Veränderung gestalten - Geschäftsbericht 2018 - Kondor Wessels
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Veränderung gestalten Geschäftsbericht 2018
2 03
Inhalt
Vorwort der Geschäftsführung 04
Projekte unter Management Regionale Verteilung der Projekte
Historie 06
unter Management nach Anzahl zum
594.690 TEUR
31. Dezember 2018 Konzernstruktur und -kennzahlen 08
Generation Kondor Wessels 10
2018
684.119 TEUR
Kondor Wessels Holding GmbH – Konzernabschluss 2018 14
25
Konzernlagebericht 2018 16
2017
7 Berlin und NBL
West (NRW – Hessen)
Konzernbilanz 32
Konzerngewinn- und -verlustrechnung 34
1Frankfurt am Main Konzernanhang 36
Anlagenspiegel 48
Kapitalflussrechnung 50
Eigenkapitalspiegel 52
Testat 54
Projektpipeline zum Kondor Wessels Holding GmbH – Einzelabschluss 2018 58
31.Dezember 2018
Erstellungsbericht 60
Bilanz 64
14 19 Gewinn- und Verlustrechnung 66
eigene Projekte Beteiligungen für Parteien ohne
Anhang zum Jahresabschluss 68
oder Beteiligungen gesellschaftsrechtliche Beteiligungen
Anlagenspiegel 70
Entwicklung Anlagevermögen 72
Finanzanlagen 74
Verbindlichkeitenspiegel 76
Kontakt 78
04 VORWORT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG 05
Vorwort der Geschäftsführung. Stagnation ist Rückschritt.
Kondor Wessels ist Fortschritt. Das haben wir, unsere Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter und unsere Partner, auch im Geschäftsjahr
2018 unter Beweis gestellt. Wir sagen Danke für großen Einsatz
und viele Ideen, für gewachsenes Vertrauen und gewinnbringende
Partnerschaften.
Ein Jahr der Weichenstellungen. Ein Jahr der Veränderungen. Ein Jahr der Erfolge. All das
war 2018. Wir haben uns personell und strukturell neu ausgerichtet: mit einem neuen
Management Board, das für Klarheit, Zusammenarbeit, Entscheidungsfreude und Verän-
derungsbereitschaft steht. Mit dem neuen Shared Service Center – das Kondor Wessels
Competence Center –, das unsere Kommunikation noch zielgerichteter und unsere Prozesse
noch effizienter macht. Vor allem aber mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die den
Mut zur Veränderung und das Streben nach Verbesserung jeden Tag leben. Sie sind das
Fundament, auf dem wir unsere Gesamtleistung deutlich steigern konnten. Sie versetzen
uns in die Lage, von dynamisch wachsenden Märkten überproportional zu profitieren.
Und sie und ihr Wissen sind Schlüssel dazu, dass Zukunftsthemen wie die Digitalisierung
und das Serielle Bauen bei uns nicht erst morgen, sondern schon heute den Arbeitsalltag
bestimmen. Denn Veränderung zu gestalten heißt, Vorsprung zu sichern.
Das Management Board vor dem Kondor Wessels Unternehmenssitz. Berlin, im April 2019
Kondor Wessels Holding GmbH
Die Geschäftsführung
LM RR
Ir Leo W. A. de Man Dipl.-Kfm. René Richter
CEO CFO
Kondor Wessels Holding GmbH Kondor Wessels Holding GmbH
VM MB
Vincent L. M. Mulder Dipl.-Ing. Marcus Becker
Geschäftsführer Geschäftsführer
Kondor Wessels Wohnen Berlin GmbH Kondor Wessels Bouw Berlin GmbH
06 HISTORIE 07
Kondor Wessels: seit mehr als 25 Jahren
erfolgreich auf dem deutschen Markt aktiv
Wurzeln und Gründung Wachstumsphase Neustrukturierung und Neuausrichtung
Mit der Gründung Fusion in den VolkerWessels
von Kondor Wessels Niederlanden von Neuausrichtung: übernimmt Neue
Berlin wird die Volker Stevin und Entwicklung und Kondor Wessels Organisation:
Projektentwicklung Kondor Wessels, Bau von Immo Berlin/Anteile der Kondor Wessels
von Wohnsiedlungen später Umbenennung bilienprojekten für Kondor Wessels Competence Center
in Berlin realisiert in VolkerWessels Anleger/Investoren Holding GmbH (KWCC)
1980 1994 1999 2006 2017
1990 1997 2002 2016 2018
Dirk Wessels 1994: Kondor Wessels Gründung der VolkerWessels:
gründet die Wessels Kauf der übernimmt Kondor Wessels Börsengang
Remscheid GmbH Firma Perobau die Firma Trapp Holding GmbH am 12. Mai 2017
und startet damit das aus Wesel in Berlin und an der
Bauträgergeschäft 1995: Restrukturierung des Amsterdamer Börse
in Deutschland Gründung der gesamten Konzerns
Kondor Wessels
Nord GmbH
1996:
Kondor Wessels
gründet eine Firma
für den Tief- und
Straßenbau;
Gründung Burbach
& Sohn Bau-
elemente GmbH
1994 bis 1996:
Etablierung
verschiedener
Geschäftszweige
u. a. durch Firmen-
neugründungen
und -ankäufe
08 KONZERNSTRUKTUR UND -KENNZAHLEN 09
Die Konzernstruktur auf einen Blick Ausgewählte Kennzahlen
Reggeborgh Mitarbeiter und Projekte 2018 Vorjahr
Mitarbeiter Anzahl 340 326
VolkerWessels B.V.
Projekte unter Management TEUR 594.690 684.119
Victor Holdings B.V. VWS International B.V. VWS Financial Services B.V.
Projektpipeline zum 31.12.2018 Anzahl Projekte Nutzfläche Wohnen Nutzfläche Büro
KVWS N.V. Canada VWS Financial Services B.V.
Gesamt 33 337.449 m2 108.137 m2
Construction & Real
Belgium Matex Vastgoed III B.V. Davon eigene Projekte oder Beteiligungen 14 120.485 m2 93.168 m2
Estate Netherlands
Davon für Parteien ohne 19 216.964 m2 14.969 m2
VolkerWessels VolkerWessels
Germany gesellschaftsrechtliche Beteiligungen
Bouwmaterieel B.V. Participaties B.V.
Infrastructure Netherlands UK
Volker Stevin Materieel B.V. US Regionale Verteilung der Projekte Gesamt davon eigene davon für Parteien ohne
unter Management nach Anzahl Projekte oder gesellschaftsrechtliche
zum 31.12.2018 Beteiligungen Beteiligungen
Onshore energy & Telecoms
Berlin und NBL 25 7 18
KONDOR WESSELS HOLDING GmbH
West (NRW – Hessen) 7 6 1
BERLIN BERLIN RATINGEN Frankfurt am Main 1 1 0
Kondor Wessels Kondor Wessels Kondor Wessels
Wohnen Berlin GmbH Invest GmbH Projektentwicklung GmbH
RATINGEN BERLIN FRANKFURT AM MAIN
Kondor Wessels Kondor Wessels Kondor Wessels Regionale Verteilung der Projekte Gesamt davon eigene davon für Parteien ohne
West GmbH QMS GmbH Frankfurt GmbH unter Management nach Nutzfläche Projekte oder gesellschaftsrechtliche
zum 31.12.2018 Beteiligungen Beteiligungen
BERLIN BERLIN
Kondor Wessels Dach-Bau Berlin und NBL 282.541 58.444 224.097
Kondor Wessels
Bouw Berlin GmbH elemente und Service GmbH
West (NRW – Hessen) 137.137 129.301 7.836
BERLIN/RATINGEN Frankfurt am Main 25.908 25.908 0
Kondor Wessels Planungs
gesellschaft mbH
Wir erbringen die gesamte Wertschöpfung aus einer Hand
Bei allen Projekten sind wir als Partner für den gesamten Bauprozess zuständig: mit aus-
geprägtem Qualitätsanspruch. Mit kreativen Produktentwicklungen. Und mit innovativer
Bautechnologie. So vereint Kondor Wessels als Teil eines renommierten europäischen
Unternehmens die Bereiche Bauen und Projektentwicklung unter einem Dach: Projekte,
für die wir uns entscheiden, realisieren wir mit unseren eigenen Planungsbüros und Bau-
betrieben komplett selbst. Hierbei decken wir alle Leistungsphasen von der Planung und
der Schaffung des Baurechts über die einzelnen Baumaßnahmen bis zur Fertigstellung ab.
Dabei arbeiten wir mit unseren Kunden, Partnern und allen weiteren Beteiligten immer
fair und partnerschaftlich zusammen. Es sind diese beiden Pfeiler – die vollständige Kon-
trolle über das gesamte Projekt durch Planung und Realisierung im eigenen Konzern und
die partnerschaftliche Zusammenarbeit –, die unsere hohen Qualitätsmaßstäbe sichern.
10 GENERATION KONDOR WESSELS 11
Konzentration ist gefragt. Christy Beerta, Projektleiterin
des Kondor Wessels Competence Centers, berichtet über weg
weisende Strukturen, erzielte Effizienzgewinne und den Spaß
an ihrer neuen Aufgabe.
Im November 2018 ist das Shared Service Center (SSC) gestartet.
Wann wird es fertiggestellt und welche Zielstellungen hat das SSC?
Christy Beerta: Unser SSC mit dem Namen Kondor Wessels Competence Center (KWCC)
wurde mit den Zielen Vereinheitlichung, Effizienz von Prozessen, Zeit- und Kostenein-
sparung gegründet. Aus Zeit- und Effizienzgründen sind die Abläufe von Prozessen an
den Standorten in Berlin und Ratingen unterschiedlich gestaltet. Diese müssen, auch im Im Gespräch: Christy Beerta
Hinblick auf den Börsengang unserer Muttergesellschaft VolkerWessels, beschleunigt und
angepasst werden. Im April 2019 wird das neue KWCC bezogen. Termin für die komplette
Umsetzung ist der 31. Dezember 2019.
Folgt der Aufbau des KWCC einem bestimmten Modell? Welche Abteilungen sollen im KWCC angesiedelt werden?
Christy Beerta: Wir sind autark und haben unser eigenes SSC-Konzept für Kondor Christy Beerta: In jedem Fall Finanzen, HR, IT und Kommunikation. Andere Bereiche könn-
Wessels in Deutschland. Unsere Kollegen in England stehen uns dabei als Sparringspartner ten in den einzelnen Gesellschaften zentralisiert werden, etwa um über größere Bestell-
beratend zur Seite, wenn wir Fragen zu Strukturen, Abläufen oder Arbeitsvorlagen haben. mengen höhere Preisvorteile erzielen zu können. Diese Entscheidung liegt aber erstmal
noch in der Zukunft.
Was macht für dich und die Geschäftsführung ein optimales KWCC aus?
Christy Beerta: Es sollten generell alle Prozesse vereinheitlicht und Automatisierungspro- Welche Risiken siehst du für ein SSC?
zesse implementiert sein. Im Finanzbereich soll die Digitalisierung schneller vorangetrieben Christy Beerta: Natürlich bedeuten Veränderungen für Mitarbeiter immer auch Verunsi-
werden. Ziel ist hier ein schneller, automatisierter und papierloser Rechnungsworkflow. cherung. Gerade vor diesem Hintergrund ist es sehr wichtig, ein offenes Ohr für die Kolle-
gen zu haben. Ein weiteres Thema sind Mitarbeiter, die den Weg von Kondor Wessels unter
Sind solche Standardisierungsprozesse auch für andere Bereiche geplant? diesen neuen Voraussetzungen nicht mitgehen möchten. Das bedauern wir natürlich, aber
Christy Beerta: Ja. Für die Debitoren starten wir wieder das Praxisprojekt PREPARE, bei letztendlich kann das „Uhrwerk“ nur dann laufen, wenn die geeigneten Zahnräder vorhan-
dem Studenten der TU Berlin Lösungsvorschläge zu konkreten Fragestellungen erarbei- den sind und ineinandergreifen.
ten. Unter dem Motto „Umstrukturierung Debitorenbuchhaltung – wie wird der Change
erfolgreich?“ werden in diesem Jahr Ansätze für Rahmenbedingungen gesucht, die eine
erfolgreiche Bearbeitung der Ausgangsrechnungen im KWCC gewährleisten. Im Bereich Wie ist die bisherige Erfahrung mit dem SSC und wie haben sich
HR sind die administrativen Prozesse, zum Beispiel Urlaubsplanung, Krankmeldungen und die Mitarbeiter eingearbeitet?
Vertragsmanagement, bereits zu 90 % erfolgreich umgesetzt. Für den Bereich Treasury Christy Beerta: Insbesondere im Bereich HR haben wir bereits große Fortschritte
haben wir eigens einen Mitarbeiter eingestellt, der langjährige Erfahrung aus dem SSC gemacht. Nach anfänglicher Skepsis sehen nun alle Kollegen die Vorteile des SSC und
unseres englischen Schwesterunternehmens mitbringt. Und für andere Bereiche wie IT haben Lust auf die Herausforderungen ihrer neuen Position. Wir haben einen wöchentli-
und Kommunikation sind ebenfalls Standardisierungsprozesse angedacht, die derzeit noch chen Jour fixe, an dem alle teilnehmen können, sowie eine App – Everlean – für die Kom-
erarbeitet werden. munikation untereinander. Dort können Anmerkungen, Wünsche, Fragen gepostet und
diskutiert werden. Das schafft die Möglichkeit, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten und
Du bist Projektleiterin des KWCC. Welche Kompetenzen muss Erfolgsfaktoren zu definieren. Wir streben zwar die Automatisierung bestimmter Prozesse
man mitbringen, um so ein wichtiges Center aufzubauen? an, wollen dabei aber eine Überbürokratisierung vermeiden. Denn unsere Unternehmens-
Christy Beerta: Ich bin durch meine Arbeit bei VolkerWessels in den Niederlanden eine kultur mit ihren flachen Hierarchien, kurzen Arbeitswegen und dem vertrauensvollen
große Entwicklungsdynamik gewohnt. Zudem habe ich aus einem früheren Job bereits Erfah- Selbstgestalten soll unbedingt aufrechterhalten werden. Um das Gemeinschaftsgefühl
rung mit einem SSC. Ein SSC selbst mit aufzubauen ist für mich Riesenchance, Herausforde- zu fördern, sind außerdem weitere Teamevents angedacht, etwa regelmäßige Treffen am
rung und persönliche Weiterentwicklung zugleich. Ich habe in dieser Position viel mit ande- Freitag, ein Barbecue im Sommer und Ähnliches. Ich möchte, dass sich das KWCC zu einer
ren Abteilungen zu tun, wodurch sich mein Bereich um zahlreiche neue Aufgaben erweitert. richtigen Teammannschaft entwickelt.
Das ist sehr spannend, kreativ und lehrreich – und es macht mir unheimlich viel Spaß!
12 GENERATION KONDOR WESSELS 13
Kondor Wessels schreibt sich serielles Bauen auf die Fahnen.
Wie wird diese Entwicklung vorangetrieben?
Marcus Becker: Die Produktion von kostengünstigem Mietwohnungsbau gehört zu
unseren Kernkompetenzen. Wir wollen unseren Vorfertigungsgrad hier sehr kurzfristig
signifikant erhöhen. Durch Einsatz moderner Vorfertigung von beispielsweise Badzellen,
Fassadenelementen oder neuen Deckensystemen verlagern wir die Baustellenprozesse in
stationäre Produktionshallen. Damit verringern wir die Belästigung der an den Baustellen
lebenden Nachbarn und schaffen moderne und witterungsunabhängige Arbeitsplätze für
unsere Bauwirtschaft. Diese Strategie hat viele Vorteile: Die Bauzeit verringert sich maß-
geblich, die Bauqualität wird signifikant gesteigert. Wir werden für diese Produktionsaus-
richtung ein Team mit externen Partnern bilden.
Im Gespräch: Marcus Becker Team ist ein gutes Stichwort: Welche Rolle spielt das Kondor Wessels
Bauteamverfahren als Innovationstreiber?
Marcus Becker: Das Bauteamverfahren ist die ideale Basis für alle vorher genannten
Initiativen. Wir werden unsere Kompetenzen im partnerschaftlichen Bauen stetig weiter-
entwickeln und unsere Mitarbeiter dementsprechend schulen, fortbilden und entwickeln.
Den Kulturwandel gestalten. Ein Gespräch mit Marcus Becker, Die Investitionen der Kondor Wessels Gruppe im Bereich „Innovation“ begrüße ich sehr
Geschäftsführer der Kondor Wessels Bouw Berlin GmbH und und bin stolz, dass ich an dieser Entwicklung mitarbeiten und damit die Zukunft unserer
Vizepräsident Wirtschaft des Hauptverbandes der Deutschen Unternehmensgruppe maßgeblich mitgestalten kann. Letztlich werden dadurch innerhalb
der Unternehmensgruppe sehr attraktive Arbeitsplätze entstehen.
Bauindustrie (HDB), über Digitalisierung am Bau und Partner-
schaft als Zukunftsfundament. Lassen Sie uns zum Schluss über das Thema sprechen, das alle bewegt:
In den großen Städten Deutschlands werden tausende von Wohnungen
benötigt. Das kann nur durch serielles Bauen in hohen Stückzahlen realisiert
Alle reden über Digitalisierung. Was sagt Kondor Wessels zum digitalen Bauen? werden. Welche Voraussetzungen müssen dafür in der Branche geschaffen
Marcus Becker: Da zitiere ich Volker van Rüth: „Entweder, Du gehst mit der Zeit oder Du werden – und welchen Beitrag leistet Kondor Wessels?
gehst mit der Zeit.“ Es ist also keine Frage des Ob, sondern des Wann. Und unsere Antwort Marcus Becker: Wir nehmen derzeit an vielen Stellen den Bedarf an neuen Vergabe-
lautet: jetzt. Denn wir haben uns vorgenommen, das Thema BIM – also Building Information modellen wahr. Die großen Verbände der Immobilienwirtschaft wie der ZIA, der Zentrale
Modeling – im kommenden Jahr mit zwei Pilotprojekten gezielt voranzutreiben. Mit Vertre- Immobilien Ausschuss e. V., der GdW, der Bundesverband deutscher Wohnungs- und
tern aus einzelnen Kondor Wessels Gesellschaften, aus der KW Planungsgesellschaft bmH, Immobilienunternehmen e. V., und der BFW, der Bundesverband Freier Immobilien- und
KW QMS GmbH, KW Wohnen Berlin GmbH und KW Bouw Berlin GmbH, wurde explizit eine Wohnungsunternehmen, erwarten neue innovative Vergabeverfahren, mit denen der
Taskforce gebildet und ein BIM-Manager eingestellt. Bis 2022 sollen alle Immobilienprojek- enorme Wohnungsbaubedarf zuverlässig abgedeckt werden kann. Hier arbeite ich als
te BIM-basiert entwickelt, geplant und gebaut werden. Da bin ich ganz sicher. Vizepräsident Wirtschaft des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie nach dem
Motto „Bauen statt Streiten“ mit – am Wandel im Denken der verschiedenen Akteure genau
Apropos sicher: Was tut Kondor Wessels fürs Thema Work Safety? wie an der Schaffung neuer Verfahrensmodelle. Parallel zu unserer seit Jahren erfolgreich
Marcus Becker: Wir haben dem Thema Sicherheit auf unseren Baustellen oberste Prio praktizierten partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit unseren Kunden werden wir das
rität gegeben. Dabei geht es in erster Linie um Arbeitssicherheit und den Schutz der partnerschaftliche Bauen deutschlandweit vorantreiben und hoffen, so einen maßgebli-
Gesundheit der Mitarbeiter – unsere und die der Partnerfirmen. Gleichzeitig setzen wir chen Kulturwandel in der deutschen Baubranche herbeizuführen.
auf die lückenlose Dokumentation aller erforderlichen Nachweise wie Unbedenklichkeits-
bescheinigungen und Sozialversicherungsnachweise. Wir werden dafür mittelfristig bei
unseren Bauprojekten ein sicheres Zugangssystem einrichten und garantieren damit,
ausschließlich mit Partnerfirmen zusammenzuarbeiten, die sich an die gesetzlichen Regeln
halten. Außerdem streben wir in diesem Zusammenhang eine enge und direkte Zusam-
menarbeit mit externen Dienstleistern und Unternehmen der Baubranche sowie dem Zoll
an. Für das Thema Work Safety wurde ebenfalls eine Taskforce mit Vertretern der Kondor
Wessels Gesellschaften KW West GmbH, KW QMS GmbH, KW Wohnen Berlin GmbH,
Dach-Bauelemente und Service GmbH und KW Bouw Berlin GmbH gegründet. Arbeit bei Kondor Wessels: Work Safety ist unser Markenzeichen.
14 KONZERNABSCHLUSS 15
Kondor Wessels Holding GmbH
OPAL Köln
BAUBEGINN Sommer 2016
FERTIGSTELLUNG Winter 2018
BAUVOLUMEN ca. EUR 23,2 Mio.
Konzernabschluss 2018
AUFTRAGGEBER Opal Projektgesellschaft mbH
WOHNEINHEITEN 102
16 KONZERNLAGEBERICHT 2018 17
Konzernlagebericht 2018
1 Grundlagen des Konzerns Tochtergesellschaft der Kondor Wessels Holding, zusammengefasst. Zum anderen gibt
es die sogenannten operativen oder auch Managementgesellschaften. Diese Gesellschaf-
Kerngeschäft und Geschäftsmodell ten liefern den personellen Bedarf und das Know-how der Projektgesellschaften und
Die operativen Gesellschaften im Verbund der Kondor Wessels Holding bieten mit ihrem haben die wirtschaftliche Hoheit und Endverantwortung inne. Diese Gesellschaften sind
ganzheitlichen Ansatz von der Projektplanung über die Projektentwicklung bis zur Bau direkt unter der Kondor Wessels Holding GmbH angesiedelt. Sie sind das Herzstück der
ausführung die komplette Wertschöpfungskette unter einem Dach. Die gebündelte Gruppe. Ein weiteres Merkmal der operativen Gesellschaften ist eine flache hierarchische
Kompetenz in den Bereichen Entwicklung, Planung und Bau führen zu Synergien, die einen Managementstruktur und die damit verbundenen Minimierung an Verwaltungsebenen.
reibungslosen und kostenoptimierten Bau ermöglichen. Unterstützt werden diese Gesell- Es ist gewünscht, dass das Management sein Team kennt, pflegt und bis zur Arbeitsebene
schaften durch Unternehmen wie Kondor Wessels QMS, Kondor Wessels Planungsgesell- Einsicht in die einzelnen Prozesse hat.
schaft, Kondor Wessels Dach und neuerdings auch durch das Kondor Wessels Competence
Center. Diese Konstellation von operativen Leistungen und selektiv gebündeltem Know- Die Kondor Wessels Holding hat für die Gruppe ausschließlich eine Holdingfunktion und
how und Service macht das Unternehmen leistungsstark und zukunftsorientiert. führt selbst keine operativen Projekttätigkeiten aus. Sie ist das Steuerungs- und Siche-
rungsinstrument der Gruppe und für die Konsolidierung und Gesamthaftung verantwort-
Den über Jahrzehnte angesammelten Erfahrungsschatz mit starkem Teamgeist zu kombi- lich. Sie besteht neuerdings aus einem Daily- und Strategic-Board.
nieren, versetzt das Unternehmen in die Lage, seit mehr als 25 Jahren erfolgreich auf dem
deutschen Immobilienmarkt tätig zu sein. 355 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben Der regionale und wirtschaftliche Schwerpunkt der Gruppe liegt immer noch zu 75 % im
diese deutsch-niederländisch geprägte teamorientierte Philosophie und offene Kultur. Großraum Berlin, mit einzelnen „Ausläufern“ nach Leipzig oder Dresden. Weitere Stand
Diese Philosophie und Kultur wird auch repräsentiert in der Zusammenarbeit mit unseren orte befinden sich in Nordrhein-Westfalen und im Großraum Frankfurt am Main. Letzterer
langjährigen Partnern. befindet sich am Anfang seiner Entwicklung und wird langsam und wirtschaftlich verant-
wortungsvoll aufgebaut. Der Standort München wurde aus strategischen Gründen Ende
Das Hauptgeschäft von Kondor Wessels ist das Entwickeln und Bauen von Immobilien. Ein 2018 geschlossen und abgewickelt.
Großteil der Projekte bezieht sich auf den Wohnungsbau, sowohl für institutionelle Anleger
als auch für den Einzelerwerber. Hier liegt die Kernkompetenz der Gruppe. Darüber hinaus
gehören auch Gewerbeobjekte wie Bürobau, Einzelhandel und Hotelbau sowie Pflegeim- 2 Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen
mobilien zum Portfolio der Gruppe. Innerhalb der Gruppe wurde bereits eine Vielzahl von
anspruchsvollen Projekten erfolgreich durchgeführt. 2.1 Allgemeine konjunkturelle Entwicklung in Deutschland
Die deutsche Wirtschaft ist 2018 zwar langsamer gewachsen als zuvor, aber dafür das
Unser wichtigstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber unseren Mitbewerbern ist und neunte Jahr in Folge. Das reale Bruttoinlandsprodukt nahm 2018 um 1,5 % zu. Die Sorge
bleibt unser Bauteamgedanke. Das Zusammenspiel der Planung und Projektentwicklung um eine „technische Rezession“ scheint sich nicht zu bestätigen, denn im vierten Quartal
mit der Bauausführung, flankiert von dem spezifischen Know-how der peripheren Gesell- 2018 wuchs die deutsche Wirtschaft wieder. Ein Nebeneffekt der guten Konjunktur: Bund,
schaften KW Dach und KW QMS, bietet maximale Chancen einer Minimierung von Mängeln Länder und Gemeinden nahmen im fünften Jahr in Folge mehr Geld ein als sie ausgaben.
und Schäden während der Bauausführung. Die Reduzierung von Mängel- und Mängelfolge- [Manager Magazin, 14. Februar 2019]
kosten bedeutet ein besseres Unternehmensergebnis und auch einen Wettbewerbsvorteil.
Die Zahl der Erwerbstätigen ist in Deutschland 2018 wie bereits im Vorjahr weiter ange
stiegen und liegt laut Statistischem Bundesamt bei 44,8 Millionen erwerbstätigen Perso-
Konzernstruktur nen. Verglichen mit 2017 nahm die Erwerbstätigkeit um 562.000 Personen oder 1,3 % zu.
Unter der Kondor Wessels Holding ist eine relativ einfache Struktur von Firmen geglie- Im Baugewerbe betrug der Zuwachs 1,5 % (plus 37.000 Erwerbstätige). [Spiegel Online,
dert, welche auch in Zukunft beibehalten werden soll. Die Gruppe besteht aus zwei 02. Januar 2019] Die Verbraucherpreise in Deutschland erhöhten sich 2018 im Jahres-
wesentlichen Bereichen: Zum einen gibt es eine Vielzahl an Projektgesellschaften. Diese durchschnitt um 1,9 % gegenüber 2017. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) weiter
beschäftigen kein Personal. Sie dienen lediglich der gezielten Entwicklung von eigenen mittgeteilt hat, lag die Jahresteuerungsrate 2018 damit etwas höher als im Vorjahr (2017:
Bauträgerprojekten oder Joint Ventures (Beteiligungen). Diese sogenannten Projektgesell- +1,8 %). Für den Anstieg der Jahresteuerungsrate waren auch 2018 wieder maßgeblich die
schaften oder SPVs dienen der Risikoabgrenzung einzelner Projekte gegenüber der ganzen Energiepreise verantwortlich. Haushaltsenergie oder Nettokaltmieten stiegen 2018 um
Gruppe. Sie beinhalten Grundstücke, Finanzierungsverpflichtungen, Aufträge an Dritte durchschnittlich 3,5 % bzw. 1,6 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum.
etc. Diese Gesellschaften sind unter der Kondor Wessels Invest GmbH, einer 100 %igen
Der Kreditmarkt bleibt auch im Jahr 2018 für die gewerbliche Wirtschaft nochmals ent-
spannt.
18 KONZERNLAGEBERICHT 2018 19
The Grand München
BAUBEGINN Herbst 2016
FERTIGSTELLUNG Herbst 2018
BAUVOLUMEN ca. EUR 46,4 Mio.
AUFTRAGGEBER Kondor Wessels Projektentwicklung GmbH
WOHNEINHEITEN 308
2.2 Der Immobilienmarkt in Deutschland
Wohneigentum ist ein zentrales Element der privaten Vermögen und somit der privaten
Alterssicherung. Doch Deutschland ist traditionell ein Land der Mieter. Ein Ansatz, um die
finanzielle Absicherung der alternden Gesellschaft zu verbessern, ist die Förderung der
privaten Vermögensbildung, insbesondere des privaten Wohneigentums. Doch in den
vergangenen Jahren sind die Preise für Wohnimmobilien stark angestiegen. Die Mieten für
neuvermietete Wohnungen haben sich ebenfalls deutlich erhöht, allerdings weit weniger
als die Immobilienpreise. Eine Ursache für diese Preiserhöhung liegt darin, dass die Nach-
frage nach Wohnraum insbesondere in den Ballungszentren stärker zugenommen hat als
das Angebot. Um den sich daraus ergebenden sozialpolitischen Herausforderungen zu
begegnen, sind vor allem Maßnahmen zur Ausweitung des Wohnraumangebots angezeigt.
Seit Beginn des Jahrzehnts sind in Deutschland die Kaufpreise für Wohnimmobilien stark
gestiegen. Dies gilt insbesondere für die sieben Großstädte Berlin, Düsseldorf, Frankfurt am
Main, Hamburg, Köln, München und Stuttgart („A-Städte“), bei denen die Preise im Jahr 2017
um 81 % über dem Niveau des Jahres 2010 lagen. In allen 127 Städten belief sich der Anstieg
auf 64 %. In Deutschland insgesamt betrug die Preissteigerung in demselben Zeitraum 46 %.
Die Mieten für neuvermietete Wohnungen haben sich ebenfalls deutlich verteuert, sie sind
allerdings bei Weitem nicht so stark gestiegen wie die Immobilienpreise. In den sieben
genannten Großstädten erhöhten sie sich von 2010 bis 2017 um 42 %, in den 127 Städten
um 38 % und in Deutschland insgesamt um 33 %. Aufgrund weitreichender Schutzvor-
schriften für die Bestandsmieten sind diese in demselben Zeitraum lediglich um 9,8 % ge-
stiegen und damit nur geringfügig stärker als der Verbraucherpreisindex.
2018 sind die Preise auf dem deutschen Immobilienmarkt nochmals kräftig gestiegen. Der
auf Basis echter Transaktionsdaten ermittelte Immobilienpreisindex des Verbandes deut-
scher Pfandbriefbanken (vdp) für den gesamtdeutschen Markt legte im Jahresdurchschnitt
um 8 % zu (2017: 6,8 %). Dabei erhöhten sich die Preise für:
• Wohnimmobilien um 8,3 % (2017: 6,9 %) und für
• gewerbliche Immobilien um 6,8 % (2017: 6,5 %).
Gewerblicher Immobilienmarkt
Die Preisdynamik schwächte sich im Jahresverlauf leicht ab. Die unverändert hohen Steige- Am gewerblichen Immobilienmarkt entwickelten sich die dominierenden Assetklassen
rungsraten lassen zum jetzigen Zeitpunkt jedoch noch nicht auf eine Trendumkehr schließen. Büro und Einzelhandel höchst unterschiedlich. Am Büroimmobilienmarkt sorgten die
etwas nachlassende, aber weiterhin gute Konjunktur sowie die damit einhergehende Aus-
Wohnimmobilienmarkt weitung der Beschäftigung für eine weiterhin hohe Nachfrage nach Büroflächen. Die Preise
Die Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage bestimmte auch 2018 die Entwicklung für Büroimmobilien stiegen in der Folge mit 9,6 % im Jahresdurchschnitt erneut stark an
am deutschen Wohnungsmarkt. So stiegen die Preise für selbst genutztes Wohneigentum (2017: 8,4 %). Auch die Neuvertragsmieten konnten aufgrund des geringen Flächenange
im Jahresdurchschnitt um 7,7 % (2017: 5,8 %), die für Mehrfamilienhäuser um 9 % (2017: bots signifikant zulegen und stiegen im Jahresdurchschnitt um 5,5 % (2017: 3,2 %).
7,9 %). Die Mieten verteuerten sich 2018 um 4,6 % (2017: 3,2 %).
Die Nachfrage nach Immobilien wird – auch mangels Anlagealternativen – im Jahr 2019
In den Top sieben Städten (Hamburg, Berlin, Frankfurt am Main, Düsseldorf, Köln, Mün- hoch bleiben. Das vorhandene Angebot nimmt zwar durch Projektentwicklungen zu, steht
chen, Stuttgart) schwächte sich die Dynamik im Jahresverlauf trotz eines immer noch aber einem hohen Bedarf gegenüber und ist damit nicht ausreichend. Das gewerbliche
vergleichsweise starken Preisanstiegs von 9,9 % im Jahresdurchschnitt ab (2017: 13,7 %). Investmentvolumen dürfte sich auch 2019 aufgrund der positiven gesamtwirtschaftlichen
Das deutet darauf hin, dass das mittlerweile erreichte Preis- bzw. Mietniveau weitere Rahmendaten ähnlich wie im Vorjahr beziffern. „Vor dem Hintergrund des allgemeinen
Steigerungen schwieriger macht und Haushalte zunehmend in das preisgünstigere Umland Renditeumfeldes und fehlender Anlagealternativen sind Investoren weiterhin bereit, immer
ausweichen.20 KONZERNLAGEBERICHT 2018 21
The Grand München
niedrigere Renditen zu akzeptieren. Von der Zinsseite sind auf Sicht keine größeren Impul-
se zu erwarten. Eine schwächere Wirtschaftsentwicklung könnte Nachfrage und Investiti-
onsbereitschaft etwas bremsen“, so Jens Tolckmitt, Hauptgeschäftsführer des Verbandes
deutscher Pfandbriefbanken.
3 Geschäftsverlauf
3.1 Finanzielle Leistungsindikatoren
Zur effizienten Steuerung haben wir die Kondor Wessels Holding-Konzernunternehmen
in die Bereiche Baubetrieb, Projektentwicklung, Holding und Sonstige diversifiziert und
regional gegliedert. Wir ziehen für unsere Steuerung die operativen Ergebnisse der Berei-
che, gruppiert nach Projektergebnissen, Ergebnissen der allgemeinen Verwaltung und
Finanzergebnissen, heran, wobei die Margen der Bauträgergeschäfte und Bauaufträge die
wesentlichen Steuerungsinstrumente sind.
Für die Steuerung der Ergebniserwartung wird zu den Quartalsabschlüssen neben den
Ist-Zahlen auch die Prognose für das Gesamtjahr aktualisiert. Dabei fließen neben der
Fortschreibung der Projektkalkulationen auch die realisierten und erwarteten Verkäufe in
die Einschätzung ein.
Aufgrund der Übereinstimmung des internen und externen Rechnungswesens können
die bilanziellen Ergebnisse bei den Kondor Wessels Holding-Konzernunternehmen bis zur
Kostenstellenebene analysiert werden. Dadurch wird eine Überleitung vom Konzernergeb-
nis auf die genannten Ergebnisbereiche „Projekte“, „allgemeine Verwaltung“ und „Finanz-
ergebnis“ realisiert und ein direkter Vergleich zwischen den geplanten und realisierten
Ergebnissen ist möglich. Das stellt das zentrale Steuerungselement des Kondor Wessels
Holding-Konzerns dar.
Jeweils zum Abschluss des dritten Quartals eines Jahres werden Budgets für das Folgejahr
erstellt. Sie berücksichtigen den aktuellen Auftragsbestand und die mögliche Entwicklung
des Marktes, laufende Bau- und Bauträgerprojekte, Entwicklungen der allgemeinen Verwal-
tung sowie die Entwicklungen in der Finanzierung.
3.2 Ertragslage
Die bedeutsamen finanziellen Leistungsindikatoren haben sich wie folgt entwickelt: Im Geschäftsjahr 2018 wurde ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von TEUR +7.521 (Vor-
Finanzielle Leistungsindikatoren 2018 2017 2016 jahr: TEUR +24.999) erzielt. Ursächlich für die deutliche Reduzierung sind die geringeren
Umsatzerlöse aus schlussgerechneten Projekten. Im Gegenzug erhöhten sich die Bestän-
EBIT TEUR 8.906 26.180 8.113 de von unfertigen Bauvorhaben. Das Ergebnis wurde durch nicht aktivierungsfähige
EBITDA TEUR 9.651 27.001 9.821 Finanzierungs- und Vertriebsaufwendungen belastet. Bei mehrjährigen Bauprojekten
gibt es dadurch besonders im Bauträgergeschäft deutliche Schwankungen bei der Ergeb-
EK-Quote % 37,4 44,0 35,6 nisrealisierung in den einzelnen Jahren. Dies wird deutlich, wenn man die Aktivitäten der
Gesamtkapital-Rentabilität* % 3,7 14,9 3,8 laufenden Projektgesellschaften analysiert. Bei einem Umsatz im Bauträgergeschäft in
Höhe von TEUR 75.413 wurde ein EBT von TEUR +9.419 realisiert. Dem gegenüber stehen
EK-Rentabilität* % 9,8 33,9 10,6 Bestandserhöhungen von TEUR 56.383 mit einem Ergebnis von TEUR -5.563. Diese Verlus-
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit TEUR 16.314 -2.820 42.791 te wurden hauptsächlich durch nicht aktivierungsfähige Kosten verursacht. Da Zinsen und
Vertriebsaufwand Bestandteil der Projektkalkulation sind, werden diese Verluste in Zukunft
* Berechnung auf Basis des Jahresergebnisses vor Steuern zuzüglich der Projektgewinne zu deutlich positiven Ergebnissen führen.22 KONZERNLAGEBERICHT 2018 23
Zur Darstellung der Ertragslage verwenden wir in der folgenden Übersicht eine nach 3.3 Vermögenslage
betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten erstellte Ergebnisrechnung: In der nachstehenden Übersicht wird der Vermögensaufbau in zusammengefasster Form
dargestellt:
Ertragslage 2018 Vorjahr Veränderung
Vermögenslage 31.12.2018 Vorjahr Veränderung
TEUR % TEUR % TEUR
TEUR % TEUR % TEUR
I. Umsatzerlöse 174.960,5 66,2 260.935,8 101,7 -85.975,3
I. Anlagevermögen
II. Bestandsveränderungen 84.819,6 32,1 -14.876,1 -5,8 99.695,7
Immaterielle
III. Sonstige betriebliche Erträge 4.512,4 1,7 10.647,0 4,1 -6.134,6
Vermögensgegenstände 153,9 0,1 206,7 0,1 -52,8
IV. Gesamtleistung 264.292,5 100,0 256.706,7 100,0 7.585,8
Sachanlagen 1.901,3 0,9 3.504,5 2,1 -1.603,2
V. Materialaufwand -217.644,4 -82,4 -191.322,4 -74,5 -26.322,0
Finanzanlagen 7.793,1 3,8 8.278,2 4,9 -485,1
VI. Rohertrag 46.648,1 17,6 65.384,3 25,5 -18.736,2
Gesamtes Anlagevermögen 9.848,3 4,8 11.989,4 7,1 -2.141,1
VII. Personal- und andere
Betriebsaufwendungen -37.824,8 -14,3 -40.310,3 -15,7 2.485,5
II. Umlaufvermögen
VIII. Betriebsergebnis 8.823,3 3,3 25.074,0 9,8 -16.250,7
Vorräte 68.355,2 33,3 60.633,7 36,2 7.721,5
IX. Beteiligungsergebnis 82,8 0,0 1.105,8 0,4 -1.023,0
Forderungen und
X. Finanzergebnis -1.384,8 -0,5 -1.181,1 -0,5 -203,7
sonstige Vermögensgegenstände 15.893,3 7,7 8.778,4 5,2 7.114,9
XI. Ergebnis vor Steuern vom
Einkommen und vom Ertrag 7.521,3 2,8 24.998,7 9,7 -17.477,4 Kassenbestand,
Guthaben bei
XII. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag -4.781,7 -1,8 -7.080,4 -2,7 2.298,7
Kreditinstituten 110.496,6 53,9 85.844,7 51,2 24.651,9
XIII. Jahresüberschuss vor Eliminierung
Gesamtes Umlaufvermögen 194.745,1 94,9 155.256,8 92,6 39.488,3
der Anteile anderer Gesellschafter 2.739,6 1,0 17.918,3 7,0 -15.178,7
III. Rechnungsabgrenzungsposten 537,1 0,3 557,9 0,3 -20,8
205.130,5 100,0 167.804,1 100,0 37.326,4
Die Gesamtleistung liegt mit TEUR 264.293 leicht über der Vorjahresgesamtleistung (Vor-
jahr: TEUR 256.707). Dabei ist von besonderer Bedeutung, dass sich die Umsatzerlöse aus
Schlussrechnungen um TEUR 85.975 im Vergleich zum Vorjahr deutlich reduziert haben
(von TEUR 260.936 auf TEUR 174.961). Die Bestandsveränderung erhöhte sich im Berichts-
zeitraum im Vergleich zum Vorjahr deutlich um TEUR 99.696.
Die Umsatzerlöse beinhalten im Wesentlichen Bauleistungen, Projektentwicklungs- und
Bauträgergeschäfte. Aus den Bautätigkeiten wurde ein Umsatz von insgesamt TEUR 96.838
(Vorjahr: TEUR 166.570), aus der Projektentwicklungs- und Bauträgertätigkeit von insgesamt
TEUR 75.413 (Vorjahr: TEUR 88.627) erwirtschaftet.
The Grand München
Der Rückgang der Position Personal- und andere Betriebsaufwendungen ist insbesondere
durch den Rückgang der sonstigen betrieblichen Aufwendungen (TEUR -4.008) bedingt.
Dem steht vor allem ein Anstieg der Personalaufwendungen (TEUR +1.786) gegenüber.
Das Beteiligungsergebnis betrifft die Equity-Ergebnisübernahmen der assoziierten Gesell-
schaften mit TEUR 165 (Vorjahr: TEUR 1.106) abzüglich der Abschreibungen auf Finanzan
lagen von TEUR -82 (Vorjahr: TEUR 0).
Insgesamt ist die Geschäftsführung mit dem Verlauf und den Ergebnissen des Geschäfts-
jahres 2018 zufrieden. Mit einer Eigenkapitalrentabilität von 9,8 % bei einer EK-Quote von
37,4 % ist der Konzern weiterhin solide aufgestellt.24 KONZERNLAGEBERICHT 2018 25
In der nachfolgenden Übersicht wird die Kapitalstruktur in zusammengefasster
Form dargestellt:
Vermögenslage 31.12.2018 Vorjahr Veränderung
TEUR % TEUR % TEUR
I. Eigenkapital 76.579,2 37,3 73.839,6 44,0 2.739,6
II. Mittel- und langfristiges
Fremdkapital
Rückstellungen 7.297,8 3,6 8.380,0 5,0 -1.082,2
Gesamtes mittel- und langfristiges Fremdkapital 83.877,0 40,9 82.219,6 49,0 1.657,4
III. Kurzfristiges Fremdkapital
Rückstellungen 29.392,7 14,3 29.637,6 17,7 -244,9
Verbindlichkeiten
gegenüber Kreditinstituten 16.021,7 7,8 9.076,9 5,4 6.944,8
Erhaltene Anzahlungen 42.138,6 20,6 24.251,0 14,5 17.887,6
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen 20.523,1 10,0 17.852,2 10,6 2.670,9
Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern 223,8 0,1 5,3 0,0 218,5
Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten
Unternehmen 5.367,9 2,6 0,0 0,0 5.367,9
Verbindlichkeiten gegenüber
Arbeitsgemeinschaften 12,4 0,0 12,4 0,0 0,0
Sonstige Verbindlichkeiten 7.572,7 3,7 4.741,3 2,8 2.831,4
Deutscher Bundes-
Rechnungsabgrenzungsposten 0,6 0,0 7,8 0,0 -7,2
wehrVerband e. V. Berlin
Gesamtes kurzfristiges Fremdkapital 121.253,5 59,1 85.584,5 51,0 35.669,0
BAUBEGINN Sommer 2016 205.130,5 100,0 167.804,1 100,0 37.326,4
FERTIGSTELLUNG Sommer 2018
BAUVOLUMEN EUR 8,5 Mio.
AUFTRAGGEBER Deutscher Bundes-
wehrVerband e. V.
BÜRONUTZFLÄCHEN 3.700 m² Das Eigenkapital hat sich aufgrund des Ergebnisses nach Steuern im Vergleich zum Vor-
jahr um TEUR 2.740 erhöht. Darin enthalten ist der Ausgleichsposten für Anteile anderer
Gesellschafter von TEUR -8. Die Eigenkapitalquote ist insbesondere aufgrund der Steige-
Einweihung des Sitzes des Deutschen BundeswehrVerbandes e. V.: links Vincent Mulder, Geschäftsführer Kondor Wessels Wohnen Berlin GmbH,
an dritter Stelle von links: Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen
rung der erhaltenen Anzahlungen sowie der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
im Geschäftsjahr auf 37,4 % (Vorjahr: 44,0 %) gesunken.
Der Rückgang des Anlagevermögens wurde wesentlich durch den Verkauf eines bebauten Die mittel- und langfristigen Rückstellungen betreffen Gewährleistungsrückstellungen, die
Grundstücks verursacht. Laufzeiten von bis zu fünf Jahren haben. Die Reduzierung ist mit den geringeren Umsätzen
aus schlussgerechneten Bauvorhaben 2018 begründet.
Im Berichtszeitraum haben sich die in den Vorräten ausgewiesenen unfertigen Bauleis-
tungen um EUR 96,0 Mio. erhöht. Die erhaltenen, auf der Aktivseite ausgewiesenen Die Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen resultieren in voller Höhe aus
Anzahlungen haben sich um EUR 88,3 Mio. ebenfalls erhöht. Insgesamt hat sich das einem im Geschäftsjahr erhaltenen Darlehen.
Vorratsvermögen um EUR 7,7 Mio. erhöht.
Der Anstieg der Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände ist insbesondere auf
ein im Geschäftsjahr gewährtes Darlehen (TEUR 4.175) sowie einen Anstieg der Ertragsteu-
erforderungen zurückzuführen.26 KONZERNLAGEBERICHT 2018 27
3.4 Liquiditäts- und Finanzlage kulturelle Belange einsetzen. Unter anderem unterstützte der Kondor Wessels Holding-
Durch das zentrale Cash-Management wird die Liquidität der Konzernunternehmen gesteuert. Konzern im Geschäftsjahr 2018 Gruppen aus den Bereichen Kultur, Sport, Bildung, Jugend
und Soziales.
Der Kondor Wessels Konzern verfügt über einen ausreichenden Avalrahmen für das
operative Geschäft. Das Augenmerk der Kondor Wessels Gruppe liegt für die kommenden Jahre im Aufbau
eines Nachwuchsmanagements, mit dessen Hilfe neue talentierte Kräfte angeworben und
Die Konzernunternehmen verfügen über ausreichende liquide Mittel und waren somit Mitarbeiter aus den eigenen Reihen an neue Aufgaben herangeführt werden sollen. Durch
jederzeit in der Lage, den Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Es stehen noch Messeauftritte, Vorträge und Beiträge in Fachzeitschriften konnte die Bekanntheit der
nicht ausgeschöpfte Kreditlinien zur Verfügung. Marke Kondor Wessels gestärkt werden.
Insgesamt hat sich der Finanzmittelbestand signifikant wie folgt verändert:
3.6 Gesamtaussage zum Geschäftsverlauf
2018 Vorjahr Die Kondor Wessels Gruppe blickt auf ein positives Jahr 2018 zurück: Die Auftragslage war
Mio. EUR Mio. EUR gut und am Markt haben wir eine steigende Nachfrage in unseren Segmenten, insbesonde-
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 16,3 -2,8 re bei der Nachfrage nach Baukapazitäten, gespürt.
Cashflow aus Investitionstätigkeit -2,9 17,2
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit 11,2 -13,8
Veränderung des Finanzmittelbestands 24,6 0,6
4 Chancen- und Risikobericht
Finanzmittelfonds am Anfang der Periode 85,8 85,2
Die Kondor Wessels Gruppe verfügt über ein Risikofrüherkennungssystem, das über die
Finanzmittelfonds am Ende der Periode 110,4 85,8
Jahre kontinuierlich weiterentwickelt wird. Es basiert darauf, dass vor der Genehmigung
von Projekten Gremien aus internen bzw. externen Fachleuten Chancen und Risiken des
jeweiligen Projekts in einem Auditprozess untersuchen.
Der Finanzmittelfonds besteht aus dem in der Bilanz ausgewiesenen Kassenbestand und
den Guthaben bei Kreditinstituten, von denen TEUR 2.951 (Vorjahr: TEUR 2.787) als Sicher- Ein detailliertes Berichtssystem ermöglicht die frühzeitige Erkennung von Entwicklungen,
heit hinterlegt wurden bzw. eine zweckgebundene Verwendung haben. die die wirtschaftliche Lage des Konzerns gefährden könnten. So können zeitnah Gegen-
maßnahmen eingeleitet werden.
3.5 Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren Wettbewerb
Wir sind uns unserer sozialen Verantwortung und unserer Verantwortung gegenüber Die Kondor Wessels Gruppe sieht sich am Markt und im aktuellen Wettbewerbsumfeld gut
unserer Umwelt bewusst. aufgestellt. Chancen der zukünftigen Entwicklung der Gruppe liegen in den flachen Hierar-
chien, dem damit verbundenen niedrigen Kostenniveau, den kurzen Entscheidungswegen
Umwelt und den Möglichkeiten, über den Gesellschafter Zugriff auf finanzielle Mittel zur Finanzierung
Die Kondor Wessels Gruppe setzt sich für einen nachhaltigen und schonenden Umgang neuer Projekte zu erhalten. Dabei werden wichtige strategische Entscheidungen zeitnah mit
mit der Umwelt ein. Wir betrachten unsere Geschäftsfelder ganzheitlich und beziehen dem Gesellschafter der Kondor Wessels Holding GmbH abgestimmt und umgesetzt.
die Umweltaspekte in unsere Planung, Projektentwicklung und Bauausführung mit ein.
In diesem Sinne haben wir die Entwicklung von modernen und energetisch effizienten Preisrisiken
Immobilien zu einem wesentlichen Teil unserer Produkt- und Projektentwicklung gemacht. Durch die gute wirtschaftliche Lage ist es zu einem starken nachfragebedingten Anstieg
der Baustoffpreise gekommen. Mit Sorge beobachten wir am Markt, dass sich für spezielle
Gesundheit und Arbeitssicherheit Produkte aufgrund des starken Wettbewerbs der vergangenen Jahre und der damit ver-
Die Gestaltung von gesundheitsschonenden und sicheren Arbeitsplätzen ist eine Führungs- bundenen Marktbereinigung in einigen Segmenten inzwischen Anbieter etabliert haben,
aufgabe, da die Zufriedenheit und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter die wesentli- die über eine nicht unwesentliche Marktmacht verfügen – mit den damit verbundenen
chen Säulen unseres Erfolgs sind. negativen Auswirkungen und Preisanpassungen.
Sozialverantwortung Über Nachfragebündelung und frühzeitige Preissicherung sowie über entsprechende
Als Unternehmen haben wir eine gesellschaftliche Verantwortung, der wir auch dadurch vertragliche Vereinbarungen mit unseren Auftraggebern versuchen wir, dieser Entwicklung
gerecht werden, dass wir Projekte und Initiativen unterstützen, die sich für soziale und entgegenzuwirken.28 KONZERNLAGEBERICHT 2018 29
Eigene Projekte als Basis für Kontinuität und Risikominimierung Finanzierungsbedingungen
Das Ziel unseres Konzernunternehmens ist es, durch ein kontinuierliches Wachstum Das Risiko in der Projektentwicklung liegt derzeit im Wesentlichen in den allgemeinen
positive Ergebnisse aus Bauleistungen und Projektentwicklungen zu erzielen. Finanzierungsrisiken. Wir gehen davon aus, dass wir dank unserer Eigenkapitalquote und
unserer starken Gesellschafter gut aufgestellt sind.
Durch die Reduzierung von Projekten Dritter wollen wir die Risiken, die aus konfliktärer
Zusammenarbeit mit Auftraggebern bzw. externen Projektsteuerern resultieren, ver Mit unserem Cash-Management und der langfristigen Cash-Planung haben wir im ver-
meiden. Auch die Abhängigkeit vom Markt, an dem in schlechten Zeiten Wettbewerber gangenen Jahr dafür gesorgt, dass der Konzern jederzeit über ausreichend liquide Mittel
ihre Leistungen weit unter Erstellungskosten anbieten, wird durch die Realisierung verfügte und somit nicht nur seinen Verpflichtungen nachkommen, sondern auch den
eigener Projektentwicklungsmaßnahmen minimiert. Anlauf von Projekten durch Eigenkapital realisieren und damit verschiedene Chancen wahr-
nehmen konnte.
Herausforderungen für die Baubetriebe und Projektentwicklung
Die positive Marktentwicklung bringt für Baubetriebe Herausforderungen hinsichtlich Es ist zu beobachten, dass bei größeren Bauvorhaben seitens der Auftraggeber aufgrund
der erforderlichen Kapazitäten und der gewünschten Qualität mit sich. Schon jetzt haben der Verunsicherung am Markt stärkere Anforderungen an die Liquidität und die Heraus-
unsere Baubetriebe Schwierigkeiten, zuverlässige Subunternehmer zu finden, die in der gabe von Bürgschaften gestellt werden. Wir sehen jedoch die Chance, uns an diesem
Lage sind, die Arbeiten auf dem gewünschten Niveau auszuführen. In den kommenden Markt zu behaupten und uns einem möglichen Preiswettbewerb entgegenzusetzen. Dabei
Jahren muss deshalb nicht nur die Akquise von Aufträgen im Vordergrund stehen, sondern kommt uns folgendes Faktum zugute: Durch die Entwicklung auf den Finanzmärkten und
auch die Sicherung von qualitativen Kapazitäten. insbesondere aufgrund der niedrigen Zinsen gibt es nach wie vor eine hohe Nachfrage
nach Wohnimmobilien durch Investoren und Privatkunden.
Für unsere Baubetriebe wird ein professionelles Beschaffungsmanagement zunehmend
wichtiger, was die Aspekte betrifft, die besten Subunternehmer zu binden und gute Ver- Zahlungsausfallrisiken
träge abzuschließen. Daneben gilt es, die Qualität verstärkt über das interne Controlling zu Zahlungsausfallrisiken beugen wir durch zeitnahes Abrechnen und mit einem intensiven
sichern. Hier werden die notwendigen organisatorischen Maßnahmen bereits umgesetzt. Debitorenmanagement vor.
Das im Frühjahr 2017 verabschiedete neue Werkvertragsrecht beinhaltet verschiedene Gesamteinschätzung
Regelungen explizit für Bau- bzw. Verbraucherbauverträge sowie für Architekten- und Die Einschätzung des Gesamtrisikos ist das Ergebnis der konsolidierten Betrachtung aller
Bauträgerverträge. Diese Neuregelungen stellen eine Rechtsunsicherheit dar und werden wesentlichen Einzelrisiken. Die Gesamtrisikosituation des Kondor Wessels Holding-Konzerns
sich auf derzeit bestehende Regularien spürbar auswirken. Ein zusätzliches Risiko stellt die hat sich gegenüber dem Vorjahr nicht wesentlich verändert. Wir sind überzeugt, dass die
Mietpreisbremse dar. mit unserer Geschäftstätigkeit verbundenen Risiken dank unserer finanziellen Stärke und der
zur Risikobeherrschung eingesetzten Instrumente für unseren Konzern tragbar sind.
Herausforderung in Bezug auf Qualität
Um im Wettbewerb auf dem Markt bestehen zu können, wird es immer wichtiger, für eine Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir keine Einzelrisiken festgestellt, die allein oder in
professionelle Sicherung der Qualität in der Bauausführung zu sorgen. Deshalb sind die ihrer Gesamtheit den Fortbestand des Konzerns oder eines wesentlichen Konzernunter-
Arbeitsbereiche Qualitätssicherung, -prüfung und -service aus den Baubetrieben ausge- nehmens gefährdet hätten. Bei Eintritt unvorhersehbarer, außergewöhnlicher Risiken ist
gliedert und organisatorisch in der 2016 gegründeten Kondor Wessels QMS GmbH zusam- ein Einfluss auf die Leistungs- und Ergebnisentwicklung nicht auszuschließen. Aus heutiger
mengelegt worden. So wird die gesammelte Erfahrung aus den Bau- und Planungsfirmen Sicht sind jedoch keine Risiken erkennbar, die den Konzern oder ein wesentliches Konzern-
gebündelt und eine unabhängige Bearbeitung der Arbeitsbereiche Qualitätssicherung, unternehmen in seinem Bestand gefährden könnten.
-prüfung und -service auf hohem Standard gewährleistet.
Wachstum 5 Prognosebericht
Wachstumsbeschränkungen ergeben sich aus der Schwierigkeit, adäquates Personal
(qualitativ und quantitativ) und neue Geschäftsstandorte zu finden. Unsere bereits starke Der Kondor Wessels Holding-Konzern ist im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld gut aufge-
Präsenz in Berlin und dessen Umfeld erschwert ein weiteres Wachstum in dieser Region. stellt. In strategischer Abstimmung mit dem Gesellschafter werden neben dem Schwer-
Chancen sehen wir hingegen im Raum Nordrhein-Westfalen und im Raum Hessen (Frank- punkt Wohnimmobilien weitere Geschäftsfelder, die aus- und aufzubauen sind, identifiziert
furt am Main), wo wir in den Bereichen Projektentwicklung und Bauausführung noch werden. Ansätze können hier der Gewerbeimmobilienbereich sowie Pflegeheime und
expandieren können. Health-Care-Immobilien bieten. Hier wird die Abteilung HR Business Partner ihren Fokus
auf die Personalentwicklung legen und eng mit Universitäten zusammenarbeiten, um die
neuesten Entwicklungen und Forschungsergebnisse in die Qualitätssicherung mit einbe-
ziehen zu können und den Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein.30 KONZERNLAGEBERICHT 2018 31
Dirk Müller
Neuer Geschäftsführer
Kondor Wessels Planungsgesellschaft
Prognose für das Geschäftsjahr 2019
Nachdem 2018 die Gesamtleistung durchschnittlich um 9,8 % gestiegen ist, erwarten wir
für 2019 eine Erhöhung der Gesamtleistung um ca. 10,0 %. Die derzeitige Auftragslage und
auch die aktuellen Nachfragen bestätigen die Prognose, auch 2019 unsere Umsatzziele zu
erreichen.
Wir erstellen keine Prognose für die Umsatzerlöse und die handelsrechtlichen Jahresergeb-
nisse, da diese in Abhängigkeit von genauen Fertigstellungsterminen stark schwanken. Hier
nutzen wir die auf IFRS-Basis abgeleiteten operativen Ergebnisse der Bereiche, gruppiert
nach Projektergebnissen, Ergebnissen der allgemeinen Verwaltung und Finanzergebnissen.
Für 2019 rechnen wir mit Ergebnissen in etwa auf dem Niveau von 2018. Das – auf IFRS-
Basis abgeleitete – operative Ergebnis wird 2019 in einer Größenordnung von EUR 13 Mio.
erwartet. Das vergleichbare Ergebnis lag 2018 ebenfalls bei EUR 13 Mio. Den Prognosen
der künftigen Entwicklung liegen im Wesentlichen die Annahmen zugrunde, dass die Nach-
frage im Bereich der Wohnimmobilien für Investoren und Endnutzer 2019 anhält und dass
das Zinsniveau weiterhin einen stabilen Verlauf auf niedrigem Niveau nimmt. Ein weiterer
wesentlicher Baustein für die Prognose ist der gute Auftragsbestand in Höhe von rund
Mio. EUR 595. Außerdem gehen wir davon aus, dass die steigenden Material- und Personal-
kosten an die Kunden weitergegeben werden können. Eine weitere Prämisse dieser Ent-
wicklung ist, dass die vom Kondor Wessels Holding-Konzern entwickelten Projekte weiter-
hin von Banken finanziert werden.
Wir weisen pflichtgemäß darauf hin, dass die tatsächliche Entwicklung auch wesentlich
von unseren Erwartungen hinsichtlich der voraussichtlichen Entwicklung abweichen kann,
wenn sich zum Beispiel die genannten Unsicherheiten oder andere Einflussfaktoren nega-
tiv entwickeln und sich die den Aussagen zugrunde liegenden Annahmen als nicht zutref-
fend erweisen.
Emilio Bertarelli
Neuer Geschäftsführer
Berlin, 15. März 2019 Kondor Wessels West
Die Geschäftsführung32 KONZERNBILANZ 33
Konzernbilanz zum 31. Dezember 2018
Kondor Wessels Holding GmbH, Berlin
AKTIVSEITE PASSIVSEITE
Vorjahr Vorjahr
EUR EUR EUR EUR EUR EUR
A. Anlagevermögen A. Eigenkapital
I. Immaterielle Vermögensgegenstände I. Gezeichnetes Kapital 10.000.000,00 10.000.000,00
Entgeltlich erworbene gewerbliche Schutzrechte II. Kapitalrücklage 30.625.000,00 30.625.000,00
und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an
III. Gewinnrücklage 521.076,46 521.076,46
solchen Rechten und Werten
153.901,55 206.681,85 IV. Gewinnvortrag 32.574.915,21 14.671.889,72
II. Sachanlagen V. Konzernjahresüberschuss
(ohne Anteile anderer Gesellschafter) 2.747.311,21 17.903.025,49
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten 1.022.899,00 2.603.045,00
VI. Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter 110.898,55 118.559,04
2. Technische Anlagen und Maschinen 31.559,37 77.455,98
76.579.201,43 73.839.550,71
3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 846.835,93 823.955,36
1.901.294,30 3.504.456,34
B. Rückstellungen
III. Finanzanlagen
1. Steuerrückstellungen 5.220.351,58 5.738.083,66
1. Anteile an assoziierten Unternehmen 7.778.600,72 8.188.673,70
2. Sonstige Rückstellungen 31.470.128,43 32.279.502,79
2. Beteiligungen 14.500,00 89.500,00
36.690.480,01 38.017.586,45
7.793.100,72 8.278.173,70
9.848.296,57 11.989.311,89 C. Verbindlichkeiten
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 16.021.749,68 9.076.904,70
B. Umlaufvermögen
2. Erhaltene Anzahlungen 42.138.581,00 24.251.023,27
I. Vorräte
3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 20.523.053,04 17.852.239,47
1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 312.068,08 275.163,79
4. Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaftern 223.792,90 5.305,91
2. Unfertige Bauleistungen 290.671.713,25 194.651.862,64
5. Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen 5.367.898,42 0,00
3. Erhaltene Anzahlungen -223.528.643,50 -135.193.369,34
6. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen,
4. Geleistete Anzahlungen auf Vorräte 900.000,00 900.000,00 mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0,00 8.463,49
68.355.137,83 60.633.657,09 7. Verbindlichkeiten gegenüber
Arbeitsgemeinschaften 12.427,83 12.427,83
II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
8. Sonstige Verbindlichkeiten 7.572.670,23 4.732.765,38
1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6.124.513,88 6.372.452,01
davon im Rahmen der sozialen Sicherheit:
2. Forderungen gegen verbundene Unternehmen 14.200,23 0,00
EUR 35.804,07 (Vorjahr: EUR 24.735,66)
3. F orderungen gegen Unternehmen, mit denen
davon aus Steuern:
ein Beteiligungsverhältnis besteht 4.495.263,24 39.583,37
EUR 5.609.249,10 (Vorjahr: EUR 4.220.526,55)
4. Forderungen gegen Arbeitsgemeinschaften 5.782,86 0,00
91.860.173,10 55.939.130,05
5. Sonstige Vermögensgegenstände 5.253.543,09 2.366.456,70
D. Rechnungsabgrenzungsposten 571,89 7.785,94
15.893.303,30 8.778.492,08
III. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 110.496.590,95 85.844.660,77
194.745.032,08 155.256.809,94
C. Rechnungsabgrenzungsposten 537.097,78 557.931,32
205.130.426,43 167.804.053,15 205.130.426,43 167.804.053,15Sie können auch lesen
