Strategiepapier Swiss Olympic 2017-2021 - Genehmigt durch den Exekutivrat am 5. Juli 2017
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Strategiepapier Swiss Olympic 2017–2021 Genehmigt durch den Exekutivrat am 5. Juli 2017
01 Ausgangslage Swiss Olympic ist das Nationale Olympische Komitee und der Dachverband für den privatrecht- lichen, organisierten Schweizer Sport mit 88 Mitgliedern (76 nationale Sportverbände und 12 Partnerorganisationen), denen rund zwei Millionen Sporttreibende in rund 19’500 Vereinen angehören. Swiss Olympic ist eine Non-Profit-Organisation mit einem Jahresumsatz von rund 55 Millionen Schweizer Franken (Jahr 2017). Die vorliegende Strategie ist eine Weiterentwicklung des Strategiepapiers, welches der Exeku- tivrat im Jahre 2013 erlassen und im Jahre 2015 leicht modifiziert hatte. Die Strategie orientiert sich am Leitbild, welches die Mitglieder am Sportparlament 2012 verabschiedet haben. Die Strategie wird als Führungsinstrument verstanden, mit dem der Exekutivrat Swiss Olympic als Dachverband und als Nationales Olympisches Komitee (NOK) auf der strategischen Ebene steuert. Die operative Führung von Swiss Olympic obliegt der Geschäftsleitung.
02 Prämissen und Rahmenbedingungen Neben den Statuten und dem Leitbild haben folgende Prämissen und Rahmenbedingungen den Prozess der Strategiebearbeitung begleitet: – Swiss Olympic kandidiert mit «Sion 2026» für die Durchführung der Olympischen Winter- spiele 2026 und will diese nutzen, um den Schweizer Sport in allen Bereichen auf einen nächsten Level zu bringen. Zudem sollen Wirtschaft, Tourismus und Umwelt dank innovati- ven Ideen der Schweiz zu neuen Impulsen verhelfen. – Die Olympischen Jugend-Winterspiele «Lausanne 2020» sowie die Winteruniversiade «Lucerne 2021» werden genutzt, um den Leistungssport als Lebensschule zu positionieren und die Koordination von Leistungssport und Bildung zu optimieren. – Als Dachverband unterstützen und stärken wir die Mitgliedsverbände mit effektiven und effizienten Dienstleistungen. – Als Nationales Olympisches Komitee (NOK) führen wir die olympischen Missionen mit klaren Zielen und schaffen die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Teilnahme. – Die Athletinnen und Athleten stehen im Zentrum der Überlegungen und des Handelns. Deren Ausbildung, Entwicklung und Betreuung ist Sache der Mitgliedsverbände, welche von Swiss Olympic und der Stiftung Schweizer Sporthilfe mit geeigneten Massnahmen unterstützt werden. – Swiss Olympic setzt sich für die Beachtung der olympischen Werte Höchstleistung, Freund- schaft und Respekt im Sport und in der Gesellschaft ein. – Swiss Olympic fördert den Schweizer Leistungssport und entwickelt ihn zusammen mit seinen Mitgliedsverbänden und deren Vereinen. Dies betrifft insbesondere die Schaffung von leistungsfördernden Rahmenbedingungen und soll allen Sportarten zugutekommen. – Swiss Olympic engagiert sich für den Breitensport, insbesondere um den einfachen Zugang zum Sport für die gesamte Bevölkerung zu ermöglichen und die Freiwilligenarbeit zu erleichtern. – Swiss Olympic führt seine Geschäfte gemäss den Prinzipien der Good Governance und regelt das Verhalten im Code of Conduct. – Swiss Olympic fördert den Austausch mit und unter den Mitgliedsverbänden und identifiziert und fördert Synergien zum Nutzen aller Akteure. – Swiss Olympic arbeitet mit dem Bundesamt für Sport (BASPO) auf der Grundlage des Sport- fördergesetzes und entsprechenden Leistungsvereinbarungen eng und sich gegenseitig ergänzend/unterstützend zusammen. – Swiss Olympic pflegt mit weiteren Partnern auf internationaler, nationaler, kantonaler und kommunaler Ebene eine enge Zusammenarbeit. Aufgrund dieser Vorgaben wurde das folgende Strategiemodell erarbeitet. Dieses enthält fünf strategische Stossrichtungen, neun Hauptziele und 25 Subziele mit entsprechenden Indikatoren. Mit diesen Zielen steuert der Exekutivrat den Verband und misst jährlich deren Erreichungsgrad. Unter dem Jahr rapportiert die Geschäftsleitung dem Exekutivrat die Trends. Damit setzt der Exekutivrat klare Leitplanken für die operative Tätigkeit.
03 Strategie
Unter «Schweizer Sport» werden die unter dem Dach von wSwiss Olympic zusammen-
geschlossenen Verbände des organisierten privatrechtlichen Sports verstanden.04 Strategische Ziele
4.1 Kernziel Schweizer Sport: Verbände stärken
Ziel A: Nachhaltige Erfolgsfähigkeit der Verbände fördern.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
1. Swiss Olympic unterstützt die Mitgliedsverbände ab 2020 mit Beiträgen in der Verbandsbeiträge gem. Jahresrechnung,
Höhe von insgesamt 50 Millionen Schweizer Franken (entspricht in etwa einer Leistungsvereinbarungen, Publikation
Verdoppelung gegenüber 2016) unter Beibehaltung der Planungssicherheit der Beiträge pro Sportart
und Achtung der Transparenz.
2. Die Rollen im Schweizer Sport zwischen Swiss Olympic, Sporthilfe, Bund (v.a. Kooperations- oder Leistungsvereinba-
BASPO), Kantonen, Gemeinden und weiteren Partnern (z.B. aus Wirtschaft rungen ab 2019; Kunden- und Ver-
oder Freizeitindustrie) sind bis Ende 2018 geklärt, die Schnittstellen sind bandsbefragung 2019
bereinigt und die Zusammenarbeit bezüglich Effizienz und Wirkung optimiert.
3. Die Grundlagen der «Good Governance» sind bis 2018 bei 100% der Mitglieds- Führungs- und Ethik-Check
verbände bekannt und aufgrund konkreter Swiss-Olympic-Dienstleistungen
zwecks Legitimation der Förderungswürdigkeit des Schweizer Sports bis Ende
2020 in 100% der Verbände mit Einstufung 1–3 umgesetzt (bei Swiss Olympic
bis Ende 2018).
4. Die im «Breitensportkonzept Bund» aufgeführten Empfehlungen an Swiss Aktionsplan Breitensport-und Ehren-
Olympic und seine Mitgliedsverbände betreffend Breitensportförderung und amtsentwicklung, Verbandsbefragungen
Freiwilligenarbeit/Ehrenamt werden mit dem BASPO bis Ende 2017 konkre- 2019 und 2023
tisiert und fliessen ab Anfang 2018 in die Weiterentwicklung der Sport-För-
derkonzepte der Mitgliedsverbände im Sinne des FTEM-Modells ein. Dadurch
werden die Mitgliedsverbände befähigt, bis Ende 2024 insgesamt um 10%
hinsichtlich ihrer Mitgliederzahlen zu wachsen (gemessen am Stand 2016)
und die Gewinnung/Bindung von ehrenamtlich Tätigen im Verbands- und
Vereinsmanagement sowie im Sportbetrieb zu verbessern.
5. Swiss Olympic erarbeitet bis Ende 2018 in enger Zusammenarbeit mit den Konzept Integration und Inklusion
Behindertensportverbänden ein Konzept für günstige Rahmenbedingungen des Behindertensports
zur Integration und Inklusion des Behindertensports bei seinen Mitgliedsver-
bänden und unterstützt die entsprechenden Massnahmen ab 2019.
6. Die Quantität und Qualität der Verbandsführung (Geschäftsführer), der Tech- Verbandsbefragung 2019
niker (Verantwortliche Leistungssport, Nachwuchs und Ausbildung) sowie der
Trainer (nationale und regionale Ebene) mit Teil- oder Vollzeit-Anstellungen
entwickelt sich in allen Mitgliedsverbänden dank konkreten Swiss-Olympic-
Dienstleistungen (z.B. finanzielle Unterstützung, Stärkung Trainerbildung etc.)
positiv und ist bis Ende 2020 in 100% der Mitgliedsverbände mit Sportarten
der Einstufung 1–3 gemäss Swiss-Olympic-Standards adäquat umgesetzt.
7. Im Zusammenhang mit der generellen Förderung von sportfreundlichen Karriereplanungs-Modell mit
Rahmenbedingungen für Athleten wird die Rolle von Swiss Olympic bei der entsprechenden Richtlinien
Unterstützung der Verbände betreffend Begleitung der Athleten auf dem Kar-
riereweg bis Mitte 2018 geklärt und ab Anfang 2019 gemäss neuen Richtlinien
umgesetzt.
8. Die Anzahl olympischer und nicht-olympischer Verbände (Sportarten) mit Sportstatistik
Medaillenrängen an EM und WM (Nachwuchs und Elite) kann in Verbindung
mit der Erreichung aller A-Ziele bis Ende 2020 gemessen am Stand 2016 trotz
wachsendem internationalem Konkurrenzumfeld insgesamt gehalten werden.Ziel B: Swiss Olympic verstärkt seine Netzwerke und vertritt die Interessen des Schweizer Sports auf kommunaler,
kantonaler, nationaler und internationaler Ebene
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
9. Swiss Olympic verstärkt seine Kontaktpflege zu Politik, Wirtschaft und Medien, Verabschiedung (ER-Sitzung im Novem-
institutionalisiert auf nationaler Ebene ab 2018 die Public Affairs und stellt ber 2017) und Umsetzung Teilstrategie
den Einbezug in sportrelevante Gesetzgebungs- und Budgetprozesse auf allen Public Affairs, zielgruppenspezifischer
politischen Ebenen sicher. Sportmonitor, Verbandsbefragung
10. Swiss Olympic verstärkt seinen Einfluss zur Wahrung Schweizerischer Sport- Teilstrategie «Internationale Koordina-
interessen und zur entsprechenden Mitgestaltung des internationalen Sports tion von CH-Sportinteressen und Mit-
mit einer geplanten und koordinierten Agenda (unter Einbezug der Vertreter wirkung in Gremien des internationales
der Mitgliedsverbände in den internationalen Sportgremien). Bis Ende 2017 ist Sports»
die diesbezügliche Teilstrategie umsetzungsreif.
Ziel C: Verbandszufriedenheit durch Bedürfnisorientierung und Dialog («erkennen, bündeln, teilen») erhöhen.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
11. Die Digitalisierung wird im Interesse der Verbände sowie zur Synergienutzung Innovations- und Wissensmanagement-
eingesetzt, um sportrelevantes Know-how sowie Hilfsmittel auf Wissensplatt- Strategie, Verbandszufriedenheit
formen ab Anfang 2018 aufzubauen und bis Ende 2020 verfügbar zu machen
und innovativ weiterzuentwickeln. Die Investitionen für den Aufbau der (IT-)
Plattformen werden separat beantragt und aus dem Eigenkapital finanziert.
4.2 Kernziel Gesellschaft: Sport und seine Werte verankern
Ziel D: Das Bewusstsein für die gesellschaftliche Bedeutung gelebter olympischer Werte und insbesondere
sportlicher Höchstleistung – im und über den Sport hinaus – gezielt steigern.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
12. Bis Ende 2017 verabschiedet der Exekutivrat die Zielwerte und Meilensteine, Vom ER verabschiedetes, interdiszipli-
wie Swiss Olympic ab Anfang 2018 vorbildliches Verhalten und Engagement näres Aktionskonzept «OW»-Wirkungs-
für die olympischen Werte fördert, dokumentiert und würdigt. Das Konzept messungen ab 2018.
stellt dar, wie der Sport und insbesondere der Leistungssport messbare Mehr-
werte für die Gesellschaft schaffen. Dieses Ziel ist gegenüber den Verbänden,
Schulen und Medien als auch gegenüber der Swiss Olympic Family (Intern,
Missionen, Partner etc.) zu erbringen.
Ziel E: Die Dachmarke und die Sub-Marken von «Swiss Olympic» werden zwecks Erhöhung der Förderungswürdigkeit
des Schweizer Sports mit einer Marken- und Kommunikationspolitik nach Angeboten entwickelt und geschärft.
Damit wird der Bekanntheitsgrad von Swiss Olympic als «Stimme des Schweizer Sports» systematisch in den relevanten
Zielgruppen Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Sport erhöht.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
13. Bis Ende 2017 wird dem Exekutivrat eine Marken- und Kommunikations- Termingerecht verabschiedetes Konzept;
politik in Abstimmung mit dem Public-Affairs-Konzept vorgelegt. 2018 wird Finanzierung innerhalb des ordentli-
als Grundlage für die Zielwerte in einem ersten Schritt eine Nullmessung bei chen Budgets
Politik und Medien zum Bekanntheitsgrad der Swiss-Olympic-Marken und
Kernangeboten durchgeführt. Die Folgemessungen werden im Rahmen ohne-
hin geplanter Erhebungen durchgeführt.
14. Bis Ende 2017 wird die Vermarktung von Swiss Olympic hinsichtlich neuer Evaluationsbericht
Sponsoring-Potenziale überprüft und ab Anfang 2018 entsprechend umgesetzt.4.3 Kernziel Missionen: Erfolgreiche Teilnahmen fördern
Ziel F: Die von Swiss Olympic geführten und logistisch unterstützten Missionen Olympische Spiele (OS), European Games
(EG), Youth Olympic Games (YOG) und European Youth Olympic Festival (EYOF) sind gemäss spezifizierten Kriterien und
unter Wahrung der olympischen Werte erfolgreich.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
15. Die Missionsleitung sorgt dafür, dass einerseits die von Swiss Olympic Teambefragung; Auswertung
geschaffenen Rahmenbedingungen in der Vorbereitung und vor Ort leistungs- Medienecho
fördernd sind, und dass sich andererseits alle Delegationsmitglieder mit dem
Swiss Olympic Team identifizieren. Der gesamte Auftritt und die Ausstrahlung
des Swiss Olympic Teams führen zur Identifikation der Schweiz mit der Mis-
sion. Beides trägt dazu bei, dass die Athleten ihre Höchstleistungen abrufen
können.
16. Erfolgskriterien für erfolgreiche Missionen: Medaillenspiegel und Teilnehmer-
Statistik, Befragung zur und Auswertung
Olympische Spiele (OS):
der Missionen
– Die Anzahl qualifizierter Athleten entwickelt sich gegenüber 2014/2016 posi-
tiv und mindestens 50% der Gruppen 1-Athleten (Diplom- oder Medaillen-
potenzial) erreichen einen Medaillen- oder Diplomrang.
– Mindestens ein Athlet/Team jeder Individual-/Team-Sportart mit Einstu-
fung 1 oder 2 erreicht mindestens einen Diplomrang (Sommer) bzw. eine
Medaille (Winter).
– Mindestens ein Athlet/Team jeder Individual-/Team-Sportart der Einstufung
3 qualifiziert sich für die OS.
– Die Mannschaftssportarten der Einstufung 1 oder 2 erreichen minimal ein
Diplom (Winter) bzw. die OS-Qualifikation (Sommer).
European Games (EG):
– In den OS-Sportarten sind alle potenziellen Schweizer OS-Teilnehmer am
Start. Die Teilnahme von Athleten ohne OS-Potenzial wird von den jeweili-
gen nationalen Verbänden finanziert.
Youth Olympic Games (YOG) und European Youth Olympic Festival (EYOF):
– Die Teilnahme bereitet Athleten, Trainer und Leitung auf strikt erfolgsorien-
tierte Missionen vor.
– «Heim-»YOG 2020: Schweiz stellt das grösste Team und zählt zu den fünf
führenden Nationen im Medaillenspiegel.
17. Die Bedürfnisse und Modalitäten für die Führung oder logistische Unterstüt- Bedürfniserhebung
zung anderer als olympischer multisportiver Missionen (Paralympics, Univer-
siaden und World Games) werden bis Mitte 2018 abgeklärt.4.4 Kernziel Sport-Grossanlässe in der Schweiz: Auf nachhaltige Multisport-Events fokussieren
Ziel G: Die anstehenden YOG Lausanne 2020, Universiade Luzern 2021 und die Kandidatur OS/Paralympics Sion 2026
entwickeln den Schweizer Sport (Sportförderung und Infrastrukturen) nachhaltig und nutzen gegenseitige Synergien
und Know-how.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
18. Die Schweiz erhält 2019 unter Erfüllung der fünf Rahmenbedingungen für Entscheid IOC
Sport, Politik, Tourismus, Umwelt und Wirtschaft gemäss dem Swiss-Olympic-
Dokument „Eine Schweizer Bewerbung für die Olympischen und Paralym-
pischen Winterspiele 2026“ den Zuschlag für die Olympischen Winterspiele
2026.
19. Als zentrale Elemente der „Legacy Kandidatur Sion 2026“ werden von Swiss Sportförderprogramme für Schnee- und
Olympic nachhaltige Sportförderprogramme für den Schnee- und Eissport Eissportarten; Sportanlagenkonzept
entwickelt sowie – unter Einbezug des BASPO (NASAK), der Kantone (KASAK)
und der Gemeinden – ein ausführungsreifes Sportanlagenkonzept bis Ende
Kandidatur vorgelegt (Auf-/Ausbau und Betrieb eines «Schweizer Olympiazen-
trums für Sommer- und Wintersportarten» sowie der nationalen und
regionalen Trainingszentren der Mitgliedsverbände).
20. Die YOG Lausanne 2020 werden so genutzt, dass Kinder und Jugendliche Indikatoren gemäss spezifischem
aus der ganzen Schweiz die olympischen Werte kennenlernen und aktiv an Konzept
Sportprogrammen teilnehmen können (Massnahmen gemäss spezifischem
Konzept, welches im Q2-2017 verabschiedet wurde).
21. Die Universiade Luzern 2021 wird zur besseren Vereinbarkeit von Spitzensport Ergänztes Konzept Spitzensport und
und Studium genutzt. Bis Ende 2018 wird das bestehende Konzept Spitzen- Studium; Zielerreichung gem. Konzept
sport und Studium mit spezifischen Massnahmen in Zusammenarbeit mit dem
Schweizer Hochschulsportverband, dem Kanton Luzern und dem OK Universiade
Luzern 2021 ergänzt.
Ziel H: Swiss Olympic unterstützt ausschliesslich nachhaltige und langfristig konzipierte, für die Schweiz geeignete
Kandidaturen und Sport-Grossanlässe.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
22. Swiss Olympic entwickelt bis Ende 2019 zusammen mit allen relevanten Stake- Von allen Stakeholdern anerkannte
holdern (Verbände, Bund, Kantone, Gemeinden, Tourismus, Veranstalter, Infra- und vom ER verabschiedete Strategie
strukturanbieter usw.) eine Strategie für Sport-Grossanlässe in der Schweiz.4.5 Kernziel intern: Bedürfnisgerechte und effiziente Unternehmensprozesse sicherstellen
Ziel I: Steigerung von Qualität und Effizienz aller Unternehmensprozesse durch Strategiebewusstsein und
Kostenbewusstsein.
Nr. Beschreibung Subziel Indikator
23. Alle Angestellten von Swiss Olympic kennen und verstehen die Strategie’18, Kundenbefragung, Mitarbeiterbeurtei-
handeln danach, setzen die Legal Compliance konsequent um und agieren lung
nach den Regeln der Unternehmensprozesse.
24. Bis Ende 2017 sind die Strukturen der Geschäftsstelle für die erfolgreiche Organigramm, Prozesshandbücher,
Umsetzung der Strategie’18 reorganisiert und bis Ende 2018 sind die Hand- Personal-Entwicklungskonzept,
bücher aller Unternehmensprozesse, insbesondere der Finanz-, Planungs- Kundenbefragung
und Führungsprozess, aktualisiert bzw. neu definiert. Für die verbindliche
Umsetzung der kundenorientierten und kostenbewussten Prozesse werden
die entsprechenden Angestellten regelmässig und gezielt geschult.
25. Bis Ende Q3-2017 sind die Investitionen der Strategie’18 (Arbeit, Personal, Mehrjahresfinanzplan, Projektplanung
Finanzen) für die finanzielle Sicherstellung der jeweiligen Etappen geplant
und genehmigt. Die Finanzplanung wird jährlich aufgrund der umzuset-
zenden Massnahmen/Projekte gemäss den genehmigten, neuen Konzepten
angepasst.05 Projektplanung
Damit die ambitiösen Ziele gemäss Art. 4 erfolgsversprechend erreicht werden können,
bedarf es einer detaillierten Planung und Koordination der Projekte abgestimmt auf die
internen Ressourcen. Für die Legislaturperiode 2017 bis 2020 sieht die Planung wie folgt aus:
ER–
Nr. Massnahmen 2017 2018 2019 2020 Zuständigkeit
AG
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Dir S OM VM M&K F&D
1. Rollenklärung Swiss Olympic - Stakeholder
2. Verbandsbeiträge 50 Mio. Franken
3. Good Governance
4. Breitensport- und Ehrenamtsentwicklung
5. Integration und Inklusion Behinderten-
sport
6. Professionalisierung Techniker und Trainer
7. Karriereplanung Athleten
8. Erfolgsbilanz
9. Public Affairs
10. Mitgestaltung internationaler Sport
11. Digitalisierung
12. Olympische Werte
13. Marken- und Kommunikationspolitik
14. Vermarktung
15. Organisation Olympische Missionen
16. Erfolgsbilanz Olympische Spiele
17. Logistische Unterstützung nicht-
olympische Missionen
18. YOG Lausanne 2020
19. Universiade Luzern 2021
20. Kandidatur OWS Sion 2026
21. Sportförderung Schnee- und Eissport/
Sportanlagenkonzept
22. Sportgrossanlass-Strategie
23. Umsetzung Strategie durch Angestellte
24. Reorganisation Geschäftsstelle und
Anpassung Prozesse
25. Mehrjahresfinanzplanung
Konzeptphase Realisierungsphase6 Schlussbestimmungen Dieses Strategiepapier wurde vom Exekutivrat am 5. Juli 2017 genehmigt und tritt anschliessend in Kraft. Swiss Olympic Jürg Stahl Roger Schnegg Präsident Direktor
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