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Robuste Organisationen Wie Sie jetzt den Erfolg für ungewisse Zeiten sichern
THE BIG
x 4,4
Die globale Unsicher-
-36% heit hat sich in den
letzten 15 Jahren mehr
als vervierfacht.
Die durchschnittliche
Lebensdauer von → S. 7
Unternehmen ist seit
Mitte der 1960er um
mehr als ein Drittel
kürzer geworden. -50%
→ S. 7
Die durchschnittliche
Amtszeit von CEOs hat sich
seit 2003 halbiert.
→ S. 7Inhalt Robuste Organisationen | Think:Act 3
1 – SEITE 4 Zwischen Handlungsdruck und Ungewissheit.
Organisationen stehen vor einer doppelten Herausforderung.
2 – SEITE 8 Krisenfeste Organisationen schaffen. Roland Bergers
Konzept für Robustheit. 3 – SEITE 15 Defender, Adapter,
Visionary, Developer, Gamechanger. Welcher Archetyp sind Sie?
4 – SEITE 17 Vergeuden Sie keine Zeit mit der Jagd nach
Perfektion. Vier strategische Empfehlungen. SEITE 18 Der Weg
zur robusten Organisation.
Cover illustration: Belicta Castelbarco/kombinatrotweiss4 Think:Act | Robuste Organisationen
1 – Zwischen Handlungs-
druck und Ungewissheit.
Organisationen stehen vor einer
doppelten Herausforderung
UNTERNEHMEN UND ORGANISATIONEN des Unternehmen, die diesen Wandel jetzt entschlossen ange-
öffentlichen Sektors1 sehen sich heute einer doppelten hen, gewinnen einen klaren Wettbewerbsvorteil. Hinzu
Herausforderung gegenüber. Auf der einen Seite müssen sie kommt: Viele Länder führen strengere Vorschriften für
grundlegende Fragen lösen, und das besser heute als morgen Energiemix und Energiequellen ein, und auf Betriebe kom-
– allen voran im Themenbereich Nachhaltigkeit und men höhere Kosten in Form von CO2-Steuern zu. Nach
Klimawandel. Auf der anderen Seite sind sie mit großer Schätzungen könnte der Klimawandel bis 2026 für die glo-
Ungewissheit konfrontiert: Eine Vielzahl an Variablen kann bale Wirtschaft bis zu 1,1 Billionen Euro an Mehrkosten
jede Zukunftsplanung zunichtemachen. Diese doppelte verursachen.
Herausforderung zwingt viele in ein gewaltiges Dilemma – Dringender Handlungsbedarf – für die Privatwirtschaft
und als Reaktion verfallen manche in Schockstarre. A und den öffentlichen Sektor – ergibt sich aber auch mit Blick
Der Handlungsdruck ist beim Themenkomplex Klima- auf eine Reihe weiterer Themen. Man denke etwa an die
schutz sicherlich am größten. Zwar sind die Herausforde- geopolitischen Verschiebungen der letzten 5-10 Jahre sowie
rungen nicht neu, doch spitzt sich die Lage momentan das Erstarken nationalistischer, totalitärer und extremisti-
spürbar zu, da der Klimawandel mittlerweile für jedermann scher Bewegungen, wachsende globale Ungleichheit oder
deutlich sichtbar wird: Immer häufiger kommt es zu Natur- auch Migrationsströme bislang nicht gekannten Ausmaßes.
katastrophen und Extremwetter-Ereignissen, die auch mit Gleichzeitig werden Finanz- und politische Krisen häufiger
konkreten Risiken für Wirtschaft und Gesellschaft verbun- und intensiver – nicht zuletzt aufgrund globaler Lieferketten.
den sind. Mit einigen dieser Themen befasste sich die Ap- Verschärft wird die ganze Situation durch eine nie da
ril-Ausgabe von Think:Act mit dem Titel "Die neue Wettbe- gewesene Ungewissheit. Mit ihr befassen wir uns in dieser
werbsfähigkeit: Dekarbonisierung nicht als Risiko, sondern als Studie. Sie stellt die Privatwirtschaft wie auch den öffentli-
Chance begreifen". chen Sektor vor immer komplexere Probleme – und das nicht
In Sachen Klimaschutz und Nachhaltigkeit ist unverzüg- erst seit gestern: Schon vor der Pandemie mussten Organi-
liches Handeln gefordert, ob bei Geschäftsmodellen, Pro- sationen immer mehr Einflussfaktoren im Blick behalten
dukten oder Lieferketten. Deshalb müssen Organisationen und mit stetig wachsender Unsicherheit zurechtkommen.
ihre strategischen und operativen Entscheidungen auf den Notfallpläne für Krisenereignisse reichten irgendwann nicht
Prüfstand stellen. Um innerhalb dieses neuen Nachhaltig-
keitsparadigmas erfolgreich zu sein, müssen Organisationen
1
Im Folgenden wird in der Regel nicht explizit zwischen privaten Unternehmen und
neue Geschäfts- und Arbeitsmodelle entwickeln und ihre öffentlichen Organisationen unterschieden. Unser Konzept für Robustheit gilt für alle
gesamte Liefer- und Wertschöpfungskette neu ausrichten. Organisationen, unabhängig von ihrer Gewinnerzielungsabsicht oder Rechtsform.Robuste Organisationen | Think:Act 5
A
Doppelte Herausforderung
UNTERNEHMEN IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN HANDLUNGSDRUCK UND UNGEWISSHEIT
Nachhaltigkeit Pandemien
Klimawandel Politische Krisen
Denkweise ORGANISA- Wirtschaftskrisen
Arbeitskräfte
TIONEN
Kundenverhalten Branchenzyklen
Regulierung Demografische
Trends
HANDLUNGSDRUCK UNGEWISSHEIT
Große Herausforderungen, die Unterschiedliche Variablen, die
unverzügliches Handeln erfordern Zukunftsszenarien beeinflussen können
Quelle: Roland Berger
mehr aus; Prognosen gerieten zu vagen Blicken in die Kris- Abstände zwischen großen Transformationen werden immer
tallkugel – und damit zu vergeblichen Versuchen, das Unbe- kürzer. Die daraus resultierende Ungewissheit macht auch
rechenbare zu berechnen. Die weltweite Ausbreitung von Prognosen schwieriger. Oder wie die Business-Bestsellerau-
Covid-19 ließ die Nachfrage einbrechen; in vielen Marktseg- torin Margaret Heffernan in einem Interview mit Think:Act
menten gingen die Konsumausgaben zurück. Auch auf der sagte, das Umfeld der Unternehmen sei heute nicht nur
Angebotsseite sorgte die Pandemie für massive Umbrüche kompliziert – es sei komplex (siehe Ausgabe Juli 2021: "Mar-
wie Lieferengpässe, Verzögerungen von Vor- und Zwischen- garet Heffernan über zuverlässige Prognosen"). Und das eine
produkten und Insolvenzen. sei vom anderen klar zu unterscheiden: "Komplex ist keine
In den letzten 40 Jahren hatten zahlreiche Krisen weitrei- Steigerung von kompliziert, sondern etwas grundlegend
chende Auswirkungen auf das Bruttoinlandsprodukt entwi- anderes." In einem komplexen System, so Heffernan, helfen
ckelter und aufstrebender Volkswirtschaften. Doch nie waren Daten nicht. "Es gibt zu viele mögliche Ursachen und Wir-
diese Auswirkungen so dramatisch wie bei der Weltfinanzkri- kungen. Bevor man etwas im echten Leben ausprobiert hat,
se von 2008 – und jetzt bei der Corona-Pandemie. B weiß man nicht, was passieren wird. Oft ist es daher besser,
Die Wirtschaft verändert sich dynamischer denn je, die gewisse Risiken in Kauf zu nehmen."6 Think:Act | Robuste Organisationen
B
Zunehmende Schwere der Krisen
KRISEN SEIT 1980 UND AUSWIRKUNGEN AUF REALES BIP
Energiekrise Rezession Dotcom-Blase Globale Europäische Corona-
Anfang 1990er und 9/11 Finanzkrise Schuldenkrise Pandemie
10
8
6
4
2
0
-2
-3,3%
-4
-6
1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012 2016 2020 2024
1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010 2014 2018 2022 2026
Hoch entwickelte Volkswirtschaften Schwellenländer Welt
Quelle: data.oecd.org, Roland BergerRobuste Organisationen | Think:Act 7
NATÜRLICHE SELEKTION liche Amtszeit der CEOs hat sich seit 2003 halbiert.2 C
Um kurzfristiges Überleben und langfristigen Erfolg zu
Die drastisch anwachsende Unsicherheit stellt die Wirtschaft sichern, reicht vorausschauende Planung nicht mehr aus.
vor neue Herausforderungen – mit erheblichen Konsequen- Die führenden Köpfe des öffentlichen und privaten Sektors
zen für Entscheider und Entscheidungen. Einige Kennzah- haben überlebenswichtige Fragen zu lösen, die alle Bereiche
len verdeutlichen dies: Der Global Economic Policy Uncer- ihrer Organisationen betreffen: von der Strategie (Wie kön-
tainty Index beispielsweise misst den Anteil der nen wir mit Unsicherheit umgehen und uns auf Unbekann-
Zeitungsartikel in jedem Land, die die wirtschaftspolitische tes vorbereiten?) über die Führung (Wie können wir für
Unsicherheit thematisieren. In den letzten 15 Jahren ist unsere Belegschaft ein stabiles Umfeld schaffen?) und die
dieser Index um den Faktor 4,4 gestiegen. Dass die zuneh- Technologie (Wie können wir unsere Daten bestmöglich
mende Unberechenbarkeit ihren Tribut fordert, zeigt auch nutzen?) bis hin zur Vernetzung (Wie können wir unsere
ein Blick auf den S&P 500: Seit Mitte der 1960er Jahre hat Lieferketten absichern?). Die Antworten auf diese und an-
sich die durchschnittliche Lebensdauer der gelisteten Un- dere Fragen sind der Schlüssel für robuste, krisenfeste Or-
ternehmen um mehr als ein Drittel verringert. Noch drama- ganisationen.
tischer ist die Veränderung bei einer weiteren Kennzahl, die
für Führungskräfte besonders relevant ist. Die durchschnitt- 2
https://www.theceomagazine.com/business/management-leadership/ceo-turnover/
C
Überleben als Herausforderung
WACHSENDE UNGEWISSHEIT UND ABNEHMENDE LEBENSDAUER DER UNTERNEHMEN
ZUNEHMENDE UNSICHERHEIT ABNEHMENDE LEBENSDAUER DER UNTERNEHMEN
Global Economic Policy Uncertainty Index, 1990-2021 Durchschnittliche Lebensdauer S&P 500, 1965-2020
328 -36%
x 4,4
36,0
32,0
31,5
176 25,0
158
125 23,5
108
20,5
18,5
76
13,5
1996 2000 2004 2008 2012 2016 2020 1965 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Quelle: policyuncertainty.com, Innosight, Roland Berger8 Think:Act | Robuste Organisationen
2 – Krisenfeste Organisationen
schaffen. Roland Bergers
Konzept für Robustheit
DIE ORGANISATIONSTHEORIE hat sich in den letzten PURPOSE, KULTUR UND STRATEGIE
30 Jahren enorm weiterentwickelt, und mit ihr unser Wissen
darüber, was zur Langlebigkeit von Unternehmen und Orga- WAS gehört dazu?
nisationen des öffentlichen Sektors beiträgt. Klar ist heute: • Ein gemeinsames Verständnis von Purpose, Kultur und
Überleben und Wachstum hängen von einer Reihe von Fak- Strategie, das sich laufend weiterentwickelt. Adaptiver
toren ab, die Organisationen insgesamt anpassungsfähig Ressourceneinsatz bei Änderung strategischer Prioritäten.
machen. Allerdings konzentrieren sich Studien häufig nur
auf einzelne Erfolgsfaktoren (wie finanzielle oder organisa- WARUM ist das für Robustheit wichtig?
torische Kriterien), bestimmte Arten von Ereignissen (wie • Richtet die Organisation auf neue Ziele und Chancen
etwa Finanzkrisen) oder spezifische Themenschwerpunkte aus, ohne ihre Wurzeln zu vergessen.
(wie Nachhaltigkeit). • Stellt sicher, dass alle Maßnahmen grundlegenden
Im Unterschied hierzu ist unser Ansatz ganzheitlich aus- Prinzipien folgen.
gerichtet. Den Unternehmen von heute bleibt nur wenig Zeit
zum Bewerten, Entscheiden und Reagieren. Die Komplexität Die Geschichte zeigt: Langlebige Organisationen zeichnen
der vielen Variablen, die in Modellierungen eingehen, machen sich durch ein fundiertes und gemeinsam getragenes Ver-
Prognosen und vorausschauende Planung so gut wie unmög- ständnis des Purpose sowie eine gemeinsam geteilte Kultur
lich. Daher meinen wir: Unternehmen sollten sich auf ein und Strategie aus. Nicht ohne Grund macht der Begriff der
Konzept stützen, das mehr umfasst als Organisationsprinzi- "Purpose-Driven Brands" die Runde: Marken, die als sinnstif-
pien oder die "richtige" Reaktion auf bestimmte Ereignisse tend empfunden werden, wachsen deutlich schneller als
oder Probleme. Wir setzen den Schwerpunkt auf Robustheit andere – auch in Krisenzeiten. Das belegt unter anderem
– definiert als die Anpassungs- und (Fort-)Entwicklungsfähig- eine Studie von Forbes, welche die zwölf Jahre vor 2019 un-
keit von Organisationen, d.h. die Fähigkeit, mit der Ungewiss- tersuchte – die Periode also, in die sowohl die Finanzkrise
heit umzugehen und dabei funktionsfähig, wettbewerbsstark von 2008 als auch die europäische Staatsschuldenkrise von
und auf lange Sicht wachstumsfähig zu bleiben. 2012 fielen: In diesem Zeitraum konnten Marken, deren
In diesem Kapitel betrachten wir die sechs Dimensionen Einfluss als positiv wahrgenommen wird, ihren Markenwert
der Robustheit: Purpose, Kultur und Strategie; Personal und um 175 Prozent steigern. Marken mit nur mäßig positiver
Führung; Finanzen und Investitionen; Prozesse und Orga- Attraktivität erreichten hingegen nur 86 Prozent Wert-
nisation; Ökosysteme und Netzwerke; Technologie und zuwachs, solche mit wenig positiver Attraktivität nur ganze
Daten. Unser Beratungsansatz hilft Kundinnen und Kunden 70 Prozent.
dabei, alle diese Gesichtspunkte unter die Lupe zu nehmen, Ein inspirierendes und von allen getragenes Leitbild ist
um auf dieser Basis das Herzstück der Organisation stärken nicht nur für Kundinnen und Kunden wichtig, sondern auch
zu können – und ein Fundament für Langlebigkeit und für andere Interessengruppen – ob Investoren, Partnerfir-
Wachstum zu schaffen. D men oder die Gesellschaft. Die entsprechende Unterneh-Robuste Organisationen | Think:Act 9
D
Das Roland Berger Konzept für robuste Organisationen
EIN MEHRDIMENSIONALER ANSATZ
PURPOSE, KULTUR
UND STRATEGIE
FINANZEN UND
INVESTITIONEN
ÖKOSYSTEME
UND NETZWERKE
PERSONAL
UND FÜHRUNG
PROZESSE UND
ORGANISATION
TECHNOLOGIE
UND DATEN
Quelle: Roland Berger10 Think:Act | Robuste Organisationen
menskultur ist der Schlüssel zum Aufbau einer engagierten ren auch Unternehmen: Hoch motivierte und engagierte
und hoch motivierten Belegschaft. Das gilt heute mehr denn Beschäftigte sind weniger auf formale Prozesse und feste
je, da die Menschen zunehmend Wert auf einen Arbeitsplatz Strukturen angewiesen, um Maßnahmen umzusetzen und
legen, an dem ihre Ideen wertgeschätzt werden. Veränderungen zu bewältigen – das macht die Organisation
Die Fähigkeit schließlich, eine Strategie flexibel anzupas- noch flexibler.
sen und schnell umzusetzen, ist essenziell für die Robustheit
von Organisationen – denn mit zunehmendem Tempo ge- FINANZEN UND INVESTITIONEN
schäftsrelevanter Veränderungen werden Strategiewechsel
immer öfter erforderlich. Nicht zuletzt bestimmt die Strate- WAS gehört dazu?
gie, wo und wie ein Unternehmen seine Mittel einsetzt. Das • Kurzfristige Liquidität, ein Kapitalpuffer, ein ausgewogenes
kann in Krisenzeiten überlebenswichtig sein. Deshalb ist Langfrist-Investitionsportfolio und schnelle Mittelzuweisung.
auch das Tempo der Umsetzung so erfolgsentscheidend.
WARUM ist das für Robustheit wichtig?
PERSONAL UND FÜHRUNG • Macht die Organisation handlungsfähig – in Wachstumszeiten
wie auch Krisen.
WAS gehört dazu? • Schafft einen Puffer für Liquiditätsengpässe.
• Motivierende Führung und eine eigenverantwortlich • Versetzt Unternehmen in die Lage, neue Investitionen zu
agierende Belegschaft, unterstützt durch kompetenz- tätigen und ihr Geschäft auszubauen.
und aufgabenorientierten Personaleinsatz.
Gerade in Zeiten des Umbruchs kommt es auf ein gutes Fi-
WARUM ist das für Robustheit wichtig? nanzmanagement an. Unternehmen müssen vor allem für
• Prägt die Arbeitsweise der Organisation. den nötigen Spielraum sorgen, um ihre Geschäftsaktivitäten
• Schafft ein Gespür für Chancen, Ideen und Innovationen. jederzeit fortführen zu können – egal, was "draußen" pas-
• Stärkt Fähigkeiten und Gestaltungswillen; sichert Flexibilität. siert. Kurzfristige Liquiditätspuffer und eine schnelle Mit-
telzuweisung erlauben es, das Kerngeschäft zu schützen und
Motivierende Führung ist unerlässlich, um Veränderungen gleichzeitig anzugreifen, wenn sich Gelegenheiten auftun
und Innovationen voranzutreiben und Krisen zu bewältigen. – etwa zu Übernahmen und anderen Investitionen.
Führungspersönlichkeiten müssen Weitblick zeigen und Auch dafür gibt es empirische Belege. Laut einem Artikel
anhand des kollektiven Wissens mutige Entscheidungen in der Harvard Business Review aus dem Jahr 2020 ("The
treffen. Ferner müssen sie Vorbilder für die Beschäftigten sein Case for M&A in a Downturn") erwirtschafteten Unterneh-
– in ihrer Haltung wie auch ihren Handlungen. men, die während der Finanzkrise von 2008 weiterhin ein
Nicht minder wichtig: Eine robuste Organisation muss Wachstum mittels Akquisitionen anstrebten, eine bessere
qualifizierte Personen für sich gewinnen können. Darin liegt Gesamt-Anlagenperformance für ihre Aktionäre (siehe Ab-
eine immer größere Herausforderung, denn die Bedürfnisse, bildung E). Wer also in der Lage ist, selbst in Krisenzeiten
Anforderungen und Erwartungen von Beschäftigten wan- Investitionsstrategien zu verfolgen und Chancen im Markt
deln sich – verstärkt auch durch einen globalen Arbeitsmarkt zu nutzen, genießt einen klaren Wettbewerbsvorteil und ist
sowie einen leichteren Zugang zu Informationen und Chan- für die Zukunft gut aufgestellt. E
cen. Fähige Arbeitskräfte legen Wert auf Eigenverantwor-
tung; sie wollen in kleinen Gruppen eigene Entscheidungen PROZESSE UND ORGANISATION
treffen können – auch wenn sie in der Hierarchie nicht sehr
weit oben stehen. Ferner ist ihnen wichtig, dass sie gemäß WAS gehört dazu?
ihren tatsächlichen Fähigkeiten eingesetzt werden, denn das • Leistungsfähige Zentralfunktionen, projektbasierte Arbeit in
eröffnet ihnen mehr Entwicklungsmöglichkeiten. Untersu- wechselnden Teams und schnell getaktete Abläufe – insbeson-
chungen zeigen, dass Menschen siebenmal eher zu einem dere zügige und fundierte Entscheidungen.
Arbeitgeber gehen, wenn sie von diesem annehmen, dass er
sie für die Zukunft fit macht. Immerhin viermal größer ist WARUM ist das für Robustheit wichtig?
die Bereitschaft, wenn die Organisationskultur auch einen • Sichert Flexibilität in Strukturen und Prozessen,
Wechsel der Laufbahn zulässt. Von dieser Haltung profitie- etwa in Ressourcenallokation und Entscheidungsfindung.Robuste Organisationen | Think:Act 11
In Zeiten des Wandels müssen Unternehmen
E hinsichtlich ihrer Organisation ebenso wie hin-
sichtlich ihrer Prozesse sehr flexibel sein. Statt
Wachsen in der Krise nach der perfekten Organisationsstruktur zu su-
ENTWICKLUNG TOTAL SHAREHOLDER RETURN (TSR) chen, sollten sie klare Regeln aufstellen, die es
erlauben, Strukturen an wechselnde Bedürfnisse
NACH AKQUISITIONSVERHALTEN, 2007-2010
anzupassen. Besonders wichtig dabei sind leis-
tungsfähige geschäftsfeld- und abteilungsüber-
greifende Zentral- und Querschnittsfunktionen.
TOTAL SHAREHOLDER TOTAL SHAREHOLDER Robuste Organisationen fördern projektbasiertes
RETURN NACH 1 JAHR RETURN NACH 3 JAHREN Arbeiten in wechselnden Teams, die rund um die
[VERÄNDERUNG IN %] [% CHANGE] jeweiligen Aufgaben und benötigten Kompeten-
zen gebildet werden; auch schnell getaktete Ab-
10,5 läufe sind typisch. Zusätzlich fördern sie mutige
Innovationen sowie unternehmerisches Denken
und Handeln. Sehr wichtig sind auch schnelle
Entscheidungsprozesse und klare Prozesszustän-
digkeiten auf Grundlage einer schlanken, aber
effektiven Verwaltung auf allen Unternehmens-
6,4 6,5
ebenen.
ÖKOSYSTEME UND NETZWERKE
3,4 WAS gehört dazu?
• Ein gut etabliertes Ökosystem, um Chancen zu
1,8 ergreifen und Fähigkeiten gezielt zu nutzen.
WARUM ist das für Robustheit wichtig?
• Erleichtert das frühzeitige Erkennen von
Innovation und Wandel.
-0,4 • Bietet ein starkes Netzwerk für den Ausbau von
Fähigkeiten und Ressourcen.
• Ermöglicht neue Geschäftsmodelle unter
Einbindung erweiterter Wertschöpfungs- und
-3,4 Lieferketten.
Die Welt ist heute zunehmend vernetzt. Immer
größere, immer vielfältigere Business-Ökosyste-
me entstehen und werden für Unternehmen zur
wichtigen Wertschöpfungsquelle. Durch eine
starke Position in einem solchen Ökosystem kön-
-8,1
nen Organisationen künftige Veränderungen, die
Durchschnittl. Mittleres Durchschnittl. Mittleres für die Branchendynamik und die eigene Wettbe-
Wachstum Wachstum Wachstum Wachstum
werbsfähigkeit relevant sein könnten, frühzeitig
erkennen – um dann proaktiv Trends zu setzen
Mit aktiver Akquisitionsstrategie Ohne aktive Akquisitionsstrategie und Standards zu beeinflussen.
Quelle: Harvard Business Review Mai 2020 An Bedeutung gewinnt auch die Fähigkeit im
Umgang mit komplexen Wertschöpfungs- und12 Think:Act | Robuste Organisationen
Lieferketten. Dabei gilt es vor allem, Kundenbedürfnisse zu
F kennen, Schwachstellen in der Lieferkette zu identifizieren
und zu beheben sowie regelmäßig die Marktresonanz zu
Führende Stellung bei Technologie erfassen. Insofern können Ökosysteme mit ihren Partner-
und Daten zahlt sich aus netzwerken und Innovationsclustern einen wertvollen Bei-
trag zur strategischen Weiterentwicklung leisten: Unterneh-
EINFLUSS DER DIGITALISIERUNG AUF
men profitieren bei der Positionierung, beim Wissensaufbau,
UNTERNEHMENSERFOLG, 2016-2019 bei der Rekrutierung fähiger Beschäftigter und beim Zugriff
auf gemeinsame Ressourcen.
JÄHRLICHE ÜBER- WACHSTUM UNTER- TECHNOLOGIE UND DATEN
SCHUSSRENDITE NEHMENSWERT
WAS gehört dazu?
%, 2016-2019 Durchschnittliches Wachstum • Eine klare Digitalisierungsstrategie und -zielsetzung.
p.a., 2016-2019 [in %]
• Modulare, durchgängig integrierte IT-Systeme.
15,7 • Klare Ausrichtung am Kerngeschäft sowie effizienter
Austausch von Daten und Informationen.
WARUM ist das für Robustheit wichtig?
• Beschleunigt Umsatzsteigerung und Ergebnisoptimierung,
neue Geschäftsmodelle und Produkte, das Skalieren von
Systemen, technologiegestützte Vorausschau und
Entscheidungen.
Technologie war und ist ein wesentlicher Motor für die in-
8,2 dustrielle und wirtschaftliche Entwicklung. Für Organisati-
onen muss sie daher einen hohen Stellenwert haben. Der
versierte Umgang mit Daten, die Digitalisierung des Kern-
geschäfts und ein effizienter Informations- und Datenaus-
5,5 tausch sind essenziell, um Zukunftsmärkte zu erkennen und
zu erschließen.
All das kann sehr anspruchsvoll sein, denn die jährlichen
Datenmengen wachsen exponentiell. Robuste Organisatio-
nen brauchen daher effektive, datengestützte Geschäftsmo-
delle und skalierbare IT-Systeme. Untersuchungen belegen
einen klaren Zusammenhang zwischen dem Fokus auf Daten
und Technologie und dem Unternehmenserfolg: Für den
Zeitraum 2016 bis 2019 etwa lagen die jährlichen Überschuss-
renditen bei den Digitalisierungs-Spitzenreitern um durch-
schnittlich fast zehn Prozentpunkte höher als bei Unterneh-
men, die eher zögerlich digitalisierten. Bei der Steigerung
des Gesamt-Unternehmenswerts lagen die schnellen Digi-
talisierer um 7,5 Prozentpunkte vorne. F
-4,1
Langsamere Digitalisierer Schnelle Digitalisierer
Quelle: Keystone Strategy LLC, Microsoft Corp.Robuste Organisationen | Think:Act 13
FA L L
STU
DIE
Robuste Organisationen in der Praxis:
ein digitales Medienhaus in Europa
Die Verlagsbranche wurde als eine der ersten vom ternehmenskultur, die von einem starken Engage-
digitalen Wandel erfasst und durchlief einen heftigen ment für das Wohlergehen und die Weiterentwicklung
Umbruch. Viele Traditionsunternehmen verschwan- aller geprägt ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
den von der Bildfläche, da sie den Übergang zum sind darin geschult, neue Herausforderungen anzu-
digitalisierten Geschäftsmodell nicht schafften. gehen, gut zusammenzuarbeiten und ihr Wissen
Anders unser Beispielunternehmen, ein führendes auszutauschen. Gleichzeitig ist es gelungen, eine
Verlagshaus: Dort erkannte man die Veränderungen starke Arbeitgebermarke als modernes, flexibles,
früh und reagierte sofort. Kerngeschäft und Organi- digitales Unternehmen aufzubauen. All das zieht
sation wurden komplett umgestellt – entlang aller hoch qualifiziertes Personal an, das die neue Unter-
sechs Dimensionen der Robustheit. nehmenskultur lebt und vorantreibt.
Mehr Mut bei Purpose, Kultur und Strategie Größere finanzielle Flexibilität
Grundlage der Transformation war ein Wandel der Bis dato war das Unternehmen nicht auf Aktionäre
Unternehmenskultur. Drastische Änderungen stan- oder Finanzmärkte angewiesen und hatte über Jahr-
den bevor; der Unternehmensführung war klar, dass zehnte profitabel gewirtschaftet. Dennoch entschloss
man im Innersten des Unternehmens ansetzen und man sich nun, zwei starke Investoren ins Boot zu holen
bei allen Beteiligten Neugier, Mut, Weitblick und das und damit den finanziellen Spielraum für Investitionen
Eingehen kalkulierter Risiken fördern musste. Wäh- zu erweitern. So konnte sich das Unternehmen auch
rend also die Wettbewerber noch den Kopf in den gegen die großen Medien- und Technologiekonzerne
Sand steckten, packte das Unternehmen den Wandel behaupten, die den europäischen Markt aufmischten.
aktiv an: Einige Kernmarken wurden aufgegeben; Auch die M&A-Kompetenzen des Unternehmens und
gleichzeitig wurden Akquisitionen abseits des frühe- sein Kontaktnetzwerk profitierten vom Einstieg der
ren Kerngeschäfts getätigt. Aus dem herkömmlichen strategischen Investoren.
Print-Verlag wurde eine strategische Holding, die
mehrere Marken umfasste. Im Zuge dessen verließ Mehr Tempo im operativen Geschäft
das Unternehmen auch seine Komfortzone und Dank einer verschlankten Organisation punktet das
wagte sich an strategische Akquisitionen, etwa von Unternehmen heute mit schnellen Abläufen und
Plattformanbietern und Startups unterschiedlicher Prozessen. Kurze Entscheidungswege, die Nähe der
Branchen. Bei all dem wurde die eingeschlagene Führung zum Tagesgeschäft und eine starke Ent-
Zielrichtung durch einen systematischen Auswer- scheidungskultur sind wesentliche Elemente. Mit der
tungs- und Anpassungsprozess laufend hinterfragt. Wahl der Holding als Organisationseinheit hat der
So gelang es, trotz des Strategiewechsels eine star- Medienkonzern wichtige Geschäftseinheiten in se-
ke Gesamtmarke mit großer medialer Reichweite parate Strukturen überführt, um Geschwindigkeit
aufrechtzuerhalten, getragen von stabilen Grund- und autarke Prozesse innerhalb dieser zu ermögli-
werten und einer starken Markenidentität. chen, während unternehmensübergreifende Services
aus der Holding erbracht werden. Mehrere separat
Eine neue Art der Führung agierende Geschäftsbereiche kümmern sich um neue
Führung und Förderung der Beschäftigten haben unternehmerische Vorhaben, treiben innovative
einen hohen Stellenwert – das zeigt sich an charis- Geschäftsideen voran und stärken die Neugeschäfts-
matischen Führungspersönlichkeiten und einer Un- akquisition.14 Think:Act | Robuste Organisationen
Stärkere Einbindung ins Ökosystem auf den Kopf gestellt. Inmitten dieses Umbruchs
Die enge Einbindung ins mediale Ökosystem ist ein schaffte es unser Beispielunternehmen, auf digitale
besonderer Pluspunkt: Das Unternehmen durch- Geschäftsmodelle umzustellen, parallel dazu eine
leuchtet die gesamte Branche kontinuierlich auf neue exzellente IT-Abteilung aufzubauen und die digitalen
Ideen und betreibt eine hochprofessionelle M&A- Skills seiner Beschäftigten auf den neuesten Stand
Abteilung. Mit Startups, Venture-Capital-Firmen, zu bringen. Neue Ideen werden rasch umgesetzt – ob
Akzeleratoren und anderen wichtigen Akteuren steht im Kerngeschäft oder mittels des hauseigenen Ak-
man laufend in engem Austausch. So bleibt man am zelerators in anderen Geschäften. Datenanalyse und
Puls der Entwicklungen und kann bei Bedarf sofort -transparenz haben hohe Priorität: Sie liefern die
aktiv werden. Grundlage für tragfähige Entscheidungen und er-
möglichen es gleichzeitig, die Auswirkungen der
Technologie und Daten als wesentliche Katalysatoren Digitalisierung sowie die Gesamtperformance des
Die Digitalisierung hat die Medienbranche komplett Unternehmens im Auge zu behalten.
Ein europäisches Medienhaus in kontinuierlichem Wandel
DER AUFBAU VON ROBUSTHEIT IN SECHS DIMENSIONEN
Digitalisiertes Geschäftsmodell, Wandlung von Spezialverlag
von hoch qualifizierter zur Holding mit vielfältigen
IT-Abteilung + Belegschaft um- Geschäften und Erlösmodel-
gesetzt. Hoher Stellenwert für len unter einem Dach; starke
Datenanalyse und -transparenz Gesamtmarke
Technologie Purpose, Kultur,
& Daten Strategie
Starke Präsenz im
Ökosystem mittels Schlanke Prozesse;
Netzwerken und Koope- getrennte Geschäfts-
rationen mit Startups, Ökosysteme Prozesse einheiten unter dem
Venture-Capital-Firmen, & Netzwerke & Organi- Dach einer strategischen
Akzeleratoren und ande- sation Holding; dadurch schnel-
ren wichtigen Akteuren le Entscheidungsprozesse
Personal & Finanzen &
Führung Investitionen
Starke Arbeitgebermarke dank Externe Abhängigkeit auf
Personalmaßnahmen, die zwei strategische Investoren
Wohlbefinden und Weiterent- beschränkt, die die Finanz-
wicklung der MA stärken; mutige basis stärken und zusätzliche
Veränderungsstrategie Übernahmen ermöglichen
Quelle: Roland BergerRobuste Organisationen | Think:Act 15
3 – Defender, Adapter, Visionary,
Developer, Gamechanger.
Welcher Archetyp sind Sie?
ROBUSTE ORGANISATIONEN sind in der Lage, sich Chancen aus übergreifender Sicht auszuloten und sich dy-
in einem dynamischen Umfeld laufend anzupassen und namisch weiterzuentwickeln. G
weiterzuentwickeln. Das umfasst in jeder der genannten Mit Blick auf beide Arten von Fähigkeiten werden Unter-
Dimensionen zwei Arten von Fähigkeiten. Erstens die kurz- nehmen verschiedener Branchen auch unterschiedliche
fristige Reaktionsfähigkeit: Sie macht resistent gegen plötz- Prioritäten setzen müssen. Was im Einzelfall welche Bedeu-
liche Erschütterungen oder Ereignisse, die vom firmeneige- tung hat, hängt vom Geschäftsmodell und der Branchendy-
nen "Radarsystem" nicht erfasst wurden. Das schützt das namik ab. Weitere Kriterien sind das Wettbewerbsumfeld
Geschäft und befähigt Organisationen, Chancen rasch zu und der Reifegrad von Anbietern, Kunden und anderen
ergreifen und strategische Prioritäten an neuen Geschäfts- Beteiligten.
modellen auszurichten. Zweitens die mittel- bis langfristige Im Rahmen unserer Beratungstätigkeit konnten wir fünf
Anpassungsfähigkeit: Sie meint die langfristige Orientierung Archetypen der Robustheit definieren, denen sich die meis-
und Vision der Organisation und umfasst die Fähigkeit, ten Organisationen zuordnen: H
G
Robustheit erfordert zwei Arten von Fähigkeiten
KURZFRISTIGE REAKTIONSFÄHIGKEIT UND MITTEL- BIS LANGFRISTIGE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT
KURZFRISTIGE MITTEL- BIS LANGFRISTIGE
REAKTIONSFÄHIGKEIT ANPASSUNGSFÄHIGKEIT
Fähigkeiten, Mechanismen Fähigkeiten, Mechanismen und
und Ressourcen, um Ressourcen, um Innovationen,
Veränderungen frühzeitig zu Geschäftsentwicklung und
erkennen und zu reagieren Wachstum voranzutreiben
Quelle: Roland Berger16 Think:Act | Robuste Organisationen
• Defender haben in mehreren Bereichen Verbesserungsbe- • Developer sind auf einem guten Weg, robust zu werden. Sie
darf, sowohl bei der kurzfristigen Reaktionsfähigkeit als verfügen über die nötigen Schlüsselfähigkeiten, um kurz-
auch bei der mittel- bis langfristigen Anpassungsfähig- fristig reaktions- und mittel- bis langfristig anpassungsfä-
keit. Sie bemühen sich um Robustheit, verhalten sich aber hig zu sein; allerdings gibt es punktuell Verbesserungspo-
insgesamt eher passiv und haben keinen übergreifenden tenzial. Gehen Developer diese Schwachstellen an, können
Handlungsplan. sie zu Gamechangern werden.
• Adapters sind in puncto kurzfristiger Reaktionsfähigkeit • Gamechanger sind bei der kurzfristigen Reaktion wie auch
sehr gut, doch fehlt es ihnen oft an einer mittel- bis lang- hinsichtlich der mittel- bis langfristigen Anpassung her-
fristigen Vision. Folglich sind solche Organisationen eher ausragend. Sie leben den Wandel und reagieren nicht nur
passiv und reagieren lediglich auf Umfeldveränderungen, auf Veränderungen, sondern prägen deren Zielrichtung
anstatt diese proaktiv mitzugestalten. und treiben sie aktiv voran.
• Visionaries zeichnen sich durch starke mittel- bis langfris- Mit dem Roland Berger Robustness Maturity Index haben wir
tige Anpassungsfähigkeit aus. Sie legen ihr Augenmerk auf ein Bewertungstool entwickelt, mit dessen Hilfe Unterneh-
eine gute Unternehmenskultur, starke Führungsqualitäten men genauso wie Organisationen des öffentlichen Sektors
und andere Elemente, die für zukunftsorientierte Organi- ihre kurz-, mittel- und langfristigen Fähigkeiten in den sechs
sationen typisch sind. Allerdings fehlt es ihnen am nötigen Dimensionen bestimmen können. Das Tool sorgt für die
Pragmatismus, um auf kurzfristige Herausforderungen richtige Perspektive und wirft genau die Fragen auf, die zur
reagieren zu können. Überprüfung des Robustheitsgrades notwendig sind. Auf
dieser Basis lassen sich dann Maßnahmen priorisieren.
H
Wie robust ist Ihre Organisation?
FÜNF ARCHETYPEN
Gamechanger
Exzellente Reaktions- und
Anpassungsfähigkeit, geht
mit dem Wandel der Zeit
Adapter Developer
Hervorragende Hand- Solide Reaktions- und
KURZFRISTIGE lungsschnelligkeit, vulnerabel Anpassungsfähigkeit, punktuelles
REAKTIONS- durch zu wenig Weitsicht Optimierungspotenzial
FÄHIGKEIT
Defender Visionary
Stark ausbaufähig, ohne über- Hervorragender Weitblick, vulnerabel durch
greifenden Handlungsplan verzögerte Kurzfristreaktion
MITTEL- BIS LANGFRISTIGE ANPASSUNGSFÄHIGKEIT
Quelle: Roland BergerRobuste Organisationen | Think:Act 17
4 – Vergeuden Sie keine Zeit
mit der Jagd nach Perfektion.
Vier strategische Empfehlungen.
EINE ROBUSTE ORGANISATION erfordert einen ganz- nisationsformen erfolgreich. Wir sind daher überzeugt: Weder
heitlichen Ansatz, der alle in Kapitel 2 beschriebenen Di- "Agilität" noch "Holokratie" liefern das ultimative Rezept, um
mensionen berücksichtigt. Unternehmen und Organisatio- die Herausforderungen der heutigen Zeit zu überstehen und
nen im öffentlichen Sektor müssen tradierte Denkmuster daran zu wachsen. Wahrscheinlicher ist, dass Sie Ihre Struktur
über Bord werfen und sich selbst kritisch überprüfen – im- mit der Zeit ändern müssen, um dem Wandel im Geschäfts-
mer mit Blick auf die Herausforderungen, die eine Welt umfeld und Wettbewerb gerecht zu werden. Unser Rat lautet
unvorhersehbarer Veränderungen mit sich bringt. Im Fol- daher: Konzentrieren Sie sich lieber auf die Prinzipien der
genden skizzieren wir vier Empfehlungen für diese Überprü- Anpassungsfähigkeit, statt eine Organisationsstruktur und
fung. Allen Organisationen, die robust werden wollen, Prozesse in Stein meißeln zu wollen. Eine wirklich robuste
möchten wir diese ans Herz legen. Organisation muss in der Lage sein, sich weiterzuentwickeln
und auf Impulse im Umfeld zu reagieren.
#1 MA XIMIEREN SIE IHRE HANDLUNGS-
SPIELRÄUME – MINIMIEREN #3 FINDEN SIE DIE BALANCE ZWISCHEN
SIE POTENZIELLE SCHWACHSTELLEN STABILITÄT UND RISIKO
Suchen Sie nicht nach dem ultimativen Erfolgsrezept, son- Den Mutigen gehört die Welt, heißt es – doch Ihr Kernge-
dern arbeiten Sie an Ihrer Anpassungsfähigkeit. Das macht schäft muss stabil bleiben. Somit ist der kurzfristige Fokus
Sie handlungsfähig – ganz gleich, welche Herausforderun- Ihrer Strategie ebenso wichtig wie die Langfristperspektive.
gen auf Sie zukommen. Ziel ist größtmögliche Flexibilität: Organisationen müssen sichere, standardisierte Support-
Sie reduziert Ihre Anfälligkeit für plötzliche Umbrüche und und Querschnittsfunktionen schaffen, die geschäftsbe-
erweitert das Spektrum Ihrer Handlungsoptionen. Konkret reichsübergreifend agieren, ohne dabei Unternehmertum
kann sich das beispielsweise in einer sorgsam durchgeplan- und Innovation zu behindern. Die zentrale Herausforderung
ten Liquiditätssteuerung äußern oder in reaktionsschnellen liegt darin, Risikofreude mit Stabilität zu verknüpfen – also
Prozessen für Entscheidungsfindung und Ressourcenallo- wirksame Anreize für das Ausloten von Chancen zu schaffen,
kation. Oder darin, dass Sie Ihre Sensibilität für Veränderun- während Sie stets Ihre strategischen Ziele im Blick behalten.
gen im eigenen Ökosystem schulen und für Beschäftigte und
Führungskräfte Entwicklungsanreize schaffen. #4 VERSCHAFFEN SIE SICH
"ORGANIZATIONAL SLACK"
#2 BETRACHTEN SIE STRUKTUR NUR Kostensenkungen können sich bei allen Vorteilen auch als
ALS EINEN HEBEL VON MEHREREN zweischneidiges Schwert entpuppen – denn Flexibilität ist
Seit Jahrzehnten ist die Forschung auf der Suche nach dem notwendig, um reagieren und sich anpassen zu können.
Geheimnis hinter der Robustheit bestimmter Organisations- Etwas Pufferkapazität kann daher wertvoll sein, wenn Ver-
formen und -strukturen. Tatsächlich aber sind unterschied- änderungen nötig werden oder sich am Horizont neue
lichste Unternehmen mit einer ganzen Bandbreite an Orga- Wachstumschancen auftun.18 Think:Act | Robuste Organisationen Der Weg zur robusten Organisation. Wie können Unternehmen und Organisationen im öffentlichen Sektor Turbulenzen trotzen und in ungewissen Zeiten bestehen? Wir meinen: Ein ganzheitlicher Ansatz ist notwendig, um eine robuste, rundum krisenfeste Organisation zu schaffen. Wie in dieser Studie erläutert, sind robuste Organisationen in der Lage, sich problemlos anzupassen und weiterzuentwickeln. Damit können sie Unsicherheit, Veränderungen und Umbrüche bewältigen – ohne Einbußen in ihrer Funktionsfähigkeit, ihrer Wettbewerbs- position oder ihrem langfristigen Wachstum. Wer die sechs Dimen- sionen der Robustheit – Purpose, Kultur und Strategie; Personal und Führung; Finanzen und Investitionen; Prozesse und Organisati- on; Ökosysteme und Netzwerke sowie Technologie und Daten – erfolgreich optimiert, kann den Kern seines Geschäfts stärken und den Herausforderungen einer Welt in Aufruhr furchtlos begegnen. Unsere Empfehlungen können Ihnen helfen, diese Erkenntnis für sich umzusetzen.
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Magazin gibt einen
Überblick zu Ideen,
wie Organisationen
Wir freuen uns über Ihre Fragen, robuster werden
Kommentare und Anregungen. können und sich für das
kommende Jahrzehnt
WWW.ROLANDBERGER.COM aufstellen sollten.
September 2021
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Unsere 2400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnet eine einzigartige Kombination
aus analytischem Denken und empathischer Einstellung aus. Angetrieben von unseren
Werten Unternehmergeist, Exzellenz und Empathie sind wir überzeugt davon, dass
Wirtschaft und Gesellschaft ein neues, nachhaltiges Paradigma benötigen, das den
gesamten Wertschöpfungskreislauf im Blick hat. Nur so können wir die tiefgreifenden
Herausforderungen unserer Zeit heute und morgen erfolgreich meistern.
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