Talententwicklung neu denken - Ein Handlungsleitfaden für Chefetagen - Initiative Chefsache
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te n t w i c k l u n g
Talen
n eu d e n k e n
n d l u n g s l e i t f a den
Ei n H a
n
f ü r Ch e f e t a g e
Inhalt
Kurz und knapp 5
Vorwort 7
Einleitung: Warum Talententwicklung so wichtig ist 8
Organisation, Führungskraft, Talent
Organisation: Wie Organisationen zu chancengerechter Talententwicklung beitragen 13
–– Recruiting und Onboarding 13
–– Feedbackkultur 17
–– Leistungsbeurteilungen: Daten und Standards für mehr Objektivität 19
–– Interne Karriereberatung und Coaching 25
–– Talentprogramme 28
–– Sonderprojekte und Jobrotationen 32
–– Besetzung von Schlüsselfunktionen 34
Führungskraft: Wie Führungskräfte zu chancengerechter Talententwicklung beitragen 41
–– Informelles Talentmanagement auf Eigeninitiative von Führungskräften
ist besonders wirksam 41
–– Vier Faktoren bewegen Führungskräfte zu chancengerechter Talententwicklung 45
Talent: Wie Talente ihre Karriere vorantreiben – Chefsache-Talente berichten 61
Maßnahmen für eine chancengerechte Talententwicklung 70
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n d k n a p p
Kur z u
•• Mit diesem Report plädiert die Initiative Chefsache für eine faire und leistungsgerechte Talent
entwicklung. Der Report zeigt, wo sich unbewusste Fallstricke bei der Förderung von Männern
und Frauen befinden. Und er bietet leicht umzusetzende Beispiele aus den Chefsache-Mitglieds
organisationen, wie sich solche Fallstricke vermeiden lassen.
•• Wie notwendig es ist, auf Chancengerechtigkeit besonders zu achten, zeigt der nach wie vor
geringe Anteil von Frauen in Top-Positionen: Noch immer sind nur 8% der Vorstandsmitglieder
in Deutschland weiblich und auch auf den Ebenen darunter geben Männer unverhältnismäßig
häufig den Ton an.
•• Eine Umfrage der Initiative Chefsache unter mehr als 400 Führungskräften in Deutschland
zeigt, wie weit Wahrnehmung und Wirklichkeit noch auseinanderliegen: Rund zwei Drittel der
Befragten waren der Überzeugung, die Talententwicklung in Deutschland biete Frauen und
Männern gleiche Chancen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch, dass es in der Praxis
anders aussieht: Beispielsweise gab nicht einmal die Hälfte der Befragten an, dass in ihrem
Unternehmen Talententwicklung systematisch betrieben werde. Auch mit der Existenz unbe
wusster Vorurteile (Unconscious Biases) hat sich über die Hälfte noch nicht oder nicht umfassend
auseinandergesetzt.
Dieser Report zeigt, wie Organisationen, Führungskräfte und die Talente selbst dazu beitragen kön
nen, dass Talente erkannt und gefördert werden und die besten Chancen bekommen. Organisationen
können mit klaren Standards eine objektive und faire Talententwicklung sicherstellen und damit die
Grundlage für Chancengerechtigkeit legen. Entscheidend für den Erfolg dieser Idee ist das Engage
ment der oberen und obersten Führungskräfte: Nur wenn sie Talente coachen und unterstützen, als
Vorbilder fungieren und andere Führungskräfte mit Trainings und Anreizen mit auf den Weg nehmen,
bietet die Organisation allen Talenten faire Chancen.
4| |5
Vor wor t
Liebe Leserinnen und Leser,
Chancengerechtigkeit für Frauen und Männer auf dem Weg in Top-Positionen ist Chefsache! Daher
heißt unsere Initiative Chefsache – und darum setzen sich die Führungskräfte unserer Mitglieder für
ein ausgewogenes Verhältnis der Geschlechter in Führungspositionen ein.
Chefsache ist ein Netzwerk von aktuell 25 Mitgliedern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien, öffentli
chem und sozialem Sektor. Unser Ziel: mit neuen Konzepten und Ansätzen den Kulturwandel in den
Führungsebenen und der Gesellschaft voranzutreiben. 2017 haben wir einen Handlungsleitfaden zum
Thema „Flexibles Arbeiten in Führungspositionen“ veröffentlicht. Der Jahresreport 2018 widmet sich
der chancengerechten Talententwicklung.
In diesem Report richten wir den Blick auf die Fallstricke in der Talententwicklung und wie diese zu
meistern sind – oft einfacher als vermutet. Darüber hinaus geht es um inspirierende Fallbeispiele unse
rer Mitglieder, wie sie in ihren Organisationen den Wandel zu mehr Chancengerechtigkeit schaffen.
Wir hoffen, Ihnen nützliche Anregungen zu liefern, wie Sie in Ihrer Organisation einen echten
Unterschied für mehr Chancengerechtigkeit in der Talententwicklung bewirken können.
In diesem Sinne: viel Spaß beim Lesen!
Ihre Initiative Chefsache
© Bundesregierung/Kugler
Schirmherrin der Initiative Chefsache ist
Bundeskanzlerin Angela Merkel.
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E i n l e i t u n g
ig ist
en lung so wicht t wick
Warum Talent
Talente sind für Organisationen eine wichtige – Unternehmen (Devillard et al., 2016). Dies deutet Wie chancengerecht geht es in deutschen Beförderungen oder Teamzusammenstellungen
viele sagen sogar: die wichtigste – Ressource. auf einen „Diversitätsbonus“ hin, der auch mit Organisationen zu? wichtig, dass die Personen ähnlich arbeiten und
Untersuchungen wie z.B. die der Beratungsfirma chancengerechter Talententwicklung zu errei denken wie sie selbst. 53% der Befragten kannten
CEO.works zeigen: Weniger als 5% der Rollen in chen ist. Jenseits aller ökonomischen Argumente Um eine Faktenbasis zu schaffen, wie es um die das Konzept von Unconscious Bias (unbewusste
einem Unternehmen machen 95% des Erfolgs ist es schlicht ein Gebot der Fairness, Frauen wie Chancengerechtigkeit der Talententwicklung Vorurteile) nicht oder hatten sich nicht eingehend
aus. Doch welche Rollen sind das? Es sind nicht Männern gerechte Chancen auf Führung und in Deutschland tatsächlich bestellt ist, hat das damit beschäftigt. Dies öffnet unbewussten
unbedingt die Positionen, die im Organigramm Karriere zu bieten. Meinungsforschungsinstitut Innofact im Auftrag Vorurteilen bei Personalentscheidungen die Tür.
ganz oben stehen. Die wahren Schlüsselrollen zu der Initiative Chefsache im April 2018 mehr als Auch ausgleichende Maßnahmen zur Förderung
erkennen und sie mit den richtigen Talenten zu Wie wichtig Talententwicklung ist, haben viele 400 hochrangige Führungskräfte online befragt.2 von Frauen sind wenig verbreitet.
besetzen, ist eine Top-Priorität für CEOs. Organisationen bereits erkannt: In einer aktu Dabei zeigt sich: Zwischen Wahrnehmung und
ellen Umfrage gaben 75% der Unternehmen Wirklichkeit klafft immer noch eine große Lücke. Wie aber kann eine Organisation verhindern,
Die Chefsache-Mitglieder möchten geeignete an, die Talententwicklung sei Teil der aktuellen Zwar geben 68% der Entscheider an, dass sie die dass ihre Personalentscheidungen durch
Rahmenbedingungen für die bestmögliche Agenda der Geschäftsleitung (Kienbaum, 2018). Karrierechancen von Männern und Frauen in unbewusste Vorurteile beeinflusst w erden?
Entwicklung von Talenten schaffen – und zwar Das ist eine gute Nachricht, denn m angelndes ihrem Unternehmen für gerecht halten (darun Mit der vorliegenden Publikation m öchte die
für Männer und Frauen. Mit chancengerechter Interesse des Top-Managements ist die g rößte ter 74% der Männer und 62% der Frauen). Aber Initiative Chefsache Möglichkeiten z eigen,
Talententwicklung fördert eine Organisation alle Barriere für den Erfolg von Entwicklungspro trotz dieser insgesamt positiven Einschätzung wie sich Arbeitgeber dieser Herausforderung
Talente. Dazu gehören nicht nur Mitarbeiterinnen grammen für Führungskräfte (Desvaux et al., bröckelt die Fassade bei genauerem Hinsehen. stellen können. Die Empfehlungen stützen
und Mitarbeiter, die bereits erfolgreich Führungs 2010; Korn Ferry, 2016). So erklärten nur 44% der Befragten, es gebe in sich auf v ielfältige Forschungsergebnisse
verantwortung übernommen haben. Dazu gehö ihrem Unternehmen ein systematisches Talent und vor allem auf praktische Erfahrungen aus
ren auch junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Allerdings: Seit zwölf Jahren ist der Anteil von management, in kleineren Unternehmen bis dem Chefsache-Netzwerk. Zusätzlich wurden
mit Potenzial. Doch wie e rkennen Unternehmen Frauen an der Spitze der Privatunternehmen 500 Beschäftigte sogar nur knapp 32% und Personalmanager von Chefsache-Mitgliedern
diese Talente? Werden sie systematisch g efördert in Deutschland mit 26% unverändert niedrig auch in mittelgroßen Unternehmen zwischen interviewt – sowohl aus DAX-Konzernen als
und in die passenden Positionen befördert? (Kohaut & Möller, 2017). Der Frauenanteil in 500 und 1.000 Beschäftigte nur 34%. Nur 29% auch von Mittelständlern, der öffentlichen
Warum schaffen es bisher so wenige Frauen in den Vorständen und Aufsichtsräten der 200 der Befragten berichten von standardisierten Verwaltung, gemeinnützigen Organisationen
Schlüsselpositionen von Organisationen? größten Unternehmen in Deutschland beträgt Kriterien zur Identifikation von Talenten. Auch und der Wissenschaft.
sogar nur 8% (Holst & Wrohlich, 2018).1 Der ver digital-unterstütztes Feedback, z.B. Feedback
Wenn Talententwicklung wirklich chancenge fügbare Talentpool wird also bei Weitem nicht Apps, nutzen nur 15% der Befragten.
recht und nach rein objektiven Kriterien erfolgt, ausgeschöpft.
steigt sofort die Diversität im Management. Und Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht,
das zahlt sich aus: Die Women-Matter-Studie dass nur 27% der Befragten Gender Diversity
zeigt, dass divers aufgestellte Unternehmen für eines der zehn wichtigsten Themen ihrer
wirtschaftlich erfolgreicher sind. Für CEOs von Geschäftsführung halten. Von den Vorteilen
besonders erfolgreichen Unternehmen ist Diver von Vielfalt ist nur die Minderheit der Befragten
sität 1,6-mal häufiger eine Top-Fünf-Priorität überzeugt: 67% gaben an, es sei ihnen bei
ihrer Agenda als für CEOs weniger erfolgreicher
2 Die Befragten arbeiten in Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitern; 97% der Befragten sind leitende Angestellte oder Beamte im höheren oder gehobenen
1 Ohne Finanzsektor; nur Unternehmen, die Angaben zur Zusammensetzung der jeweiligen Spitzengremien machen; jeweils am Jahresende Dienst, 3% sind Geschäftsführer.
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Unconscious Bias
Persönlicher Hintergrund, Erfahrungen, gesellschaftliche Stereotypen und der kulturelle
Kontext beeinflussen die Entscheidungen von Menschen, ohne dass sich diese d essen
bewusst sind. Unconscious Biases sind unbewusste Vorurteile, die Menschen über be
stimmte Gruppen von Menschen haben (Bohnet, 2017). Sie vereinfachen den Alltag und
verringern die Komplexität, denn sie erlauben, das Gegenüber oder eine Situation schnell
einzuordnen. Sie beeinflussen jedoch auch das Urteilsvermögen und können zu Fehl
einschätzungen führen. Im Kontext beruflicher Entwicklungen hindern sie Männer wie
Frauen daran, in Bewertungsverfahren objektive Entscheidungen zu treffen.
Es gibt ein breites Spektrum von Biases, die sich nachteilig auf die Bewertung des
Führungspotenzials von Frauen auswirken. Die folgenden drei Biases sind besonders
gravierend:
I. Der „Attribution Bias“ wurde erstmalig in den 1950er und 1960er Jahren von Psycho
logen wie Fritz Heider diskutiert (Heider, 1958) und beschreibt systematische Fehler, die
Menschen bei der Erklärung ihres eigenen Verhaltens sowie des Verhaltens von anderen
machen. So werden z.B. Erfolge von Männern und Frauen häufig auf unterschiedliche
Ursachen zurückgeführt: Der Erfolg von Männern wird eher der Person zugeschrieben,
während er bei Frauen durch äußere Umstände begründet wird, z.B. durch ein gutes Team
(Silverman, 2015). Attribution Biases können sich daher zu Ungunsten von Frauen bei der
Bewertung ihrer Leistungen auswirken.
II. Als „Double-Bind Bias“ wird das Phänomen bezeichnet, dass Frauen sich oft entschei
den müssen, ob sie gemocht oder als kompetent angesehen werden möchten: Sind sie
sehr feminin, werden sie zwar gemocht, gelten jedoch nicht als kompetent. Verhalten sie
sich eher männlich, werden sie zwar als kompetent empfunden, erfahren jedoch soziale
Zurückweisung (z.B. Heilman et al., 2004). Dass eine bestimmte Eigenschaft Frauen anders
ausgelegt werden kann als Männern, konnten auch Maxfield, Grenny und McMillan (2015)
belegen: Sie fanden heraus, dass ein durchsetzungsstarker, kontroverser Auftritt bei
Frauen oft als weitaus negativer empfunden wird als bei Männern. Die Autoren bezifferten
den empfundenen Kompetenzverlust von Frauen bei energischem Verhalten auf 35%,
während er für Männer deutlich niedriger war.
III. Als „Mini-me Bias“ wird das Phänomen beschrieben, dass Führungskräfte bevorzugt
Talente fördern, die ihnen ähneln – angefangen mit dem Geschlecht über Herkunft, Alter,
Ausbildung, Freizeitinteressen, Wertvorstellungen oder andere Persönlichkeitsmerkmale.
Diesen Effekt beschrieb die US-amerikanische Soziologin und Professorin Rosabeth Moss
Kanter von der Harvard Business School bereits 19773, nachdem sie die Karriereverläufe
von Männern und Frauen untersucht hatte (Kanter, 1977). Besonders in höheren Hierar
chieebenen scheint dieser Effekt verstärkt aufzutreten. Da noch immer die Mehrzahl der
Führungskräfte Männer sind, haben weibliche Talente eher das Nachsehen.
3 Damals noch unter dem Begriff “homosoziale Reproduktion“
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Talente durchlaufen in Organisationen einen lan Recruiting und Onboarding
gen Weg. Nach dem erfolgreichen Bewerbungs
prozess folgt das Onboarding, also der Einstieg Gendergerechte Sprache bei Stellenausschrei
am neuen Arbeitsplatz. Im weiteren Verlauf ihrer bungen und eine datenbasierte Kandidaten
Karriere erhalten sie in der Regel in formalen auswahl fördern chancengerechte Einstellungs
Beurteilungen Rückmeldung über ihr Verhalten entscheidungen. Darüber hinaus erleichert eine
und ihre Leistung. Diesen Bewertungsprozess Unterstützung in der Anfangszeit den Antritt
übernehmen häufig die direkten Führungskräfte einer neuen Position.
oder dedizierte Gremien. In Organisationen mit
entsprechender Feedbackkultur e rhalten Talente Debiasing des Recruiting-Prozesses
zusätzlich regelmäßig informelle Rückmeldungen
über ihr Verhalten und ihre Leistung. Vielerorts Stellenausschreibung
bestimmen diese die anschließenden Entwick Der erste Schritt eines Talents in eine Organisation
lungsoptionen und Fördermaßnahmen. Basierend ist in der Regel die schriftliche Bewerbung. Hier
auf den vorhandenen bzw. entwickelten Fähig beginnt bereits das Dilemma vieler Organisatio
keiten der Talente kann eine Organisation über nen, die gerne verstärkt Frauen rekrutieren wür
Stellenbesetzungen entscheiden. den: Es bewerben sich oft mehr Männer, insbeson
dere für höhere Positionen.
In diesem Kapitel stellen die Chefsache-Mitglieder
eine Vielzahl von Maßnahmen vor, mit denen Einiges deutet darauf hin , dass Frauen vor detail
die einzelnen Stufen des Talentzyklus von Biases liert formulierten Anforderungen und Eigenschaf
befreit werden können. Sie setzen an den häufig ten, die mit Männern assoziiert werden, in einer
existierenden strukturellen Biases bei der Talent Stellenausschreibung zurückschrecken, so z.B. eine
auswahl und -förderung an, die sich oft nachteilig Studie der TU München (Hentschel et al., 2014).
auf Frauen a uswirken. Weil Frauen auf Grund
dieser Nachteile in Führungspositionen unterre Frauen achten eher darauf, sämtliche Kriterien zu
präsentiert sind, sehen viele Chefsache-Mitglieder erfüllen, während Männer sich auch bewerben,
eine kurzfristige Überinvestition in die Förderung wenn dies nur bei einem Teil der Anforderungen
von Frauen als gerechtfertigt an. der Fall ist. Dies erklärten Frauen b
eispielsweise
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in einem „Ask the Women“-Workshop bei gerechten Stellenausschreibungen finden Sie früherer Bewerberinnen und Bewerber sowie die Biases, wie etwa den oben beschriebenen Mini-
innogy, der die Gründe für die Zurückhaltung auf der Website der Initiative Chefsache. Informationen, wer von ihnen ein Angebot me Bias, neutralisieren kann. Darüber hinaus
von Frauen bei der Bewerbung auf Führungs erhalten und es auch angenommen hat. Unter kann dies natürlich auch das Wohlbefinden
positionen beleuchtete. Dieser Effekt verstärkt Auswahlverfahren Berücksichtigung der Einstellungsziele des Unter der Bewerbenden positiv beeinflussen, die
sich insbesondere nach Rückschlägen: Eine nehmens identifizierte das Programm die Top sich z.B. einem Gesprächspartner des gleichen
Studie des Harvard Business Review ergab, dass Die Sichtung und Bewertung der schriftlichen 5% aller Profile mit der höchsten Einstellungs Geschlechts näher verbunden fühlen.
Frauen sich nach einer Absage mit 1,5-mal gerin Unterlagen ist ein weiterer wichtiger Schritt beim wahrscheinlichkeit und lud sie automatisch zum
gerer Wahrscheinlichkeit als Männer erneut Aufbau einer divers z usammengesetzten Beleg Auswahlprozess ein. Gleichzeitig wurden diejeni
um eine Führungsposition bewerben (Brands & schaft. Hier sind klare Kriterien und idealerweise gen mit der geringsten Erfolgswahrscheinlichkeit
Fernandez-Mateo, 2017). datenbasierte Auswahlinstrumente gefragt, um – automatisch abgelehnt. 55% aller eingehenden „Digitale Veränderungen b ieten
Dieser Zurückhaltung kann eine Organisation
selbst bei besten Absichten der Personalverant
wortlichen – vorhandene Biases zu reduzieren, z.B.
Bewerbungen wurden mit Hilfe des A lgorithmus
automatisch beantwortet, so dass sich die Recrui
die Möglichkeit, eine Kultur der
entgegenwirken, indem sie ihre Stellenaus gegenüber Frauen (Bohnet, 2017). ting-Fachleute auf die verbleibenden 45% der Chancengerechtigkeit in den
schreibungen anders formuliert. In einem Pilot
versuch ließ Scania, eine Marke der Volkswagen Das Beispiel eines internationalen Dienstleis
Lebensläufe konzentrieren konnten. Mit der Auto
matisierung stieg auch die Zahl der automatisch
Unternehmen zu etablieren. I ch
AG, eine technische Stellenausschreibung von tungsanbieters zeigt, wie mit Hilfe eines auto eingeladenen Frauen um 15% gegenüber der treibe deshalb den Einsatz von
Mitarbeiterinnen umformulieren; neben den
Anforderungen wurden zudem die Vorteile des
matisierten Prozesses die Kosten für CV-Scree
nings gesenkt sowie die Effektivität und die
Anzahl Frauen, die früher manuell ausgewählt
wurden (de Romrée et al., 2016). Natürlich ist auch
AI in HR-Prozessen voran: B ei
Jobs betont. Bei den Rückläufen auf die über Wahrscheinlichkeit, qualifizierte Frauen ein in solch einem automatisierten Prozess darauf IBM findet im Bewerbungs
arbeitete Stellenanzeige stieg die Quote der
Bewerbungen von Frauen auf knapp 40% – fast
zustellen, erhöht werden können. In der kon
kreten Situation erreichten das Unternehmen
zu achten, dass dieser ohne systematische Biases
programmiert wird.
prozess beispielsweise die
doppelt so viel wie Scania im Durchschnitt bei ca. 250.000 Bewerbungen jährlich. Gleichzeitig Kandidatenauswahl automa-
vergleichbaren Bewerbungen verzeichnet. Die
absolute Zahl von männlichen Bewerbern blieb
hatte es sich zum Ziel gesetzt, mehr Frauen
einzustellen.
Von den Chefsache-Mitgliedern nutzt z.B. IBM
künstliche Intelligenz (AI) für gerechtere Chancen.
tisch und ohne Beeinflussung von
dabei konstant. Das Beispiel belegt: Bereits die Managern statt und Karriere-
Gestaltung von Stellenausschreibungen kann
dazu beitragen, Geschlechterdiversität zu för
Das Unternehmen entwickelte einen Algorithmus,
der auf historischen Daten der Personalauswahl
Bewerbungsgespräch
Auch im nächsten Schritt, klassischerweise dem
gespräche und -entwicklungen
dern. Einen Leitfaden zur Erstellung von gender basierte. Darin enthalten waren die Lebensläufe Bewerbungsgespräch, gilt es, Biases so weit wie werden geschlechtsunabhängig
möglich zu reduzieren. Bei der Allianz wurden
dazu verschiedene Personalprozesse wie die Per
professionalisiert.“
GRAFIK 01 sonalauswahl auf Schwachpunkte in Bezug auf
Biases untersucht. Anhand der Ergebnisse hat NORBERT JANZEN
Der Talentzyklus
das Unternehmen neue Standards definiert, um Arbeitsdirektor IBM und
die Gefahr der „Stereotypenfalle“ zu minimieren. CHRO IBM D/A/CH
Recruiting und Onboarding
Einstellende Führungskräfte nutzen nun einen
Feedback-
kultur Leitfaden zum Führen von Bewerbungsgesprä
chen. Sie sollen sich bei der Entscheidung nicht
von persönlichen Sympathien leiten lassen.
Besetzung
von Schlüssel- Leistungs-
positionen beurteilungen Einige Chefsache-Mitglieder bemühen sich
außerdem, Gespräche eines mehrstufigen
Bewerbungsprozesses sowohl von männlichen
Sonder- Interne als auch weiblichen Interviewern führen zu las
projekte und Karriere-
Jobrotationen beratung & sen. Zum einen eröffnet dies die Möglichkeit, die
Coaching Bewerberinnen und Bewerber in der Interaktion
Talent-
programme mit Männern und mit Frauen zu beobachten.
Zum anderen setzt sich so automatisch das
Bewertungsgremium divers zusammen, was
14 | | 15
„Unser Unconscious-Bias-Leitfa- Kollegin zur Seite. Das Programm wird zurzeit in Feedbackkultur r egelmäßig informelles Feedback einzufordern,
den unterstützt Kolleginnen und Deutschland pilotiert.
Regelmäßiges Feedback hilft Talenten, Stär
um offizielle Bewertungen besser einordnen
zu können. Bei mangelndem Feedback kön
Kollegen dabei, in Bewerbungs- Ein ähnliches Konzept verfolgt auch McKinsey. ken auszubauen und Entwicklungsbedarf zu nen außerdem Stärken sowie Blind Spots nicht
gesprächen den Anforderungs- Um die Weichen für eine erfolgreiche Karriere
frühzeitig zu stellen, steht jeder neuen Kollegin
erkennen erkannt und keine zielgerichteten Trainings und
Weiterentwicklungsmöglichkeiten wahrgenom
katalog der Stelle im Auge zu von Anfang an eine „Big Sister“, also eine Eine „offizielle“ Rückmeldung über die persön men werden.
behalten. Dadurch gelingt es viel erfahrene Kollegin, auf Augenhöhe zur Seite.
Gleiches gilt übrigens auch für die männlichen
liche Leistung in formalen Feedbackzyklen ist
wichtig, um Transparenz über die Leistungsbeur Eine Organisation kann viel dazu beitragen, eine
einfacher, f aktenbasierte Beset- Neueinsteiger. teilung zu schaffen und Perspektiven zu geben. positive Feedbackkultur als Teil der übergreifen
zungsentscheidungen zu treffen.“ Frauen erhalten jedoch laut Yee et al. (2016) 20%
weniger häufig Feedback als Männer. Allerdings
den Unternehmenskultur zu etablieren: Vorbilder
und oberste Führungskräfte sollten den Nutzen
„Aus Little-Sister-Perspektive können formale Evaluierungsgespräche nur sehr von Feedback deutlich machen, selbst Feedback
DR. SANDRA PLATO
Leiterin People Attraction
ist es vor allem am Anfang das langsam Verhaltensänderungen anstoßen, da
z.B. die Beobachtungszeiträume sehr lang sind
geben und es für sich selbst einfordern. Außer
dem sollten Vergütung und entwicklungsbe
und Talent Management bei Gefühl, nicht allein zu sein und sowie von zeitnahen Ereignissen dominiert und zogenes Feedback getrennt, das Geben von
der Allianz
jemanden zu haben, dem man oft als „Pflichtübung“ wahrgenommen werden.
Daher lösen sie kaum Veränderungen bei den
Feedback durch Trainings und Tools vereinfacht
sowie die Qualität des Feedbacks erhöht werden.
ohne Hemmungen wirklich alle Bewerteten aus.
Unterstützung beim Antritt einer neuen
(Führungs-)Position: Onboarding
noch so kleinen und banalen Fra- Diese Funktion kann informelles, entwicklungs
CEO als Vorbild
gen stellen kann. Und daraus bezogenes Feedback übernehmen, denn zeitnah Obersten Führungskräften kommt bei der
Um Frauen den Einstieg in eine neue Position
zu erleichtern, bilden einige Chefsache-Organi
ergibt sich dann oft auch eine geteilte Beobachtungen bewirken rasche Ände
rungen der Handlungsweise. Dies hilft, Erwartun
Etablierung einer Feedbackkultur durch ihre
Strahlkraft in die Organisation eine besondere
sationen im Zuge des Onboardings Tandems langfristige Mentorenbeziehung gen und Prioritäten zu steuern sowie Stärken und Rolle zu. Sie können die Feedbackkultur in ihrer
aus zwei Frauen: Eine erfahrene Kraft unter
stützt die Einsteigerin, indem sie beispielsweise
oder sogar eine Freundschaft, wie Verbesserungspotenziale zu erkennen. Feedback
nimmt die Angst vor Unausgesprochenem und
Organisation stärken, indem sie beispielsweise
selbst regelmäßig umfassend Feedback ein
Kontakte herstellt und Fragen beantwortet. bei meiner Big Sister und mir.“ vermittelt ein klares Bild davon, welches Verhalten holen, z.B. über einen Fragebogen, der sowohl
Bei Siemens geht man davon aus, dass ein sich eine Organisation wünscht. Vorstandsmitglieder als auch Direct Reports ein
Tandem sehr hilft, in der neuen Position Fuß CHARLOT TE MOSEL bezieht. Entscheidend ist die Reflexion dieses
zu fassen. Daher steht seit diesem Jahr jeder Beraterin bei McKinsey Mangelndes Feedback kommt eine O rganisation Feedbacks, z.B. im Führungskreis.
neuen weiblichen Führungskraft eine erfahrene teuer zu stehen. Oft entwickeln Vorgesetzte
zur Beurteilung ihres Teams eigene Leistungs Trennung von entwicklungsbezogenem
kriterien, die nicht zwangsläufig mit der Strategie Feedback und Leistungsbeurteilungen
der Organisation in Einklang stehen. Mögliche
-Par tner zum Onboarding Folgen: fehlgeleitetes Engagement und subopti Viele Organisationen sind dazu übergegan
Tandem male Leistung der Organisation. Außerdem kann gen, entwicklungsbezogenes Feedback von
es zu einer Atmosphäre des Unausgesprochenen der Vergütung zu trennen. Dies begünstigt die
und der Angst beitragen, wenn auch konstruk Entstehung einer offenen Feedbackkultur, da
Frauen, die bei Siemens ihre erste Führungsposition ein Beteiligten automatisch zu vergrößern. Das Matching der tive Kritik als nicht erwünscht wahrgenommen der Feedbackgeber nicht befürchten muss,
nehmen, wird zu Beginn für sechs Monate eine Tandem- Tandem-Partnerinnen hat eine der großen Fraueninitiativen wird. So kann sich die Qualität der Arbeit in der mit seiner Bewertung die Entlohnung des/der
Partnerin zur Seite gestellt. Diese soll helfen, Anschluss zu von Siemens übernommen. Die Ausgestaltung der persön Organisation verschlechtern. Empfangenden zu beeinflussen. Außerdem
anderen weiblichen Führungskräften zu finden, Kontakte lichen Beziehung obliegt dann den Teilnehmerinnen. kann sich der/die Empfangende offen und ohne
zu den prominenten Frauennetzwerken mit Siemens zu Regelmäßiges Feedback von Vorgesetzten Befürchtungen auf das Feedback einlassen.
knüpfen und bei Bedarf geschlechterspezifische Fragen in sowie Kolleginnen und Kollegen hilft, die Diesem Anspruch wird WAREMA nicht nur durch
einem vertraulichen Rahmen zu besprechen. Die Tandem- eigene Leistung einzuschätzen und Stärken regelmäßiges informelles Feedback gerecht,
Partnerin arbeitet immer in einem anderen Bereich, um und Entwicklungspotenziale zu erkennen. sondern auch durch so genannte kontinuierli
die Vertraulichkeit zu gewährleisten und das Netzwerk der Insbesondere für Frauen kann es wertvoll sein, che Entwicklungsgespräche. Sie finden einmal
16 | | 17
s
Feedback-App
Feedback kann wertvolle Impulse für die Talententwicklung etwas kritischere Kommentare in einer spielerischen jährlich statt, basieren stets auf dem WAREMA- Organisationen sollten daher s icherstellen,
liefern. In der Praxis besteht jedoch häufig eine gewisse Oberfläche. Das System gewichtet die Antworten ent Kompetenzmodell für Führungskräfte und sind Beurteilungen mehrerer Personen für Bewer
Hürde, einander spontanes, regelmäßiges und offenes sprechend der Intensität der Zusammenarbeit zwischen losgelöst von formalen Leistungsbeurteilungen. tungen einzuholen, diese möglichst von Biases
Feedback zu geben. Hier setzen innovative Feedback-Apps Feedbackgebenden und -empfangenden. Ziel ist, das gesamte Management gleicherma zu b
efreien, sie anschließend zwischen den
an. Sie bieten die Möglichkeit, sich breit angelegtes Feed ßen weiterzuentwickeln. Mitarbeitenden zu kalibrieren, um ihnen dann
back von Vorgesetzten und Kollegen zu verschiedenen Diese Form der Datensammlung bietet mehrere Vorteile. eine faire Rückmeldung zu geben.
Themen einzuholen und dieses im Zeitverlauf zu betrach Zum einen erhöht sie die Datenqualität: In Echtzeit gesam Trainings und Tools
ten. Jene geben dazu unkompliziert Feedback zu verschie melte, mehrdimensionale Daten sind genauer als jährliche Beurteilungen durch mehr als eine Person
denen Themen via der App ab. Evaluierungen, in denen Vorgesetzte und Beschäftigte Feedback ist nur dann hilfreich, wenn es auch
Mühe haben, sich an die Details über die zu bewertenden konstruktiv ist und auf erlebten Situationen Um die Bewertung von Mitarbeitenden auf eine
Personen zu erinnern. Zum anderen sparen diese Tools basiert. Klassische Trainings zum Geben von Feed möglichst breite Basis zu stellen, sollten Orga
Zeit, die sonst ineffizient für die Suche nach Beobach back können das unterstützen. Eine innovative nisationen nicht nur die Beurteilung von Vor
tungspunkten hätte aufgewendet werden müssen. Durch Möglichkeit, um zeitnahes und situationsbasiertes gesetzten berücksichtigen, sondern auch die
12:00 100%
die entsprechende Auswahl von Bewertungsdimensionen Feedback in definierten Dimensionen zu verein von Kolleginnen und Kollegen verschiedener
Lisa kann außerdem gezielt Feedback zu persönlichen Ent fachen, bietet beispielsweise eine Feedback-App Hierarchiestufen sowie von Teammitgliedern
wicklungszielen gesammelt werden. (siehe S. 18). und „internen Kundinnen und Kunden“. Im Zuge
Lisa des Wandels zu einer digitalen, agilen Arbeits
Feedback-Apps sind einfach und günstig zu entwickeln Diese sammelt zeitnah und situationsbasiert welt mit flexiblen Arbeitszeit- und -ortmodellen
Was hältst du von meiner Präsentation? und helfen, eine Feedbackkultur in einer Organisation Feedback von Teammitgliedern, Vorgesetzten wird dies immer wichtiger, denn Führungskräfte
zu etablieren, indem sie Hemmschwellen für Feedback sowie weiteren Kolleginnen und Kollegen, mit verbringen heute physisch weniger Zeit mit
VIELE RUND UM gebende abbauen. Mit ihrer Hilfe lassen sich kontinuierlich denen eine Person zusammengearbeitet hat. So ihren Teammitgliedern. Dies erschwert eine faire
SCHWACHSTELLEN GELUNGEN
Feedback und Stimmungen von vielen Nutzerinnen und ergibt sich eine 360°-Perspektive und eine Mehr Leistungsbewertung. Technische Lösungen
Verleihe Lisa eine Medaille für … Nutzern einsammeln. Außerdem erleichtern die aggregier dimensionalität, die insbesondere weniger sicht können jedoch dabei helfen, ein breites Bild vom
ten Daten die Identifikation von Leistungsträgern. Einige baren Personen in einer Organisation zugute Verhalten einer Person zu erhalten.
Herausforderungen gilt es dennoch im Blick zu behalten: kommt. Durch die Aggregation umfassender
Die Nutzerinnen und Nutzer könnten versuchen, das Daten können auf diesem Weg herausragende Vom Bauchgefühl zur objektiven Bewertung
Schnelligkeit Cleverness Zuhören Team player
System so auszuspielen, dass sie selbst unter den besten Talente zuverlässig identifiziert werden.
Feedback 10% landen – indem sie beispielsweise Konkurrentinnen Frauen schneiden in Bewertungen häufig
Tolle Nutzung von Infografiken während und Konkurrenten schaden. Auch das ungute Gefühl, Leistungsbeurteilungen: schlechter ab als Männer, insbesondere bei der
der Präsentation, Lisa. unter ständiger Beobachtung zu stehen, muss von der Daten und Standards für mehr Einschätzung, ob sie für Führungspositionen
MAX Organisation ernst genommen und gelindert werden Objektivität geeignet sind: Die Wahrscheinlichkeit, dass
(Ewenstein et al., 2016). Frauen negatives subjektives Feedback zu ihrer
Organisationen haben die Aufgabe, Mitarbei bisher erbrachten Leistung erhalten, ist um
tende darüber zu informieren, wie ihre Leistung das 1,4-fache höher als bei Männern (Cecchi-
beurteilt wird und wo ihre Stärken, Schwächen Dimeglio, 2017). So erhalten Frauen im Vergleich
und Entwicklungspotenziale liegen. Die Bewer zu männlichen Kollegen auch bei ähnlichen
So implementiert zurzeit ein führender europäischer tung von Leistung und Verhalten bildet häufig Eigenschaften eher schwächere Bewertungen.
Online-Retailer eine Feedback-App. Die App lässt sowohl die Grundlage für die Bestimmung des Zielerrei Dafür gibt es verschiedene Gründe: Zum einen
strukturiertes als auch unstrukturiertes Feedback in chungsgrads, die Definition des Entwicklungs können sich Attribution und Double-Bind Bias
Echtzeit zu und zwar für Meetings, Projekte, Launches prozesses, die Identifikation von Talenten, negativ auf die Wahrnehmung von Frauen
und Kampagnen. Alle können dabei Feedback von Beförderungen etc. auswirken (siehe S. 10). Zum anderen wirkt
ihren Vorgesetzten, aber ebenso untereinander und sich flexibles Arbeiten im Home Office oder in
von „interner Kundschaft“ abfragen. Für jede Form Gewöhnlich übernimmt die unmittelbar vorge Teilzeit, was auf knapp die Hälfte der erwerbs
von Verhalten, für das Feedback angefragt wird, bie setzte Führungskraft die Bewertung. Obliegt die tätigen Frauen zutrifft (Crößmann & Mischke,
tet die App eine strukturierte und leicht anwendbare Bewertung jedoch nur einer einzelnen Person, 2016), auf die Sichtbarkeit der Mitarbeiterinnen
Liste von Fragen, die intuitiv mit Slidern auf einem hängt das Resultat von einer Einzelmeinung ab, und Mitarbeiter mitunter negativ aus. Viele
Smartphone oder Tablet beantwortet werden können. die möglicherweise von Biases beeinflusst ist. Führungskräfte setzen jedoch immer noch
Die App erlaubt sowohl positives Feedback als auch Engagement und Präsenz am Arbeitsplatz
18 | | 19„Unconscious Bias“-Trainings bei Evonik – Vorurteile bereits im Vorfeld eigene Beispiele für die zu Führungskräfte werden zusätzlich gezielt zu
abbauen und bessere Entscheidungen treffen bewertenden Kriterien sammeln. wahrnehmungspsychologischen Aspekten
geschult.
Evonik steuert seine konzernweiten Diversity-Aktivitäten nes Wertebild gegenüber Kolleginnen und Kollegen Um Confirmation Biases vorzubeugen, ist es
mit dem so genannten Diversity Council. Einer der fünf besser steuern? Wie kann Vielfalt durch bewusstes darüber hinaus wichtig, dass Beurteilungen 3. Transparenz von Bewertungen
Missions-Sätze des Council zielt auf die Sensibilisierung Handeln besser genutzt werden? Bisher nahmen mehr regelmäßig erfolgen. So kann die Leistung eines Eine weitere Maßnahme, um Führungskräfte
für unbewusste Vorurteile und lautet: „Wir sind uns unse als 200 Führungskräfte und Talente an einer weltweiten Mitarbeitenden langfristig dokumentiert und die für potenzielle Biases in ihren Evaluierungen
rer Conscious und Unconscious Biases als Bremse für Workshopreihe teil. Leistungsbeurteilung auf eine breite Basis gestellt zu sensibilisieren, ist, die durchschnittlichen
Diversität bewusst und arbeiten daher konsequent an werden. Bewertungen von Männern und Frauen transpa
Methoden und Strategien zur Überwindung.“ Im Zuge die Die Förderung von Diversität und damit die Reduzierung rent zu machen (siehe Kapitel „Führungskraft“).
ser Arbeit hat der Council eine weltweite Workshopreihe von Unconscious Biases wird bei Evonik als wichtiger 2. Trainings zu Debiasing Eine Auswertung darüber, wie viele Männer
für Führungskräfte und Talente ins Leben gerufen, die das Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg betrachtet: Als Spiegel Schulungen und Trainings, die Führungskräften und Frauen jeweils eine bestimmte Beurtei
Bewusstsein für die eigenen Vorurteile schärfen soll. unterschiedlicher Ansprüche, Haltungen und Perspektiven die Existenz und Mechanismen von unbewussten lung erhalten haben, macht strukturelle
in Märkten und Gesellschaft gilt sie als w
ichtiger Treiber für Vorurteilen bei der Leistungsbeurteilung bewusst Unterschiede in der Bewertung sichtbar und
Ziel dieser Workshops ist, bei den teilnehmenden Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. machen und ihnen Werkzeuge an die Hand regt zur Diskussion an. Das BMVg untersucht
Führungskräften ein Bewusstsein für Unconscious Biases geben, wie sie zu objektiven Bewertungen gelan die Beurteilungsdurchgänge auf chancenge
zu schaffen und Strategien zum Umgang damit aufzu gen, habe sich als sehr effektiv erwiesen. Viele rechtes Beurteilungsverhalten und eventu
zeigen. Thematisiert wurde beispielsweise: Wie kann Chefsache-Mitglieder haben damit gute Erfolge elle geschlechts- oder arbeitszeitbezogene
ich in Stresssituationen aufkommende Vorurteile und erzielt (siehe auch S. 20): Unterschiede und stellt eine Liste aller zu ver
Automatismen verhindern? Wie kann ich mein eige öffentlichenden Beurteilungsspiegel auf seiner
•• Evonik und die Volkswagen AG bieten Intranetseite zur Verfügung.
Leadership-Trainings an, in denen die rele
vanten Kompetenzen, Bewertungsskalen, 4. Datenbasierte Leistungsbeurteilungen
die Vorgehensweise zur Beobachtung und Es wird aktuell debattiert, ob Beurteilungen objek
implizit gleich und bewerten Teilzeitkräfte Die Chefsache-Mitglieder haben e inige Maß Bewertung von Potenzial und damit zusam tiver sind, wenn sie ausschließlich auf dem „Track
schlechter (Blessing et al., 2016). nahmen zusammengetragen, um Leistungs menhängende Biases diskutiert werden. Bei Record“, also der bisher erbrachten Leistung einer
beurteilungen zu objektivieren und Frauen wie Evonik nahmen bereits mehr als 200 Füh Person, beruhen, oder auf einer Einschätzung ihres
Beide Effekte werden verstärkt, wenn Führungs Männer fair zu bewerten: Standardisierung und rungskräfte und Talente an einer weltweiten zukünftigen Potenzials. Potenzialbewertungen
kräfte ungeschult und unvorbereitet Feedback Regelmäßigkeit, Trainings zu Unconscious Biases, Workshopreihe zu Unconscious Biases für als unsicherer „Blick in die Zukunft“ sind in die
gespräche führen und sie nur pro forma abhal Transparenz von Bewertungen und datenbasierte einen bewussteren Umgang mit unbewuss ser Theorie deutlich anfälliger für Biases, die zu
ten. Ihre (spontane) Beurteilung basiert dann Leistungsbeurteilungen. ten Vorurteilen teil. Ungunsten von Frauen ausfallen können. So zeigt
häufig nicht auf konkret beobachteten Situatio z.B. eine Studie, dass junge Unternehmerinnen
nen, sondern folgt eher einem Bauchgefühl. 1. Standardisierung und Regelmäßigkeit •• innogy führt sowohl für Führungskräfte als von Risikokapitalgebern eher als „jung und uner
Dieses kann geprägt sein vom so genannten Ein wichtiges Element zur Standardisierung von auch für sämtliche Mitarbeitende Uncons fahren“ eingeschätzt werden, junge männliche
„Primacy and Recency“-Effekt: Wir erinnern uns Bewertungen ist die Evaluierung anhand klarer cious-Bias-Workshops durch, um für die tägli Unternehmer mit dem gleichen Erfahrungsstand
oft besonders an die erste und die letzte Situa Kriterien. Die Mehrzahl der Chefsache-Mitglieder che Arbeit zu sensibilisieren. dagegen als „jung und vielversprechend“
tion, in der wir eine Person erlebt haben – und hat daher ein i ndividuelles Kompetenzmodell mit (Malmstrom et al., 2017). Allerdings werden Frauen
damit nicht an die langfristig gezeigte Leistung. konkreten Verhaltensbeispielen entwickelt, um •• Siemens hat ein globales Online-Training zu auch auf Grundlage ihrer bisherigen Leistung
Außerdem hält in u nstrukturierten Bewertungen die wichtigsten Fähigkeiten ihres Personals zu Unconscious Biases für diegesamte Beleg oft kritischer bewertet als Männer (Snyder, 2014).
häufig der sogenannte „Confirmation Bias“ Ein definieren und zu evaluieren. schaft entwickelt. Nach drei Monaten hatten Dieses Phänomen wird auch „Performance
zug: Menschen nehmen oft nur das wahr, was bereits mehr als 160.000 Mitarbeitende rund Evaluation Bias“ genannt (Desvaux et al., 2017).
ihren Erwartungen entspricht, z.B. hinsichtlich Bei der Volkswagen AG findet z.B. die jährli um den Globus das freiwillige, 30-minütige
Leistung und Verhalten einer Person. Sie geben che Evaluierung durch die Führungskraft im Training absolviert. Ohne diese Frage abschließend klären zu kön
dann überproportional häufig Feedback zu Rahmen eines Mitarbeitergesprächs anhand nen, gibt es datenbasierte Instrumente, die zu
diesem Aspekt. Eine regelmäßige Bewertung standardisierter Kriterien und einer einheitli •• Im Geschäftsbereich des Bundesministe mehr Objektivität verhelfen: Wenn leistungs
entlang eines strukturierten Pfades gibt weniger chen Beurteilungsskala statt. Durch vollkom riums der Verteidigung (BMVg) sind Beur bezogene Daten in einer Organisation umfas
Raum für derartige Biases und hilft daher diese mene Transparenz der Kriterien können die zu teilungen grundsätzlich justiziabel, was ein send erhoben und analysiert werden, können
einzugrenzen. evaluierenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark formalisiertes Verfahren zur Folge hat. aus historischen Daten Erfolgsfaktoren für die
20 | | 21na uslese bietet Chancen
Beste
für alle Talente zu bewertenden Personen und ermöglicht so 1. Klare Bewertungskriterien
eine bereichsübergreifende Vergleichbarkeit Wie auch in den Einzelbeurteilungen sollten
mit objektivem Ranking. Es impliziert keines klare und einheitliche Kriterien, nämlich welche
Für die Bundeswehr gilt das grundgesetzlich v erankerte physische Voraussetzungen, Fremdsprachenkenntnisse, wegs eine gezwungene (Normal-)Verteilung Kompetenzen ein Talent in einer bestimmten
Prinzip der Bestenauslese nach Art. 33 Abs. 2 GG: Die Mobilität oder Einsatzerfahrung sein. Sie sind für alle der Bewertungen – im Gegenteil, viele Organi Position benötigt, die Basis jeder Beurteilung
Vorgesetzten müssen für die zu beurteilenden Soldatinnen Beteiligten transparent und zugleich Information und sationen sind dazu ü bergegangen, sich vor sein. Idealerweise sind diese mit konkreten Ver
und Soldaten sowie für die Beamtinnen und Beamten Hilfsmittel für die Talente, um wichtige Forderungen allem auf die Identifikation von High und Low haltensweisen hinterlegt. So evaluiert z.B. das
turnusmäßig eine sehr umfangreiche und standardisierte und Weichenstellungen für die Realisierung der eigenen Performern zu fokussieren. Damit eignen sich BMVg anhand ausführlich definierter Standards
Beurteilung von Performance und Potenzial einschließlich beruflichen Zielvorstellung zu erkennen und sich daran Talentklausuren hervorragend, um die Top- alle Soldatinnen und Soldaten pro Ebene bzw.
Entwicklungsprognose abgeben. auszurichten. Talente einer Organisation zu identif izieren und Funktion. Dabei helfen spezielle Richtlinien, die
sie für Führungskräfte sichtbarer zu machen. einheitliche Prozess- und Bewertungsstandards
In den Talentklausuren der Bundeswehr w erden dann alle An den Talentklausuren der Bundeswehr nehmen HR, die Die Ergebnisse dieser Kalibrierungsmeetings für eine Talentklausur festlegen.
Kandidatinnen und Kandidaten, die die Anforderungen ausschreibenden (Fach-)Bereiche sowie u nabhängige, werden außerdem genutzt, um Personen für
der ausschreibenden (Fach-)Bereiche grundsätzlich erfül externe Stellen teil (z.B. Gleichstellungsbeauftragte, Ver die Aufnahme und den Verbleib in Talent 2. Geschulte und divers besetzte
len und an den jeweiligen Auswahlverfahren teilnehmen treter Stabselement Chancengerechtigkeit, Vielfalt und programmen zu identifizieren, Jobrotationen, Talentklausuren
möchten, systematisch vorgestellt und entsprechend der Inklusion). Über die tatsächliche Personalentscheidung Länderwechsel etc. anzuregen und strategische Um möglichst unvoreingenommen zu bewer
letzten drei Beurteilungsergebnisse sowie zusätzlicher berät das gesamte Gremium. Beförderungs- und Nachfolgeentscheidungen ten, müssen Gremienmitglieder darin geschult
standardisierter Anforderungsprofile gereiht. Dies können zu treffen. sein, Biases in ihrer Wahrnehmung sowie bei
je nach Profil z.B. Vorverwendungen, Qualifikationen, der Potenzialeinschätzung auszublenden (siehe
Wenn Talentklausuren für einen Großteil der S. 21). Für Perspektivenvielfalt ist außerdem ein
Belegschaft durchgeführt werden, können nicht divers besetztes Gremium ratsam. Einzelne
nur sämtliche Einzelbeurteilungen fair kalibriert, Organisationen haben daher Besetzungskrite
sondern auch Talente auf allen Ebenen frühzei rien für Talentklausuren etabliert, z.B. einen
weitere Karriere abgeleitet werden. Durch einen Ein weiteres interessantes Beispiel ist die tig identifiziert werden. Wenn eine Besprechung Mindestanteil von 50% für Frauen und Minder
Abgleich mit den Erfolgsfaktoren innerhalb Analyse, wer in einer Organisation befördert der gesamten Belegschaft in einer Talentklausur, heiten in Führungspositionen. Welche Rolle die
der Organisation kann nicht nur die erbrachte wird – sind es tatsächlich die Personen mit z.B. auf Grund der Größe der Organisation, Besetzung von Beurteilungsgremien spielen
Leistung, sondern auch das zukünftige Potenzial der besten Leistungsbewertung? Falls dabei nicht machbar ist, eignen sich Talentklausuren kann, belegt eine aktuelle Studie im Auftrag
eines Talents treffender eingeschätzt werden. kein Zusammenhang zwischen Leistung und dafür, aus der gesamten Belegschaft die Mitar des Justizministeriums Nordrhein-Westfalen:
Dieses Vorgehen kann Biases abschwächen und Beförderungswahrscheinlichkeit zu erkennen ist, beiterinnen und Mitarbeiter mit Potenzial zu Rechtsreferendarinnen mit den gleichen schrift
sogar unerwartete Zusammenhänge zwi sollte das Performancemanagementsystem oder identifizieren, deren Entwicklung zu begleiten lichen Vornoten wie ihre männlichen Kollegen
schen bestimmten Eigenschaften oder Verhal die Beförderungskultur der Organisation unter und den bestätigten Talenten e ntsprechende hatten in der mündlichen Prüfung eine um
tensweisen und dem Erfolg eines Talents auf sucht werden. Sichtbarkeit im Unternehmen zu geben. Bei 2,3 Prozentpunkte geringere Chance, die nächst
decken: Potenzialbewertungen werden deutlich spielsweise nutzt Chefsache-Mitglied Evonik die höhere Notenschwelle zu überspringen, wenn
präziser und objektiver. Von der Einzelbeurteilung zur Talentklausur Talentklausuren zu diesem Zweck. BASF wieder ihre Prüfungskommission nur mit Männern
um setzt bei der Auswahl der zu diskutierenden besetzt war. War jedoch zumindest eine Frau in
Der Vorteil datenbasierter Leistungsbeurteilung Die Einführung von Talentklausuren, das heißt Profile gezielt Schwerpunkte, um bestimmten der Kommission, verschwand dieser Unterschied
lässt sich am Beispiel des Sabbatical verdeutlichen: der Besprechung von Talenten in einer grö Gruppen Sichtbarkeit zu verschaffen, z.B. allen (Glöckner et al., 2018).
Führungskräfte bewerten längere Auszeiten ßeren Gruppe von Führungskräften, anstelle Mitarbeitenden in Elternzeit oder Frauen einer
von Mitarbeitenden oft unbewusst als Zeichen von reinen Einzelbeurteilungen ist ein weiterer bestimmten Ebene. 3. Moderation durch Dritte
geringerer Leistungsbereitschaft. So werden die Hebel für mehr Objektivität und Chancen Unabhängige, speziell geschulte Kräfte können
entsprechenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerechtigkeit im Talentmanagement. Dabei Um auch in Talentklausuren objektive Entschei als neutrale Instanz die Diskussion steuern,
für wichtige Positionen eher nicht berücksich geben Führungskräfte nach einem Evaluie dungen zu treffen und Biases vorzubeugen, womöglich vorauseilende (unterbewusste) Ein
tigt. Tatsächlich kann aber eine Auszeit einen rungsgespräch ihre Potenzialeinschätzung an haben die Chefsache-Mitglieder folgende Maß schätzungen spiegeln und hinterfragen. Die
positiven Effekt auf die spätere Leistung haben, ein „Bewertungskomitee“ oder eine Talentklau nahmen identifiziert: klare Bewertungskriterien, Einbindung Dritter kann daher die Evaluation
da neue Energie geschöpft wird, die für eine sur weiter. Dieses Gremium besteht aus Füh geschulte und divers besetzte Entscheidungs von Talenten objektivieren.
Führungsposition nützlich ist (Davidson et al., rungskräften unterschiedlicher Bereiche und ist gremien, Moderation durch Dritte, die enge Ein
2010). Erst die längerfristige Analyse kann zeigen, möglichst vielfältig besetzt. Es vergleicht und bindung von HR und fairen Zugang von Talenten So werden z.B. bei BASF, der Lufthansa und
ob sich hier dauerhafte Trends feststellen lassen. kalibriert Bewertungen und Qualifikationen der zu Talentklausuren. der Volkswagen AG Talentklausuren von
22 | | 23om p ass – die interne
CareerC
iereb eratu n g der EnBW
Karr
HR-Consultants bzw. HR-Businesspartnern und/ Klare Kommunikation der Beurteilung Interne Karriereberatung und
oder Expertinnen und Experten aus dem Bereich Coaching
Diversity and Inclusion begleitet. Sie überneh Am Ende des Beurteilungsprozesses steht natur
men die Moderation, greifen in die Diskussion gemäß die Mitteilung an die Beurteilten. Dies Stärken erkennen und Ziele definieren Das so genannte CareerCompass-Programm wurde im Jahr
ein, sofern sie unterbewusste Annahmen oder geschieht in der Regel in jährlichen formalen 2016 aus der Taufe gehoben. Es wendet sich speziell an Frauen
sonstige Muster in der Sitzung feststellen, und Einzelbeurteilungen durch die Führungskraft. Wer ein Ziel vor Augen hat, kann sich bewusst in mit dem Potenzial zur Übernahme von Führungsaufgaben,
haben den expliziten Auftrag, Bewertungen und diese Richtung weiterbilden und sein Netzwerk basierend auf bisherigen beruflichen Erfolgen.
Personalentscheidungen zu hinterfragen. In den Chefsache-Organisationen finden in aller um gute Coaches sowie relevante Entscheidungs
Regel mindestens einmal pro Jahr Beurteilungs träger erweitern. Eine professionelle Karriere Das Programm beinhaltet drei i ndividuelle B
eratungstermine
4. Enge Einbindung von HR gespräche mit Vorgesetzten statt, in denen beratung kann Talenten bei der Karriereplanung mit Analysen des CVs, des Führungsverständnisses und der
Die Personalabteilung kann die Umsetzung der die Ergebnisse anhand eindeutiger Kriterien helfen. Karriereberater unterstützen dabei, Res persönlichen Stärken und Kompetenzen, der Identifikation
in einer Talentklausur e mpfohlenen Entwick und nachvollziehbarer Bewertungsmaßstäbe sourcen gezielt einzusetzen, die eigenen Stärken von Motiven und Zielen sowie der Festlegung geeigneter
lungsmaßnahmen für die Talente unterstützen. erläutert werden. Ein gutes Gespräch sollte auch zu reflektieren und darauf basierend Karriere nächster Karriereschritte. Die Teilnehmerinnen berichten von
Bei BASF steht den HR-Businesspartnern sowohl Coaching-Elemente haben: Basierend auf der ziele sowie den Weg dorthin zu definieren. So einem bestärkenden Effekt der Diskussion rund um die eige
eine Übersicht über Talentnominierungen als Bewertung der gezeigten Leistungen kann die erhöht sich die Chance, die gesteckten Ziele auch nen Stärken und Kompetenzen mit einer außenstehenden
auch über Seminaranmeldungen zur Verfügung. Führungskraft dem Talent Perspektiven aufzei zu erreichen. Chefsache-Mitglieder berichten, Person. Sehr gutes Feedback der Teilnehmerinnen gab es auch
Damit kann HR die Entwicklung eines Talents gen, z.B. für Weiterbildung oder Beförderung. dass Männer solche Beratungsangebote eher in für die planenden Elemente in der Beratung. Doreen Piel, bei
systematisch unterstützen. Anspruch nehmen. Einige Organisationen fördern der EnBW Perspektiven GmbH verantwortlich für Personal &
Um Führungskräfte zu solchen Diskussionen zu daher mit gezielten Angeboten für Frauen aktiv Beratung, sagt: „Alle Pilotteilnehmerinnen gaben an, dass sie
5. Fairer Zugang zu Talentklausuren befähigen, stehen sie z.B. bei der Lufthansa im deren Fortkommen in eine Führungsposition. ihr Profil schärfen konnten und nun eine bessere Strategie
In den meisten Organisationen wird nicht jedes engen Austausch mit der Personalabteilung. auf ihrem Weg zur Führungsposition haben. Dies stärkt die
Talent in einer Talentklausur besprochen. In die Diese informiert über Karrieremöglichkeiten für Karriereberatung wird oft von externen Dienst Eigeninitiative und gleichzeitig werden Führungskräfte für die
sen Fällen hängt die Nominierung als Talent in Talente und Optionen für Karriere-Coaching. leistungsunternehmen angeboten. Diese haben Talentförderung sensibilisiert.“
der Regel von den direkten Vorgesetzten, deren Die Führungskräfte können diese Optionen jedoch meistens keinen Einblick in die Organi
Bewertung und ihrer Motivation zur Nominie dann an ihre Talente weitergeben. Die Institu sation und ihre Führungskultur. Deshalb ist es Die Teilnehmerin Andrea Scharenberg über ihre Erfahrungen:
rung ab. Verschiedene Biases können dann ver tionalisierung solcher Gespräche erleichtert es sinnvoll, Karriereberatung auch intern anzu „Die intensive Beschäftigung mit meiner bisherigen berufli
hindern, dass Frauen zu einem fairen Anteil bei zurückhaltenden Charakteren, ihre persönlichen bieten. Ein derartiges Beratungsangebot hängt chen Laufbahn, meinen Vorstellungen über Führung, meinen
der Nominierung für Talentprogramme berück Karrierewünsche deutlich zu machen, da sie nicht von der übergeordneten Führungskraft ab, Talenten und der Abgleich mit der Realität von Führung hat
sichtigt werden. Durch Festlegen einer Ziel aktiv dazu aufgefordert werden. berücksichtigt aber die spezifischen Gegeben mich sehr gut vorbereitet und mir viel Unsicherheit genom
quote lässt sich der Frauenanteil bei Nominie heiten und Möglichkeiten der Organisation. men. Die drei Coaching-Termine waren zwar anstrengend, aber
rungen erhöhen. Evonik hat ein klares Ziel für Wichtig ist, dass die Gespräche regelmäßig statt sehr lehrreich. Ich wurde von den Beraterinnen stark gefordert,
die Nominierung von Frauen in die Gruppen der finden und abgesprochene Maßnahmen nach Solch eine interne Karriereberatung bietet z.B. habe zwischen den Terminen anspruchsvolle Hausaufgaben
Konzerntalente vorgegeben, um Unconscious gehalten werden. Halbjährliche Gespräche eig die EnBW seit 2016 an. Für das „CareerCompass“- erledigt und mich in vielen freien Minuten gedanklich intensiv
Biases entgegenzuwirken. Um die Dringlichkeit nen sich sehr gut, um Zielvereinbarungen und Programm für Frauen erhielt sie sehr gutes Feed mit den Ergebnissen der Beratung beschäftigt.“
zu unterstreichen, hat das Unternehmen dabei Entwicklungspläne zu diskutieren. Sie ersetzen back von den Teilnehmerinnen. Diese gaben an,
die Beweislast für eine Nominierung umgekehrt: aber nicht das häufigere, informelle Feedback ihr Profil durch die Beratung geschärft zu haben
Führungskräfte müssen nun explizit begrün zwischendurch. und über eine gute Strategie für den Weg zur
den, wenn keine Frauen aus ihrem Bereich als Führungsposition zu verfügen.
Talent nominiert wurden. Für diese „umgekehrte
Nominierung“ kommt die Personalabteilung Auch Coaching-Angebote können Entwicklungs-
auf die jeweilige Führungskraft zu und geht und Karrierefragen klären. Die Chefsache-
mit ihr sämtliche Kandidatinnen durch. Ist eine Mitglieder bieten hier vielfältige Initiativen
Führungskraft zu einer Frau nicht auskunfts an. Im Rahmen des weltweit implementierten
fähig, ist sie angehalten, auf diese im nächsten „CareerGuru“-Programms unterstützen bei
Jahr besonderes Augenmerk zu legen. Auf diese Google erfahrene Führungskräfte ihre Kollegin
Weise konnten bereits einige weibliche Talente in nen und Kollegen in 1-zu-1-Gesprächen. Die
den Fokus ihrer Führungskräfte gerückt werden. Themen umfassen dabei ein breites Feld: von
Work-Life-Balance, persönlicher und f achlicher
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