Reorganisation der Alterszentren Biel - RENCONTRE
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SYMPATHISCH
RENCONTRE
MÖGLICHKEITEN
CONVIVIALE
Reorganisation der
Alterszentren Biel
Projektbericht der
Direktion Bildung, Kultur und Sport
2020
Bericht zum Projekt Reorganisation der Alterszentren Biel 2020 Direktion Bildung, Kultur und Sport Zentralstrasse 60 2501 Biel T 032 326 14 10 info.bks@biel-bienne.ch www.biel-bienne.ch Erarbeitet von der Abteilung unter Mitwirkung der Geschäftsleitungen der Alterszentren und Reto Lindegger, lexcentral in Biel Biel, Juli 2020 Fotos: Fabio Blaser
Reorganisation der Alterszentren Biel Projektbericht der Direktion Bildung, Kultur und Sport Die Stadt Biel betreibt vier Alterszentren mit 280 Pflege- plätzen und ein Tageszentrum mit 21 temporären Betreu- ungsplätzen. Zusammen mit der stadtnahen Stiftung für Betagtenwohnungen, die über 195 Alterswohnungen vermietet, spielt sie eine zentrale Rolle im Versorgungs system der älteren Stadtbevölkerung. Der Bericht gibt einen Überblick über die Reorganisation der städtischen Abteilung seit 2018 und über die künftige strategische Ausrichtung der Alterszentren. Er schliesst das Reorgani sationsprojekt ab. Vom Gemeinderat zur Kenntnis genommen am 19. August 2020
Inhaltsverzeichnis 1. Ausgangslage 6 2. Strategie und Gesamtkonzept 7 2.1 Vision und allgemeine strategische Ausrichtung 7 2.2 Bedarfsanalyse 9 2.3 Leitbild und Betriebsstrategie 11 3. Organisation und Führung 15 4. Personal 20 5. Infrastruktur und Investitionen 23 6. Fazit 25 Anhang 27
1. Ausgangslage
1925 eröffnete die Stadt Biel ihr erstes Alters- 1. «Strategie und Gesamtkonzept», 2. «Organi-
heim. Seitdem hat sich die städtische Ab sation und Führung», 3. «Personal» und
teilung stetig weiterentwickelt und die Unter- 4. «Infrastruktur und Investitionen». Im
stützung der älteren Menschen ist zu einer Rahmen von Table-Ronde-Veranstaltungen
zentralen öffentlichen Aufgabe geworden. mit Vertreterinnen und Vertretern der Stadt-
Die Neuordnung der Pflegefinanzierung auf ratsfraktionen hat die Direktion Bildung,
nationaler Ebene zwischen 2008 und 2011 Kultur und Sport 2018 und 2019 über die
führte zur Gleichstellung von privaten und Arbeitsfortschritte informiert.
öffentlichen Alters- und Pflegeinstitutionen.
In der Folge war während der Bieler Legis Der Reorganisationsprozess hat zu zahl
laturperiode 2013 – 2016 der Status und die reichen Anpassungen der Organisation ge
Form der Trägerschaft der städtischen Heime führt, konkret zu einer neuen Führungs-
Anlass einer breiten politischen Debatte. und Managementkultur und zu einem neuen
Corporate Identity in Anlehnung an das-
Am 21. September 2017 hat der Stadtrat jenige der Stadt (im Bericht werden die
schliesslich entschieden, die Alters- und neuen Bezeichnungen verwendet, siehe
Pflegheime weiterhin innerhalb der Stadtver Anhang Abbildung 1).
waltung zu führen. Er beauftrage den Ge-
meinderat, für die Heime eine Struktur mit Der vorliegende Bericht führt entlang den vier
verbesserter Organisation zu erarbeiten. oben beschriebenen Handlungfeldern und
Parallel dazu forderte ein dringliches Postulat zeigt, was diesbezüglich erarbeitet worden ist
der Geschäftsprüfungskommission (GPK) und welche Ziele erreicht worden sind. Gleich
vom 19. Oktober 2017 die Erarbeitung eines zeitig bietet er einen Ausblick auf bevorste-
Gesamtkonzepts für die Alters- und Pflege hende Herausforderungen in der Organisation
infrastrukturen und das Angebot für die der Abteilung und zieht eine erste Bilanz in
ältere Bevölkerung (Postulat 20170315). Bezug auf den Verbleib der städtischen Alters-
zentren in der Stadtverwaltung. Weiter wird
Der Gemeinderat hat in seinem Bericht mit vorliegendem Bericht der Prüfauftrag der
«Reorganisation der städtischen Alters- und GPK vom Oktober 2017 erfüllt (bereits er-
Pflegeheime / Vorgehen» vom 16. Mai 2018 die wähntes Postulat 20170315). Schliesslich be-
Herausforderungen und den Handlungsbe- schreibt der Projektbericht die neu erarbeitete
darf aufgezeigt sowie den Plan wie die Orga- kurz- und mittelfristige Betriebsstrategie der
nisation angepasst werden soll. Der Bericht städtischen Alterszentren.
an den Stadtrat fasst die Themen der Analyse
in vier Handlungsfelder zusammen:
6
2. Strategie und Gesamtkonzept
2.1 Vision und allgemeine strategische Auftrag zu erfüllen, verfolgen die Direktion
Ausrichtung Bildung, Kultur und Sport und die Abteilung
Alterszentren Biel die allgemeine Strategie
Für ältere Menschen, die Pflege und Unter- der integrierten Versorgung zwischen ambu-
stützung benötigen, stehen heute Unab lanten und stationären Leistungserbringern,
hängigkeit und Selbstbestimmung im Vorder- die neue ganzheitliche Lösungen für die
grund. Sie wollen möglichst lange in die Betreuung älterer Menschen bietet.
Gemeinschaft eingebunden sein und am
öffentlichen Leben teilnehmen. Dazu braucht → Integrierte Versorgung
es ein attraktives Wohnumfeld, einen Zugang
zum Quartierleben und ein breites Dienst Der Ansatz basiert auf dem Wohn- und
leistungsangebot. Pflegeheimmodell 2030 von Curaviva Schweiz.
Unter integrierter Versorgung wird die Zusam-
Als führende Anbieterin im Bereich der Alters menarbeit verschiedener Institutionen und
pflege in Biel spielt die städtische Abteilung Angeboten (ambulant und stationär) verstan-
mit 280 Pflegeplätzen und 21 temporären den, welche sich an der Nachfrage orientie-
Betreuungsplätzen im Tageszentrum zusam- ren. Das Modell auf S. 8 zeigt dies auf: Anstatt
men mit der Stiftung für Betagtenwohnungen Pflegeleistungen in einem dafür eingerichte-
und ihren 195 Wohnungen eine zentrale Rolle ten Zimmer zu erhalten, steht der ältere
im zukünftigen Versorgungssystem der älte- Mensch im Zentrum. Er erhält ein breites
ren Bevölkerung. Dabei ist es die Aufgabe der Angebot an Dienstleistungen in einem von
Stadt, der älteren Bevölkerung alle Dienst- ihm ausgewählten Kontext und in einem
leistungen im Zusammenhang mit der dritten abgestimmten sozialen Umfeld.
und vierten Lebensphase in koordinierter
Weise anzubieten. Um diesen Service public-
Die Aktivitäten der Abteilung Alterszentren Biel folgen der
Vision der so genannten integrierten Versorgung. Sie orien-
tieren sich an der Nachfrage der älteren Menschen und
berücksichtigten die Vielfalt ihrer Bedürfnisse und Lebens-
gewohnheiten. Ein koordiniertes und interdiszipliniertes
Vorgehen ermöglicht es, den Menschen eine breit gefäch
erte Palette an Dienstleistungen anzubieten, die ihnen eine
hohe Lebensqualität im Alter ermöglicht.
7
Diese allgemeine strategische Ausrichtung
setzt einen Perspektivenwechsel in verschie-
denen Bereichen sowie ein neues Rollen
verständnis voraus:
Leistungen: von «bestimmt durch das
•
Angebot» hin zu «bestimmt durch die
Nachfrage»
Institutionen: Von der Konzeption der
•
Anbieterin in Richtung einer Moderatorin
Wohn- und Pflegemodell 2030 von Curaviva von Dienstleistungen im Sozialraum
(d.h. die Institution wird zum Kompetenz-
zentrum in einem Netzwerk)
Mögliche Angebotspalette: Langzeitpflege: Von der Krankheit hin zur
•
Lebensqualität. In der Vergangenheit
Wohnformen: wurde das Alter auf eine lange beschwer-
Pflegeinstitutionen, Betreutes Wohnen, liche Krankheit reduziert. Neu soll der
Cluster-Wohnen, Wohnen mit Service, Akzent auf die Qualität der letzten Tage
Generationen-Wohnen, Pflegewohngruppen, gesetzt werden.
Alterssiedlung Aktivitäten: Vom Alleingang zu koordi-
•
nierten Lösungen und interprofessioneller
Pflege und Betreuung: Zusammenarbeit
Pflegerische Grundversorgung, 24-h Pflege-
service, Betreuung und Begleitung, Die im vorliegenden Bericht enthaltenen
Übergangspflege, Tagesstätten, Spitex, strategischen Leitlinien und Wirkungsfelder
Spezialisierte Pflegeangebote folgen jeweils diesen Grundlagen.
Dienstleistungen: Ziel ist es, dass die Abteilung Alterszentren
Mobilität, Begleitung/Koordination, med. Biel das Wohn- und Pflegemodell 2030 von
Grundversorgung und therapeutische DL, Curaviva in der Stadt Biel umsetzt. Konkret
Gastronomie/Catering, Coiffeur/Kosmetik, können die Vorgaben für die Abteilung in
Reinigung Wäscherei, Treuhand, Apotheke, zwei Perspektiven zusammengefasst werden:
Haushaltshilfen, Information/Beratung,
Einkaufsmöglichkeiten 1. Sie wird wahrgenommen als eine Institu-
tion gegliedert in vier Dienstleistungs
Alltagsgestaltung: zentren in den Quartieren.
Anlässe/Event, Café/Restaurant, Fitness, 2. Die vier Dienstleistungszentren bieten
Spiritualität, Kultur/Musik/Kino, Treffräume, mit ihren Partnerinstitutionen den älteren
Reisen, Wellness Menschen Unterstützung, Pflege und
Beratung, Essen und gesellschaftliche
Anlässe dezentral an, direkt bei den
Menschen, die «mitten im Leben» ver
bleiben können.
8
2.2 Bedarfsanalyse ergänzt durch das Tageszentrum und das
grosse Angebot an Wohnungen, welche die
Die Entwicklung in den letzten Jahren zeigt, Stiftung für Betagtenwohnungen verwaltet
dass der Bedarf an Pflegeheimplätzen allge- werden, besonders gut positioniert, um mit
mein nicht zunimmt. Die Regel «ambulant vor einem umfassenden und attraktiven Angebot
stationär» entfaltet ihre Wirkung. Die Stadt den Erwartungen der älteren Menschen
Biel ist dabei keine Ausnahme. Die Menschen gerecht zu werden. Die Komplementarität der
wollen so lange wie möglich zuhause bleiben Angebote macht es möglich, eine Vielfalt von
und unabhängig und selbstständig leben. persönlichen Situationen abzudecken.
Die Betten in den vier Alterszentren waren im Entsprechend muss die Angebotsplanung für
Jahr 2018 zu 95% belegt. Die Auslastung war das ganze Dispositiv (Alterszentren, Tages
damit im Vergleich zu den Vorjahren stabil. zentrum, Alterswohnungen) aus einer Gesamt
Sie liegt über dem kantonalen und nationalen sicht und unter Berücksichtigung der Vielfalt
Durchschnitt. Mittel- und langfristig ist an der Bedürfnisse sowohl beim Wohnen als
gesichts der ambulanten Dienstleistungen auch bei der Pflege und dem sozialen Leben
und dem Angebot von Betreutem Wohnen mit erfolgen. Diese Planung betrifft die Anzahl
einem Rückgang der Anzahl der Langzeitauf- Pflegheimplätze, die Anzahl Wohnungen, die
enthalte zu rechnen. Im Bericht vom Mai 2018 Qualität und die Koordination der Angebote.
hatte der Gemeinderat bereits darauf hinge- Die vertieften Überlegungen für den Neubau
wiesen, dass der Kanton Bern keine neuen des Alterszentrum Ried und damit für den
Plätze mehr bewilligen wird, sofern keine Wettbewerb, sind bereits unter Einbezug der
ausserordentlichen Umstände gegeben sind Alterszentren Cristal, Redern und Esplanade
(wie z.B. Umbau oder Renovationen an be- erfolgt. Zur Klärung dieser Fragen und selbst-
stehenden Institutionen). Eine Erhöhung der redend der planerischen und baulichen
Anzahl Betten ist daher trotz der demogra- Aspekte des Vorhabens wurde im Laufe des
phischen Entwicklung (überdurchschnittliches Jahres 2018 ein Arbeitsausschuss gebildet,
Wachstum der über 65-Jährigen und der über welcher seither unter externer Begleitung das
80-Jährigen) nicht vorgesehen. Projekt in mehreren Etappen vorwärtsgetrie-
ben hat (vgl. detaillierter auch Ziff. 5).
Die Stadt Biel ist mit ihren vier über das
gesamte Stadtgebiet verteilten Alterszentren,
Als Folge der übergeordneten Politik «Ambulant vor Sta
tionär» zeigt die Bedarfsanalyse, dass das Angebot an
Pflegeplätzen in Biel ausreichend ist. Das breite Angebot
der Stadt mit vier Alterszentren, mit einem Tageszentrum
und mit den Alterswohnungen der Stiftung bietet Vorteile
beim Berücksichtigen der Bedürfnisse der älteren Men-
schen. Künftige Bauvorhaben müssen den Ansprüchen an
Flexibilität und an Anpassungsfähigkeit Rechnung tragen.
9
10
2.3 Leitbild und Betriebsstrategie Für die Erarbeitung der Betriebsstrategie
wurde ein Stärken- und Schwächenprofil über
Ausgangslage im Mai 2018 die gesamten vier städtischen Alterszentren
Im bereits erwähnten Bericht über die Re- erstellt und Chancen und Risiken für die
organisation an den Stadtrat hat der Gemein- künftige Entwicklung definiert unter Berück-
derat im Jahre 2018 vier Eckwerte formuliert, sichtigung der vier vom Gemeinderat vor
welche zu berücksichtigen seien und an gegebenen Eckwerte (siehe links). Schliesslich
denen sich die nachfolgenden Arbeiten und wurde die Analyse mit einem Ausblick auf
die künftige Strategie zu richten haben: die sich verändernden Rahmenbedingungen
ergänzt. Näher betrachtet wurden die Auswir-
1. « Würdige Pflege und Betreuung der kungen der sich weiterhin abzeichnenden
betagten Menschen und attraktive Verschiebung von stationärer zu ambulanter
Arbeitsbedingungen für das Personal Pflege, die Ansprüche der Babyboomer-Gene-
in einer zeitgemässen und konkurrenz ration und anderer neuer Anspruchsgruppen
fähigen Infrastruktur, insbesondere: (z.B. Menschen mit Migrationshintergrund,
2. Finanzierungs- und Investitionsstrukturen, Menschen mit unterschiedlicher sexueller
welche den städtischen Heimen gegen Orientierung oder sexueller Identität, sucht-
über den Privaten gleich lange Spiesse kranke Menschen, Menschen mit psychischen
verschaffen; Erkrankungen), die Herausforderungen der
3. Personalpolitik, welche die Rekrutierung aufgrund der Alterung der Gesellschaft
von qualifiziertem Personal begünstigt; zunehmenden Demenzerkrankungen, die
4. Kooperationen, welche ein umfassendes Palliativpflege, die Digitalisierung oder etwa
Angebot für das Alter erlauben.» der Klimawandel.
[vgl. Seite 6 des Berichtes des Gemeinderates
an den Stadtrat vom 16. Mai 2018]
Projektfortschritte 2018/2019
Die Co-Leiter der Abteilung haben – teilweise
mit externer Begleitung – gemeinsam mit
den Geschäftsleiterinnen und Geschäftsleitern
der vier Alterszentren in den Jahren 2018 und
2019 mehrere Workshops zur Erarbeitung
einer kurz- bis mittelfristigen Betriebsstra
tegie abgehalten. Die vier Eckwerte des
Gemeinderates dienten dabei als Grundlage-
und Richtschnur für diese Strategiearbeit,
ebenso die kantonalen und nationalen
Vorgaben. Die operative Umsetzung in der
Abteilung erfolgt über definierte Massnah-
men pro Leitlinie/Wirkungsfeld und über die
Festlegung von messbaren Jahreszielen.
11Unter Berücksichtigung dieser Vorarbeiten
wurde folgendes Leitbild für die Abteilung
und die Alterszentren Biel formuliert:
«Als städtisches Kompetenzzentrum schaffen und betreiben
wir ein zeitgemässes und breit gefächertes Beratungs-,
Wohn- und Betreuungsangebot für Menschen mit verschie-
denen Lebensformen in naturnaher bis urbaner Umgebung.
In zeitgemässer Infrastruktur bieten wir einen Lebensort,
der sich im Rahmen unserer Möglichkeiten an den individu
ellen Bedürfnissen und Ressourcen orientiert mit dem Ziel,
die Autonomie bei hoher Lebensqualität zu fördern und ein
würdiges Leben(-sende) zu ermöglichen.»
Aus diesem Leitbild und in Verbindung attraktive Arbeitsbedingungen. Unsere Mass-
mit den vier Eckwerten, die der Gemeinderat nahmen im Bereich der Personalentwicklung
vorgegeben hatte, wurden fünf betriebs entsprechen den hohen Anforderungen.
strategische Leitlinien (A bis E) resp. stra Zudem bieten wir ein breites Angebot an Aus-
tegische Wirkungsfelder für die Abteilung bildungsplätzen und geschützte Arbeitsplätze
entwickelt: für Menschen mit Beeinträchtigungen an.»
A Hohe Lebensqualität bei hohem C Zeitgemässe Infrastrukturen
Pflege- und Betreuungsstandard «Wir orientieren uns beim Betrieb und der
«Wir gehen von einem Menschenbild aus, Planung unserer Einrichtungen am natio
das Wert auf die Einzigartigkeit jedes Indivi- nalen Wohnmodell 2030 von Curaviva. Wir
duums legt. Gleichzeitig beachten wir in sind EIN Betrieb mit vier Standorten, welche
unserem Handeln das Recht auf Selbstbe- individuelle Kulturen haben, aber mit ge-
stimmung jedes Menschen. Darauf basierend meinsamen Nennern arbeiten. Gleichzeitig
ist das oberste Ziel, eine möglichst hohe wollen wir Diversität im Angebot bieten.»
Lebensqualität für alle aktuellen und künfti-
gen Anspruchsgruppen zu erhalten. Die D Konkurrenzfähige Finanzierungs-
soziokulturelle Animation und Alltagsgestal- und Investitionsstrukturen
tung spielen dabei eine wichtige Rolle.» «Dank einer kurzfristigen Unterhalts- und
einer mittel- und langfristigen Investitions
B Zielgerichtete Personalpolitik und planung in Zusammenarbeit mit den zu
attraktive Arbeitsbedingungen ständigen städtischen Stellen sichern wir den
für die Rekrutierung von qualifiziertem Fortbestand unserer Dienstleistungen als
neuem Personal resp. für das be Marktleader im Raum Biel. Wir streben kein
stehende Personal Wachstum an, sondern bauen auf Qualität.
«Wir bieten als grosser Arbeitgeber einen Dabei werden sämtliche Mittel im Betrieb
sicheren Arbeitsplatz und fortschrittliche reinvestiert. Als städtische Einrichtungen
12nehmen wir unsere soziale Verantwortung Umsetzung 2020
wahr und bieten bewusst auch Platz für Ausgehend von diesen fünf strategischen
Personen mit tiefen Pflegestufen. Einen Teil Leitlinien/Wirkungsfeldern sind konkrete
unserer Infrastrukturen richten wir danach mittelfristige Massnahmen pro Wirkungsfeld
aus.» definiert. Sie werden ab 2020 auf operativer
Ebene umgesetzt, und es werden messbare
E Umfassendes Angebot dank Jahreszielen festgelegt und kontrolliert.
Kooperationen mit Dritten
«Wir verbessern und ergänzen unsere Dienst- Die strategische Führung wird vom Gemein-
leistungen dank Kooperationen mit externen derat an die Direktion für Bildung, Kultur und
Partnern. Dazu gehören Angehörige, Heim- Sport übertragen. Die Abteilungsleitung ist
und Hausärzte, Sozialdienste, Spitäler, in enger Zusammenarbeit mit den Geschäfts-
Spitexdienste, städtische Quartierzentren, leitenden für die Umsetzung verantwortlich.
Erfa-Gruppen, andere Alters- und Pflegeins
titutionen in der Region, Bildungspartner, Offen bleibt die Frage, ob ein zusätzliches
Verbände, Vereine, Kirchgemeinden, lokales konsultatives Gremium geschaffen werden
Gewerbe und Lieferanten.» soll, um die strategische Führung zu komplet-
tieren. Ein solches Gremium (oder Beirat)
würde es ermöglichen, externe Expertinnen
und Experten in den spezifischen Bereichen
wie Geriatrie, Pflege, aber auch in Manage-
ment-, Immobilien- und Finanzfragen bei
zuziehen. Die Frage soll bei der weiteren
Entwicklung der Organisation wiederaufge-
nommen werden. Künftige Schritte sollen
zudem in Abstimmung auf die städtische
Alterspolitik und insbesondere in Zusammen-
arbeit mit der Dienststelle «Generationen
und Quartiere» und der dort angesiedelten
Delegierten Alter erfolgen:
Ausgehend von den vom Gemeinderat fixierten Prioritäten
besitzt die Abteilung Alterszentren Biel heute ein Leit-
bild, das mit 5 strategischen Leitlinien komplettiert wird.
Die strategische Verantwortung obliegt der Direktion
Bildung, Kultur und Sport sowie der Abteilungsleitung in
enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsleitungen.
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3. Organisation und Führung
Im Stadtratsbeschluss vom 21. September Was die Führung der Abteilung betrifft wurden
2017 wurde für die städtischen Alterszentren die Führungsgrundsätze in Abstimmung auf
eine neue Struktur mit optimierter Organi die städtischen Vorgaben geklärt. Grossen
sation gefordert. Gleichzeitig fordert das Wert wird auf eine positive und klare Kommu-
Postulat der Geschäftsprüfungskommission, nikation und eine Feedbackkultur in der
dass aufbauend auf der Strategie Betriebs- Arbeit mit Zielsetzungen und Erwartungen
konzepte (pro Infrastruktureinheit, inkl. gelegt. Kritik wird sachbezogen geäussert,
Kostenberechnungen sowie Ertragsabschät- Konflikte werden bewusst angegangen und
zungen und Berichten über die Einhaltung entschärft oder gelöst. Die städtischen Vorga-
der qualitativen Standards) erarbeitet werden. ben in Bezug auf die Prozesse der Personal-
führung werden gleich wie die gemeinsam
Ausgangslage im Mai 2018 erarbeiteten Abläufe in der Abteilung konse-
In diesem Zusammenhang hielt der Gemein- quent eingehalten. Gleichzeitig wird seitens
derat in seinem Bericht vom 16. Mai 2018 fest, Abteilungsleitung gegenüber der Linie Raum
dass die Aufgabenzuordnung zwischen der für Innovationen und Projekte signalisiert.
Abteilung und der vier Alterszentren stark
dezentral geprägt sei mit einer weitgehenden Seit Mitte 2018 wurden sämtliche Funktionen
Aufgabendelegation an die vier Alterszentren. und (Teil-)Prozesse der Abteilung und der vier
Ebenso sei die Führungsverantwortung Alterszentren systematisch erfasst und in
dezentralisiert, und die Alterszentren würden insgesamt 19 Kategorien mit jeweils rund
als Einzelbetriebe und nicht als städtischer einem halben Dutzend Unterkategorien unter-
Gesamtbetrieb geführt. Alle vier Alterszentren teilt. Die Kategorien reichen von «Strategi-
verfügten über ein Betriebskonzept (welches scher Führung» bis zu den operativen Tätig-
für eine Betriebsbewilligung durch den keiten in den einzelnen Einheiten, aufgeteilt
Kanton sowieso zwingend vorgegeben ist), in die Management-Prozesse, die Ressourcen-
jedoch nur im Alterszentrum Ried war zu prozesse und die Geschäftsprozesse. Gleich-
diesem Zeitpunkt ein Qualitätsmanagement zeitig wurde darauf basierend eine prozess-
implementiert. Schliesslich wurde festge orientierte, für alle Betriebe identische
halten, dass die städtischen Alterszentren IT-Ablagestruktur geschaffen, die sowohl die
nur über eine Finanzbuchhaltung, aber weder Arbeit innerhalb der Betriebe selber, wie auch
über eine Kostenrechnung nach Kostenarten, die betriebsübergreifende Zusammenarbeit
Kostenstellen und Kostenträgern, noch über erleichtert. Die vereinheitlichte Struktur
eine Anlagebuchhaltung verfügt hatten. unterstützt schliesslich auch die Umsetzung
des neuen Datenschutzkonzeptes der städti-
Projektfortschritte 2018/2019 schen Alterszentren. Die Gewährleistung
Dieses Handlungsfeld wurde in den vergan- des Datenschutzes und die Datensicherheit
genen zwei Jahren prioritär behandelt. Die sind wichtig für den Schutz der Bewohnerin-
Entwicklung führte zu einer umfassenden nen und Bewohner, über welche persönliche
Reorganisation der Struktur und der Prozesse Daten beschafft, verarbeitet, aufbewahrt und
und einer Anpassung der städtischen Abtei- weitergegeben werden. Das Datenschutz
lung an eine aktuelle Struktur nach betriebs- konzept enthält Leitlinien, welche den Zent-
wirtschaftlichen Grundsätzen. rums-Verantwortlichen und Mitarbeitenden
15aufzeigen, mit welchen Verhaltensweisen und Mit dem Jahresabschluss 2017 wurde das seit
Vorkehrungen der Umgang mit Bewohner- 2011 zurückgelegte Eigenkapital und die damit
daten datenschutzkonform sichergestellt wer- verbundenen ausgewiesenen Gewinne in der
den kann. Erfolgsrechnung insofern bereinigt, als dass
der kantonal vorgeschriebene Infrastruktur-
Weiter wurden sowohl die Aufbauorganisation beitrag pro Standort rückwirkend ausgeschie-
für die gesamte Abteilung wie auch jene den und auf ein separat eröffnetes Bilanz‑
innerhalb der einzelnen Alterszentren neu konto für jedes der vier Alterszentren trans-
definiert und bei dieser Gelegenheit ebenfalls feriert wurde. Somit werden seit 2018 die
harmonisiert. Schliesslich wurde über das diesbezüglichen Vorgaben des Kantons voll-
bestehende Konzept im Alterszentrum Ried umfänglich erfüllt (vgl. Ziff. 5).
hinaus ein neues Qualitätskonzept erarbeitet
(vgl. Tabelle im Anhang), das die Massnah- Folgende weitere Anpassungen konnten
men definiert, welche in den Alterszentren in Bezug auf die Finanzierungs- und Investi-
ergriffen werden, um die angestrebte Qualität tionsstruktur vorgenommen werden:
im Alltag sicherzustellen, zu überprüfen und
laufend zu verbessern. Die Qualität der • Umstellung auf Curaviva Kontenplan
einzelnen Alterszentren wird so auf Basis • Anlagebuchhaltung gemäss
eines prozessorientierten Managementsys- Curaviva-Vorgaben
tems sichergestellt. Wichtigste Massnahmen • Kostenrechnung gemäss Curaviva-
sind hierbei jährliche Prozessbewertungen Vorgaben
sowie die jährlichen internen Audits in jedem • Anbindung SIEMS an städtische SAP –
der vier Alterszentren. Weiter wird der Errei- Système d’Information multilingue pour
chungsgrad der Jahresziele quartalsweise les Etablissements Médicalisés ou de Soins
überprüft und nach Bedarf die Ziele ange- (elektronische Pflegedokumentation)
passt. Dazu kommen laufende Befragungen • Umstellung Rechnungstellung
der Bewohnerinnen und Bewohner sowie der • Kennzahlenkonzentrat (monatlich)
Angehörigen und die Einführung eines Vor- • Einführung von Quartalsabschlüssen
schlags- und Meldewesens. • Professionalisierung des Kassensystems,
Taschengeldverwaltung
Die Finanzierungs- und Investitionsstrukturen • Definition der diesbezüglichen Zusam-
sind durch die kantonal festgelegten Pflege- menarbeit zwischen der Abteilung Alters-
taxen vorgegeben und können durch die zentren Biel und der städtischen Ab
Abteilung und die einzelnen Alterszentren teilung Finanzen
nicht beeinflusst oder gesteuert werden.
Dadurch, dass die Alterszentren in einer Das Kennzahlenkonzentrat sowie das finan-
Sonderrechnung der Stadt geführt werden, zielle Monatscontrolling sind eine besondere
müssen gemäss Vorgaben des Harmonisier- Herausforderung. Sie sollen als Führungs
ten Rechnungsmodells 2 (HRM2) einerseits instrument dienen und es den Geschäftslei-
allfällig erwirtschaftete Gewinne in die Be terinnen und Geschäftsleitern sowie der
triebe reinvestiert oder als Eigenkapital Abteilungsleitung ermöglichen, die monatli-
zurückgelegt werden. Anderseits belasten chen Werte mit den Zielgrössen zu vergleichen
allfällig erwirtschaftete Verluste die steuer- sowie einen möglichst genauen Überblick
finanzierte Rechnung der Stadt nicht. über die wichtigsten Kennzahlen und damit
den Geschäftsgang zu erhalten. So wird es
möglich sein, gezielt auf Abweichungen re-
agieren und die nötigen Massnahmen recht-
16zeitig einleiten zu können. Da die Hotellerie anforderungen und Komplexität (z.B.
im Voraus und der Pflegeaufwand rückwir- 7 x 24 x 365-Betrieb, Berechtigungssystem,
kend verrechnet werden, sind für die Erarbei- prozessorientierte Ablagestruktur). Aufgrund
tung der monatlichen Kennzahlen genaue dessen mussten in den Alterszentren Cristal
Abgrenzungen notwendig, welche bereits bei und Esplanade bei den bisherigen IT-Provi-
der Schnittstellenentwicklung zwischen SIEMS dern neue Server beschafft und die War-
an SAP berücksichtigt werden mussten. tungsverträge erneuert werden. Der Ausgang
dieses Teilprojekts ist momentan noch offen.
In einem weiteren Teilprojekt wurde die Ende Januar 2020 hat mit der Abteilung
Materialbewirtschaftung optimiert. Das Haupt Informatik und Logistik (IuL) eine weitere
ziel dieses Teilprojekts sind Kosteneinspa Kick-Off-Sitzung zur Lösungsfindung für eine
rungen, unter anderem durch die Vereinheit- Umsetzung stattgefunden.
lichung der Sortimente, durch die Reduktion
von Lieferanten sowie durch die Optimierung Im Zuge der Reorganisation werden die
der Logistik-Prozesse (z.B. Lagerorte, interne Bezeichnungen innerhalb der Abteilung und
Transporte, Logistikleistungen der Lieferanten der einzelnen Alterszentren harmonisiert und
etc.) über alle vier Alterszentren hinweg. gleichzeitig den heutigen Gegebenheiten
Diese Einsparungen sind finanziell nicht angepasst und modernisiert. Es handelt sich
direkt bezifferbar, sondern schaffen wiederum um auch in anderen Städten gängige Be-
Ressourcen, die in den einzelnen Alterszent- zeichnungen. Abbildung 1 im Anhang zeigt die
ren direkt in der Betreuungs- und Dienst neuen Bezeichnungen in der Übersicht. Die
leistungsqualität spürbar sind und somit den Harmonisierung der Bezeichnungen und ein
Bewohnerinnen und Bewohnern zu Gute neuer visueller gemeinsamer Auftritt unter
kommen. Berücksichtigung des CI/CD der Stadt Biel ist
ein erster wichtiger Schritt im Hinblick auf ein
Schliesslich wurden weitere Schritte in Auftreten der Abteilung mit vier Alterszentren
Richtung der Integration in die städtische als eine Einheit. Die neue visuelle Identität
Informatikumgebung unternommen. Es hat markiert für die Abteilung einen Neustart, sie
sich allerdings herausgestellt, dass diese ist gleichzeitig Ausdruck der Ambitionen für
Integration in die städtische IT nicht ohne die Zukunft.
weiteres möglich ist aufgrund der Spezial
1718
Schliesslich wurden im Zuge der Reorgani Hingegen soll die Frage der Entwicklung der
sation im Bereich «Organisation und Füh- Stiftung im Zusammenhang mit der künftigen
rung» auch die Rolle der Stiftung für Betag- Strategie der integrierten Versorgung (vgl.
tenwohnungen resp. deren Verhältnis und Ziff. 2) noch einmal aufgenommen werden.
Funktionieren mit der städtischen Abteilung Neben Infrastrukturfragen geht es darum,
Alterszentren Biel erneut unter die Lupe dass die Stiftung soweit als möglich in die
genommen. Beim Neubau des von der Stif- Strategie und in die Führung der Abteilung
tung erstellten Alterszentrums Cristal zeigten einbezogen wird. Es soll beispielsweise
sich gewisse Vorteile in Bezug auf die Ent- geprüft werden, welche Rolle die Stadt, die
scheidungswege und die Geschwindigkeit der Stiftung und externe Dienstleistende in
Abwicklung von Bauvorhaben über die Stif- Kooperation bei der Versorgung der Bewoh-
tung. Das Vorgehen erwies sich als gut verein- nerinnen und Bewohner er Alterswohnungen
bar mit den städtischen Prozessen bei Bau- spielen sollen. Zudem muss vertieft geprüft
vorhaben. In der gleichen Art ist dieses werden, welche Art der Finanzierung von
Zusammengehen von Stiftung und Stadt beim künftigen Infrastrukturvorhaben für die Stadt
Projekt des Neubaus Ried aktuell. Die mög- am meisten Vorteile birgt. Diese Arbeiten
liche Integration der Stiftung in das Projekt können aufgenommen werden, sobald der
des neuen Quartiers GurzelenPlus zeigt künftige Investitions- und Sanierungsbedarf
zudem den Vorteil der bestehenden Struktur. abschliessend erhoben werden konnte.
Aus diesen Gründen wird im Rahmen der
Reorganisation nicht vorgeschlagen, am
bestehenden System etwas zu ändern.
Die Organisation und Führung der Abteilung und der vier
Alterszentren wurde vollständig erneuert. Ablauf, Orga
nisation und Prozesse sind geklärt. Ein Managementsystem
und ein Qualitätskonzept wurden eingeführt. Die Finanz-
strukturen und -prozesse wurden geklärt auch bezüglich
der Investitionen. Die Komplementarität mit der Stiftung für
Betagtenwohnungen wurde bestätigt und ihre Integration
weiter ausgebaut. Das neue Erscheinungsbild ist Zeichen
des Aufbruchs in eine vielversprechende Zukunft.
194. Personal
Ausgangslage im Mai 2018 Lohnerhöhungen oder Wohnsitzzulagen
Der Stadtrat hat im September 2017 bezüglich (Aufwandseite).
Personalpolitik bei den städtischen Alters
zentren folgende Eckwerte definiert: Mit dem Richtstellenplan gibt der Kanton
• Attraktive Arbeitsbedingungen für das (Gesundheits-, Sozial- und Integrationsdirek-
Personal tion GSI) qualitativ wie auch quantitativ vor,
• Eine Personalpolitik, welche die Rekru wieviel Pflegepersonal (Stellenprozente) auf
tierung von qualifiziertem Personal be- allen drei Funktionsstufen in Abhängigkeit
günstigt. von der Anzahl Bewohnerinnen und Bewoh-
Bei den identifizierten Handlungsfeldern im nern und deren Pflegeeinstufung mindestens
Bericht des Gemeinderates an den Stadtrat notwendig sind. Dementsprechend müssen
vom Mai 2018 wurde die Prüfung in Aussicht die Verantwortlichen der Alterszentren in
gestellt, ob das städtische Personalreglement der Lage sein, schnell und unkompliziert auf
und die städtische Personalverordnung die sich ändernde Voraussetzungen (z.B. Tod
zukünftigen Bedürfnisse der Abteilung resp. einer Bewohnerin, Neueintritt, Absenzen von
der vier Alterszentren abdecken könne Mitarbeitenden) reagieren zu können und
oder ob Anpassungen an diesen rechtlichen die Lücken im Stellenplan zu schliessen bzw.
Grundlagen notwendig sein würden. Überkapazitäten zu vermeiden. Gemäss
städtischem Personalreglement Art. 9 Abs. 2
beschliesst der Gemeinderat die definitive
Projektfortschritte 2018/2019 Schaffung von Stellen für die Alterszentren.
Das Personal ist entscheidend für die Quali- In Zusammenarbeit mit der Abteilung Perso-
tät der Dienstleistungen in den Alterszentren. nelles wurde ein plafonierter Stellenplan
Die Co-Leiter der Abteilung und die Geschäfts erstellt, der es zulässt, schnell und unkompli-
leiterinnen und Geschäftsleiter sind ange ziert auf sich verändernde Rahmenbedin
halten, diesem Faktor grösste Aufmerksamkeit gungen wie z.B. Unterschiede bei den Pflege-
zu widmen. stufen reagieren zu können. Seither können
die erforderlichen Anpassungen rasch und
Die Anstellungsbedingungen der Alterszentren einfach vorgenommen werden. Die Situation
Biel wurden sowohl durch den Verband des ist vergleichbar mit Pflegeinstitutionen im
Personals öffentlicher Dienste (VPOD) wie privaten Sektor. Diese Voraussetzungen geben
auch durch die Abteilung untersucht und es der Abteilungsleitung und den Geschäftslei-
konnte festgestellt werden, dass das Personal tungen die nötige Flexibilität bei der Personal
reglement und die Personalverordnung zum einsatzplanung unter Einhaltung des vor
Teil bessere Voraussetzungen bieten als die gegebenen Mindeststellenplans und unter
entsprechenden Instrumente der Privat Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen
wirtschaft (z.B. Kündigungsschutz, Abgangs- Grundsätze.
entschädigungen, Pensionierung, Lohnent-
wicklung, Zulagen, bezahlter Urlaub). Eine Für eine objektivierte und vertiefte Beurtei-
Herausforderung ist die Diskrepanz zwischen lung der Situation in den vier städtischen
kantonal festgesetzten Tarifen (Ertragsseite) Alterszentren wurden durch die Abteilung
und städtischen Vorgaben wie generelle zwei Studien in Auftrag gegeben. Ziel ist es,
20mögliche Handlungsfelder für allfällige Ver- Mit einer zweiten Studie (RESPONS-Studie
besserungen zu identifizieren und dann die 2019) wird die subjektive Lebensqualität von
entsprechenden Massnahmen zu planen Bewohnerinnen und Bewohnern in den
und umzusetzen. Alterszentren erfasst. Die subjektive Einschät-
zung der Lebensqualität wird als Indikator
SHURP 2018 (Swiss Nursing Homes Human von Pflegequalität verstanden und trägt,
Resources Project) ist eine nationale Studie neben der Messung von objektiven Qualitäts-
über Schweizer Pflegeheime des Instituts indikatoren, zu einem umfassenden Verständ-
für Pflegewissenschaft der Universität Basel. nis von Pflegequalität bei.
Die Studie, an der 119 Institutionen in der
Deutsch- und Westschweiz teilgenommen Sobald alle Resultate der beiden Studien
haben, konzentriert sich auf das Personal in vorliegen, wird die Abteilungsleitung diese
Pflegeheimen, die Führung, die Arbeitsum genau analysieren, allfällige Massnahmen
gebungsqualität, die Arbeitsbelastung und daraus ableiten, deren Umsetzung planen
ihre Einschätzung bezüglich Betreuungsquali- und – wo nötig in Zusammenarbeit mit
tät der Bewohnenden. Die Resultate der Dritten – vollziehen.
Studie ermöglichen es den teilnehmenden
Einrichtungen – unter anderem auch durch Im Bereich der Pflege wird eine Anpassung
ein anonymisiertes Benchmarking – Elemente der Berufseinreihungen im städtischen Einrei-
zu identifizieren, die der Sicherstellung der hungsplan notwendig (Ziffer 1.6 des Anhangs
Pflegequalität und der Personalentwicklung 1 der Personalverordnung SGR 153.013). Die
dienlich sind. Die ersten Resultate der Studie Berufsbezeichnungen und Abschlüsse in
zeigen für die vier städtischen Alterszentren der Pflegereihe sind aufgrund des raschen
eine im Quervergleich ziemlich genau durch- Wandels der entsprechenden Berufsfelder
schnittlich hohe Arbeitszufriedenheit und eine veraltet und müssen an die kantonalen
vorsichtig positive Einschätzung der Pflege- Vorgaben angepasst und vereinfacht werden.
und Betreuungsqualität durch das Personal.
Nach Überprüfung auf mehreren Ebenen können die Be
dingungen für das Personal der Alterszentren Biel als
attraktiv bezeichnet werden. Sie entsprechen denjenigen
der Branche inkl. privatrechtlich organisierten Institutionen.
Studien und Analysen werden durchgeführt, um sowohl
die Arbeitsbedingungen als auch die Qualität der Dienst-
leistungen weiter zu verbessern. Im Rahmen des städti-
schen Personalreglements wurden Bedingungen geschaf-
fen, die es den Verantwortlichen erlauben, schnell und
flexibel zu reagieren und so eine Personalpolitik ermögli-
chen, die sowohl den Qualitätsanforderungen als auch
den wirtschaftlichen Vorgaben Rechnung trägt.
2122
5. Infrastruktur und Investitionen
Ausgangslage im Mai 2018 auch erste Schritte in Bezug auf die Zustands
Das Postulat der Geschäftsprüfungskommis- analyse durchgeführt. Diese Arbeiten er
sion (GPK) verlangt Klarheit über den Renova- lauben es, die mittelfristig notwendigen
tions- resp. Sanierungsbedarf der gesamten Renovationen und Investitionen zu planen.
Infrastruktur. Seitens Stadtrat wurde zudem Die prognostizierten Investitionen wurden
zum Ziel gesetzt, dass die Alterszentren über in die Investitionsplanung der Stadt Biel
eine zeitgemässe und konkurrenzfähige aufgenommen.
Infrastruktur verfügen und die Finanzierungs-
und Investitionsstrukturen vergleichbar mit Um einen Überblick über die Situation zu
jenen von privaten Institutionen sind. erhalten, können folgende Punkte zum
momentanen Zustand der Gebäude der vier
Projektfortschritte 2018/2019 Alterszentren aufgeführt werden:
Wie bereits erwähnt wurden im Rahmen der
Reorganisation für jedes Zentrum die Rück- AZ Cristal
stellungen aus den Infrastrukturbeiträgen der • Gebäude ist im Besitz der Stiftung für
letzten Jahre separat ausgewiesen (vgl. Ziff. 3). Betagtenwohnungen
Dies ermöglicht einen präzisen Überblick über • Fertigstellung Neubau im 2018, mittel
die für Investitionen zur Verfügung stehenden fristig kein Sanierungsbedarf
Mittel. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass
die Finanzierung der Investitionen bei Alters- AZ Redern
und Pflegeeinrichtungen im Kanton Bern • Baujahr 1970
von diesem vorgegeben ist. Sie erfolgt mittels • Gebäude ist im Besitz der Stadt
Infrastrukturbeitrag und wird als Ertrag auf • Sanierung der Gebäudehülle und Wohn-
einem separaten Konto verbucht. Nach erfolg- heim ist im Moment in der Endphase
ter Bereinigung bestehen per 31.12.2019 • Sanierung Küche und Einbau «kalte Linie»
Rückstellungen für alle Zentren in der Höhe im Rahmen des Projekts «Gesunde
von 9.15 Millionen Franken. Zu gleichen Ernährung», Zeithorizont 2021 – 2022
Zeitpunkt verfügen die vier Zentren über • Sanierung Pflegeheim (Schwerpunkt
Eigenkapital in der Höhe von 4.49 Millionen Komfort Heimbewohnende, Wasserleitun-
Franken als Betriebsreserve. Als zusätzliches gen und Nasszellen) geplant per ca. 2025
wichtiges Planungs- und Steuerungsinstru-
ment wurde die Finanz- und Investitions Für das Alterszentrum Redern wurde eine
planung über die gesamte Abteilung für die umfassende Zustandsanalyse und eine
nächsten 10 Jahre erarbeitet. daraus abgeleitete Entwicklungsstrategie
bei externen Spezialisten in Auftrag gegeben.
Für die Infrastrukturen der Zentren Ried, Die entsprechenden Resultate werden vor-
Redern und Esplanade ist die Direktion Bau, aussichtlich im August 2020 vorliegen.
Energie und Umwelt bzw. die Abteilung
Hochbau zuständig. Um das Zusammenwirken
an den Schnittstellen sicherzustellen wurde
in einem Leitfaden die Zusammenarbeit der
beiden Abteilungen definiert. Dabei wurden
23AZ Esplanade stand der Betrieb mit einem möglichen
• Baujahr 2008 Raum- und Betriebskonzept im Mittel-
• Gebäude ist im Besitz der Stadt punkt.
• Erste Abklärungen über den Gebäude Es zeigte sich, dass ein neues Alterszent-
zustand wurden mit der Abteilung Hoch- rum im Ried grundsätzlich möglich ist.
bau durchgeführt, protokolliert und Im Nachgang zum Workshop wurde der
die Aufgaben definiert. Grundsatzentscheid gefällt, dass die Idee
eines neuen Alterszentrums am Standort
AZ Ried Ried weiterverfolgt werden soll.
• Gebäude ist im Besitz der Stadt • Phase Machbarkeitsstudie:
• stark sanierungsbedürftiger Zustand In mehreren Schritten wurde im Dialog
• Der Nutzen des Standortes wurde bestätigt mit dem Ausschuss eine vertiefte Lesung
• 2018 wurde ein Arbeitsausschuss gebildet des Ortes vorgenommen. Es wurden
• Phase allgemeine Auslegeordnung: mögliche Baufelder definiert und in
Im August 2018 wurde in einem Workshop typologischen sowie volumetrischen
unter externer Beteiligung und mit der Studien am Modell verschiedene Lösungs-
Denkmalpflege eine Auslegeordnung ansätze geprüft. Die direkten Nachbarn
vorgenommen. Themen waren die Quali- (Kinderheim, Heilpädagogische Schule)
täten und Herausforderungen des bau sowie die Stadtplanung, die kantonalen
lichen Bestandes, die Anforderungen an Fachstellen AGR und die kantonale Denk-
ein neues Alterszentrum im Ried und malpflege wurden ebenfalls konsultiert.
die weitere Vorgehensweise zur Lösungs- Die Phase Machbarkeitsstudie ist abge-
findung. schlossen.
• Phase Plausibilisierung: • Phase Projektwettbewerb:
Im Dialog innerhalb des Arbeitsausschus- Der Gemeinderat hat im Mai 2020 Kennt-
ses wurden die Vorgaben zur Lösungs nis vom Bericht der Direktion Bau, Energie
findung plausibilisiert und die Erkennt und Umwelt und der Direktion Bildung,
nisse im Dezember an einem weiteren Kultur und Sport betreffend Alterszentrum
Workshop zur Diskussion gestellt. Auf der Ried genommen und für die Durchführung
einen Seite wurde die Vision für ein eines Projektwettbewerbes für den Neu-
durchmischtes Quartier entwickelt und bau eines Alterszentrums im Ried einen
das Entwicklungspotenzial des Ortes Verpflichtungskredit genehmigt.
durchleuchtet. Auf der anderen Seite
Die Investitionsrechnung wurde gemäss den kantonalen
Vorgaben angepasst, was die Übersicht über die zur
Verfügung stehenden Mittel ermöglicht. Es besteht eine
Zustandsanalyse für drei der vier Alterszentren oder diese
ist in Auftrag gegeben. Ein ambitioniertes Projekt für
den Neubau des Alterszentrum Ried ist gestartet. Eine
exakte Investitionsplanung ist eine der Prioritäten bei der
künftigen Weiterentwicklung der Abteilung.
246. Fazit
Seit dem Stellenantritt der neuen Leitung der die Zusammenarbeit weiter intensivieren im
Abteilung sind in jedem der vom Gemeinde- Sinne einer idealen Ergänzung. Die Ambition
rat festgelegten Handlungsfelder umfassende der integrierten Versorgung erfordert zudem
Reorganisationsarbeiten erfolgt, bei «Strate- eine Ausweitung der Kooperationen mit den
gie und Gesamtkonzept», bei den Fragen zu in Biel aktiven Organisationen und Spezialis-
«Organisation und Führung», bei den Themen tinnen und Spezialisten der Alterspolitik.
«Personal» und den Herausforderungen bei
«Infrastruktur und Investitionen». Insgesamt In den Bereichen Organisation und Führung
hat sich die Abteilung innerhalb weniger Jahre wurden mit der Etablierung eines angepass-
stark gewandelt. Dank der breiten Palette an ten Führungsverständnisses, der Erstellung
umgesetzten Massnahmen in allen Bereichen einer neuen Aufbauorganisation mit Prozess-
verfügen die Abteilung und die einzelnen verantwortlichkeiten, der Einführung von
Alterszentren über gute Bedingungen für die Kostenrechnung und Anlagebuchhaltung und
Erfüllung ihres Auftrags im Dienst der Öffent- der Einführung eines Managementsystems
lichkeit, des Service public. Die Alterszentren entscheidende Schritte hin zu einer zeitge-
können effizient und bei hoher Mitarbeiter mässen Betriebsführung gemacht. Die Abtei-
zufriedenheit in den Strukturen der Stadtver- lung und die Alterszentren müssen diesbe-
waltung geführt werden. Dieses generelle züglich einen Vergleich mit ihrer privaten
Fazit ist das Resultat einer Vielzahl von grös- Konkurrenz nicht scheuen. Es bleibt eine
seren und kleineren Anpassungen innerhalb Herausforderung, die Prozesse effizient zu
der bestehenden Strukturen. gestalten und gleichzeitig Innovation zu
ermöglichen. Die Abteilung Alterszentren
Mit den fünf strategischen Leitlinien «Hohe Biel verfügt über die notwendigen Bedingun-
Lebensqualität bei hohem Pflege- und Be- gen, um dieser Herausforderung gerecht
treuungsstandard», «Zielgerichtete Personal- zu werden.
politik und attraktive Arbeitsbedingungen für
die Rekrutierung von qualifiziertem neuem Was das Personal betrifft, ist zu betonen, dass
Personal resp. für das bestehende Personal», die Anstellungsbedingungen in den städti-
«Zeitgemässe und konkurrenzfähige Infra- schen Alterszentren den Anforderungen der
strukturen», «Konkurrenzfähige Finanzierungs- Branche entsprechen. Gemäss den durchge-
und Investitionsstrukturen» und «Umfassen- führten Umfragen ist die Arbeitszufriedenheit
des Angebot dank Kooperationen mit dritten» im Vergleich erfreulicherweise hoch. Es bleibt
besteht für die Abteilung kurz und mittelfristig unabhängig davon eine zentrale Aufgabe,
ein strategisches Instrumentarium, welches über motivierte und qualifizierte Mitarbeiten-
einerseits ermöglicht, die von Gemeinde- und de zu verfügen, um qualitativ hochwertige
Stadtrat festgelegten politischen Vorgaben Dienstleistungen erbringen zu können. Gera-
umzusetzen, und anderseits auch von den de vor dem Hintergrund der demographi-
Geschäfstleiterinnen und -leiter der Alters- schen Entwicklung und des im Pflegebereich
zentren mitgetragen wird. Längerfristig und alarmierenden Fachkräftemangels muss die
im Bewusstsein der sich rasch verändernden Entwicklung laufend verfolgt und allenfalls
Branche müssen die Abteilung Alterszentren rasch gehandelt werden können.
Biel und die Stiftung für Betagtenwohnungen
25Schliesslich wurden auch im Bereich der Die Organisation und die Aufgaben der
Infrastrukturen diverse Fortschritte in Bezug Abteilung Alterszentren Biel werden mit dem
auf eine langfristige Planung der notwen raschen gesellschaftlichen Wandel als
digen Sanierungen und deren Finanzierung steter Prozess verstanden.
erzielt. In den kommenden Jahren wird es
darum gehen, künftigen Entwicklungen der Die Stadt Biel kann und soll künftig in der
Bedürfnisse der älteren Menschen rasch integrierten Versorgung eine Vorreiterrolle
Rechnung tragen zu können, das heisst, dass spielen. Dank den ausgeführten Arbeiten
Infrastrukturen künftig auch anders genutzt in der Abteilung ist sie bereits auf einem
oder neu gedacht werden müssen. guten Weg.
Der Ansatz des Wohn- und Pflegemodells
2030 von Curaviva ermöglicht es, dieser
Herausforderung zu begegnen. Im Modell
sind die Einrichtungen für ältere Menschen
nicht mehr als «grosses Gebäude» konzipiert,
sondern als Dienstleistungszentrum, wel-
ches den älteren und pflegebedürftigen
Menschen ein unabhängiges Leben in der
Umgebung ihrer Wahl ermöglicht. Die Infra-
struktur ist nicht mehr notwendigerweise
zentralisiert und gross, sondern eher klein
und dezentralisiert und auf den sozialen
Kontext ausgerichtet.
26Anhang
Abbildung 1: Neue Bezeichnungen in der Abteilung Alterszentren Biel
Name bisher Name neu Wortmarke
Abteilung Städtische Alterszentren Biel
Betagtenheime Biel Stadt Biel
Département des établisse- Établissements médico- Ville de Bienne
ments médico-sociaux pour sociaux de Bienne Alterszentren
Établissements médico-sociaux
personnes âgées
Büro BET Zentrale Dienste
Alterszentren
Services centraux des EMS Services centraux des EMS
Betagtenheim Ried Alterszentrum Ried
EMS Ried EMS Ried
Alters- und Pflegeheim Alterszentrum Redern
Redernweg
EMS Chemin Redern EMS Redern
Alters- und Pflegeheim Alterszentrum Cristal
Cristal
EMS Cristal EMS Cristal
Alters- und Pflegeheim Alterszentrum Esplanade
Schüsspark
EMS Parc de la Suze EMS Esplanade
Tageszentrum Schüsspark Tageszentrum/Ergotherapie
Esplanade
Centre d’accueil temporaire Centre d’accueil temporaire et
Parc de la Suze d’ergothérapie Esplanade
27Abbildung 2: Schematische Darstellung des neuen Qualitätskonzepts in den vier Alterszentren 28
Abbildung 3: Neues Managementsystem Strukturübersicht
29Abbildung 4: Aufbauorganisation der Abteilung Alterszentren Biel
Abbildung 5 (beispielhaft): Aufbauorganisation eines Alterszentrums
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