)

       Version                                        Version des Modells

       Status                                         Eingabe nach Auswahlfenster

       seit/am                                        Datum des Status

       Erstellt am; Geprüft am;                       Datum
       Freigegeben am

       Erstellt von; Geprüft von;                     Vorname, Name
       Freigegeben von

Tabelle 1: Modellattribute und Eigenschaften der Pflichtfelder

(Quelle: Eigene Darstellung)

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Zusätzlich wurden für die Geschäftsprozesse im RPM² weitere Attribute spezifi-
ziert, da diese nicht im Modellierungstool regulär programmiert sind. Attribute,
die mit einem „ * “ versehen sind, werden als Mindestanforderung für die Eigen-
schaften eines Geschäftsprozessmodells im RPM² heran gezogen:

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       Description / Beschreibung*

       Reason / Begründung*

       Source / Quelle*

       Input / Input des Prozesses

       Output / Output des Prozesses

       Main roles / Hauptrollen

       Metrics / Metriken

       Sustainability aspects / Nachhaltigkeitsaspekt

Tabelle 2: Attribute für Geschäftsprozesse

(Quelle: Eigene Darstellung)

2.3    Ergebnis

2.3.1 Aufbau und Struktur
Die Grundstruktur des RPM² folgt der Modellierung des Siemens Reference Pro-
cess House (RPH), (vgl. Naujoks & Gogoll, 2006, S. 13), da sie in dieser Anordnung
und Einteilung leicht verständlich und transparent ist und einen sehr hohen Wie-
dererkennungswert besitzt. Dabei wurden die Geschäftsprozesse als „end-to-
end“- Prozesse dargestellt, welche die Anforderungen der Kunden aufgreifen, In-
puts über die Wertschöpfungsketten transferieren und als Ergebnisse (Outputs)
dem Kunden dienen (Service) bzw. dem Kunden zur Verfügung gestellt werden
(Produkte), siehe Abb. 3.

Übergeordnet liegen die „Management“-Prozesse, welche durch das Top-
Management initiiert und verfolgt werden:

      1.1 Plan Enterprise Strategy
      1.2 Govern Enterprise
      1.3 Manage Finance
      1.4 Manage Enterprise Risk
      1.5 Manage Sustainability

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Gemäß der „Prozessorganisation mit funktionalen Schulen“ nach Zollondz (vgl.,
2011, S. 281f) und vergleichbar den Geschäftsprozessmodellen (GPM) der Indu-
striepartner wurden die drei im Mittelpunkt stehenden Kernprozesse:

Abbildung 3: Reference Process Model Munich (RPM²) - Gesamtübersicht

(Quelle: Eigene Darstellung, modelliert mit GBTEC BIC Design® V.2.0)
      2.1 Customer Relation Management (CRM)
      2.2 Supply Chain Management (SCM) und
      2.3 Product Lifecycle Management (PLM)
in ihrer jeweiligen „end-to-end“-Wertschöpfungskette - zwischen den Kundenan-
forderungen (customer requirements) und der Kundenzufriedenheit (customer
satisfaction) – platziert, (vgl. ISO 9001:2008, S. 9 / Wagner & Käfer, 2010, S. 120).

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Um die Bedeutung der „Support Processes“ zu stärken, werden diese, den Erfolgs-
faktor stark prägende Prozesse, besser auch als „Enabler Processes“ (Befähiger-
prozesse), zusammengefasst (vgl. Zollondz, 2011, S. 353):

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      3.1 Manage Human Resources (HR)
      3.2 Manage Quality (QM)
      3.3 Mange IT-System (MIT)
      3.4 Manage External Relations
      3.5 Manage Knowledge (KM), Innovation (R&D)
      3.6 Manage Enterprise Effectiveness
      3.7 Manage Environment & Health & Safety (EHS)
      3.8 Manage Assets & Facilities

Mit den Industriepartnern wurde in einem weiteren Workshop (vgl. Puchan, 2012)
ebenfalls diskutiert, in wie weit der „Manage Knowledge (KM), Innovation (R&D)“-
Enabler Process, aufgrund seiner essentiellen, die Erfolgsfaktoren besonders be-
einflussenden Relevanz, nicht besser als Kernprozess (Core Process) definiert wer-
den sollte? Da dieser Prozess aber gemäß Porter (vgl., 2010, S. 73) nicht unmittel-
bar dem Kundennutzen dient, wird er als einer unter den wesentlichsten „Enab-
ler“-Prozessen etabliert. Abhängig von der Branchenorientierung und der indivi-
duellen Einbindung in bestimmte Wertschöpfungstypen (z.B.: Forschungsinstitu-
te, Pharmaindustrie, Consulting, Service-, der IT-/Software-Entwicklungsbranche,
oder Personaldienstleister, uvm.) wird, aus der Sicht der jeweiligen Organisation,
der ein oder andere Prozess immer mehr oder weniger stark im Vordergrund ste-
hen (vgl. Porter, 2010, S. 73). Im individuellen Geschäftsprozessmodell kann die
Zuordnung deshalb unterschiedlich ausfallen. Für ein generisches Benchmarking
ist diese Eingruppierung jedoch von untergeordneter Relevanz.

2.3.2 Geschäftsprozesse (1. Ebene)

Am Beispiel ausgewählter Geschäftsprozesse der ersten Ebene und stellvertre-
tend aus den drei Prozessgruppierungen wird ein Einblick in die Gliederung und
englische Prozessbeschreibung des Reference Process Model Munich für die Pro-
zesse der Ebene 0 und 1 wiedergegeben. So waren sie auch während der Entwick-
lungsphase der hier vorgestellten Validierungsmethode (siehe Kapitel 3), der
Benchmarking Method Munich (BM²), (vgl. Lugauer, et al., 2012), den generischen
Prozesskennzahlen (vgl. Seifert, et al., 2012) und dem Benchmarking Tool (vgl.
Nagel, et al., 2012) von vorrangigem Interesse:

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Beispiel für einen Management Prozess: 1.1 Plan Enterprise Strategy (Level 1)

1.1 Plan Enterprise Strategy
Description

The “Plan Enterprise Strategy” processes provide strategic business direction to the en-
terprise. These processes encompass all of the functions required to provide strategic
business direction and to create actionable plans based on the business strategy and to
provide high-level program management for implementation.

Reason

For the purposes of the RPM² eTOM provides a comprehensive overview on business
strategy related process groupings. As eTOM does define the processes only down to L3,
APQC is used as primary source below L3.

Source

APQC PCF Cross-Industry 5.2.0 (2012) / Business Process Framework (eTOM) Version 12.0
(TM Forum, 2012)

Input
   •      External inputs / knowledge / research results
   •      External customer/market needs/requirements
   •      Internal knowledge / research results (3.5)

Output
   •      Strategic business plan
   •      Required functions to provide strategic business
   •      Actionable plans
   •      High-level program management for implementation

Main roles
   •      top management / management board
   •      executive managers
   •      chief process officer (CPO)
   •      project manager
   •      external counsels
Metrics
   •      time/duration of processes, process costs, quality of process

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Sustainability aspects

The “Strategic Business Planning” process takes into account the economic, ecological
and social aspects of sustainability. The main economic impact results in management of
the effectiveness and efficiency of all business programs, projects, processes, change
processes and improvements.

If the process takes the environmental concerns into account as well (e.g.: influence in
regulations and politics (laws), reduction of consumption of resources, reduction of emis-
sions, waste and water, etc.) the ecological aspect is also supported.

In enabling and supporting social community affairs (e.g. child care, sport activities/clubs,
libraries, hospitals and other public foundations/clubs) the organization fulfills, in addi-
tion, the social (sustainable) aspect.

Abbildung 4: Management Prozess - 1.1 Plan Enterprise Strategy

Beispiel für einen Kernprozess: 2.3 Product Lifecycle Management (PLM) (Level 1)

2.3 Product Lifecycle Management (PLM)
Description

The “Product & Service Lifecycle Management” process describes all the business activi-
ties which are associated with increasing profitability and improving the benefit for cus-
tomers. It covers the planning and governance of the product/service life cycle and sum-
marizes all the accountability for the product. This third core enterprise process starts
with “Manage product and/or Service and Portfolio” and “Define & Development”, con-
tinues with “Realize the product or service” is followed by “Commercialize” and finishes
with the “Phase out” of the product or service.

Reason

eTOM spreads out the PLM Process within: “Product & Offer Development & Retire-
ment”, “Service Development & Retirement”, “Resource Development & Retirement” and
partly in “Supply Chain Development & Management”. The BPF doesn’t offer the process
of “Realization” or “Production” of a physical product, or performing a service in this hori-
zontal process. APQC describes the main parts of PLM processes within “Develop and
Manage Products and Services (2.0)” and is accomplished in the processes: “Realize”,
“Commercialize” and “Phase out”. VRM spreads its PLM processes over “Plan Product”,
“Execute Product” and “Govern Product”, while SCOR doesn’t offer a PLM Process at all,

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because of its focus in Supply Chain Management (SCM). Therefore, a hybrid (mixture
between APQC (PCF) and eTOM (BPF)) was chosen as a primary reference model.

Source

APQC (PCF) 5.2.0 (2012) p. 5 / eTOM (BPF) Version 9.1 (2010) p. 9f /

Siemens RPH (2006), 16f

Input
   •      enterprise strategy plan / policies
   •      financial policies
   •      market requirements / needs
Output
   •      Managed product life cycle (from cradle to grave)
Main roles
   •      executive managers
   •      department managers
   •      employees
Metrics
   •      time/duration of processes, process costs, quality of process
Sustainability aspects

As one of the core processes of an enterprise the “Plan Lifecycle Management” Process
takes especially into account the economic, ecologic and social aspects of sustainability.

Abbildung 5: Kern-Prozess - 2.3 Produkt Lifecycle Management (PLM)

(Quelle: Eigene Darstellung)

Beispiel für einen Enabler Prozess: 3.1 Manage Human Resources (HR), (Level 1)

3.1 Manage Human Resources (HR)
Description

The “Manage Human Resources” process grouping provides the human resources infra-
structure in order to fulfill the customer demands and internal requirements. This proc-
ess grouping contains the development and management of HR-planning, policies and
strategies. This process deals with recruiting, source and selection process to employ ap-
propriate talented people. After being hired, the enterprise offers developing and coun-
seling programs for employees. It defines a rewarding-system and how to retain employ-
ees, establish the redeployment or retirement of employees and it manages all the in-
formation concerning the employee. In addition, the process supports the definition of

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the enterprise organization and coordinates its reorganization.

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Reason

In the eTOM-BPF the “Human Resource Management” process, contains only the man-
agement tasks of the enterprise, concerning this topic. The operating tasks for recruiting
aren’t included there. Particularly APQC doesn’t take into account the organization devel-
opment and reorganization or as well the change management process in “6.0 Develop
and Manage Human Capital”. So we are providing a hybrid process of both RPMs.

Source

APQC PCF, Version 5.2, (2012), p. 10f / tmforum GB921, (2010), 378ff

Input
    •     legal regulations: workforce laws, trade laws, (examples: BGB, HGB,…)
          equal employment opportunities (AGG)
    •     workforce requirements, collective labor agreements (trade union), remunera-
          tions
    •     strategy policies, financial policies, code of conduct
    •     employees satisfaction measurements
Output
    •     aggregated outputs of level 3 and 2 processes, q.v.
Main roles
    •     HR recruiting manager
    •     executive managers / head of departments
    •     work council
Metrics
    •     time/duration of processes, process costs, quality of process
Sustainability aspects

The HR-process takes into account the economic, ecological and social aspects of sustain-
ability. The main economic impact results in employing the right and qualified, skilled
and motivated people who fulfill the given tasks and are rewarded appropriately. If the
process takes the environmental concerns into account (traveling and adequate usage of
resource, …), the ecological aspect is supported. In Addition this enables people to be em-
ployed, promoted, or supports other social aspects (like: child care, reemployment, sport
activities, foundations, or other national economies, …) which fulfill the sustainable and
holistic aspects.

Abbildung 6: Enabler Process - 3.1 Manage Human Resources

Die vollständige Prozessdokumentation ist auch aufgrund seines Umfanges (ca.
360 Prozesse) nicht Bestandteil dieser Veröffentlichung; sie wird in die interne
Projektdokumentation (vgl. Konrad et al., 2012a) aufgenommen. Da die erforder-

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liche Programmierung der Prozessattribute (Konrad et al., 2012b, Spezifikation
der Prozessattribute) der zur Verfügung stehenden Prozessmanagementsoftware
BIC Design®, zeitnah noch nicht erfolgen konnte, wurde die Prozessdokumentati-
on separat in einzelnen Adobe-pdf-Dokumenten angelegt. Auch kann diese Form
der Dokumentation allen Projekt-Stakeholdern einfacher zur Verfügung gestellt
werden. Eine Einbindung der einzelnen Prozessdokumente in das BIC Portal®
scheint erfolgversprechend und praktikabel.

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3      Methode der Anpassung / Erweiterung
Gemäß dem Projektauftrag Business Process Benchmarking für das Modul 1 „Re-
ference Process Model Munich“ und der bereits oben beschriebenen Notwendig-
keit, „ist (…) eine Methode erforderlich, welche beschreibt, wie das Referenzmo-
dell weiterentwickelt, erweitert oder verfeinert werden kann“ (Zitat aus: Puchan
& Gann, et al., 2012, S. 22).

3.1    Grundlagen
Zunächst werden ausgewählte Methoden zur Prozessanalyse vorgestellt. Grund-
sätzlich stehen uns dabei zwei in der Literatur fundamental unterschiedliche Ver-
fahren zur Verfügung:

       Reengineering                                  Prozessmanagement

       Programm                                       Konzeption / Approach

       aperiodisch                                    dauerhaft

       zeitlich begrenzt                              kontinuierliche      Verbesserung
                                                      (KVP)

       einmalige Anstrengung                          evolutionärer Wandel

       radikale Veränderung                           inkrementelle Veränderung

       Kostenminimierung                              Veränderung       des    Kostenbe-
                                                      wusstseins

Tabelle 3: Vom Reengineering zum Prozessmanagement
(nach Striening, 1995, Seite 47ff / zitiert in Zollondz, 2011, S. 281)

3.1.1 Prozessvergleich / -management
Nach Zollondz (vgl. 2011, S. 281) wird für die wiederkehrende Methode der Pro-
zessanpassung das „Prozessmanagement“ angewandt, siehe Tabelle 4. Das in der
ISO 9001 beschriebene Konzept der kontinuierlichen Verbesserung wird durch
Anwendung des rollierenden Plan-Do-Check-Akt-Zyklus (nach Deming, zitiert in
Zollondz, 2011, S. 297/281) zur dauerhaften, evolutionären, inkrementellen Pro-
zessveränderung, hinsichtlich Qualität (Effektivität), (Durchlaufs-) Zeit und Kosten
(Effizienz) führen.

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Inzwischen hat sich im Bestreben zur Perfektion, neben den Methoden des „TQM-
Modells“ (ISO 9004, vgl. Zollondz, 2011, S. 323), dem japanischen „Deming Appli-
cation Prize“, dem US-amerikanischen „Malcom Baldridge National Quality
Award“ (MBNQA) und seinem europäischen Pendants, dem „European Excellence
Award“ (EFQM), der symbiotisch aus „Six Sigma“ und „Lean Management“ resul-
tierende Ansatz des „Lean Six Sigma“ entwickelt (vgl. Zollondz, 2011, S. 416).
Unter „Lean Six Sigma“ versteht man die Kombination des Projektstrukturmana-
gements des DMAIC-Zykluses mit der strukturierten Vorgehensweise des Lean
Managements (vgl. Zollondz, 2011, S. 399) mit den ebenfalls fünf Schritten: „Va-
lue“, „Value Stream“, „Flow“, „Pull“ und „Perfection“. (Zollondz, 2011, S. 416f).
Diese Schritte vollenden den DMAIC-Cycle im „Implement“-Schritt.

3.1.2 Reengineering
Während der Prozessvergleich bzw. das Prozessmanagement eine dauerhafte
kontinuierliche und inkrementelle Veränderung bzw. Prozessverbesserung zum
Ziel haben, wird das Reengineering nach einem aufgestellten Programm, aperio-
disch, zeitlich begrenzt und durch eine meist radikale Veränderung, mit dem Ziel
einer eklatanten Kostenreduzierung vollzogen (vgl. Hammer & Champy, 1993, S.
47f). Diese Methode wird im vorliegenden Fall nur nach einer längeren Pause der
Wartung und Revision des Referenzprozessmodells erforderlich sein, falls sich
bestimmte Geschäftsprozesse und Praktiken grundsätzlich verändern.

3.2    Synopse der HR-Recruiting-Prozesse (Industriepartner)
Die vier am Projekt beteiligten Industriepartner (vgl. Puchan & Gann, 2012) wur-
den anhand individueller Prozessaudits zum 3.1 Manage Human Ressource (HR) /
3.1.2 „Recruit, source & select candidates“ process befragt, um die in der Praxis
vorherrschende Variation und Ausprägung der „gelebten“ Einstellungsprozesse
beispielhaft zu erfassen und deren Unterschiedlichkeit näher zu untersuchen.

3.2.1 Industriepartner-Interview
Anhand eines entwickelten Fragebogens (BPB Interner Fragebogen Prozess-Audit)
wurden anhand folgender Kategorien die Prozessattribute abgefragt und doku-
mentiert:
  • Benchmarking relevante Fragen
  • Geschäftsprozessmodelle
   •   Prozessbeschreibungen /-dokumentationen
   •   Prozessvorläufer und –Input

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   •   Prozessnachläufer und –Output
   •   Prozessmetrik und –Kennzahlen
   •   Nachhaltigkeitsaspekte	
  

3.2.2 Synopse der HR-Prozesse

Zusätzlich wurden die zur Verfügung gestellten Dokumente und Angaben aus-
gewertet und mit den oben gewonnenen Angaben gegenseitig verglichen. Die
dabei wesentlichen Ausprägungen werden hier kurz vorgestellt:

   •   Die Prozessbeschreibung wurde in allen Fällen anhand der von White (vgl.
       Gadatsch, 2010, S. 97ff) grafischen „Business Process Modeling Notation
       (BPMN), auch bekannt als „swim lanes“ (vgl. Binner, 2004, zitiert in Ga-
       datsch, 2012, S. 76) modelliert.	
  
   •   Rollenabbildung: Sie variiert zwischen 3 und 7 Rollen + System
   •   In einem Fall wurden die Prozessschritte (Level 3) anhand von ereignisge-
       steuerten Prozessketten (EPK), (vgl. Keller, et al., 1995) sehr detailliert vor-
       gestellt.
   •   Im Wesentlichen stimmen die Prozessschritte (Level 3) mit den von APQC
       (vgl. 2012, S. 10) in das RPM² übernommenen Prozesse überein. In einzel-
       nen Fällen wurden, wie zu erwarten, auch vorgelagerte Prozesse (Stellen-
       beantragung/Entscheidung) und der unmittelbar nachfolgende Prozess
       der Einstellung/Einarbeitung („On boarding“, nicht in Abb. 7) implemen-
       tiert. Die Prozessgrenzen stimmten nicht überein!
   •   Sehr unterschiedlich wurde die Detailtiefe der Prozessbeschreibung/-
       schritte (Level 4) abgebildet. Dabei traten – wie erwartet - hinsichtlich der
       Anzahl der Einzelschritte sehr starke Unterschiede auf.
   •   Der Prozess: „Track candidates“ (# 3.1.2.6), die Dokumentation der Bewer-
       ber in einer Datenbank, etc. fehlte teilweise.
   •   Input („decision new job position“) und Output („selected candidate“)
       stimmten erwartungsgemäß überein!
   •   Schleifen gibt es nur bei Absage/Ablehnung (-> neue Instanzen/Bewerber)
   •   Parallele Schritte sind bei mehreren Instanzen (Bewerbungen), sowie z.B.
       beim Assessment Center (AC) und „Preplacement verification“ möglich.

Synoptisch werden die Prozesse der Industriepartner hier grafisch dargestellt, sie-
he Abb. 7.

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Abbildung 7: Synopse der HR-„Recruit, Source & Select candidates“-processes
(Quelle: Eigene Darstellung)

3.2.3 Inferenz
In der Detailtiefe der WKDs sind für das Prozess-Benchmarking lediglich nur die
Prozess-Inputs und im Besonderen die Prozess-Outputs prozessbestimmend und
damit relevant für die Definition der Prozessleistung bzw. der konkreten Prozess-
transaktion, oder Wertschöpfung zwischen einem definierten und vom Bench-
markingkunden festzulegenden Anfangs- und Endpunkt.

Wie die Synopse zeigte, kann ein Benchmarking in der Tat nur bis zur 3. Prozess-
ebene durchgeführt werden, darunter unterscheiden sich die Praktiken, Details
und die Prozessdarstellungen in der Praxis zu sehr.

Die einzelnen Aktivitäten sind hier primär nicht relevant, sie beeinträchtigen den-
noch indirekt die Prozessperformance (Effektivität und Effizienz) und damit das
Resultat des Benchmarkings.

Die Qualität und Vollständigkeit der Prozessinputs bestimmen und initiieren die
Prozessperformance; ein qualitativ geringwertigerer Input wird durch erforderli-
che Nacharbeit, notwendigen Rückführungen, oder Rückfragen eine schlechtere
Prozessleistung (Leistung pro Zeiteinheit) hervorrufen. Aus diesem Grund ist vor-
ab eine vergleichbare und exakte Definition der Prozess-Inputs zu gewährleisten.

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Auf die Besonderheiten der „Outputs“ wird in beiden folgenden Kapiteln einge-
gangen.

3.3    Methodik
Ausgehend von der Definition eines Geschäftsprozesses, wie es z.B. Gadatsch be-
schreibt (vgl. 2010, S. 41) und wie sie für dieses Projekt definiert wurde (vgl. Pu-
chan & Gann, et al., 2012, S. 7f), wird die Methodik der Prozessanpassung und
Prozessvalidierung und eine gleichzeitige Validierungsmöglichkeit des Referenz-
prozessmodells hergeleitet und beschrieben.

Abbildung 8: Methode der Anpassung/Validierung von Prozessen
(Eigene Darstellung, in Anlehnung an den „DMAIC“-Projektstrukturprozess nach
Six Sigma, (vgl. Zollondz, 2011, S. 399).

Jeder Geschäftsprozess benötigt Eingaben (Inputs) von anderen internen oder
externen Prozessen / bzw. Organisationen. Diese relevanten Inputs gehen in den
jeweiligen Prozess ein, werden dort verarbeitet, berücksichtigt, verändert, etc. und
sie generieren neue bestimmte Prozessoutputs. Die Prozessoutputs vom Start bis
zum Endpunkt der Prozesskette alleine definieren direkt die Prozesstransaktion
und sind damit prozessleistungsbestimmend. Die Inputs können dabei gleichbe-
deutend auch als „Outputs der Vorgängerprozesse“ „betrachtet“/ interpretiert
werden.

Für die Festlegung bzw. Definition, Neugestaltung, oder Anpassung von Ge-
schäftsprozessen sind somit primär nicht die Prozess-Inputs, sondern konkret nur
die „Outputs“ relevant. Da die einzelnen Aktivitäten bzw. deren Komplexität

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

(Struktur, Abfolge, Schleifen,…) unmittelbar die Prozessleistung (Qualität, Zeit und
Kosten) und damit die Kennzahlen (PPI/KPI) beeinträchtigen, kann die Analyse
bezüglich von Anpassungen, oder Erweiterungen des Geschäftsprozessmodells
zunächst allein anhand der Outputs aller Prozesse mit den Prozessen des Refe-
renzprozessmodells erfolgen. Inputs von externen Organisationen und Prozessen
können als „externe Outputs“ definiert werden.
Anhand einer vollständigen Auflistung aller im Referenzprozessmodell vorherr-
schenden Prozesse und deren „internen und externen“ Outputs kann so nicht nur
die Vollständigkeit und Konsistenz des Referenzprozessmodells, sondern auch
jeder Einzelprozess und damit auch jedes Benchmarkingobjekt (jeder Kundenpro-
zess) auf seine Prozessgrenzen bzw. Prozessleistung hin untersucht und gegebe-
nenfalls abgeglichen, verlängert, oder entsprechend auch verkürzt, werden.
Verbleiben bzw. entstehen Lücken, ist entweder das Reference Process Model
Munich (RPM²), oder der Kundenprozess nicht konsistent und es erfordert eine
Überarbeitung.

3.4    Ergebnis: „Process-Coordination-Grid“
Anhand des oben beschriebenen Prozessbeispiels 3.1 HR / 3.1.2 „Recruit & source
and select employees“ wird nun das „Process-Coordination-Grid“ abgeleitet, siehe
Abb.-Nr. 9. Dieses System dient dem Benchmarking als Datensammlung aller Pro-
zess-Outputs, der Verwaltung, als Referenz- und Suchfunktion der Prozesse, wel-
che einem Benchmarking unterzogen werden sollen.

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Business Process Benchmarking – Band II Gesamtkonzeption: Reference Process Model Munich

Abbildung 9: In- und Output-Aggregation anhand des Prozessbeispiels 3.1 HR /
3.1.2 Recruit & source and select employees
(Quelle: Eigene Darstellung, in RPM² übernommen von APQC, 2012, S. 10)

Nehmen wir das Reference Process Model Munich (RPM²) zur Grundlage, können
an den Schnittstellen der Prozesse, in allen Prozessebenen, die Inputs und Out-
puts als „Knoten“ (vgl. Gadatsch, 2012, S. 79), hier in Form von kleinen, blauen
Dokumenten, dargestellt werden. Zusammenhängende Prozessketten aggregie-
ren sich somit in die nach „außen“ (vor- bzw. nachgelagerten Prozesse), oder nach
„oben“ (auf die nächst höher gelegene Prozessebene) erforderlichen (In- bzw.)
Outputs. Wie oben erwähnt stellen die Inputs gleichzeitig Outputs anderer Pro-
zesse dar und „verschmelzen“ somit zu einem Punkt und damit zum gedanklich
abstrahierten „Knoten“. Über die Kanten (vgl. Gadatsch, 2012, S. 79) sind die Pro-
zesse in und zwischen den Ebenen und Prozesskategorien verbunden, oder anders
gesprochen „vernetzt“, und stellen somit das mehrdimensionale Prozesskoordina-
tionsnetz (Process Coordination Grid) dar, siehe Abbildung Nr. 10. Die Anwendung
des PCGs erfolgt als wesentlicher Bestandteil im „Analyse“-Prozess der oben vor-
gestellten Anpassungsmethode (Schritt 3).

Abbildung 10: Zweidimensionales Process-Coordination-Grid (PCG)
(Quelle: Eigene Darstellung)

Je nach ausgewählten Prozess, oder Prozessabschnitt, ist durch Fixierung der
Start- und Endpunkte (siehe beispielhafte Pfeile), die individuelle Prozesskette
und deren Anforderungen selektierbar (Define). Theoretisch wäre auch eine Aus-

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wahl über Prozessgrenzen der nächsthöheren Prozessebene denkbar, inwieweit
diese Auswahl aber in der Praxis von Bedeutung sein wird, wird sich in der An-
wendung zeigen. Im nächsten Schritt sind die relevanten Prozessdaten zu sam-
meln, zu bestimmen, gegebenenfalls noch zu messen (Measure) und zu doku-
mentieren.
Werden die gesamten Prozesse mit den Attributen (ID, Prozessbezeichnung, Pro-
zessinputs und -outputs und deren Beziehungen) in einer relationalen Datenbank
gesammelt, können Prozesse anhand von Eingaben und Anwendung eines Such-
algorithmus gesucht, gefiltert und verglichen werden (Analyze).
Nach erfolgter Auswahl mit den zur Verfügung gestellten Standardprozessen des
Referenzprozessmodells mit der dem Benchmarking zu unterziehenden Prozess-
kette, ist diese gegebenenfalls anzupassen, dies festzuhalten, zu dokumentieren
(Implement) und auf die Auswirkungen (Rückwirkungen) auf das gegebene Pro-
zessmodel hin zu untersuchen. Gegebenenfalls ist die Auswahl (über die Prozess-
grenzen (Process accuracy) und Outputs (Consistency accuracy) weiter nachzu-
steuern. Diesen Schritt stellt der abschließende „Control“-Prozess der Anpas-
sungsmethode dar.

Eine weitere Teilprojektarbeit im BPB-Forschungs- und Entwicklungsprojekt könn-
te sich mit dem Design und Erstellung einer Datenbank als ein abgrenzbares Mo-
dul, aufbauend auf den gelegten Grundlagen des Reference Process Models und
des Process-Coordination-Grids beschäftigen. Damit könnte die Validierung und
Verbesserung des Referenzmodells sowie der Anpassungsmethode durchgeführt
werden.

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