Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen - dargestellt an Beispielen
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Wirtschafts‐ und Organisationswissenschaften
Professur für Internationales Management
Univ.‐Prof. Dr. Hans A. Wüthrich
„Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen
als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
– dargestellt an Beispielen“
‐Betreuung durch Dipl.‐Kffr. Edigna Eger‐
Abgabe: 24.06.2008
Sarah Katharina Stummann • Fritz‐Meyer‐Weg 55 • 81925 München • 9.TrimesterDie Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
Inhaltsverzeichnis
1. Zwischenmenschliche Beziehungen als Erfolgsfaktor? ........................................................................... 4
1.1. Den Erfolg im Blick und sein Team im Mittelpunkt: Jürgen Klinsmann ........................................................... 4
1.2. Erfolg durch Beziehungen im Unternehmen: Der Versuch einer Messbarkeit ............................................... 4
2. Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen................................................................................... 6
2.1. Komponenten für zwischenmenschliche Beziehungen ................................................................................... 6
2.2. Anhaltspunkte für eine Qualitätsbeurteilung.................................................................................................. 7
2.3. Kategorien von Beziehungen ........................................................................................................................... 8
2.3.1. Unternehmensinterne Beziehungen .................................................................................................. 8
2.3.2. Beziehungen zwischen Unternehmen und externen Partnern .......................................................... 9
3. Wettbewerbsvorteile als Ergebnis von erfolgreichem Handeln .............................................................10
3.1. Einordnung von Wettbewerbsvorteilen in den Kontext von erfolgreichem Handeln................................... 10
3.2. Wettbewerbsvorteile 1. Ordnung ................................................................................................................. 10
3.3. Wettbewerbsvorteile 2. Ordnung ................................................................................................................. 11
4. Die Interdependenz von Wettbewerbsvorteilen und der Einfluss zwischenmenschlicher Beziehungen..12
4.1. Beispiele für unternehmensinterne Beziehungen......................................................................................... 12
4.1.1. Adelholzener Alpenquellen GmbH................................................................................................... 12
4.1.2. Versicherungskammer Bayern, Anstalt des öffentlichen Rechts ..................................................... 13
4.2. Beispiele für die Beziehung zu Kunden ......................................................................................................... 14
4.2.1. Modehaus Ludwig Beck AG .............................................................................................................. 14
4.2.2. Modehäuser SinnLeffers GmbH ....................................................................................................... 14
4.3. Die Bedeutung der Wechselwirkung von Wettbewerbsvorteilen................................................................. 15
5. Nachhaltiger Erfolg durch Beziehungen ................................................................................................ 17
5.1. Intensive zwischenmenschliche Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen ................................ 17
5.2. Mitarbeiter und Kunden als leidenschaftliche Anhänger des Unternehmens gewinnen ............................. 18
Literaturverzeichnis ........................................................................................................................................19
Sarah Katharina Stummann Seite 2 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schichtenmodell der Kernkompetenzen...................................................................................... 10
Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen............................................. 11
Abbildung 3: Die Wechselwirkungen von Wettbewerbsvorteilen 1. und 2. Ordnung ....................................... 15
Abbildung 4: Langfristiger Unternehmenserfolg durch zwischenmenschliche
Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen .................................................................... 18
Sarah Katharina Stummann Seite 3 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
1. Zwischenmenschliche Beziehungen als Erfolgsfaktor?
1.1. Den Erfolg im Blick und sein Team im Mittelpunkt: Jürgen Klinsmann
Vor ziemlich genau 2 Jahren ereignete sich in Deutschland das Sommermärchen, ein Sommer, in dem
das deutsche Volk durch die Fußball‐Weltmeisterschaft in Deutschland von der Leidenschaft ihres Teams in
einen Bann gezogen wurde. Der damalige Trainer, Jürgen KLINSMANN, gilt dabei allenthalben als Ursprung
dieser Euphorie, da man ihm die Steuerung dieser Mannschaft zuschreibt, der er aufgetragen hat, schönen
Fußball zu spielen und Weltmeister zu werden. Klinsmann selbst gilt dabei als integer, anständig und
bodenständig einerseits und als eine Person, die leidenschaftlich Gefühle zeigt.1 Er ist Ausdruck von
Lebensfreude und Weltoffenheit, eine Person mit Ecken und Kanten, die auch Neues wagt: Er hat die Spieler
der Nationalmannschaft als Individuen in sein Konzept miteinbezogen. Und damit wollte er zum Erfolg
kommen, dies hat er mit dem 3. Platz bei der WM erreicht.
Im Fußball ist Erfolg leicht messbar, das Ergebnis eines Spiels oder eines ganzen Turniers spricht
entweder für oder gegen die Mannschaft und in letzter Verantwortlichkeit für oder gegen den Trainer. Doch
auch im Fußball ist der Weg zum Erfolg nicht deterministisch zu bestimmen nach dem Motto: Der Stürmer
muss nur das Tor treffen. Der Weg zum Erfolg ist vielschichtig und als Mannschaftssport sind sicherlich auch
die zwischenmenschlichen Beziehungen in einer Mannschaft eine Komponente, die eine große Rolle spielt.
Denn der Fußball ist eine „Branche, deren harte Währung zwar Tore und Titel sind, die aber nicht zuletzt
Leidenschaft, Emotionen und Träume verkauft.“2
1.2. Erfolg durch Beziehungen im Unternehmen: Der Versuch einer Messbarkeit
Nun stellt sich die Frage, inwiefern zwischenmenschliche Beziehungen in Wirtschaftsunternehmen
eine Rolle spielen, vor allem, welches Ausmaß ihnen im Rahmen der Erfolgsbetrachtung des Unternehmens
zugesprochen werden kann. Denn es ist nicht so einfach wie im Fußball: Derjenige, der mehr Tore geschossen
hat, gewinnt. Unternehmenserfolg ist mehr als ein Spiel, es bestehen in der Regel komplexere
Abhängigkeiten und mehrere Dimensionen des Unternehmenserfolges.
In der vorliegenden Arbeit soll dargestellt werden, wie sich zwischenmenschliche Beziehungen
zusammensetzen und wie sie qualitativ beurteilt werden können. Es werden verschiedene Komponenten in
Zusammenhang gebracht, um das Ausmaß einer zwischenmenschlichen Beziehung zu bewerten, jedoch soll
dies ohne Skalen oder Umwandlung in Zahlenwerte geschehen, um Verfälschungen zu vermeiden. Im
Folgenden wird die Erfolgsmessung anhand von Wettbewerbsvorteilen betrachtet, also wiederum eine
relative Betrachtung des Erfolges im Vergleich zu Mitbewerbern am Markt. Den Schwerpunkt dieser Arbeit
soll die Betrachtung des Zusammenhanges von zwischenmenschlichen Beziehungen und den daraus
resultierenden Wettbewerbsvorteilen bilden, um zu zeigen, dass diese Wechselwirkungen nicht zu
unterschätzen sind. Dies wird durch vier Beispiele untermauert. Die Abschlussbetrachtung zeigt am Ende
1
Vgl. Wichert, 2006, S. 64
2
Horeni, 2006, S. 138
Sarah Katharina Stummann Seite 4 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
dieser Arbeit auf, wie wichtig es ist, Mitarbeiter und Partner des Unternehmens als Fans zu gewinnen, um
Wettbewerbsvorteile durch zwischenmenschliche Beziehungen zu generieren.
Sarah Katharina Stummann Seite 5 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
2. Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen
2.1. Komponenten für zwischenmenschliche Beziehungen
Um die Grundlage für eine Bewertung von zwischenmenschlichen Beziehungen zu schaffen, müssen
zuerst die dafür relevanten Komponenten herausgearbeitet werden, die eine Beziehung charakterisieren.
Dazu sei folgende schlichte Definition als Basis zu sehen: „Eine Beziehung verknüpft zwei oder mehrere […]
Personen miteinander.“3 Die genaue Ausgestaltung einer zwischenmenschlichen Beziehung kann nicht analog
eines Rezeptes mit einer Zusammensetzung von verschiedenen Zutaten betrachtet werden, da jede
Beziehung in einem anderen Kontext gesehen werden muss. Jedoch lassen sich einige Komponenten nennen,
die für eine Beziehung von Menschen untereinander förderlich und wichtig sind:4
Evolutorisch gesehen ist Sympathie immer der erste Schritt einer Bindungsbeziehung und kann somit
als Voraussetzung für eine zwischenmenschliche Beziehung gesehen werden.5 Hier wird die
zwischenmenschliche Beziehung grundlegend von einer Zweckbeziehung abgegrenzt, die
notwendigerweise existiert. Zwischenmenschliche Beziehungen bauen auf einem persönlichen
Gefühl auf, dessen Synchronisierung als Sympathie bezeichnet werden kann. Dr. Klaus DEHNER, Leiter
des BioLogik‐Istituts Heidelberg, führt weiter aus, dass solche Beziehungen in der Wirtschaft als
tragfähig gelten, wenn Sympathie zwischen den Mitarbeitern entstehen kann.
Die Bereitschaft zur Offenheit ist ein weiterer Punkt für eine funktionierende zwischenmenschliche
Beziehung. Jede Person, die Teil einer zwischenmenschlichen Beziehung ist, gibt von sich selbst
Details preis und nimmt im Gegenzug auch Wissen der weiteren Beteiligten auf. 6 Dabei ist dieser
Austausch für alle Seiten zufriedenstellend, wenn eine gewisse Bereitschaft existiert, sich selbst zu
öffnen und Interesse an den Anderen zu zeigen. Vor allem eine gewisse Neugier ist förderlich, um
Mitmenschen mit ihren „Wahrheiten und Überzeugungen kennen [zu] lernen“7 und sich mit der
Person selbst und nicht nur mit der Funktion des Gegenübers auseinanderzusetzen.
Die Frage nach der richtigen Einstellung als Voraussetzung für eine funktionierende
zwischenmenschliche Beziehung lässt sich mit dem Schlagwort Positives Denken beantworten. Der
Ausgang vom Guten in sich selbst und in den Anderen ist dabei als die Grundlage für das Wachsen
einer zwischenmenschlichen Beziehung anzusehen, um eine Basis weitgehend frei von Misstrauen,
Unterstellungen oder stereotypem Denken zu schaffen. So kann erreicht werden, dass alle
Beteiligten voller Ehrlichkeit aufeinander eingehen. Dieses positive Denken verbunden mit einer
ehrlichen Grundhaltung ist so Ausdruck von Wertschätzung.
3
Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2006, S. 203
4
Die Auflistung der folgenden Komponenten ist nicht als abschließend zu betrachten. Sie stellt lediglich eine Auswahl von
Merkmalen zwischenmenschlicher Beziehungen dar, die für die folgende Ausführung als notwendig erachtet werden.
Zwischenmenschliche Beziehungen werden im Folgenden immer als Beziehungen von mindestens zwei Personen aufgefasst,
sodass die Formulierungen der günstigen Lesbarkeit zuliebe zwischen einer Zweier‐ oder Mehrpartnerbeziehung wechseln
können.
5
Vgl. im Folgenden Pichler, 2008, S. 26
6
Vgl. im Folgenden Lüdemann, http://inhalt.monster.de/3451_de‐DE_p1.asp (Stand: 07.06.08)
7
Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2006, S. 209
Sarah Katharina Stummann Seite 6 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
Zwei Einstellungen, die Wertschätzung zu Grunde liegen, sind Respekt und Toleranz und sollen
aufgrund der Bedeutung hier separat dargestellt werden. Dabei wird Respekt als Achtung vor den
Anderen gesehen, das bedeutet in diesem Fall vor allem auch die Achtung der Persönlichkeit und
deren Meinung. Im Falle von Toleranz steht vor allem die Akzeptanz der Überzeugungen des
Anderen im Mittelpunkt, das heißt, eine andere Meinung auch tolerieren, wenn die eigene
Überzeugung eine andere Meinung widerspiegelt.
Für eine zwischenmenschliche Beziehung ausschlaggebend ist die Kommunikation. Hierzu zählt die
verbale wie die nonverbale Kommunikation. WATZLAWICK / BEAVIN / JACKSON stellten fest, „dass alles
Verhalten in einer zwischenpersönlichen Situation Mitteilungscharakter hat, das heißt
Kommunikation ist […] [und] „daß man, wie immer man es auch versuchen mag, nicht nicht
kommunizieren kann.“8 Bei verbaler Kommunikation ist vor allem die Art und Weise der
Gesprächsführung gemeint, während es bei nonverbaler Kommunikation um Verhaltensweisen der
Beteiligten geht.9
Als evolutorisch letzter Schritt beim Aufbau einer Beziehung ist laut DEHNER das Aufbauen von
Vertrauen zu sehen.10 Vertrauen ist daher auch als Grundlage für eine zwischenmenschliche
Beziehung zu sehen. Sicherlich entsteht Vertrauen nicht von selbst, sondern ist Folge eines
Vertrauensvorschusses, der aufgrund der oben genannten Komponenten geleistet wird und seine
Erfüllung sucht. Zwischenmenschliche Beziehungen sind folglich ein Ort, an dem Vertrauen und
zwischenmenschliche Verbundenheit auf einer persönlichen und sozialen (Gefühls‐) Ebene gezeigt
werden darf.
2.2. Anhaltspunkte für eine Qualitätsbeurteilung
Ausgehend vom Faktor Vertrauen, der sicherlich einer der Komponenten ist, der am stärksten eine
zwischenmenschliche Beziehung stärken – wie aber auch brechen‐ kann, soll dargestellt werden, wie eine
zwischenmenschliche Beziehung beurteilt werden kann. Hierzu lautet die Schlüsselfrage:
Inwiefern kann einer zwischenmenschlichen Beziehung eine hohe Qualität beigemessen werden?
Dazu lässt sich festhalten, dass eine Beziehung, in der viel Vertrauen herrscht, sicherlich als qualitativ
wertvoll zu betrachten ist. Damit eine Vertrauenskultur entstehen kann, ist eine gewisse Zeit von Nöten,
denn Menschen schenken schrittweise Vertrauen. Evolutionsforscher nehmen an, dass drei bis sechs Monate
gebraucht werden, um ein feststellbar höheres Niveau der Beziehungsqualität zu erreichen.11 Desweiteren
kann sich Vertrauen und damit eine wertvolle zwischenmenschliche Beziehung auch darin zeigen, dass
Emotionen zugelassen werden, das bedeutet dass sich die Beteiligten öffnen und immer mehr Gefühle
8
Watzlawick/Beavin/Jackson, 2007, S. 51
9
Auf die genaue Ausgestaltung der zwischenmenschlichen Kommunikation soll im Zuge dieser Arbeit nicht näher eingegangen
werden. Für weitere Informationen zu Kommunikation sei vor allem auf die Werke von WATZLAWICK verwiesen.
10
Vgl. Pichler, 2008, S. 26
11
Vgl. im Folgenden Pichler, 2008, S. 27
Sarah Katharina Stummann Seite 7 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
zeigen, um sich mitzuteilen, im Vertrauen, dass der Gegenüber diese richtig einschätzen und deuten kann.
Dabei hat FREDRICKSON im Rahmen ihrer Broaden‐and‐Built‐Theory die These aufgestellt, dass positive Gefühle
einerseits das Gedanken‐Handlungs‐Repertoire und andererseits personelle Ressourcen erweitern.12 Das
bedeutet, dass Emotionen einen Rückkoppelungseffekt auf die eigene Überzeugungskraft besitzen und so die
Beziehung qualitativ einen Mehrwert bekommt, da die Beteiligten eine höhere Ebene der eigenen
Kompetenz erreichen können.
Ein weiterer Aspekt einer qualitativ wertvollen zwischenmenschlichen Beziehung ist der
Kommunikationsverlauf, also Dinge, die auf verbaler Ebene geschehen. Hier lässt sich prinzipiell sagen, je
stärker die kommunikative Ebene einer zwischenmenschlichen Beziehung ausgeprägt ist und in Kapitel 2.1
aufgeführten Komponenten beinhaltet, desto eher lässt sich von einer Beziehung von hohem Qualitätsgehalt
sprechen. Die Bereitschaft konstruktivistisch zu denken im Sinne der Theorie des Beobachters kann hierbei als
Qualitätsmerkmal gesehen werden:13 Die Akzeptanz einer eigenen selbstkonstruierten Wirklichkeit anstatt
einer kollektiven einzig gültigen Wahrheit ist hierfür ausschlaggebend. Die dazugehörige Gesprächskultur
lässt sich dabei leicht beobachten, eine gute Gesprächskultur zeichnet sich unter anderem durch einen hohen
14
Informationsgehalt in einer offenen Atmosphäre aus. In diesem Zusammenhang sei aber durchaus zu
erwähnen, dass dies nicht ausschließt, dass die Gesprächspartner ein gewisses Taktgefühl besitzen sollten,
um im richtigen Moment auch einmal Worte wegzulassen oder Themen zu wechseln. Für eine wertvolle
Beziehung ist außerdem der Raum für subjektives Feedback äußerst wichtig, um den Selbstbild‐Fremdbild‐
Abgleich zu ermöglichen und um Rückmeldungen anzubringen.
Gerade wenn die Beteiligten selbst die Beziehung als qualitativ wertvoll erleben, so kann von einer
zwischenmenschlichen Beziehung gesprochen werden, die an Qualität verfügt.
2.3. Kategorien von Beziehungen
2.3.1. Unternehmensinterne Beziehungen
Zusätzlich zur Analyse des Qualitätsgehaltes einer zwischenmenschlichen Beziehung können
Beziehungen in der Wirtschaftswelt grob in zwei Kategorien eingeteilt werden: Intraorganisatorische
Beziehungen werden interorganisatorischen Beziehungen gegenübergestellt.
Zwischenmenschliche Beziehungen können im Unternehmen intern entstehen (Intraorganisatorische
Beziehungen). Dabei geht es um die Beziehungen zwischen Mitarbeitern, die über die reine Zusammenarbeit
aufgrund der Funktion am Arbeitsplatz hinausgehen. Insbesondere sei hier die Netzwerkbildung erwähnt, die
all jene Kontakte erfasst, die Mitarbeiter informell pflegen, um in Verbindung zu bleiben und indem Kanäle
für den Informationsaustausch genutzt werden, die so organisationstechnisch nicht zwingend vorgesehen
sind. Darunter fällt aber auch die so genannte Work‐Life‐Balance, die im Sinne von WÜTHRICH / OSMETZ / KADUK
12
Vgl. Eichhorn, 2008, S. 30
13
Vgl. im Folgenden Philipp, 1999, S. 39
14
Vgl. im Folgenden Machens, 2007, S. 38
Sarah Katharina Stummann Seite 8 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
als individuelle Lebensbalance mit der Arbeit als Teil des selbstbestimmten Lebens zu verstehen ist.15 „Dazu
gehören das Wohlfühlen am Arbeitsplatz, der Spaß an der beruflichen Aufgabe und ein gutes Verhältnis mit
dem Vorgesetzten und den Kollegen.“16
2.3.2. Beziehungen zwischen Unternehmen und externen Partnern
Aber auch zwischen Kunden und externen Partnern wie Zuliefern, Kunden oder anderen Partnern
wie Beratern können über die vertragliche Zusammenarbeit hinaus Beziehungen wachsen, die als
zwischenmenschlich zu bezeichnen sind (interorganisatorische Beziehungen).17 Qualität und Zuverlässigkeit
allein reichen nicht aus, um den Kunden zu überzeugen und an das Unternehmen langfristig zu binden, da die
18
Kundenentscheidung nicht immer allein rational abläuft. Man kann den Kunden eben nicht auf Zahlen,
Daten und Fakten reduzieren, eine nachhaltige Kundenbeziehung entsteht erst durch das Herzblut in der
Beziehung. Dabei kann gegen das Abwandern von Kunden der Einsatz von Emotionen von Nutzen sein, um
den Kunden nicht nach Schema X zu behandeln, sondern persönlich auf ihn einzugehen.
15
Vgl. Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2006, S. 255
16
http://www.arbeitsratgeber.com/worklifebalance_0211.html (Stand: 07.06.08)
17
Im Rahmen dieser Arbeit wird vor allem die Beziehung zum Kunden näher betrachtet. Auf die weiteren Beziehungsgeflechte
wird nicht näher eingegangen, jedoch lassen sich einige Aspekte, die im Weiteren behandelt werden, durchaus auf die
anderen Beziehungskonstellationen transferieren.
18
Vgl. im Folgenden Zunke, 2007, S. 24ff.
Sarah Katharina Stummann Seite 9 von 20Die Qualität
Q zwiscchenmenschliccher Beziehun
ngen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
3. W
Wettbewer
rbsvorteile als Ergebniis von erfolggreichem Handeln
H
3.1. E
Einordnung
g von Wettb
bewerbsvorteilen in de
en Kontext von
v erfolgreeichem Handeln
U im folggenden Kapitel 4 eine Analyse zum
Um m Zusammenwirken von
n zwischenm
menschlichen
n
ngen und Wettbewerbsvorteilen vorn
Beziehun nehmen zu können, ist es hilfreich, Wettbewerb
bsvorteile im
m
Kontext von Unterneehmenserfolgg einzuordneen. Nach KRÜGER / HOMPP stellen sie im Schichteenmodell derr
dar.19 Ein U
Kompeteenz überdurcchschnittlichee Fähigkeiteen einer Orrganisation d Unternehmen
n, das überr
Wettbew
werbsvorteilee verfügt, zeichnet sich geegenüber de
en Wettbeweerbern durch Alleinstellun
ngsmerkmalee
aus, dass es besser macht als die Konkurrrenz. Dabei werden die Fähigkeiten
n einer Orgaanisation alss
werbsvorteil oder Kompeetenz 2. Ord
Wettbew dnung bezeicchnet, wenn
n sie kunden
nrelevant un
nd dauerhaftt
angelegt sind.
A
Abbildung 1: SSchichtenmodeell der Kernkom
mpetenzen
In
n Anlehnung an
n Krüger/Homp p, 1997, S. 27
3.2. W
Wettbewer
rbsvorteile 1.
1 Ordnung
D klassisch
Die hen Wettbeewerbsvorteile, oder auch Wettbew
werbsvorteilee 1. Ordnun
ng genannt,,
orientierren sich in erster Linie am m Markt oderr an der Konkkurrenz.20 Siee stellen eine
m Kunden, am en Vorsprungg
für das Unternehmen
U n dar, der daauerhaft vortteilhaft ist, wie
w Produktin
nnovationen, Qualitätsvorrsprung oderr
Systemvo
orteile. Dabeei steht in der Regel das Produkt
P oder die vertriebene Dienstleistung im Mittelpunkt. Ess
geht darum, einen Wert für den
d Kunden zu schaffen
n, der die Kosten
K der Herstellung übersteigt.211
Wettbew
werbsvorteilee 1. Ordnungg spiegeln vo
or allem die rationale Eb nternehmenss wider.22Dass
bene des Un
Unterneh
hmen hat zw
wei verschiedeene Wege zu
ur Schaffung von
v Wettbew
werbsvorteileen: Kostenfüh
hrerschaft im
m
Sinne ein
ner Preisorientierung und
d Differenzierrung im Sinne
e einer Produ
uktorientieru
ung. Daraus lassen sich in
n
en ableiten.23
Abhängiggkeit des Wetttbewerbsfeldes, also derr Zielorientierrung des Unteernehmens, vvier Strategie
D
Diese Strategien dienen der Durchssetzung des vorher ausggegebenen U
Unternehmenszieles und
d
ntieren vornehmlich die Au
repräsen ußendarstellu
ung des Unte
ernehmens un
nd deren Verrhalten am Markt.
M
19
Vgl. im Folgenden
F Krügger/Homp, 1997
7, S. 27
20
Vgl. im Folgenden
F Wütthrich/Osmetz//Kaduk, 2007, S. 313
21
Vgl. im Folgenden
F Portter, 1986, S. 21
22
Auf dass genaue Entsteehen von Wetttbewerbsvorteiilen 1. Ordnung soll aufgrund
d der Ausrichtu
ung dieser Arbe
eit nicht näherr
eingegangen werden. Für genauere In
nformationen sei
s hier auf PORTTER im Wesentliichen verwiesen.
23
Vgl. Portter, 1986, S. 31
1ff.
S
Sarah Katharina Stummann
n Seite 10 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
WETTBEWERBSVORTEILE
niedrige Kosten Differenzierung
WETTBEWERBSFELD
weites Ziel Kostenführerschaft Differenzierung
Differenzierungs‐
enges Ziel Kostenschwerpunkt
schwerpunkt
Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
In Anlehnung an Porter, 1986, S. 32
3.3. Wettbewerbsvorteile 2. Ordnung
Im Gegensatz dazu geht es bei Wettbewerbsvorteilen 2. Ordnung um kulturelle
24
Alleinstellungsmerkmale. Dabei steht die interpersonelle Beziehung zwischen beteiligten Personen, vor
allem von Mitarbeitern im Unternehmen, im Vordergrund. WÜTHRICH / OSMETZ /KADUK kategorisieren diese
Wettbewerbsvorteile in musterbrechende Führung, gelebte Leidenschaft, die Nutzung kollektiver Intelligenz
und eine frei atmende Organisation.
Unter musterbrechender Führung wird die Arbeit am System verstanden, das bedeutet auf Führung
im Sinne eines „steuernden Anführens“ zugunsten einer Kontextgestaltung für das Unternehmen zu
verzichten.
Gelebte Leidenschaft ist das Vorhandensein von immateriellen kulturellen Unternehmenswerten
und das Zulassen von Emotionen. Dabei wird auf Druck verzichtet. Eine aus Mitarbeitersicht sinnvolle
Tätigkeit regt sie zu leidenschaftlichem Einsatz an und kann so zu einem authentischen Ausdruck von
Liebe zur eigenen Tätigkeit werden.
Für eine frei atmende Organisation ist die Abkehr von standardisierten Schemata zugunsten eines
Schaffens von Frei‐ und Denkräumen notwendig. Darunter wird die Möglichkeit verstanden,
innovative und der Situation angepasste Arbeitsweisen zuzulassen, um so mehr Potential nutzen zu
können.
Indem Varietät als Chance gesehen wird, die durch die Möglichkeit des Einbringens vieler
verschiedener Sichtweisen entsteht, kann eine höhere Qualität von Lösungen entstehen. Diese
Nutzung kollektiver Intelligenz zu fördern ist der vierte Wettbewerbsvorteil 2. Ordnung. Dabei wird
es als Chance gesehen, gemeinsam Lösungsoptionen zu entwickeln im Rahmen von Dialogen, die
geprägt sind von Diskussionen um die beste Lösung.
24
Vgl. Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2007, S. 313ff.
Sarah Katharina Stummann Seite 11 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
4. Die Interdependenz von Wettbewerbsvorteilen und der Einfluss zwischenmenschlicher
Beziehungen
4.1. Beispiele für unternehmensinterne Beziehungen
4.1.1. Adelholzener Alpenquellen GmbH
Im Folgenden sollen zwei Beispiele für unternehmensinterne Beziehungen und deren Einfluss auf die
Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens gegeben werden, um diesen Zusammenhang praktisch zu
verdeutlichen. Im Anschluss folgen zwei Beispiele für unternehmensexterne Beziehungen, bevor eine Analyse
der Wechselwirkungen von Wettbewerbsvorteilen diese praktischen Erfahrungen abrunden soll.25
Die Adelholzener Alpenquellen GmbH sind ein Unternehmen mit etwa 430 Mitarbeitern, das im
Chiemgau einen Heil‐ und einen Mineralbrunnen zur Getränkeabfüllerei betreibt.26 Das Besondere an diesem
Unternehmen ist die Eigentümerstruktur: Es befindet sich zu 100% in Besitz der Kongregation der
Barmherzigen Schwestern vom hl. Vinzent von Paul mit dem Sitz in München.
Somit ist es vielleicht nicht überraschend, dass dieses vom katholischen Wertekodex geprägte
Unternehmen als Hauptziel die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze hat, dem es durch hohe
Investitionstätigkeiten Rechnung trägt, um auf dem neuesten Stand der Technik zu sein.27 Dass dieses Ziel
aber nicht nur hohle Worte sind, lässt sich an den Ausführungen des Personalleiters, Christoph Kollmer,
festmachen: Er macht deutlich, dass das Unternehmen die Arbeitsplätze langfristig sichern will und vor allem
dem Schulungskonzept im Sinne eines Fordern und Fördern ein enormes Gewicht beigemessen wird, um die
Mitarbeiter als Wissensträger stets auf dem aktuellen Stand zu halten. Zusätzlich zu fachlichen Schulungen,
die die Mitarbeiter nach Bedarf und zusätzlich auf Wunsch bekommen, finden Teamtrainings statt, um die
Mitarbeiter zu vernetzen. Diese Trainings finden mit Mitarbeitern verschiedener Abteilungen statt, um sich
einerseits kennen zu lernen, andererseits aber auch um Verständnis für die Arbeit der jeweils anderen zu
erzeugen und so Transparenz über den Produktionsprozess hinweg zu erzeugen. So können
Missverständnisse vermieden werden, wenn beispielsweise der Qualitätsmanager mehrmals die
Getränkeproduktion für eine Probenentnahme unterbrechen muss und dadurch im Logistikbereich
Wartezeiten entstehen.
Im Unternehmen herrschen infolgedessen ein starker Zusammenhalt und ein beeindruckendes
Engagement der Mitarbeiter für das Unternehmen, mit dem Ziel vor Augen im Getränkepremiumsektor
durch hohe Qualität zu bestehen und die Marktführerschaft auszubauen.
25
Sämtliche gewählten Beispiele beruhen schwerpunktmäßig auf eigenen Erfahrungen und Erlebnissen der Verfasserin. Diese
Methode wurde bewusst gewählt, da der Einfluss zwischenmenschlicher Beziehungen aus Verfassersicht besser erfahren
werden kann, statt aus Literatur reproduziert zu werden.
26
Vgl. im Folgenden zusätzlich http://www.adelholzener.de (Stand: 14.06.08) sowie Zellinger‐Kratzl, 2007, S. 236ff. und Gaide,
2008, S. 48ff.
27
Das Unternehmensziel lässt sich am Ehesten mit der Gewinnverwendung für caritative Zwecke begründen, zu deren Zweck
die Gewinnentstehung notwendigerweise erfolgen soll. Auf die genaue Gewinnverwendung nach Investitionstätigkeiten zum
Erhalt der Arbeitsplätze wird in dieser Arbeit aufgrund deren Ausrichtung nicht eingegangen.
Sarah Katharina Stummann Seite 12 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
4.1.2. Versicherungskammer Bayern, Anstalt des öffentlichen Rechts
Ein Beispiel aus einem gänzlich anderen Sektor soll die Bedeutung von zwischenmenschlichen
Beziehungen auf das Wissensmanagement und die damit verbundene Innovationsfähigkeit belegen. Die
Versicherungskammer Bayern als ehemals öffentlich‐rechtlicher Versicherer Bayerns und der Pfalz ist seit
1994 ein privater Konzern mit 14 Beteiligungsunternehmen in Eigentümerschaft des Sparkassenverbandes
und mit fast 6.500 Mitarbeitern ein deutlich größeres Unternehmen als die Adelholzener Alpenquellen
GmbH.28 Somit ist auch eine Vernetzung der Mitarbeiter deutlich schwieriger zu gestalten.
Das Modell der Einbindung der Trainees und Studenten im Rahmen des Ausbildungsintegrierten
Studiums (AiS) stellt hierbei ein Beispiel dar, wie junge unerfahrene Mitarbeiter in das Unternehmen
reinwachsen sollen, indem sie es möglichst vielfältig und umfassend kennenlernen und dabei die Möglichkeit
bekommen, sich mit ihren Ideen bereits einzubringen. Dabei haben die Trainees und Studenten keine feste
zugeordnete Abteilung, sondern durchlaufen im Rahmen der zwei beziehungsweise dreieinhalb Jahre
mehrere Abteilungen, darunter einige nach Wunsch. Es ist auch eine mehrwöchige Tätigkeit im Außendienst
sowie in Abteilungen vorgesehen, die die operative Arbeit im Innendienst verrichten. Ziel dabei ist, die
Basisarbeit kennen‐ und schätzen zu lernen. Im Rahmen von Projektarbeit werden die jungen neuen
Mitarbeiter direkt miteinbezogen und mit verantwortungsvollen Aufgaben ausgestattet, um sich
einzubringen. Dieser Ablaufplan selbst zeichnet sich durch eine Vielfalt an Möglichkeiten der
Netzwerkbildung und einer großen Anzahl von verschiedenen Mentoren aus, gerade auch vor dem
Hintergrund, dass in der Versicherungswirtschaft die einzelnen Sparten29 noch sehr unabhängig voneinander
arbeiten. Zusätzlich zum planmäßigen Ablauf besteht die Möglichkeit, selbstinitiiert kurze Abteilungsbesuche,
so genannte Hospitanzen in gewünschte Abteilungen zu vereinbaren und so Initiativkontakte zu knüpfen
sowie das Wahrnehmen von persönlichen Mentorengesprächen.
Es entsteht so bereits in den ersten Jahren im Unternehmen ein Wissenstransfer im fachlichen wie
im persönlichen Sinne, der über die Jahre zu einem unschätzbaren Wert heranreifen kann. Dabei werden die
jungen Mitarbeiter bereits voll involviert und somit zu selbstständigen Wissensträgern. Hinzu kommen die
vielen persönlichen Kontakte, die jederzeit wieder Türen zu neuen Möglichkeiten öffnen.
28
Vgl. im Folgenden zusätzlich http://cms.vkb.de/web/html/pk/ihre_vkb/unternehmen/ (Stand: 14.06.08)
29
Hierunter ist die staatliche Trennung von Lebens‐, Kranken‐ und Sachversicherungsgeschäft zu verstehen.
Sarah Katharina Stummann Seite 13 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
4.2. Beispiele für die Beziehung zu Kunden
4.2.1. Modehaus Ludwig Beck AG
Während die beiden vorhergehenden Beispiele die Beziehungen im Unternehmen näher beleuchtet
haben, sollen die beiden nachfolgenden Beispiele, die Kontakte zu den Kunden explizit darstellen.
Das Münchner Traditionsgeschäft Ludwig Beck am Rathauseck wirbt schon Jahre mit dem Slogan
„Kaufhaus der Sinne“.30 Um die Sinne der Kunden für ihr breites Angebot anzusprechen, wird in diesem Haus
mit Emotionen gearbeitet. Sie verzichten auf die üblichen give‐aways und Kundenkarten, die der Kunde
heute oft gewohnt ist, sondern sie wollen vermitteln: Einkaufen macht Spaß und wird zu einem lustvollen
Erlebnis. Dies erreichen Sie einerseits mit einer hohen Kompetenz der Mitarbeiter, die entweder
ausgebildete Fachkräfte sind oder in ausführlichen Schulungen auf ihren Einsatz vorbereitet sind. Der Kunde
hat so das Gefühl, in guten Händen zu sein und nur Dinge zu kaufen, die zu ihm passen. Außerdem besteht
eine große Vielfalt an Mitarbeitern, so ist beispielsweise im Haupthaus in München immer eine Schneiderin
vor Ort oder in den Musikabteilungen sind Fachkräfte für verschiedene Musikrichtungen verfügbar. Die
Mitarbeiter nehmen sich trotz Hektik Zeit für die Beratung und gehen auf dessen Kundenwünsche ein, um
ihm so Freude am Einkaufen zu vermitteln.
Die Kunden werden überzeugt durch Mitarbeiter, die die Strategie der Stärkung der Identifikation
mit dem Stammhaus am Marienplatz als Marke Modehaus Ludwig Beck, die für Qualität, Service und
Exklusivität steht, mit Leidenschaft nach außen tragen. Sie gehen ihrer Arbeit motiviert nach und vermitteln
Freude, in diesem Hause arbeiten zu dürfen.
Das Modehaus Ludwig Beck macht damit einen eventuellen Kostennachteil durch
überdurchschnittlich hohe Preise selbst im Premiumsektor mit ihrem Service mindestens wett, eher noch
verschafft es sich mit dem Mix der Produkte und den Servicestandard bei den Mitarbeitern einen
Wettbewerbsvorteil, der den Preis der Produkte rechtfertigt.
4.2.2. Modehäuser SinnLeffers GmbH
Die Modehäuser der SinnLeffers GmbH stehen bei Weitem nicht für diese Exklusivität und sind im
Gegensatz zur Ludwig Beck AG deutschlandweit zu finden.31 Allerdings fehlen sie in sämtlichen Silhouetten
der großen Städte wie Berlin, München oder Hamburg, sie sind wenn dann nur in Einkaufszentrum in der
Nähe der Städte oder in mittelgroßen Städten zu finden.
Ein Verkäufer in der Filiale in München‐Riem begründet es mit der Zeit für den Kunden. Er macht
klar, dass er für den Kunden nicht mehr die Zeit hätte und ständig unter Druck stände, wenn er in einem
Kaufhaus in der Innenstadt beraten müsste. Und das wird ihm geglaubt, da sein Verhalten diesem
Verständnis voll und ganz entspricht. Er nimmt sich Zeit für seine Kunden, nimmt auch unnütze Laufwege in
30
Vgl. im Folgenden zusätzlich www.ludwigbeck.de (Stand: 14.06.08), in diesem Fall wie auch im folgenden Beispiel wird auf die
Unternehmensstruktur selbst nicht in gleichem Maße intensiv eingegangen wie in den vorhergehenden Beispielen. Dies ist
dem Schwerpunkt der Betrachtung der externen Beziehungen geschuldet, daher wird vermehrt auf das Auftreten der
Mitarbeiter nach außen eingegangen und weniger auf unternehmensinterne Verflechtungen.
31
Vgl. im Folgenden zusätzlich www.sinnleffers.de (Stand: 14.06.08)
Sarah Katharina Stummann Seite 14 von 20Die Qualität
Q zwiscchenmenschliccher Beziehun
ngen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
Kauf, um
m dem Kundeen mehrere mögliche
m Kleiidungsstücke als Ergänzun
ng zum gewäählten Produkt zu zeigen,,
obwohl er weiß, dasss davon siccher nur ein Teil gefallen
n wird. Der Kunde beko
ommt so dass Gefühl, alss
individueelle und beso
ondere Person
n wahrgenom
mmen zu werrden und für die
d Dauer des Einkaufs im
m Mittelpunktt
der Aufm
merksamkeit des Verkäuffers zu steheen, sodass siich eine kurzzzeitige echte Beziehung aufzubauen
n
scheint. Ein Beispiel eines Umtaausches soll dies verdeu
utlichen: Einee Frau kauft
fte für ihren Ehemann 2
Oberhem
mden und fra
agte bereits nach
n der Mö
öglichkeit dess Umtauschees, da sie sich
h bei einem der Hemden
n
wegen der Größe nich
ht sicher war,
r, der ihr aberr unproblema
atisch zugesicchert wurde. A
Am nächsten
n Tag kam siee
zum Um
mtausch, allerrdings wegen
n des andereen Hemdes, da dies dem
m Herrn nich
ht gefiel. Soffort kam diee
herigen Tag auf die Dame zu, erkund
Verkäufeerin vom vorh digte sich und
d ging auf da
as Verkaufsgespräch vom
m
Vortag ein.
e Im Ansch
hluss tauschtee sie das Hemd anstandsslos um. Diessen persönlicchen Eindruck nimmt derr
m nach Hause und speichert ihn ab.
Kunde mit
S
SinnLeffers schafft es so über eine alss persönlich empfundenee Beziehung die Kunden langfristig
l an
n
das Unteernehmen zu binden, obw
wohl sie sich über
ü das Sorttiment und die Preise abggesehen von Eigenmarken
E n
nicht von werbern abheeben. Dieser Servicestand
n vergleichbaaren Wettbew dard als Alleinstellungsme
erkmal bildett
die Basis für langfristiige Kundenbeeziehungen. Das
D Unterneh
hmen nutzt den
d Charme u
und die Leide
enschaft ihrerr
Mitarbeiter in den Veerkaufsgespräächen, um sicch so mit Erfo
olg auch an kleineren und mittelgroßen
n Standorten
n
zu halten und so ihrrer Philosoph d Hektik in den Einkaufsstraßen deer großen Stäädte treu zu
hie abseits der u
bleiben.
4.3. D Bedeutung der Weechselwirkung von Wetttbewerbsvvorteilen
Die
W in den obigen
Wie o Beispielen dargestellt, lassen sich
s Wettbew
werbsvorteilee 1. und 2. Ordnung nichtt
isoliert betrachten,
b da ein Unternehmen immeer als Gesamtteinheit auftrritt und wirktt. Inwiefern sich
s rationalee
und kulturelle Alleeinstellungsm
merkmale gegenseitig
g bedingen b
beziehungswe
eise unterstützen und
d
Rückwirkkungen erzielen, soll nun analysiert
a weerden:
A
Abbildung 3: Die Wechselwirkkungen von We
ettbewerbsvorrteilen 1. und 2. Ordnung
In
n Anlehnung an metz/Kaduk, 2007, S. 313
n Wüthrich/Osm
S
Sarah Katharina Stummann
n Seite 15 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
Durch das Schaffen von Freiheiten im Sinne der Wettbewerbsvorteile 2. Ordnung müssen fixe
Endgrößen im Rahmen der Ergebnisorientierung, die so genannten harten Pole, geschaffen werden, womit in
diesem Fall ein unverrückbarer Ausliefertermin oder ein maximaler Bearbeitungszeitraum gemeint sein kann.
Ein Einhalten solcher Standards kann wiederum ein rationales Alleinstellungsmerkmal nach sich ziehen im
Sinne eines einzigartigen Servicestandards. Wettbewerbsvorteile 2.Ordnung schaffen so die Voraussetzung
für Wettbewerbsvorteile klassischer Natur.32
Auch durch das Nutzen echter „Teamintelligenz“33 können in einem Unternehmen Innovationen
stärker vorangetrieben werden, da es möglich wird, sämtliche Ideen, Vorschläge und Konzepte zu nutzen und
zu einer bestmöglichen Lösung zu aggregieren. Dieses gemeinschaftliche Arbeiten an einer hohen Qualität
der Gesamtlösung erfordert einerseits Zusammenarbeit und sicherlich auch manchmal das Zurückstecken des
einzelnen Mitarbeiters, lässt aber im Erfolgsfall alle gemeinsam profitieren. Dabei ist Wissenstransfer von Alt
zu Jung unumgänglich und kann langfristig nur im Rahmen von Zusammenarbeit von Wissensträgern mit
jungen Talenten erfolgen.
Im Umkehrschluss motivieren aber auch positive Ergebnisse in Form von Alleinstellungsmerkmalen
klassischer Art wie Qualitätsvorsprung, Servicestandards oder Produktinnovationen die Mitarbeiter zur
weiteren Einbringung im Unternehmen. Diese Erfolgserlebniss geben den Mitarbeitern Energie zurück für das
Engagement, mit dem sie sich dafür eingesetzt haben und sind damit eine Art Anreiz für die weitere Arbeit.
So kann zirkulär Leidenschaft an der Arbeit im Unternehmen entstehen, die den Mitarbeitern Freude und
dem Unternehmen Erfolg zurückgibt.
32
Vgl. Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2007, S. 313
33
Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2006, S. 210
Sarah Katharina Stummann Seite 16 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
5. Nachhaltiger Erfolg durch Beziehungen
5.1. Intensive zwischenmenschliche Beziehungen als Treiber von
Wettbewerbsvorteilen
Nach der Betrachtung der Interdependenz der Wettbewerbsvorteile 1. und 2. Ordnung soll als
Abschluss dieser Arbeit die Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen für diese Wechselwirkungen
herausgestellt werden. Die ständige Abhängigkeit der kulturellen wie rationalen Alleinstellungsmerkmale ist
ausschlaggebend für den Gesamterfolg des Unternehmens und insgesamt wiederum abhängig von echten
Bindungen. Echte Bindungen können ‐ wie in Kapitel 2 bereits ausführlich gezeigt wurde‐ nur im Rahmen
qualitativ hochwertiger Beziehungen entstehen, auf der Basis von Vertrauen und offener Kommunikation.
Und hinzu kommt, dass „echte Bindungen der einzige Weg sind, um in Zukunft an talentierte Mitarbeiter zu
kommen. (…) Gute langjährige Mitarbeiter sind [laut DEHNER] der entscheidende Wettbewerbsfaktor der
Zukunft.“34
Die Aussage: „Beziehungen in der Wirtschaft müssen logisch, transparent und rational
nachvollziehbar sein. Sie müssen sich managen lassen, …“35 lässt sich nach der Analyse im Rahmen der
vorliegenden Arbeit nicht mehr unterstützen36, vielmehr wurde gezeigt, dass tragfähige Beziehungen, die
über die rationale Ebene hinausgehen, förderlich für das Unternehmen sind als Treiber von
Wettbewerbsvorteilen.
Der ausschlaggebende Punkt ist in diesem Rahmen sicher das Vertrauen, dass nach MALIK in einem
Empfehlungskatalog an Manager Komplexität reduziert und Kontrollverzicht bedeutet.37 Vor allem im
Bereich der Kundenbeziehung ist Vertrauen und Begeisterung – auch im Sinne positiver Emotionen‐ ein
ausschlaggebender Punkt.38 Wettbewerbsvorteile können erlangt werden, wenn der Kunde als individuelle
Persönlichkeit im Mittelpunkt des Unternehmens steht und erst dann der Verkauf von Produkten eine Rolle
spielt. Der Aufbau einer zwischenmenschlichen Beziehung wirkt so langfristig erfolgserhaltend. Je mehr
Herzblut von Seiten der Mitarbeiter in eine Beziehung investiert wird, umso länger wird dieses Erlebnis
nachwirken. Dies gilt hierbei nicht nur für Kundenbeziehungen, sondern auch für die unternehmensinternen
Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Zwischenmenschliche Beziehungen wirken so als Treiber von
Wettbewerbsvorteilen, sowie auch Wettbewerbsvorteile wieder positiv auf die zwischenmenschlichen
Beziehungen zurückwirken, wie es die folgende Grafik zeigt:
34
Pichler, 2008, S. 27
35
Wüthrich/Osmetz/Kaduk, 2006, S. 204
36
Ebenso wie diese These auch von WÜTHRICH / OSMETZ /KADUK im Rahmen des Forschungsprojektes Musterbrecher widerlegt
wurde.
37
Vgl. Simon, 2007, S. 40
38
Vgl. im Folgenden Zunke, 2007, S. 24ff. sowie Strupat, 2007, S. 19
Sarah Katharina Stummann Seite 17 von 20Die Qualität
Q zwiscchenmenschliccher Beziehun
ngen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
A
Abbildung 4: LLangfristiger Un
nternehmenserrfolg durch zwischenmenschlliche Beziehunggen als Treiber von
W
Wettbewerbsvo orteilen
Eiigene Darstelluung
5.2. M
Mitarbeiter
r und Kundeen als leiden
nschaftliche
e Anhänger des Untern
nehmens ge
ewinnen
S liegt es zum
So z Schluss dieser Arbeeit nahe, Be
egeisterung und
u Vertraueen im Unterrnehmen alss
Grundlagge für zwisch
henmenschlicche Beziehun
ngen und som
mit auch als Treiber
T von W
Wettbewerbssvorteilen zu
u
sehen. Dazu
D lässt sich
h folgende Vission formulieeren:
Mitarb
beiter und Kunden sind wa
ahre Fans dess Unternehmeens, sie verkö
örpern eine
leidenscha
aftliche und begeisternde
b Anhängersch
haft der Unteernehmenszieele und‐wertee!
Z für ein Unternehmen
Ziel U sollte es sein, ähnlich vie
el Begeisterung und langjährige Treue von Kunden
n
und Mitaarbeitern zu erhalten
e wie mancher Fußballverein.39 So wie Klinssmann und sseine Nationaalmannschaftt
vor zwei Jahren mit vielfältigen
v n
neuen Metho
oden zum Erffolg gekommen sind und diesen nach dem dritten
n
Platz bei der Weltmeeisterschaft in
n Berlin inmiitten tausend
der verschied
denartiger un
nd begeistertter Anhängerr
feierten40
4
, so kann au
uch ein Unterrnehmen Erfo
olge in Form von Wettbew
werbsvorteileen generieren
n. Dazu musss
ebenso Vielfalt,
V Vertrrauen und Beegeisterung zugelassen
z werden,
w um intelligente Lösungen durrch kollektivee
nznutzung zu erzeugen.41
Intelligen
„Ohne Begeisterung
g, welche diee Seele mit einer
e gesundeen
Wärmee erfüllt, wird
d nie etwas Großes
G zustan
nde gebracht.“
NIGGE)
(KN
39
Vgl. Macchens, 2007, S.38
40
Dabei trrugen Spieler, Trainer
T und Betreuer als Dankkeschön an die
e Fans im gesammten Bundesgeebiet Trikots mit der Nummerr
82, die die
d 82 Millionen Bundesbürgeer repräsentiereen sollten, von denen sie sich während der W
Weltmeistersch haft unterstütztt
gefühlt haben.
41
Vgl. Du
unskus http:///www.br‐onlin ne.de/content//cms/Universalsseite/2008/05//02/cumulus/BR
R‐online‐Publikkation‐‐122070‐‐
2008050
02084540.pdf (Stand: 18.06.08
8)
S
Sarah Katharina Stummann
n Seite 18 von 20Die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen als Treiber von Wettbewerbsvorteilen
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o.V. SinnLeffers GmbH, http://sinnleffers.de (Stand: 14.06.08)
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