Strategie 2022 - 2030 Universität Basel.
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Strategie 2022 – 2030 Universität Basel.
Strategie 2022 – 2030 Universität Basel.
Impressum Die vorliegende Strategie 2022 – 2030 wurde vom Universitätsrat am 19. September 2019 verabschiedet. Herausgeberin: Universität Basel Fotos: Universität Basel Gestaltung: Continue AG, Basel
Inhaltsverzeichnis
4 Executive Summary
Einführung
Die Universität Basel im regionalen
7
und globalen Umfeld
Vier Leitlinien
11 Die Entwicklung der Universität Basel
Strategische Ziele
15 Forschung
19 Lehre
23 Studierende und Mitarbeitende
Nationale und internationale
27
Partnerschaften
31 Universitäre Organisation und Infrastruktur
Zwei strategische Projekte
Bio-Campus Oberrhein
35
und Forum Basiliense
Finanzierung
37 Grundsätze der FinanzierungExecutive Summary
Mit der Strategie 2022–2030 verfolgt die Universität Basel das Ziel, sich weiter-
hin als ausgezeichnete Lehr- und Forschungsinstitution, die sowohl regional ver-
ankert als auch international vernetzt und sichtbar ist, zu positionieren und als
profilierte Volluniversität erfolgreich weiterzuentwickeln. Die Strategie richtet sich
an die Angehörigen der Universität, an die politischen Entscheidungsträger der
Trägerkantone sowie an eine breitere Öffentlichkeit.
Vier Leitlinien dienen als Basis für die Erarbeitung von konkreten Zielsetzungen
und Massnahmen: Unter dem Motto Agilität fördern will die Universität dezent-
rale Handlungsspielräume mit agilen Führungsstrukturen und einer effizienten
Organisation verbinden. Die Universität weiter öffnen beschreibt das Bestre-
ben, die Zusammenarbeit mit Partnerinstitutionen auszubauen, einen intensiven
Kontakt zu Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu pflegen und aktiv zum gesell-
schaftlichen und kulturellen Leben der Region beizutragen. Die Leitlinie Identifi
kation mit der Universität stärken formuliert das Anliegen, alle Angehörigen
für die strategischen Ziele der Universität zu gewinnen und ihnen ein motivieren-
des Umfeld zu bieten sowie die Bevölkerung, die Politik und die Wirtschaft für
ihre Vision zu begeistern. Schliesslich wird die Universität in den kommenden
Jahren vermehrt die einzigartigen Standortvorteile nutzen, die den Kultur- und
Wirtschaftsraum am Dreiländereck auszeichnen, indem sie noch stärker Koope-
rationen mit regionalen Partnern eingeht.
Im Bereich der Forschung will die Universität Basel dank wissenschaftlicher
Höchstleistungen ihre internationale Sichtbarkeit und Attraktivität weiter steigern.
Ein neues Advisory Board soll das Rektorat in strategischen Fragen zur Weiter-
entwicklung der Forschung in neuen Themenfeldern beraten. Im Zusammen-
hang mit dem digitalen Wandel wird die Universität zukunftsträchtige Bereiche
stärken und den Zugang zu forschungsrelevanten Daten sichern. Durch persönli-
ches Mentoring und Coaching Programme soll der akademische Nachwuchs
gezielt gefördert und der Anteil Frauen in führenden akademischen Positionen
angehoben werden.
4 Strategie 2022 – 2030Die Lehre hat zum Ziel, die Studierenden zu eigenständigem, kompetentem und
verantwortungsbewusstem Wirken in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesell-
schaft zu befähigen und ihre Kreativität und Innovationskraft zu fördern. Dabei
werden die Stärken einer Forschungsuniversität besser für die Lehre genutzt,
indem Fast-Track-Modelle an der Schnittstelle Master/Doktorat angeboten sowie
vermehrt übergreifende Graduate Schools geschaffen werden. Ein besonderes
Augenmerk gilt dabei der Auseinandersetzung mit verschiedenen Dimensionen
des digitalen Wandels. Mit einem Anreizsystem zum Ausbau der Weiterbildung
will die Universität schliesslich das Angebot an Life Long Learning fördern.
Die universitäre Gemeinschaft soll gepflegt und gestärkt werden. Den Studie-
renden werden modernste technologische Plattformen sowie geeignete Räum-
lichkeiten für die verschiedenen Lehr- und Lernformen zur Verfügung gestellt.
Ihren Mitarbeitenden und Forschenden bietet die Universität ein motivierendes
Arbeitsumfeld. In einer gelebten Kultur von Diversity und Nachhaltigkeit wird
dem Inclusion Management und den interkulturellen Kompetenzen besondere
Beachtung geschenkt.
Durch einen Ausbau der nationalen und internationalen Partnerschaften
wird die Universität Basel ihre Attraktivität erhöhen. Es gilt dabei, die studenti-
sche Mobilität zu steigern und gemeinsame Doktoratsprogramme auszubauen.
Zur Stärkung bestimmter Forschungsgebiete werden vermehrt Kooperationen
mit anderen forschungsstarken universitären Hochschulen eingegangen. Darüber
hinaus will die Universität eine zentrale Rolle im regionalen Innovations
system einnehmen, die Gründung von Spin-offs und Start-ups fördern und die
Zusammenarbeit mit Unternehmen intensivieren, ohne dabei die Freiheit von
Lehre und Forschung in Frage zu stellen.
Strategie 2022 – 2030 5Um weiterhin optimale Rahmenbedingungen für Lehre und Forschung bereitzu-
stellen, muss die Universität auch ihre Organisation und Infrastruktur gezielt
weiterentwickeln. Von zentraler Bedeutung sind dabei neben einer modernen
Governance auch die Investitionen in die bauliche und technische Infrastruktur
sowie die Gewährleistung einer modernen Informationsversorgung.
Mit zwei strategischen Projekten will die Universität ihren gesellschaftlichen
Impact stärken: Der Bio-Campus Oberrhein soll im Rahmen des Eucor-Verbun-
des zum europaweit führenden Innovationscluster für die Life Sciences ausge-
baut werden. Ziel ist es, über die Grenzen des Dreiländerecks hinaus ein dynami-
sches, innovationsbegeistertes und vernetztes Ökosystem mit hoher internatio-
naler Sichtbarkeit zu bilden. Mit dem Forum Basiliense wird eine internationale
Plattform geschaffen, um aktuelle, gesellschaftlich relevante Fragestellungen im
Rahmen interdisziplinärer Projekte zu behandeln.
Im Kontext des sich zuspitzenden nationalen und internationalen Wettbe
werbs um hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Kooperati-
onspartner und Forschungsgelder muss sich die Universität aktiv weiterentwi-
ckeln und verbessern, will sie international sichtbar und attraktiv bleiben, was
auch zusätzliche Investitionen verlangt. Um ihre Finanzierungsbasis zu erwei
tern, wird sie unter anderem ihre Fundraising-Aktivitäten weiter ausbauen und
professionalisieren. Gleichzeitig ist die Universität darauf angewiesen, genügend
Unterstützung von den Trägerkantonen und dem Bund zu erhalten. Nur
so wird sie ihre Strategie 2022–2030 umsetzen und sich im Interesse der Region
erfolgreich weiterentwickeln können.
6 Strategie 2022 – 2030Einführung
Die Universität Basel im regionalen
und globalen Umfeld
Mit der Strategie 2022 – 2030 stellt die Universität schung, Lehre, Studierende und Mitarbeitende,
Basel die Weichen für ihre erfolgreiche Entwick- nationale und internationale Partnerschaften
lung in den kommenden zehn Jahren. Ziel ist es, sowie universitäre Organisation und Infrastruk-
sich weiterhin als ausgezeichnete Lehr- und For- tur – zuordnen lassen. Jede Zielsetzung besteht
schungsinstitution, die sowohl regional veran- aus mehreren Handlungsfeldern: Mögliche Umset-
kert als auch international vernetzt und sichtbar zungsmassnahmen werden jeweils in kursiver
ist, zu positionieren. Die Universität will als profi- Schrift aufgeführt. Kapitel acht stellt zudem zwei
lierte Volluniversität ihren Mitarbeitenden opti- grössere strategische Projekte vor, die der Förde-
male Forschungsbedingungen zur Verfügung rung technischer und sozialer Innovationen die-
stellen und ihren Studierenden und Doktorieren- nen und den gesellschaftlichen Impact der Uni-
den ein anspruchsvolles, vielseitiges Studium versität erhöhen sollen. In Kapitel neun werden
ermöglichen. Den sich zuspitzenden Wettbewerb schliesslich die Finanzierungsgrundsätze disku-
auf nationaler und internationaler Ebene sieht tiert, die eine erfolgreiche Umsetzung der Stra
sie als Ansporn, um sich stets zu verbessern und tegie 2022–2030 ermöglichen sollen. Um die Stra-
einen wesentlichen Beitrag zum wissenschaft tegie möglichst aktuell zu halten, wird sie nach
lichen Fortschritt, zur Innovationskraft und zur vier Jahren überprüft und wenn nötig ergänzt.
Attraktivität der gesamten Region Basel als
Lebens- und Arbeitsort zu leisten. Eine traditionsreiche und moderne Universität
Die Universität Basel wurde 1460 gegründet und
Ihre Ziele kann die Universität nur durch den ist somit die älteste Universität der Schweiz
Einsatz und die Leistungsbereitschaft ihrer und eine der ältesten Universitäten Europas. Sie
Angehörigen erreichen. Gleichzeitig muss sie gilt als ein wichtiges Zentrum des europäischen
auch auf eine breite Unterstützung aus Politik, Humanismus, hat sich ihre humanistische Tradi-
Wirtschaft und Gesellschaft zählen können und tion bis heute bewahrt und weiss sich dieser auch
legt grossen Wert auf Partnerschaften im natio- in Zukunft verpflichtet. Gleichzeitig hat sie sich
nalen sowie internationalen Kontext. Die vorlie- im Verlauf des 20. Jahrhunderts zu einer der
gende Strategie richtet sich deshalb erstens an erfolgreichsten Forschungsuniversitäten Europas
die Angehörigen der Universität, die ihre Leit mit einem besonderen Fokus auf Life Sciences und
linien, Ziele und Projekte mittragen und umset- Medizin entwickelt. Als profilierte Volluniversität
zen werden. Zweitens an die politischen Ent- vereint die Universität Basel die Geistes- und
scheidungsträger der beiden Trägerkantone, die Sozialwissenschaften sowie die Naturwissen
im Rahmen ihrer Trägerschaft einen grossen schaften, Life Sciences und Medizin unter einem
Beitrag zur Grundfinanzierung der Universität Dach. Diese Verbindung ermöglicht es, vielseitige
leisten. Drittens richtet sich die Strategie an eine Wissensgebiete in Forschung und Lehre zu
breitere Öffentlichkeit und an jene, denen eine pflegen und die komplexen Probleme unserer Zeit
starke Universität im Interesse der gesamten unter verschiedenen Perspektiven anzugehen
Region Basel am Herzen liegt. sowie Beiträge zu deren Lösung zu leisten.
Die Strategie 2022 – 2030 beginnt mit einer kur- Ihren Studierenden bietet die Universität ein brei-
zen Beschreibung der Universität Basel, einem tes Lehrangebot, das auf den neuesten Forschungs-
Rückblick auf die Ziele und Massnahmen der ergebnissen basiert. Mit modernen didaktischen
Strategie 2014 – 2021, einer Übersicht des gegen- Mitteln bildet sie ihre Studierenden aus und nutzt
wärtigen Umfelds sowie der Herausforderungen, ihre fachliche und kulturelle Vielfalt, um sie in
denen sich die Universität in Zukunft stellen ihrer Entwicklung zu unterstützen und sie auf
muss. In Kapitel zwei werden die übergeordneten anspruchsvolle Aufgaben in Wirtschaft, Gesell-
Leitlinien präsentiert, die den allgemeinen Rah- schaft und Wissenschaft vorzubereiten. Die Uni-
men für die einzelnen strategischen Zielsetzun- versität trägt dazu bei, dass die Studierenden ihr
gen bilden. Die darauf folgenden Kapitel widmen Potenzial entwickeln und ausschöpfen können,
sich den Zielsetzungen, welche sich den fünf zen- und stellt dazu die notwendigen Ressourcen
tralen Themenbereichen der Universität – For- zur Verfügung. Sie berücksichtigt dabei auch die
Strategie 2022 – 2030 7Bedürfnisse des Arbeitsmarktes und steht mit sität zu einem umfassenden strategischen Profil
den Gymnasien sowie anderen Institutionen des bekannt. Im Bereich der Geisteswissenschaften
regionalen Bildungssystems in regem Kontakt. nehmen die Bildwissenschaften sowie die Euro-
pean and Global Studies eine weithin sichtbare
Zu den Kernaufgaben der Universität gehört Stellung ein. Zusätzlich haben sich auch die Digi-
sowohl die freie Grundlagenforschung als auch tal Humanities sehr gut entwickelt. Im Bereich
die forschungsgestützte Lehre. Daneben betreibt der Physik erhielten die Nanowissenschaften den
die Universität auch angewandte Forschung und Stellenwert eines Schwerpunkts, aber auch die
unterstützt den Wissenstransfer. Sie ist in der Quanten-Technologie und Molecular Systems
Region fest verankert Engineering haben sich zu Exzellenzschwerpunk-
Die Universität Basel ist in und zeichnet sich durch ten entwickelt. Die Life Sciences sowie die Medi-
der der Region fest verankert ihr Engagement für
die gesellschaftliche Ent-
zin stellen traditionell den grössten thematischen
Schwerpunkt der Universität Basel dar und tragen
und zeichnet sich durch ihr wicklung aus. Sie betei- somit am stärksten zum Forschungsergebnis bei.
ligt sich aktiv an der Beispielhaft können hier die Themenbereiche
Engagement für die gesell- regionalen Entwicklung Molekularbiologie, Neurowissenschaften, Infekti-
schaftliche Entwicklung aus. durch Lehre, Forschung onsbiologie, Immunologie oder Onkologie genannt
und verschiedenen werden, in denen Forschung auf höchstem inter-
weiteren Aktivitäten, wie beispielsweise durch ein nationalem Niveau betrieben wird.
reiches Weiterbildungs- und Beratungsangebot
sowie zahlreiche kulturelle und wissenschaftliche Neben der hochspezialisierten Forschung zeigt
Veranstaltungen. sich die Stärke der Universität Basel insbesondere
bei Themen, die einen interdisziplinären Ansatz
Von der Strategie 2014 – 2021 erfordern. Fragestellungen wie «Nachhaltigkeit
zur Strategie 2022 – 2030 und Energieforschung» oder die Erforschung der
Zum Zeitpunkt der Ausarbeitung der vorliegenden molekularen, neurobiologischen und neurologi-
Strategie befindet sich die Universität Basel mitten schen Grundlagen emotionaler und kognitiver Pro-
in der Umsetzung der Strategie 2014 – 2021 und zesse im Menschen profitieren besonders vom brei-
knüpft bezüglich inhaltlicher Perspektiven an diese ten Kompetenzspektrum an der Universität Basel.
an. Sie nimmt aber auch neue Orientierungen auf,
um gegenwärtigen Herausforderungen zu begegnen Die Erfahrung mit der Strategie 2014 – 2021 macht
und Chancen und Potenziale optimal zu nutzen. aber auch deutlich, dass strategische Schwerpunkte
in der Regel nicht einfach top-down festgelegt wer-
Die Massnahmen in den vier Themenbereichen den sondern im Wechselspiel mit bottom-up-Pro-
(Forschung, Lehre, Nachwuchsförderung und Orga- zessen entstehen, indem sich z.B. Bereiche heraus-
nisation und Infrastruktur) der Strategie 2014 – bilden, die über herausragende wissenschaftliche
2021 weisen naturgemäss einen unterschiedlichen Leistungen, eine hohe gesellschaftliche Bedeutung
Umsetzungsgrad auf. Zu einem bedeutenden Teil und ein grosses Entwicklungspotenzial verfügen.
handelt es sich um akademische Daueraufgaben, Um die Flexibilität zu erhalten, auch in neu auf-
die auch längerfristig ihre Gültigkeit bewahren. kommende, vielversprechende Bereiche zu inves-
tieren, identifiziert die Strategie 2022 – 2030 nicht
Mit der Strategie 2014 – 2021 und der Festlegung von vornherein bestimmte thematische Schwer-
von fünf thematischen Schwerpunkten (Bildwis- punkte. Sie setzt sich stattdessen die prioritäre För-
senschaften, European and Global Studies, Nano- derung jener Fachbereiche zum Ziel, die sich durch
wissenschaften, Life Sciences sowie Nachhaltig- besondere akademische Exzellenz, gesellschaftliche
keits- und Energieforschung)1 hat sich die Univer Relevanz und Dynamik auszeichnen.
1) Der Schwerpunkt Narrativität wurde nicht realisiert, da er als Vorbereitung für ein grösseres
vom Bund finanziertes Projekt geplant war, das nicht zustande kam.
8 Strategie 2022 – 2030Ein sich wandelndes Umfeld auf regionaler, dene Entwicklungen im Nahen Osten und in
nationaler und internationaler Ebene Afrika haben zudem grossen Einfluss auf die
In modernen Wissensgesellschaften wie der europäische Politik. Die Suche nach einer schwei-
Schweiz kommt starken Forschungsuniversitäten zerischen und europäischen Position in dieser
wie der Universität Basel eine zentrale gesell- veränderten Weltlage, der Umgang mit Migration
schaftliche und wirtschaftliche Bedeutung zu. Sie und Konflikten sowie die Gewährleistung einer
stellen entscheidende Institutionen der Bewah- nachhaltigen Entwicklung gehören daher ebenso
rung und Reflexion kulturellen Wissens dar, zu den zentralen Herausforderungen wie der
schaffen durch ihre Grundlagenforschung neues schnell voranschreitende technologische Fort-
Wissen, geben dieses über die Lehre an zukünf- schritt. Die sogenannten disruptiven Technolo-
tige Generationen weiter und bilden qualifizierte gien eröffnen nicht nur ganz neue Möglichkeiten,
Persönlichkeiten für den lokalen sowie nationa- sondern führen auch zu strukturellen Verände-
len und internationalen Arbeitsmarkt aus. Sie set- rungen, die sich langfristig auf schwer abschätz-
zen sich mit politisch, ökonomisch, sozial und bare Weise auf bestehende Arbeits- und Lebens-
rechtlich relevanten Fragestellungen auseinander modelle auswirken.
und tragen so zur Bewältigung von gesellschaftli-
chen Herausforderungen bei. Durch den Wissens- Es ist Aufgabe der Universitäten, diese Entwick-
und Technologietransfer erhöhen sie zudem die lungen und deren gesellschaftliche Auswirkun-
Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der gen zu erforschen, zu reflektieren und zu beglei-
Wirtschaft und fördern ten. Insbesondere die Geistes- und Sozialwissen-
Forschung und Entwicklung, mit ihren Beiträgen die schaften mit ihren Kompetenzen in Geschichte,
gesellschaftliche und Gesellschaftsanalyse, Kultur und interkultureller
aber auch exzellente Hoch- kulturelle Attraktivität Verständigung sowie das Recht werden diesen
schulbildung, spielen eine einer Region. Die Univer- drängenden Fragen eine hohe Priorität einräu-
sitäten können dieser men. Dies gilt auch für den digitalen Wandel –
immer wichtigere Rolle als Rolle allerdings nur ein kritischer Erfolgsfaktor der Zukunft – auf den
Standortfaktor, da sie die dann gerecht werden, sich sowohl die Wissenschaft als auch die Wirt-
Attraktivität einer Region für wenn sie in der Lage
sind, die besten Köpfe
schaft und Gesellschaft auszurichten haben. Die
Universitäten müssen neues Wissen und neue
gut ausgebildete junge Men- anzuziehen, die für her- Kompetenzen vermitteln, um ihre Absolventin-
schen und innovative Unter- ausragende Forschung,
exzellente Lehre und
nen und Absolventen optimal auf den Eintritt in
den Arbeitsmarkt vorzubereiten.
nehmen erhöhen. produktiven Wissens-
und Technologietransfer Nationaler und internationaler Wettbewerb
sorgen. Dazu müssen sie über eine entsprechende in Forschung und Lehre
Reputation auf nationaler und internationaler Forschung und Entwicklung, aber auch exzellente
Ebene verfügen und ihren Forschenden und Stu- Hochschulbildung, spielen eine immer wichtigere
dierenden optimale Rahmenbedingungen zur Rolle als Standortfaktor, da sie die Attraktivität
Verfügung stellen. einer Region für gut ausgebildete junge Menschen
und innovative Unternehmen erhöhen. In den
Gesellschaftliche Veränderungen letzten Jahren haben viele Länder, sowohl auf
Weltweit sind Länder und Regionen grossen staatlicher als auch privater Ebene, hohe Summen
Wandlungskräften unterworfen. Während die in ihre Hochschulsysteme investiert und die Aus-
wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedeu- gaben für Forschung und Entwicklung kontinuier-
tung insbesondere Asiens wächst, verändern sich lich erhöht, wodurch sich die internationale Kon-
in den europäischen Staaten die demografische kurrenz weiter zuspitzt. So hat beispielsweise
Struktur und die kulturelle Selbstbestimmung China in den letzten 20 Jahren die staatlichen und
zwischen Nation, Föderation und Globalisierung, privaten Forschungsausgaben um einen Faktor 30
mit vielfältigen Herausforderungen für Politik, erhöht. China hat damit bzgl. Forschungsausgaben
Kultur, Wirtschaft und Gesellschaft. Verschie- die EU im Jahr 2015 überholt und Ende 2018 mögli-
Strategie 2022 – 2030 9cherweise auch die USA hinter sich gelassen.2 bei, da sie das interdisziplinäre Angebot berei-
Diese finanziellen Entwicklungen gehen mit einer chern und die Ausbildung von gefragten Spezialis-
höheren wissenschaftlichen Performance Asiens tinnen und Spezialisten ermöglichen.
einher, die sich zum Beispiel am Anteil wissen-
schaftlicher Publikationen sowie an der Anzahl Steigende Kosten und Anforderungen
asiatischer Universitäten auf den Spitzenplätzen in an die Wissenschaft
den internationalen Rankings messen lässt. Es sind Parallel zum nationalen und weltweiten Wettbe-
dabei nicht nur die Universitäten, sondern gesamte werb steigen die Kosten, um internationale Spit-
Wissenschafts- und Wirtschaftsstandorte, die um zenforschung zu betreiben und damit konkurrenz-
eine hohe Sichtbarkeit und möglichst attraktive fähig zu bleiben. Dies hängt vor allem mit den
Rahmenbedingungen für Forschung und Innova- teuren Forschungsinfrastrukturen zusammen,
tion konkurrieren. Auch innerhalb der Schweiz, welche insbesondere in den Bereichen Life Scien-
die sich durch ein ausgefeiltes Zusammenspiel von ces, Medizin und Naturwissenschaften benötigt
Kooperation und Wettbewerb auszeichnet, entwi- werden. Auch der Umgang mit immer grösser wer-
ckeln sich mehrere Regionen wie Zürich, das Gen- denden Datenmengen, die zunehmend in digitaler
ferseegebiet oder Bern aktiv weiter. Form vorliegen, setzt zusätzliche Investitionen
voraus. Es braucht entsprechend ausgebildete Fach-
Der nationale und internationale Wettbewerb kräfte und kostspielige technische Lösungen, um
betrifft nicht ausschliesslich die Forschung, son- diese Daten bereitzustellen, zu analysieren und zu
dern auch die Lehre. Nach einer langen Phase des archivieren. Zudem sind die bauliche Infrastruk-
Wachstums verzeichnete die Universität Basel im tur sowie die Qualität der zur Verfügung stehen-
Herbstsemester 2018 zum ersten Mal seit mehreren den Räumlichkeiten und Labors für die Attraktivi-
Jahren einen leichten Rückgang der Anzahl Studie- tät und Leistungsfähigkeit einer Universität ent-
renden, eine Tendenz, die sich gemäss aktuellen scheidend.
Prognosen des Bundesamtes für Statistik in den
kommenden Jahren fortsetzen könnte.3 Der Grund Darüber hinaus steigen die staatlichen Anforde-
dafür liegt u.a. in der rungen an die wissenschaftliche Tätigkeit. So müs-
Alle Disziplinen tragen zur zunehmenden Vielfalt sen Universitäten bei der Forschung am Menschen
Attraktivität des Lehrangebots der schweizerischen
Hochschullandschaft,
oder an Tieren höchste ethische Anforderungen
erfüllen und komplexe rechtliche und technische
bei, da sie das interdisziplinäre in der immer mehr Bil- Rahmenbedingungen, zum Beispiel im Bereich der
dungsinstitutionen um personalisierten Medizin, berücksichtigen. Auch
Angebot bereichern und die die Gunst der Studie- wachsende Anforderungen an die Gewährleistung
Ausbildung von gefragten Spe- renden werben. Die der Datensicherheit sowie des Zugangs zu For-
Universität Basel sieht schungsergebnissen treiben die Forschungskosten
zialistinnen und Spezialisten dies als Herausforde- in die Höhe. So soll mit «Open Science» der unbe-
ermöglichen. rung, um ihr Lehran- schränkte und kostenlose Zugang zu wissenschaft-
gebot stets weiterzu- licher Information (Publikationen, Forschungs
entwickeln und Studiengänge anzubieten, die sich daten etc.) gefördert werden. Die Universitäten
durch ihre Qualität, Breite und die damit verbun- müssen diese zunehmenden Kosten tragen, um
denen Karriereaussichten auszeichnen. Alle Diszip- den Regeln der nationalen und internationalen
linen tragen zur Attraktivität des Lehrangebots Forschungsförderorganisationen zu entsprechen.
2) Vgl. OECD (2018): Main Science and Technology Indicators. Im Jahr 1996 betrugen die Forschungs- und Entwicklungsausgaben
Chinas 14 Milliarden US Dollar, im Jahr 2016 451 Milliarden US Dollar. Die Daten umfassen sowohl öffentliche als auch private
Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Sie werden kaufkraftbereinigt und zu laufenden Preisen wiedergegeben. Die
Annahme, dass China Ende 2018 auch die USA überholt hat, lässt sich vom durchschnittlichen jährlichen Wachstum der For-
schungsausgaben in den letzten Jahren ableiten, das in China 18 Prozent betrug, während es in den USA bei 4 Prozent lag
(vgl. The Washington Post: China increasingly challenges American dominance of science, 3 June 2018).
3) Vgl. BFS (2018): Szenarien 2018-2027 für die Studierenden und Diplomierten der Hochschulen.
10 Strategie 2022 – 2030Vier Leitlinien
Die Entwicklung der Universität Basel
DE
FR
CH
Die Universität Basel will im 21. Jahrhundert wei- lence in academia» als auch «commitment to inno-
terhin eine der besten Forschungsuniversitäten vation» zu leben. Dabei sieht sich die Universität
weltweit sein, die dank hervorragender und vielfäl- in der Pflicht, einen Beitrag zur Lösung gesell-
tiger Grundlagenforschung ein international sicht- schaftlicher Herausforderungen auf regionaler,
bares, inspirierendes wissenschaftliches Umfeld nationaler sowie globaler Ebene zu leisten. Sie
bietet. Ihre forschungsgestützte Lehre richtet sie strebt mit ihrem Handeln zudem gesellschaftliche
nach den neusten Anforderungen der Wissenschaft und ökologische Nachhaltigkeit an, wie sie zum
und des Arbeitsmarkts aus, um ihre Studierenden Beispiel in den Sustainable Development Goals
und Forschenden auf ihrem persönlichen akademi- (SDG) der Vereinten Nationen festgehalten sind.
schen und beruflichen Weg erfolgreich zu unter-
stützen. Die Einhaltung der entsprechenden Quali- Um sich im Kontext globaler Veränderungen ent-
tätsstandards soll durch ein modernes Qualitätssi- sprechend weiterzuentwickeln, wird sich die Uni-
cherungs- und Qualitätsentwicklungssystem lau- versität Basel an vier strategischen Leitlinien orien-
fend überprüft und unterstützt werden. tieren. Diese Leitlinien sind die Basis für die Erar-
beitung von konkreten Zielsetzungen und Mass-
Die Universität will ferner den Wissens- und Tech- nahmen in den fünf Themenbereichen Forschung,
nologietransfer verstärkt fördern und zunehmend Lehre, Studierende und Mitarbeitende, nationale
eine zentrale Rolle im regionalen Innovations und internationale Partnerschaften sowie universi-
system einnehmen. Ihr Ziel ist es, sowohl «excel- täre Organisation und Infrastruktur.
Strategie 2022 – 2030 11Agilität fördern Die Universität weiter öffnen
Die Universität verfügt heute im Rahmen des vier- Die Universität Basel hat eine lange Tradition
jährigen Leistungsauftrags und Globalbeitrags erfolgreicher Kooperationen mit anderen Institu-
über eine hohe Autonomie, die sie in den letzten tionen, die wesentlich zu ihrem Erfolg in For-
Jahren für ihre erfolgreiche Entwicklung nutzen schung und Lehre sowie ihrer Verankerung in der
konnte. Die internationale Forschungslandschaft, Gesellschaft beigetragen haben. Dazu gehören
in der sich die Universität Basel bewegt, ist durch Kooperationen mit anderen Hochschulen und For-
einen schnellen Wandel charakterisiert. Beson- schungsinstitutionen in der Schweiz und im Aus-
ders deutlich kommt dies in den Bereichen der land, mit den Universitätsspitälern und -kliniken
Naturwissenschaften, Informatik und Life Scien- sowie anderen öffentlichen und privaten Spitä-
ces zum Ausdruck. Aber auch fachbereichsüber- lern, mit Unternehmen, mit kulturellen Einrich-
greifende Entwicklungen wie der digitale Wandel, tungen wie z.B. Museen, mit den Landeskirchen
die Globalisierung und der zunehmende Wett sowie mit staatlichen und nicht-staatlichen Orga-
bewerb um kompetitive Mittel führen zu raschen nisationen auf nationaler und internationaler
Veränderungen, auf die sich die Universität ein- Ebene, u.a. mit Bundesämtern, der WHO, der
stellen muss. Unesco und privaten Stiftungen.
Um umgehend auf neue Möglichkeiten und verän- In den kommenden Jahren werden solche Koope-
derte Rahmenbedingungen flexibel und proaktiv rationen an Bedeutung gewinnen. Die Universität
reagieren zu können, ist es erforderlich, dezent- will sich gegenüber potenziellen Partnerinstituti-
rale Handlungsspielräume mit agilen Führungs- onen weiter öffnen, ohne dabei die Freiheit von
strukturen, einer effizienten Organisation sowie Lehre und Forschung in Frage zu stellen. Darüber
schlanken Planungsprozessen zu verbinden. hinaus will sie weiterhin einen intensiven Kon-
takt zu Politik, Wirtschaft und Gesellschaft pfle-
gen und aktiv zum gesellschaftlichen und kultu-
rellen Leben der Region beitragen, unter anderem
durch öffentliche Veranstaltungen und Dienstleis-
tungen wie Beratung oder Weiterbildung.
12 Strategie 2022 – 2030DE
FR
CH
Identifikation mit der Universität stärken Standortvorteile nutzen
Um ihre Ziele zu erreichen und weiterhin Leis Ein besonderer Vorteil der Universität Basel ist das
tungen auf höchstem Niveau erbringen zu kön- einzigartige Umfeld, in dem sie eingebettet ist. Zum
nen, ist es der Universität wichtig, alle Angehöri- einen profitiert sie von einem kulturellen Reichtum
gen für ihre Anliegen zu gewinnen und ihnen etwa in Kunst oder Musik sowie einem ausgepräg-
ein motivierendes Umfeld zu bieten. Studierende ten Mäzenatentum. Zum anderen befindet sie sich
und Mitarbeitende sollen sich mit der Universität direkt am Dreiländereck zwischen Deutschland,
als Studienort und als Arbeitgeberin identifizie- Frankreich und der Schweiz und verfügt über lang-
ren und ihre Zukunftsvision und Strategie mittra- jährige Verbindungen zum nahen Ausland. Insbe-
gen. Sie sollen sich als Teil eines Ganzen fühlen sondere dem Verbund oberrheinischer Universitä-
und stolz auf «ihre Universität» sein. Die Bezie- ten «Eucor – The European Campus», dem neben
hungen zu den Alumni als Botschafter der Uni- der Universität Basel die Universitäten Freiburg im
versität sind dabei zu pflegen. Breisgau, Strassburg und Haute Alsace in Mulhouse
sowie das Karlsruher Institut für Technologie ange-
Die Universität will gleichzeitig auch die Bevölke- hören, kommt in diesem Zusammenhang eine zent-
rung, die Politik und die Wirtschaft für ihre rale Rolle zu. Zum dritten ist die Region Basel einer
Vision und ihre Ziele begeistern. Als eine der der produktivsten und innovativsten Standorte der
weltweit besten Forschungsuniversitäten nimmt Schweiz und Europas, der sich durch eine einzig
sie eine wichtige Rolle für die Region ein und will artige Konzentration von Life-Science-Unternehmen
einen aktiven Beitrag zur Attraktivität des gesam- mit hohen privaten Investitionen in Forschung
ten Wissenschafts-, Wirtschafts- und Lebens und Entwicklung, hervorragenden universitären
standorts Basel leisten. Dabei gilt es, die Marke Spitälern und Kliniken sowie – neben der Universi-
«Universität Basel» auf regionaler, nationaler und tät – weiteren ausgezeichneten Forschungs- und Bil-
internationaler Ebene bekannter und greif barer dungsinstitutionen (u.a. Friedrich Miescher Institut,
zu machen und ihre Sichtbarkeit zu erhöhen. Schweizerisches Tropen und Public Health-Institut,
Departement Biosysteme D-BSSE der ETH Zürich,
Fachhochschule Nordwestschweiz) auszeichnet.
In den kommenden Jahren will die Universität
diese einzigartigen Standortvorteile noch stärker
nutzen. Einerseits soll die Zusammenarbeit inner-
halb des Eucor-Verbunds weiter entwickelt und
ausgebaut werden, unter anderem um die Attrakti-
vität des Studienangebots zu erhöhen. Anderseits
sollen die Kontakte und die Zusammenarbeit mit
der lokalen Industrie insbesondere im Bereich Life
Sciences intensiviert werden, nicht zuletzt um
den Wissens- und Technologietransfer zu fördern
und somit die Innovationskraft des Standortes
zu stärken.
Strategie 2022 – 2030 1314 Strategie 2022 – 2030
Strategische Ziele
Forschung
Internationale Sichtbarkeit und Attraktivität dank
wissenschaftlicher Höchstleistungen
Um im internationalen Forschungswettbewerb chen heraus über Departements- und Fakultäts-
erfolgreich zu sein, ist eine konsequente Exzel- grenzen hinweg entwickeln können. Solche
lenzkultur in allen Bereichen erforderlich. Als «Bottom-Up»-Prozesse können durch geeignete
relativ kleine Universität mit hohem Qualitäts Massnahmen wie z.B. eine entsprechende
anspruch ist es dabei unumgänglich, bei der stra- Anschubfinanzierung und Organisation unter-
tegischen Entwicklung der Forschung konsequent stützt werden. Neben der individuellen Leistung
auf Themenbereiche mit Potenzial für internatio- der einzelnen Forscherinnen und Forscher ist das
nal wettbewerbsfähige Spitzenforschung zu setzen Forschungsumfeld mit ausschlaggebend für den
(«Stärken stärken»). Schwerpunkte zu aktuellen Erfolg. Die Universität muss attraktive Bedingun-
wissenschaftlichen Themenbereichen mit kriti- gen bieten können, um herausragende Persönlich-
schem Forschungsvolumen und hoher internatio- keiten nach Basel zu holen und hier zu halten.
naler Sichtbarkeit sollen sich aus den Fachberei-
Strategie 2022 – 2030 15Forschungsbereiche mit hohem Potenzial Moderne Infrastrukturen und Core Facilities
identifizieren und weiterentwickeln Leistungsfähige Forschungsinfrastrukturen und
Förderung vielversprechender Initiativen Core Facilities sind in vielen experimentellen wis-
Um wichtige Themenfelder etablieren und neue senschaftlichen Arbeitsbereichen essenziell, um
Impulse setzen zu können, soll die Universität in erfolgreiche Forschung zu betreiben. Aufgrund der
der Lage sein, strategische Mittel kurzfristig und hohen Methodenkompetenz ihrer Mitarbeitenden
flexibel einzusetzen. Die Anschubfinanzierung von übernehmen Core Facilities die Rolle eines Techno-
Projekten, die noch nicht in die langfristige Pla- logieführers und ermöglichen allen Wissenschaft-
nung eingegangen sind, soll dabei auch vermehrt lerinnen und Wissenschaftlern an der Universität
durch Drittmittel (Stiftungen, Industriekollaborati- Basel einen effektiven und kosteneffizienten
onen) erfolgen. Zugang zu modernsten Forschungsmethoden.
– Einrichtung einer strategischen Reserve zur – Sicherstellung der für international wettbe-
Förderung von Initiativen mit grossem wissen- werbsfähige Spitzenforschung notwendigen
schaftlichem Potenzial. Forschungsinfrastrukturen.
– Unterstützung bei der Antragsvorbereitung für – Konsequente Weiterentwicklung und Evalua-
kompetitive Förderprogramme. tion strategisch wichtiger Core Facilities.
Strategische Weiterentwicklung der Forschung Forschungskultur
Um agil auf Veränderungen reagieren und Chan- Die Forschungsleistungen der Universität Basel
cen zeitnah nutzen zu können, soll ein interdis basieren auf der Kreativität und Exzellenz der
ziplinäres «Advisory Board» eingerichtet werden, einzelnen Forschenden, wobei der offene und kri-
welches das Rektorat in strategischen Fragen zur tische Austausch mit Kolleginnen und Kollegen
Weiterentwicklung der Forschung berät und neu innerhalb und ausserhalb der jeweiligen Diszipli-
aufkommende, vielversprechende Forschungsbe- nen häufig entscheidende Impulse liefert. Mecha-
reiche möglichst frühzeitig identifiziert. Neben nismen zur Unterstützung dieses Austauschs mit
ausgewiesenen Forschenden der Universität Basel führenden internationalen Wissenschaftlerinnen
sollen auch anerkannte externe Expertinnen und und Wissenschaftlern an der Universität Basel sol-
Experten aus dem In- und Ausland in diesem len gezielt gestärkt werden.
Advisory Board vertreten sein. – Konzipierung von Programmen für Gastfor-
– Einrichtung eines interdisziplinären «Advisory schende.
Board» auf Stufe Rektorat.
Den digitalen Wandel in der Forschung gestalten
Ein optimales Forschungsumfeld bereitstellen Zukunftstechnologien
Berufungs- und Beförderungspolitik Künstliche Intelligenz und «Machine Learning»
Die individuellen, optimal in den universitären sind wichtige Zukunftstechnologien, die sich sehr
Kontext und dessen Zielsetzung passenden Leis- schnell entwickeln – mit bisher kaum absehbaren
tungen der Forschenden bilden die Grundlage für Auswirkungen auf Forschung und Gesellschaft.
die Reputation und Sichtbarkeit der Universität Die Universität Basel soll sich fächerübergreifend
Basel. Eine konsequente, auf Exzellenz basierende vermehrt mit diesen Entwicklungen auseinander-
Berufungspolitik ist daher unabdingbar, um setzen und sie mitgestalten. Dabei berücksichtigt
die Stellung der Universität Basel langfristig zu sie auch die normativen Implikationen solcher
sichern. Zukunftstechnologien.
– Optimierung und Beschleunigung der Beru- – Förderung vielversprechender, fachübergreifen-
fungs- und Beförderungsverfahren. der Forschungsvorhaben zur Weiterent
– Vermehrt flexible, leistungs- und bedarfsorien- wicklung und Anwendung von maschinellem
tierte Gestaltung von Ausstattungszusagen. Lernen und künstlicher Intelligenz.
16 Strategie 2022 – 2030Digital Humanities fortgeschrittener Forschender, durch Networ-
Mit der digitalen Aufarbeitung von Texten, Bildern king Programme, Mobilitätsstipendien, Unter-
und anderen Artefakten wird ein einzigartiger stützung bei der Drittmittelbeschaffung und
Zugang zu Quellen geschaffen, und spezielle Analy- Antragsvorbereitung.
semethoden eröffnen neue Perspektiven für die
geistes- und sozialwissenschaftliche Forschung. Die Gezielte Förderung von weiblichen
Universität Basel nimmt mit dem «Digital Humani- Nachwuchskräften
ties Lab» schon heute schweizweit und internatio- In zahlreichen Fachbereichen sind Frauen insbe-
nal eine führende Rolle in diesem Bereich ein. sondere in führenden akademischen Positionen
Diese Stellung soll zu einer international sichtba- nach wie vor stark untervertreten. Die Universität
ren Spitzenposition in Europa ausgebaut werden. verpflichtet sich, konkrete Massnahmen zu ergrei-
– Stärkung des Bereichs «Digital Humanities». fen und umzusetzen, um den Anteil von Frauen
auf allen akademischen Stufen und insbesondere
Data Science, Data Analytics und in Führungspositionen zu erhöhen.
Computational Sciences – Gezielte Weiterentwicklung der Unterstüt-
Die Methodenkompetenz im Bereich Data Sciences, zungs- und Förderangebote für weibliche Nach-
Data Analytics und Computational Sciences soll wuchskräfte und Erarbeitung von Massnahmen
über alle Fachbereiche hinweg ausgebaut werden. zur Sicherstellung einer gender-gerechten Kar-
– Zentrale Sicherstellung eines Angebots zur pro- riereentwicklung.
fessionellen Unterstützung bei der Erhebung
und im Umgang mit Forschungsdaten. Gesellschaftlich relevante
– Ausbau von Methodenkompetenzen bei der Forschungsvorhaben fördern
Erhebung und im Umgang mit grossen Daten- Disziplinübergreifende Projekte
mengen und Integration in das Studienangebot. Gesellschaftlich relevante Fragestellungen und
Herausforderungen zeichnen sich meist durch
Zugang zu forschungsrelevanten Daten eine hohe Komplexität aus und verlangen nach
Im Bereich der datengetriebenen Forschung, nicht interdisziplinären Ansätzen, um umfassend
zuletzt auch im Zusammenhang mit «Personalized erforscht zu werden. Solche interdisziplinären
Health», nimmt die Universität Basel eine führende Projekte sollen deshalb durch gezielte Anreize
Rolle ein, die erhalten und ausgebaut werden soll. gefördert werden.
– Sicherstellung des Zugangs zu relevanten Daten – Förderung disziplinübergreifender und translati-
für die Forschung in Zusammenarbeit mit den onaler Forschungsvorhaben durch universitätsin-
Universitätsspitälern, aber auch mit anderen terne, kompetitive Projektausschreibungen.
Hochschulen und Organisationen. – Erarbeitung von Instrumenten zur Anerken-
nung von inter- und transdisziplinärer For-
Den akademischen Nachwuchs gezielt fördern schung und Abbau allfälliger administrativer
Leistungsbezogene Förderung Hürden, z.B. im Bereich des Doktorats.
Die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuch-
ses ist für den langfristigen Erfolg einer Universi- Sichtbarkeit der Forschungskompetenzen
tät zentral. Zusätzlich zu den bestehenden Unter- Die Forschungskompetenzen der Forschenden
stützungsangeboten auf PhD- und Postdoc-Stufe sollen zentral dargestellt werden und öffentlich
sollen junge, leistungsstarke Wissenschaftlerinnen einsehbar sein, um die Suche nach potenziellen
und Wissenschaftler («excellent early career resear- Kooperationspartnern zu erleichtern und neue
chers» und «rising stars») zu Beginn ihrer Karriere Möglichkeiten für die Zusammenarbeit, auch mit
gezielt und leistungsbezogen gefördert werden. externen Partnern, zu schaffen.
– Erarbeitung und Weiterentwicklung geeigneter – Entwicklung eines neuen Forschungsportals,
Massnahmen zur Unterstützung junger, leis- das die an der Universität vorhandenen For-
tungsstarker Forschender, z.B. durch persönli- schungskompetenzen aufzeigt.
ches Mentoring und Coaching unter Einbezug
Strategie 2022 – 2030 1718 Strategie 2022 – 2030
Strategische Ziele
Lehre
Studierende zu eigenständigem, kompetentem
und verantwortungsbewusstem Wirken in Wissen-
schaft, Wirtschaft und Gesellschaft befähigen
Die Universität Basel vertritt ein Bildungsprofil, Attraktivität ihres Lehrangebots basiert auf der
das zu Tätigkeiten in einer sich rasch wandelnden Verbindung zur Forschung, einer attraktiven
Welt befähigt, kritisch-reflexives Denken sowie Breite, einer guten interdisziplinären Vernetzung
Kreativität und Innovationskraft fördert und sich und dem Bezug zum ausseruniversitären Umfeld.
an den internationalen Best Practices misst. Die
Strategie 2022 – 2030 19Stärken der Forschungsuniversität Vielfältige, auf neueste Anforderungen
für die Lehre nutzen und Herausforderungen ausgerichtete Studien
Fast-Track-Modelle (Schnittstelle Master / Doktorat) profile fördern
Die erfolgreichsten Basler Studierenden sollen Auseinandersetzung mit verschiedenen Dimensionen
möglichst früh an eigene Forschungsarbeiten und des digitalen Wandels
eigenständiges wissenschaftliches Denken heran- Um der raschen Veränderung von Wissen Rech-
geführt werden. Die Universität will dazu Syner- nung zu tragen, soll die fachliche und interdiszip-
gien zwischen den Stufen Master und Doktorat linäre Reflexion von Auswirkungen und Möglich-
noch besser nutzen. keiten, aber auch von methodischen Anforderun-
– Entwicklung disziplinenspezifischer Modelle gen des digitalen Wandels in allen Studiengängen
eines fast track zwischen Master und Doktorat. gefördert werden.
– Konzipierung und Umsetzung eines gesamtuni-
Doktoratsprogramme und übergreifende versitären Programms «Digital Literacies».
Graduate Schools
Die Integration des Doktorats als dritte Stufe uni- Individualisierung der Studienprofile durch
versitärer Ausbildung («Bologna III») soll weiter Wahl- und Kombinationsmöglichkeiten
umgesetzt werden. Über die Betreuung der For- Die Universität will die Vernetzung des Fachwis-
schungsarbeit hinaus sollen verstärkt Akzente in sens durch inter- und transdisziplinäre Einblicke,
der fachlichen und überfachlichen Bildung – etwa durch Reflexions- und Anwendungswissen sowie
in Informationskompetenz oder in wissenschaftli- den Dialog verschiedener Fachperspektiven in
chem Schreiben – gesetzt werden. relevanten Fragen weiter fördern.
– Weiterentwicklung der Angebote zur überfach- – Stärkung interdisziplinärer Elemente in den
lichen Qualifikation für Nachwuchsforschende verschiedenen Studiengängen, um vertiefte
im Rahmen des Graduate Centers. Einblicke in andere Problembereiche und Fach-
– Prüfung der Doktoratsprogramme auf Syner- kulturen zu erhalten.
gien und wo möglich Integration in fachbe- – Förderung individueller Ausbildungsprofile
reichsübergreifende Graduate Schools. durch Erhöhung der Wahl- und Kombinations-
möglichkeiten im Studium.
Überfachliche Kompetenzen
Um ihre Studierenden und Nachwuchsforschen-
den auf die sich rasch verändernde Berufswelt
optimal vorzubereiten, sollen vermehrt überfach-
liche Kompetenzen wie z.B. Kommunikationsfä-
higkeiten, Logik, Rhetorik und Präsentationtech-
niken, Konfliktlösungs- und Vermittlungskompe-
tenzen sowie Verhandlungskompetenz vermittelt
werden.
– Einbau überfachlicher Kompetenzen in
die Curricula.
20 Strategie 2022 – 2030Teaching und Hochschuldidaktik aufwerten Weiterbildungsangebot erhöhen –
Didaktische Qualifikationen auf Stufe PhD Life Long Learning
und PostDoc Anreizsystem zum Ausbau der Weiterbildung
Neben exzellenter Forschung ist auch gute Lehre Um ihre Kompetenzen vermehrt regional und
eine zunehmend wichtige Voraussetzung für eine überregional als Beitrag an das Life Long Learning
wissenschaftliche Karriere. Junge Wissenschaftle- einsetzen zu können, will die Universität Basel in
rinnen und Wissenschaftler sollen deshalb früh den kommenden Jahren der Weiterbildung beson-
mit hochschuldidaktischen Grundsätzen und dere Aufmerksamkeit schenken. Das Weiterbil-
Kompetenzen vertraut werden. dungsprogramm soll ausgebaut und die For-
– Weiterentwicklung des zentralen hochschuldi- schungsstärke der Universität im Weiterbildungs-
daktischen Angebots unter Einbezug von diszi- bereich besser eingesetzt werden.
plinären Besonderheiten und verstärkte Aus- – Entwicklung neuer Anreize zur Erhöhung des
richtung auf die Bedürfnisse aller Dozierender. Weiterbildungsangebots seitens der Fakultäten.
Digitaler Wandel in der Lehre Vernetzung mit den «Nutzern»
In einem Umfeld, das zunehmend durch digitale Um die Qualität des Weiterbildungsprogramms
Interaktionsmöglichkeiten geprägt ist, legt die weiter zu verbessern, soll der Austausch mit den
Universität weiterhin grossen Wert auf persönli- wichtigsten Nutzern ausgebaut und vermehrt ins-
che Kontakte zwischen Dozierenden und Studie- titutionalisiert werden.
renden, aber auch zwischen den Studierenden. – Intensivierung des Kontakts mit Vertreterinnen
Gleichzeitig verfolgt sie die Entwicklung der digi- und Vertretern aus Gesellschaft, Verwaltung
talen Wissensvermittlung aufmerksam und ver- und Wirtschaft bei der Gestaltung der Weiter-
bindet ihre Unterrichtskultur verstärkt mit der bildungsprogramme.
Förderung der neusten Technologien und Ansät-
zen in der Lehre.
– Laufende Beobachtung und Einführung neuer
Lehr- und Lerntechnologien mit entsprechen-
der technologischer und didaktischer Unter-
stützung der Dozierenden.
Anerkennung exzellenter und innovativer Lehre
Die Universität wird weiterhin herausragende
Lehre fördern, sichtbar machen und wertschätzen.
– Entwicklung neuer Konzepte zur Honorierung
exzellenter und innovativer Lehre neben den
bestehenden Teaching Awards.
Strategie 2022 – 2030 2122 Strategie 2022 – 2030
Strategische Ziele
Studierende
und Mitarbeitende
Die universitäre Gemeinschaft
pflegen und stärken
Die Universität Basel zählt rund 13 000 Studie- nen, die bestmöglichen Resultate zu erzielen. Ihre
rende und 5 000 Mitarbeitende aus über 100 Natio- Studierenden will die Universität zu selbstständi-
nen. Sie versteht sich als Organisation, welche die gen, kritisch reflektierenden und innovativ han-
vielfältigen Potenziale ihrer Angehörigen wert- delnden Individuen aus- und weiterbilden, die ver-
schätzt und fördert. Diese Diversität bietet ein antwortungsvolle Aufgaben in der Gesellschaft
enormes Innovationspotenzial für eine auf allen übernehmen können. Sie tritt als moderne Arbeit-
Ebenen offene, kreative und produktive Arbeits- geberin auf, die ihren Mitarbeitenden ein Arbeits-
und Denkkultur und trägt zur Exzellenz in For- umfeld bietet, in denen sie Höchstleistungen
schung und Lehre bei. Die Universität pflegt eine erbringen und sich weiterentwickeln können. Sie
Kultur des Vertrauens, des Respekts und der Tole- überprüft deshalb regelmässig die Attraktivität der
ranz bei gleichzeitiger Verpflichtung jedes einzel- Anstellungsbedingungen und des Arbeitsumfeldes.
Strategie 2022 – 2030 23Unterstützung der Studierenden verbessern Eine Kultur von Diversity und Nachhaltigkeit pflegen
Digitale und reale Lernumgebungen Inclusion Management
Ein zentrales Anliegen der Universität ist es, ihren Die Universität will ihren Umgang mit Diversität
Studierenden optimale Rahmenbedingungen für verbessern, um sich als exzellente Forschungs-, Bil-
ein erfolgreiches und inspirierendes Studium zu dungs- und Arbeitsstätte im Kontext gesellschaftli-
bieten. Die Gestaltung der Lernumgebung ist cher, politischer sowie persönlicher Entwicklun-
dabei von zentraler Bedeutung, insbesondere als gen und Veränderungen erfolgreich weiterzuent-
Treffpunkt für gemeinsames Lernen. wickeln.
– Bereitstellung moderner technologischer – Ausarbeitung und Umsetzung eines gesamtuni-
Plattformen zur Förderung des studentischen versitären Diversity-Konzepts mit Massnahmen
Lernens in Gruppen. zur diversity-gerechten Gestaltung der Prozesse
– Bereitstellung geeigneter Räumlichkeiten für in Studium, Forschung und Administration.
die verschiedenen Lehr- und Lernformen, unter
anderem in den Bibliotheken. Nachhaltigkeit
Die Universität Basel ist sich ihrer Verantwortung
Initiative zur Stärkung von Betreuungsprogrammen im Bereich Nachhaltigkeit bewusst und will einen
Die Universität Basel will vermehrt Möglichkeiten Beitrag zur Erreichung wichtiger Ziele einer nach-
des Peer-zu-Peer-Mentorings einsetzen, sei es zwi- haltigen Entwicklung, wie jene der Sustainable
schen fortgeschritteneren und weniger fortge- Development Goals der Vereinten Nationen, leis-
schrittenen Studierenden oder zwischen ehemali- ten. Nachhaltigkeitsrelevante Themen sollen ver-
gen und aktuellen Studierenden. stärkt in die Lehre integriert werden und für alle
– Erarbeitung von Konzepten für Peer-zu-Peer- Universitätsangehörigen sichtbar und erlebbar
Betreuungsprogrammen in den Fachbereichen gemacht werden. Anhand konsolidierter Kennzah-
und Fakultäten unter Einbezug der Alumni. len sollen konkrete Ziele im universitären Alltag
gesetzt und deren Erreichung überprüft werden.
Einbindung der Alumni – Regelmässige Erhebung von Kennzahlen und
Die Verbindung der Alumnae und Alumni mit der Informationen zur Nachhaltigkeit in Betrieb,
Universität soll gestärkt werden, dies zu ihrem Forschung und Lehre zur Definition von Zielen,
eigenen wie zum Vorteil der aktuellen Studieren- Entwicklung von Massnahmen und Bekanntma-
den, die von den Netzwerken ehemaliger Studie- chung von Best Practices.
render profitieren können. Die Universität wird
zudem das Wissen über ihre ehemaligen Studie- Interkulturelle Kompetenzen
renden und ihre Tätigkeiten vertiefen und Die Globalisierung und die zunehmende grenz-
dadurch besser auf die Herausforderungen des überschreitende Mobilität erhöhen die Bedeutung
Arbeitsmarktes reagieren können. interkultureller Fertigkeiten. Um ihre Angehöri-
– Intensivierung des Kontakts zu den Alumni. gen optimal auf die Arbeit in der wissenschaftli-
chen Gemeinschaft, in internationalen Teams und
weltweit tätigen Unternehmen und Organisationen
sowie in einer von Migration und Vielfalt gepräg-
ten Gesellschaft vorzubereiten, soll die Universität
vermehrt interkulturelle Kompetenzen vermitteln.
Dabei gilt es einerseits, internationale Studierende
und Mitarbeitende mit den kulturellen Gepflogen-
heiten Europas und der Schweiz bekannt zu
machen, und andererseits, auch unter den lokalen
Angehörigen das Verständnis für fremde Kulturen
zu fördern.
– Konzipierung neuer und Weiterentwicklung
existierender Angebote zur Förderung interkul-
tureller Kompetenzen.
24 Strategie 2022 – 2030Die Universität als attraktiven Studien- Eine wertschätzende und entwicklungsfördernde
und Arbeitsort weiterentwickeln Führungs- und Zusammenarbeitskultur fördern
Dienstleistungen und Angebote Interne Fortbildung und Coaching
für Studierende und Mitarbeitende im Bereich Führung und Management
Die Universität Basel ist bemüht, die Studierenden- In einem hochkompetitiven Umfeld ist eine moti-
administration, das Stipendienwesen sowie die vierende Führungs- und Teamentwicklungskultur
verschiedenen Angebote für Studierende und Mit- besonders wichtig. Personen, die neue Führungs-
arbeitende (Barrierefreiheit, Berufseinstieg, Wel- funktionen in Akademie und Verwaltung über-
come Service für internationale Gäste und Mitar- nehmen, sollen besser auf diese Aufgabe vorberei-
beitende usw.) möglichst unbürokratisch, effizient tet werden.
und transparent zu gestalten und auf die bestehen- – Weiterentwicklung der internen Fortbildung
den Bedürfnisse auszurichten. Dazu gehört auch im Bereich Führung und Management sowie
die Bereitstellung geeigneter Entwicklungsmög- des Angebots für Teambildungsmassnahmen
lichkeiten für ihre Mitarbeitenden, wie z.B. eines und Change-Management.
vielfältigen und attraktiven Fortbildungsangebots.
– Laufende Weiterentwicklung und Digitalisierung Stärkung der akademischen Selbstverwaltung
der internen Dienstleistungen und Beratungsan- Die Leitung von Fakultäten und Departementen
geboten unter Berücksichtigung der Bedürfnisse soll gestärkt und attraktiver ausgestaltet werden,
von Studierenden und Mitarbeitenden. um geeignete Persönlichkeiten für diese Funktio-
– Laufende Weiterentwicklung der Fortbildungs- nen zu gewinnen.
angebote für Mitarbeitende der Universität. – Erarbeitung von Verbesserungen bezüglich Ent-
schädigung, Lehrentlastung und Empowerment
Begegnungsmöglichkeiten und Aktivitäten bei der Übernahme von leitenden Funktionen
Ausschlaggebend für die Attraktivität einer Uni- in der akademischen Selbstverwaltung.
versität sind neben dem Lehrangebot oder den
Anstellungsbedingungen auch die Begegnungs- Interne Kommunikation
möglichkeiten ausserhalb von Studium und Die interne Kommunikation der Universität soll
Arbeit. vermehrt dazu genutzt werden, den Zusammen-
– Einplanung von genügend zweckmässigen halt zu fördern und die Mitarbeitenden und Stu-
Räumlichkeiten für Studierende im Rahmen dierenden zu motivieren, sich für die Universität
der Immobilienentwicklung. und die Wissenschaft zu engagieren.
– Weiterentwicklung von Kontextangeboten wie – Ausbau der internen Kommunikation in
ortsnahen Verpflegungsmöglichkeiten und Deutsch und Englisch.
Sportangeboten. – Organisation gesamtuniversitärer Anlässe und
anderer Begegnungsmöglichkeiten zur Förde-
Vereinbarkeit von Arbeit und Familie rung des Austauschs zwischen den akademi-
Die Universität setzt sich deshalb für familien- schen Einheiten, dem Rektorat und der zentra-
freundliche Strukturen ein und will ihre Angehö- len Verwaltung.
rigen entsprechend beraten und unterstützen.
– Weiterentwicklung von Angeboten zur Verein-
barkeit von Beruf und Familie.
Vermittlung von Wohnraum
Geeignete Wohnmöglichkeiten für Studierende,
die aus anderen Kantonen oder dem Ausland
stammen, tragen wesentlich zur Attraktivität des
Studienortes bei. Die Universität will daher auf
den Ausbau des bestehenden Angebots hinwirken.
– Verstärkung der Bestrebungen zur Schaffung
eines grösseren privat finanzierten Angebots
für studentischen Wohnraum.
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