CUSTOMER EXPERIENCE FORUM7 - SWISSCOM
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CUSTOMER
EXPERIENCE
FORUM 7
Das Magazin
CX-Forum 7, 14. /15. November 2012
SEITE 4
SWISSCOM
DER WEG ZUR EXPERIENCE SEITE 15
DRIVEN COMPANy
ERGO
WER IST DER
ERSTE kUNDE?
SEITE 17
HSLU
DESIGNkOMPETENZ
ENTWICkELN — FÜR ALLE!
EDITORIAL
INHALTSVERZEICHNIS
CX-
3 INITIANTEN
4 KEYNOTE AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE
DRIVEN COMPANY
7 FALLSTUDIE SWISSCOM
8 FALLSTUDIE BASLER VERSICHERUNGEN
9 FALLSTUDIE ZHAW
Liebe CX-Experten 10 IMPRESSIONEN
11 WENIGER IST LEER DIE WELT ERKLÄRT
IN DREI STRICHEN
12 FALLSTUDIE SBB & STIMMT
Bei der Vorbereitung des siebten CX-Forums haben wir uns einen kurzen 13 FALLSTUDIE MYMONEYPARK
Rückblick gegönnt. Wie war das noch vor drei Jahren? Die alten 15 FALLSTUDIE ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
16 FALLSTUDIE 1&1 INTERNET
Programme zeigen den Stellenwert, den wir dem Handwerkszeug für 17 FALLSTUDIE HOCHSCHULE LUZERN
18 FALLSTUDIE AXA WINTERTHUR
Customer Experience Design gegeben haben. Wir hatten das Bedürfnis, 19 BLICKWECHSEL
gemeinsam mit anderen Pionieren auf dem Gebiet des Kundenerlebnis-
FORUM
Managements Methoden zu sammeln und Begriffe zu klären. Ganz
gestillt ist dieses Bedürfnis noch nicht – und wird es wohl auch nie sein.
Auch beim siebten Treffen faszinieren die Erkenntnisse, die man mit
den unterschiedlichen Techniken gewinnt. Im Ganzen jedoch bemerken
wir eine Verschiebung des Interesses. Man weiss inzwischen, mit
7
welchen Tools und Prozessen man das Kundenerlebnis positiv beeinflussen
kann. Man weiss inzwischen auch, warum sich das lohnt. Was aber
immer wieder zum Stolperstein wird, ist die konkrete Umsetzung im
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Unternehmen. Das ist einer der Schwerpunkte des CX-Forums 7.
Exemplarisch ist dabei die Geschichte der Swisscom. Ausgehend von
kleinen Wissensinseln hat sich Human Centered Design inzwischen
in der Unternehmenskultur etabliert. In ihrer Keynote, die nicht nur von
viel Offenheit zeugte, sondern auch für's Auge etwas zu bieten hatte,
erläutert Christina Taylor, wie sich Human Centered Design im Unter-
nehmen verankert (S. 4−5).
2
Auch an den Fallstudien bemerkt man diesen Wandel. In vielen Unter-
nehmen läuft derzeit ein Change-Prozess. Dieses Umdenken geht oft
Um auf dem Laufenden zu bleiben,
von den Chefetagen aus. Das Customer Experience Thema ist offen- können sämtliche Videos, Präsen-
tationen und Impressionen vom
kundig dort angekommen. Folgerichtig begrüssen wir beim Forum CX-Forum 7 und früheren Foren von
auch erheblich mehr Führungskräfte als in den Anfangstagen, auch wenn unserer Website heruntergeladen
werden: Ò www.cx-forum.ch
unser Dresscode immer noch nichts mit Schlips und Kragen zu tun hat.
Und noch etwas hat sich seit den ersten Foren verändert: Längst be-
kommen wir mehr Bewerbungen als Plätze zur Verfügung stehen.
Der Auswahlprozess fällt uns nicht leicht. Wir wollen eine entspannte
Atmosphäre und einen möglichst grossen Nutzen für alle Beteiligten
gewährleisten können. Dafür brauchen wir unsere «alten Hasen»,
die den Geist der Community in das Forum hineintragen. Natürlich
wollen wir aber auch die frischen Ideen und Fragen von Neueinsteigern
hören. Und das einzige Auswahlkriterium, das wir bisher haben, ist
euer Engagement für die Community. Nur wer aktiv teilnimmt oder
etwas vorstellt, darf wirklich sicher sein, eingeladen zu werden. Bei
aller Weiterentwicklung bleibt unser altes Motto erhalten: «Engage,
Connect, Share, Experience.»
Also: Bleibt engagiert!
Tiziana Meletta Helmut Kazmaier
Swisscom Stimmt
INITIANTEN: STIMMT & SWISSCOM
INITIANTEN
Wer steckt hinter dem
Customer Experience Forum?
«Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt.» Das ist der Die Swisscom ist als Anwenderin auf das Thema Customer
Wahlspruch der Initianten des CX-Forums. Um dem Experience gestossen. Das Unternehmen ist überzeugt, dass
Motto gerecht zu werden, hatte die Zürcher Unterneh- es nicht mehr reicht, das beste Netz und den besten Service
mensberatung Stimmt 2009 eine Mini-Konferenz zur zu bieten. Das beste Erlebnis ist der Schlüssel zur langfristigen
Customer Experience organisiert. Sechzehn Enthusi- Differenzierung am Markt. Human Centered Design hilft dabei,
asten trafen sich zum Erfahrungsaustausch – und alle den Kundenbedürfnissen zunächst auf die Spur zu kommen
gingen schlauer, als sie gekommen waren. Sowohl und ihnen dann in der Produkt- und Serviceentwicklung ge-
Stimmt als auch die Teilnehmerin Swisscom wollten recht zu werden. Doch um Human Centered Design im Konzern
das wiederholen: Das CX-Forum war geboren. zu verankern, braucht man Ideen, Anstösse von aussen und
immer neue Motivation. Dafür ist das CX-Forum die ideale
Stimmt ist spezialisiert auf menschliches Verhalten und auf Plattform.
die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Das Kun-
denerlebnis zu verbessern, ohne die ökonomischen Bedürfnisse
des Unternehmens zu vernachlässigen, gehört zu den Kern-
kompetenzen der Berater. Damit wird klar, warum sich Stimmt
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
so stark für das CX-Forum engagiert. Die Berater haben eine
Mission. Sie erzählen gerne weiter, was sie bisher erfahren
haben. Gleichzeitig lernen sie beim Forum auch Neues: Wo
drückt der Schuh? Welche Methodik müsste man entwickeln,
um Unternehmen weiterhelfen zu können?
3
TIZIANA MELETTA, Host
HELMUT KAZMAIER, Host
Im vergangenen Jahr ging das CX-Forum zum ersten Mal auf
Reisen und fand bei A1 in Wien statt. Der Telekommunikati-
onsanbieter nutzte den konzentrierten Impuls des Treffens
als Quelle der Inspiration und als einen Booster nach vorne.
Den nächsten Zwischenstopp machen wir bei den Basler Ver-
sicherungen. Sie öffnen uns ihre Türen zum Headquarter - in
Basel. Für das Vorabendprogramm am 15. Mai haben wir
einmal mehr einen besonders attraktiven Treffpunkt: Wir sind
auf dem Vitra Campus zu Gast. Der Campus des bekannten
Möbelherstellers mit seiner einzigartigen Architektur und dem
erlebnisorientierten Ausstellungskonzept dürfte uns viele An-
regungen für Human Centered Design geben. Wer mehr über
das CX-Forum 8 wissen möchte: QR-Code scannen und dem
Link folgen.
MEHR INFOS ZUM NÄCHSTEN CX-FORUM
KEYNOTE: VOM TRAUM ZUR REALITÄT – AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANY
CHRISTINA TAYLOR, HEAD OF HUMAN CENTERED DESIGN, SWISSCOM
Swisscom ist eine der Vorreiterinnen für Customer Experience
und Human Centered Design in der Schweiz. Kaum ein anderes
Grossunternehmen hat sich so der Idee der konsequenten
Kundenorientierung verschrieben. Vor acht Jahren haben sich
Pioniere für Swisscom dazu auf den Weg gemacht.
Auf dem Weg zur
Experience Driven Company
KEY– 2003 ging Christina Taylor als Innovation Scout für
Swisscom ins Silicon Valley. «Nach einem Jahr hatten
wir über 100 Ideen ins Unternehmen gebracht», erzählt
sie. «Umgesetzt wurden vielleicht drei.» Am Stanford
2008, zurück aus den USA, sollte dieses Wissen bei Swisscom
verbreitet und fruchtbar gemacht werden. In der Anfangszeit
galt ein «Bottom up»-Ansatz. Marketing- und Touchpoint-
Mitarbeiter sowie Kader wurden methodisch geschult und mit
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Research Institute lernte Christina Innovation als Dis- der Denkweise von Human Centered Design vertraut gemacht,
ziplin (Innovation: The Five Disciplines for Creating damit sie diese konkret in Projekten einsetzen konnten. «Es
NOTE
What Customers Want, Curt Carlson und Bill Wilmot, gab Enthusiasten, die gerne etwas dazulernen wollten», blickt
SRI International) und bei IDEO (www.ideo.com) Christina zurück. «Unser Fernziel war aber, dass wir den Markt
Human Centered Design kennen. Sie erkannte: bei bewegen mit innovativen Angeboten und sowohl Kunden
Innovationen geht es darum, mit entdeckungsfreudigen wie Touchpoint-Mitarbeiter begeistern. Das braucht unter-
Teams aus Flops und Erfolgsgeschichten zu lernen. nehmensweit die Kompetenz und Einstellung einer Experience
«Trust the process» hiess es, verliere dich nicht in The- driven Organisation.»
orie, sondern bringe schnell Prototypen auf den Boden
und iteriere diese mit Kunden und Experten aus unter- Christina kam mit dem Human Centered Design-Ansatz
schiedlichen Blickwinkeln. «Das Wichtigste sind nicht zur rechten Zeit. Das Preisniveau war unter Druck, die Markt-
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Ideen, sondern Champions, die sich mit Herzblut für anteile der Swisscom in Gefahr. Die Kundenzufriedenheit
eine Sache einsetzen und sich mutig exponieren. «No war jedoch auf hohem Niveau stabil. «Wir wussten, dass wir
champion, no project, no success.» Innovationskraft uns verändern müssen, der Status quo reichte nicht länger.»
entsteht also nicht aus der Anzahl Ideen, sondern viel- Kreative Lösungsfi ndung und kundenorientierte Angebote
mehr aus der Art, wie Teams zusammen arbeiten und waren nicht mehr Luxus, sondern Notwendigkeit. Das erfordert
Neues in Bestehendes integrieren. auch eine Fehlerkultur. Wenn man sich an den Grundsatz
«Fail fast, fail early, fail cheap» hält, kann man eine Menge Geld
sparen und schneller erfolgreich am Markt auftreten! Das
führt zu mehr Mut: Wenn Scheitern nicht teuer ist, probiert
man auch etwas aus und lernt davon. «In einem dynamischen
Umfeld ist nicht das nächste Produkt oder technische Feature,
sondern die Art, wie wir arbeiten, und das gesamte Kunden-
erlebnis die wichtigste Innovation.»
CHRISTINA TAYLOR zeigt den Gästen
des CX-Forums die Human Centered Design
Erfolgsgeschichte von Swisscom auf.
Ó Mit dem Unstuck-Business-Modell zur Experience Driven
Company: Purpose, Strategy, Structure & Process, People
& Capabilities, Metrics & Rewards und Culture gilt es im
Gleichgewicht zu halten.
Klare Botschaften durch Storytelling am Markt der Campus-Shops wurde von der Geschäftsleitung akzeptiert
Ebenfalls neu organisiert wurde das Produktportfolio der und wird nun schweizweit eingeführt.
Swisscom. «Es gab viele Produkte und Services», so die Leite- Ú Das Konzept der Campus-Shops wurde beim CX-Forum 3
rin von Human Centered Design, «aber es gab keinen roten im Dezember 2010 vorgestellt. Die Dokumentation
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Faden am Markt. Der Kunde hatte Mühe, sich zurechtzufi nden dazu findest du auf unserer Webseite.
innerhalb der vielen Botschaften und komplexen Angebote.
Wir wollten die unterschiedlichen Angebote und ihre Vermark- Mit dem neuen Flatrate-Preismodell von Infinity, das nicht mehr
tung einfacher und konsistenter gestalten, um das Kundener- nach Datenmenge, sondern nach Geschwindigkeit berechnet
lebnis zu fördern.» Durch Storytelling sollte die Wahrnehmung ist, hat Swisscom den Telekommunikationsmarkt im Juni 2012
von Swisscom am Markt verbessert werden. Man fokussierte geradezu revolutioniert.
sich auf vier Themenfelder: Zugang, Entertainment/TV,
Wireless und Bundles. «Das eine oder andere Produkt passte Ú Einmal umblättern bitte. Dort wartet die
nicht mehr dazu», beschreibt Christina die Herausforderungen. Infinity-Story auf dich.
Die Vereinfachung des Portfolios war und ist eine schwierige
Diskussion. Im Zweifelsfall wird dem Kunden Vorzug gegeben Carpet diem oder wie man die Führung ins Boot holt
5
vor Technologie und Business. Das braucht Überzeugungskraft Wer im BrainGym sitzt, spürt, dass Human Centered Design
und Mut. dort seinen physischen Ausdruck findet und Herausforderungen
kreativ angegangen werden. «Aus weniger mehr machen macht
Ein gutes Erlebnis ist kein teures Erlebnis Spass», sagt Christina Taylor. «Die Arbeitsräume mussten zu
Beim Stichwort «Experience driven Company» denken viele unserer neuen Arbeitsweise passen und sie fördern.» Deshalb
Mitarbeiter, jeder Vorgang müsse aus Kundensicht perfekt hat sie sich bei der Lösung der innenarchitektonischen Proble-
ablaufen – und manch einer hätte angemerkt, dass das teuer me auch nicht von Corporate-Vorgaben oder Budgetkürzungen
wird. «Wir mussten lernen, dass der Kunde entlang der Kunde- bremsen lassen. Als sie zur Geräuschdämmung einen bunten
nerlebniskette Ereignisse mit ganz unterschiedlichen Emoti- Teppich verlegen liess, schlug sie zwei Fliegen mit einer Klappe.
onen erlebt. Diese kann man in einer Emotion Curve abbilden. «Durch die ungewöhnlichen Bodenbeläge sind wir mit der
Es braucht ein paar wenige Wow-Momente, eine Bereinigung Geschäftsleitung ins Gespräch gekommen», sagt sie schmun-
der Hygiene-Faktoren und bewusst auch ‹schlechtere› Kunde- zelnd. «Für mich gilt seitdem nicht mehr ‹Carpe diem›, sondern
nerlebnisse.» Die auf den ersten Blick überraschende Erkennt- ‹Carpet diem›.» Die Diskussion über den Teppich führte zu einer
nis verdeutlicht sich am Erfolgsbeispiel von IKEA: «Die Aus- grundlegenden Diskussion über Human Centered Design. Und
stellung ist klar der Höhepunkt, das Warenlager, in dem nicht die endete mit einem klaren Bekenntnis zu Christinas Vision.
immer alles zu finden ist, eine Enttäuschung. Nach dem Zahlen «Stakeholder Involvement ist absolut erfolgskritisch», gibt die
gibt’s aber dann wieder ein Highlight: Wir kennen alle den Gründerin der «Human Centered Design»-Abteilung anderen
Hotdog für 1 Franken. Stärken und Schwächen geben einem Pionieren mit auf den Weg. «Auch wenn man als Anhänger
Unternehmen Profi l. Wir müssen den Mut für gezielte High- einer neuen Idee ein bisschen zur Rebellion neigen muss, ist
lights und Lowlights haben. Das macht attraktiv und differen- der Austausch und das Schaffen eines gemeinsamen Verständ-
ziert die Marke.» nisses über das, was wir erreichen wollen, essenziell.»
Human Centered Design in einem Grossunternehmen zu ver- Human Centered Design ist keine Zauberei, sondern eine
ankern ist ein schwieriger, langer Prozess, den man nur mit der erlernbare Mischung aus kreativem Unternehmertum und
Unterstützung einer Gruppe von Gleichgesinnten und einigen Hartnäckigkeit in der Umsetzung. Christina Taylor ist ihrem
wichtigen Entscheidungsträgern schafft. Der Prozess ist fragil Traum zur «Experience driven Company» ein Stück näher
und braucht schnell erste Erfolgserlebnisse, von denen man gekommen. Das ist nur möglich mit motivierten Mitarbeitern
erzählen kann. Erfolgskritisch war, dass Swisscom mit HCD aus allen Ebenen des Unternehmens, die ihre Freude am kunden-
genau zum richtigen Zeitpunkt erste Projekte erfolgreich im zentrierten Arbeiten leben. Damit sind sie die besten Botschafter
Markt lancierte. für Human Centered Design im Unternehmen.
Campus-Shops: die Möglichkeiten entdecken
Für jeden sichtbar hat sich das Konzept der Swisscom-Shops
gewandelt. «Sie waren ursprünglich kühl, darauf ausgerichtet,
viele Kunden so schnell wie möglich zu bedienen. Wir haben
jetzt die Shops zu einem haptischen Erlebnis gemacht, das zum
Entdecken einlädt. Vermehrt können Angebote, auch Dienst-
leistungen, erlebt und ausprobiert werden.» Das Konzept um-
fasst mehr als nur das Shop-Design. Im Zentrum steht die
Mensch-zu-Mensch-Interaktion. Daher wurden Beratungs-
und Verkaufsgespräche mit den Touchpoint-Mitarbeitern
bewusst neu gestaltet. 14 Shops entstanden als eigenständige
Prototypen, wobei die Learnings aus den bereits eröffneten
jeweils wieder in die Neugestaltung einflossen. Das Konzept
6 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
FALLSTUDIE: SWISSCOM
JOAO LOURENCO & OLIVER STEIN
Immer mehr Menschen satteln um auf Gratisangebote von
SMS-Diensten, auf Gratistelefonate übers Internet und auf freies
WLAN. Davon profitieren WhatsApp und Co. Der «Gratis-Trend»
kennt aber nicht nur Gewinner – die Leidtragenden sind die
Telekomanbieter. Wie kann die Telco-Industrie auf diesen Trend
reagieren? Joao Lourenco und Oliver Stein von Swisscom
erzählen, warum «NATEL infinity» die mögliche Antwort auf
SWISSCOM
diese Frage ist.
Hör nie auf, verrückt zu sein
Obwohl Swisscom der Branchenprimus unter den abwechslungsweise an allen drei Routen. Das hatte den Vorteil,
Schweizer Telcos ist und einen Marktanteil von 60 dass jeder jedes Projekt kannte. Und es wurde nie mit Power-
Prozent hält, spürt auch dieses Unternehmen die point, sondern nur mit Post-its gearbeitet. Die verschiedenen
schlechte Wirtschaftslage der Telekomindustrie. «Das Routen testete man spielerisch in einer wahrheitsgetreuen
Verhalten der Kunden ändert sich massiv», sagt Oliver Simulation der neuen Preispläne. Immer wieder wurden die
Stein. «Die Kunden wollen unsere Produkte nicht mehr einzelnen Schritte dem Management vorgeführt, worauf
so nutzen wie früher.» Gestern sendete man SMS oder die Geschäftsleitung konstruktiv mitentwickelte. Gewonnen
telefonierte, heute nutzt man öfter Alternativdienste habe dann die Route «Starbucks».
wie WhatsApp. «Die heutigen Abos decken die Kunden-
bedürfnisse immer weniger ab», sagt Joao Lourenco. Alle Teammitglieder haben sich ganz auf die neue Idee konzen-
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
triert. «Es bringt nichts, nur zu 20 Prozent an solch einem Projekt
Wenn das Kundenbedürfnis «günstige Kommunikation» ist, zu arbeiten», so Oliver Stein. Und man dürfe keine Angst haben,
dann muss ein idealer Telco-Anbieter eben dafür sorgen, mit einem derartigen Entwicklungsprozess das mittlere
dass dieses Bedürfnis optimal erfüllt wird. Denn das neue Management zu stören. Im Gegenteil: Man müsse zu seinen
Angebot ist für die Kunden noch keinesfalls perfekt, erklären Ideen stehen und progressiv arbeiten. «Entscheidend für den
die Swisscom-Fachleute: «Alternative IP-Dienste helfen zwar, letztendlichen Erfolg von ‹NATEL infinity› war die Zusammen-
kurzfristig zu sparen, bieten aber nicht nur Vorteile. Die Ab- setzung des Entwicklungsteams», sagt Joao Lourenco. Wichtig
rechnungen über Datenmengen sind für Nutzer immer weniger sei ebenfalls, dass die Storyline aus Kundensicht stimme.
nachvollziehbar.» Ausserdem gibt es eine Inkongruenz: Durch
die Datenkommunikation entstehen hohe Kosten für den Netz- Was sind die Beliefs? Woran glaubt Swisscom mit
ausbau, doch die Rechnungshöhe der Kunden wird immer noch «NATEL infinity?»
7
massgeblich durch die Anzahl der konventionellen Telefonate Der Kunde will sich nicht darum kümmern, wann sein Handy
bestimmt. ins Netz geht. Weil das die Software automatisch macht, haben
die Kunden keine Möglichkeit, die dadurch entstehenden
Was kann Swisscom tun? zusätzlichen Kosten zu kontrollieren. Es muss also gewährleis-
Ein kleines, verrücktes Swisscom-Team hat sich dieses Jahr mit tet sein, dass der Gang ins Netz im Fixpreis enthalten ist. «Nur
dieser Fragestellung auseinandergesetzt und mit «NATEL infi- das ist eine Flatrate, die den Namen verdient», so Oliver Stein.
nity» eine Antwort darauf entwickelt. «Die grösste Innovation Ein Kunde habe ihm einmal gesagt: «Wenn ich mein Handy ERKENNTNISSE
ist unsere Arbeitsweise», so Joao Lourenco. Design Thinking nicht dabeihabe, fühle ich mich nackt.» Das könnten sicher
sei das Schlüsselwort. Ein Team aus sieben Strategen aller viele Menschen nachvollziehen. Mobile Endgeräte seien Wenn der Kunde unabhängig
Geschäftsbereiche der Swisscom wurde zusammengestellt. allgegenwärtig. «Durch die neue Flatrate ermöglichen wir sein will, erfülle dieses
In der ersten Phase wurden radikal neue Preispläne untersucht dem Kunden, das Handy immer zur Hand zu haben.» Schon seit
und erstellt. Man hat Kunden und deren Wünsche und Ängste 2005 gibt es die Liberty-Tarife bei Swisscom. Mit «NATEL Bedürfnis.
dabei radikal in den Mittelpunkt gestellt, und Inspiration infi nity» habe man aber noch viel mehr erreicht: «Wir haben
suchte das Team in anderen Branchen. Entschieden habe man ein Problem für die Kunden gelöst», so Joao Lourenco. «Wir Man kann dem «Gratis-
sich für die drei Vorzeigefi rmen Starbucks, Kuoni Reisen und schenken den Kunden sozusagen die Freiheit», ergänzt Trend» entgegenwirken.
Singapore Airlines. Oliver Stein. Freies WLAN sei die Zukunft und unlimitiertes
Netz wiederum die Freiheit. Das möchte «NATEL infinity»
Starbucks bietet verschiedene Linien für verschiedene Kunden veranschaulichen. Swisscom behauptet, das beste Netz Wer nicht aufhört, verrückt
an. «Das haben wir übertragen auf unsere Abos», so Oliver Stein. zu haben – jetzt kann sie das unter Beweis stellen. zu sein, findet unkonven-
Es wurden Modelle ausgearbeitet und Preise entworfen. Dabei
entstanden sogenannte «Routen»: Eine hiess «Starbucks», Übrigens: Nachdem «NATEL infinity» im Juni gelauncht tionelle Lösungen.
eine «Kuoni» und eine «Singapore». Hinter jeder dieser Routen worden war, reagierte die Konkurrenz sofort.
steckte eine neue Geschäftsidee. Die Teams arbeiteten
Ñ JOAO LOURENCO
Ô OLIVER STEIN
Das INFINITY-ANGEBOT wurde im
interdisziplinären Team erarbeitet —
das bringt Commitment.
FALLSTUDIE: BASLER VERSICHERUNGEN
CHRISTOPH SCHNEE
BASLER
«Hört auf die Mitarbeiter – sie haben die besten Ideen!»
Das klingt nach einer recht trivialen Erkenntnis. Je näher
man sich aber mit dem Thema beschäftigt, desto schwieriger
wird es, diesen guten Vorsatz umzusetzen. Denn die Basler
Versicherungen waren nicht an einem blossen Vorschlags-
VERSICHE-
wesen interessiert, wie Christoph Schnee berichtet.
Das Service-Champion-Programm
RUNGEN
der Basler Versicherungen
Seit drei Jahren arbeitet die Basler systematisch an der Intrinsische Motivation
Verbesserung des Kundenerlebnisses. Das «Touchpoint «Es gibt für das Engagement keinerlei Geldzahlungen – das
Management», das dafür zuständig ist, hat mit Unter- Einzige, was wir bieten, sind eine Medaille und eine grosse
stützung der Geschäftsleitung schon einiges bewegt Menge Wertschätzung von der Geschäftsleitung und den
und einen Change-Prozess angestossen. Entscheidend anderen Mitarbeitern. Als neues Ritual gibt es Ende des Jahres
für weitere Fortschritte ist nun das Verhalten der Mit- eine Prämierungsfeier mit kleiner Ansprache und Apéro. Hier
arbeiter. «Sie müssen CX leben», sagt Christoph Schnee. haben die CX-Vorarbeiter Gelegenheit, sich zu vernetzen und
gegenseitig zu bestärken. Ohne persönlichen Ehrgeiz läuft aber
«Damit sie das tun, müssen sie selbst Gestalter des Change- nichts beim Service-Champion-Programm. Wenn man selbst
Prozesses sein und dürfen sich nicht als sein ‹Opfer› sehen.» etwas bewegen will, darf man es hier auch.»
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
ERKENNTNISSE Gleichzeitig profitiere man so vom Know-how, das sie
mit bringen. «Wenn sich das Touchpoint Management über Die Ideen kommen aus allen Bereichen – und nicht immer aus
Mitarbeiter nicht zum Objekt Prozesse oder das Wording Gedanken macht, knirscht es den Abteilungen, die sie betreffen. Das Silodenken löst sich
des Change-Prozesses vielleicht mal an einem Punkt. Wenn die Mitarbeiter den langsam auf. Mitarbeiter aus der Schadensabteilung haben
Realitäts-Check machen, läuft es besser.» Zwischen den gros- zum Beispiel einen Prozess der Zusammenarbeit zwischen
machen, sondern sie zum sen Projekten zur Kundenorientierung hat die Basler also eine verschiedenen Abteilungen so verändert, dass sich der Informa-
eigenen Handeln aktivieren. Plattform für die vielen kleinen CX-Ideen geschaffen. Sie sollen tionsfluss zwischen den Sektionen verbessert hat (Anmerkung:
nicht länger in der Schublade landen. Vorrangiges Prinzip Es geht um ein Stages-Konzept, eigentlich könnte so etwas auch
Know-how der Mitarbeiter dabei: Aus dem Akronym «TEAM» – «Toll, ein anderer macht’s» von den HR angestossen werden). In einem anderen Projekt
für Verbesserungen des wird «TIM» − «Toll, ich mach’s». Um den Elan der Service-Cham- hatten Callcenter Agents bemerkt, dass Anrufer mitunter
pions nicht auszubremsen, gibt es nur drei einfache Regeln: lange in der Warteschleife hingen, weil bestimmte Computer-
Kundenerlebnisses nutzen.
8
Man muss es zum grössten Teil selbst machen können. programme eine Weile brauchen, bis sie starten. Nun sind
Es soll innerhalb von zwei Monaten umsetzbar sein. diese Programme in den Autostart verschoben worden. Es war
Klare Regeln: wenig Hürden Es darf nicht mit IT-Aufwand verbunden sein, um die ganz einfach – man musste nur darauf kommen! Positiver
für das Engagement. Kosten niedrig zu halten. Nebeneffekt: Jetzt werden alle Rechner konsequent herunter-
gefahren und die Basler spart zusätzlich Stromkosten. Für den
Unwichtig ist, ob mit der Idee Kosten eingespart werden. nächsten Quick-Win sorgte ein Mitarbeiter, der festgestellt
Ziel ist ein besseres Kundenerlebnis, das dann auf lange Frist hatte, dass nicht jeder Schweizer weiss, wann in welchem
zu mehr Umsatz führen soll. Kanton gerade ein regionaler Feiertag ist. Nun gibt es für den
Fall einen Spruch auf dem Anrufbeantworter.
Ins Rampenlicht mit den Ideen
Jedes Vierteljahr gibt es Einreichtermine. Vorlegen muss der Herausforderungen
ideenreiche Mitarbeiter nur ein einziges Powerpoint-Chart mit Innerhalb der Basler Versicherungen mit ihren 3 100 Angestell-
einem Steckbrief. Das Touchpoint Management prüft die ten kursieren unzählige Themen. Das Touchpoint Management
Umsetzbarkeit im Rahmen der drei Regeln. Abgelehnt werden muss um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter buhlen. Also
Ideen, an denen bereits anderswo im Unternehmen gearbeitet erinnert es an die Abgabetermine, übergibt am Willkommens-
wird. Ausserdem geht es nicht um ein erweitertes Vorschlags- tag den neuen Mitarbeitern eine Info-Karte, macht einen
wesen. «Die Mitarbeiter sollen selbst etwas ändern, sollen sich Liftaushang und bietet Fragestunden an. «Was sich als sehr
für die Änderung engagieren und sie nicht von jemand anderem wirksam herausgestellt hat, sind unsere regelmässigen
durchführen lassen.» Viermal im Jahr tritt auch der Ideenzirkel Statusmeldungen an die Geschäftsleitung. ‹Aus dem Bereich
zusammen, der aus sieben CX-Profis und dem CEO besteht. xy kam noch keine Idee› will naturgemäss keiner der Bereichs-
Ausserdem sitzen die anderen Champions im Publikum. Ihnen leiter über seine Abteilung lesen. Also fördern die Chefs
dürfen die Mitarbeiter ihre Idee präsentieren. Die Umsetzung Kreativität», so Christoph Schnee.
erfolgt während der Arbeitszeit; dementsprechend werden die
Vorgesetzten der Teilnehmer einbezogen, gleich nachdem Aus der anfänglichen Skepsis der Geschäftsleitung, ob
deren Idee für das Programm zugelassen wurde. Sich so zu überhaupt genug umsetzbare Ideen kommen würden, ist
exponieren ist nicht jedermanns Sache. «Wir hatten auch schon Zufriedenheit geworden. Binnen neun Monaten wurden 36
Auszubildende, die vor dem CEO präsentierten – natürlich Vorschläge eingereicht. 15 davon sind bereits umgesetzt.
waren sie fürchterlich nervös und wir mussten sie vorab gut 23 Mitarbeiter werden dieses Jahr prämiert.
coachen», erzählt Christoph Schnee.
Ò CHRISTOPH SCHNEE
Ñ Die Info-Karte zum SERVICE-
CHAMPION-PROGRAMM
aktiviert Mitarbeiter zum
Mitmachen.
FALLSTUDIE: ZHAW
FRANK HANNICH
Customer Experience hat auch bei der Ausbildung junger
Wirtschaftswissenschaftler und in der Forschung an Bedeutung
gewonnen. Das Customer Experience Management hat Einzug
in die jährliche CRM-Studie der Zürcher Hochschule für Ange-
ZHAW
wandte Wissenschaften gehalten. Frank Hannich klärt über die
Ergebnisse auf.
Status quo und Zukunft
des CEM in der Schweiz
Jedes Unternehmen bietet ein Kundenerlebnis. Das Essenziell sei, dass die Unternehmen die Individualität, den
liegt in der Natur der Sache. Doch bei Weitem nicht Kunden, den Menschen besser verstehen. An Hilfsmitteln ERKENNTNISSE
jedes Unternehmen in der Schweiz gestaltet dieses dafür fehlt es nicht. Interviews, Beobachtungen, Eye-Tracking,
Erlebnis bewusst. Dass noch weniger Firmen wissen, Erlebnis-Audits, Shadowing und auch Ausprobieren der eigenen CEM ist als Begriff nicht
dass Customer Experience Management eine eigene Services können dabei helfen. überall bekannt, als An-
Disziplin innerhalb des Customer Relationship Manage-
ments ist, fällt bei diesem erschreckenden Ergebnis CEM wird zur Elitedisziplin forderung an Unternehmen
kaum noch ins Gewicht. Die gute Nachricht aus der Will man einzigartige Kundenerlebnisse schaffen, muss sich aber essenziell.
Studie ist jedoch, dass das Bewusstsein für die Wich- ein Unternehmen auf neue Themen einlassen. Die Kunden-
tigkeit von CEM wächst. zufriedenheit muss als Key Performance Indicator gemessen CEM ist ganzheitlich zu
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
werden. Es spielt eine Rolle, wie wertschätzend man mit verstehen und kann nicht
Zunächst ist eine Begriffsklärung sinnvoll. Customer Relation- Mitarbeitern umgeht und ob man die Kundenperspektive ein-
ship Management (CRM) ist ein unternehmensweit integrie- nehmen kann, um den Kunden ganzheitlich zu verstehen. Was nur aus isolierten Einzel-
rendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Mass- hat er für ein Markenerlebnis, was erlebt er an den Touchpoints, massnahmen bestehen.
nahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung wie ist der persönliche Kundenkontakt? Die Erhebung der
und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Ziel- «Customer Journey» könne helfen, solche Fragen zu klären, so Die Ausbildung der Mit-
setzung ist es, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzu- Frank Hannich. Allerdings gibt er zu bedenken, dass für die arbeiter und eine Abstim-
stellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen Befragung die richtigen Kunden gefunden werden müssen.
(Kundenakquisition), im Zeitablauf zu intensivieren und auf- «Es gibt mitunter extreme Kunden, die ausgeprägtere, aber mung unter den Abteilungen
rechtzuerhalten (Kundenbindung). CRM umfasst das systema- nicht typische Meinungen haben.» Befragt werden müssen helfen, die Customer
tische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen auch die Mitarbeiter. Wenn sie in CEM weitergebildet werden, Experiences zu verbessern.
9
unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und können sie feststellen, welchen Beitrag sie für ein besseres
1
Kommunikationstechnologien (M. Stadelmann et al., 2007). Kundenerlebnis leisten können. Schliesslich sei die gegen-
seitige Abstimmung, das Orchestrieren, in einem Unternehmen
Customer Experience Management (CEM) bzw. Kundenerleb- ein wichtiger Faktor. 1
Stadelmann, M., Wolter S. et al., Eds. (2007).
nismanagement ist der Prozess des strategischen Managements Customer Relationship Management. Zürich,
aller Kundenerlebnisse über alle Kontaktpunkte. Beim Customer «Die Mühe lohnt sich», ist der Wissenschaftler überzeugt: «Das Verlag Industrielle Organisation.
Experience Management stehen der Kunde und das Kundener- emotionale Kundenerlebnis, also die Schaffung einzigartiger 2
Schmitt, B. H. und Mangold, M. (2004). Kunden-
erlebnisse als Wettbewerbsvorteil. Wiesbaden, Gabler.
lebnis aus der Sicht des Kunden im Mittelpunkt (in Anlehnung Kundenerlebnisse, ist unersetzlich für die Kundenbindung.»
2
an Bernd H. Schmitt, 2004).
CEM als Trend im CRM 2012
«Customer Experience Management ist ein Trend im Customer
Relationship Management.» Dieses Fazit zieht Frank Hannich
aus der Studie. 90 % der mittleren und grossen Schweizer
Unternehmen bezeichnen CRM als eher oder sehr wichtig
für ihr Unternehmen, und 51 % wollten 2012 verstärkt in CRM
investieren. CEM als Begriff ist in den Schweizer Unternehmen
dagegen noch weitgehend unbekannt. 44 % der Befragten
geben an, noch nie etwas davon gehört zu haben, 30 % wollen
CEM zukünftig anwenden, und lediglich bei 7 % ist CEM ein
aktuelles Thema. Fragt man aber nach konkreten Massnahmen,
die durchgeführt werden, um die Kunden an allen Kontakt-
punkten zufriedenzustellen, kommt man auf erheblich höhere
Werte. Die Idee von CEM steht bei 96 % der Finanzdienstleister
Ñ FRANK HANNICH
und bei 88 % der B2C-Unternehmen hoch im Kurs. × 3 SCHRITTE zur emotionalen
Kundenbindung durch Erlebnisse
Der Wille zur Kundenorientierung genügt nicht mehr
In einer Studie von Bain & Company aus dem Jahr 2005
meinten 80 % der befragten Unternehmen, sie böten eine «aus-
gezeichnete Customer Experience». Effektiv stimmten dieser
Aussage aber nur 8 % der Kunden zu. Eine ähnliche Selbstein-
schätzung geben die Unternehmen in der CRM-Studie ab.
Leider gibt es hier keine analoge Aussage aus Kundensicht.
Doch auch ohne diese sieht Frank Hannich noch viel Raum für
Verbesserung und äussert die Vermutung, dass auch hier die
Selbsteinschätzung nicht ganz mit der Realität übereinstimmt.
Unternehmen tun sich immer noch schwer mit dem Thema.
Gründe dafür sieht Frank Hannich in der fehlerhaften Selbst-
wahrnehmung und dem nur punktuellen Vorgehen. «Kunden-
orientierung wird nicht immer als dauerhafte Aufgabe angese-
hen. Ausserdem betrachten die Verantwortlichen CX oft isoliert
und nicht in Bezug auf das gesamte Unternehmen. Auch sind
die Mitarbeiter – die entscheidend sind − zu wenig involviert.»
CX-FORUM: IMPRESSIONEN
Schnappschüsse
vom CX-Forum
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
10WENIGER IST LEER –
DIE WELT ERkLÄRT
IN DREI STRICHEN
Roman Tschäppeler und Mikael Krogerus, die Autoren von «50 Erfolgsmodelle» und «Die Welt erklärt
in drei Strichen», haben ehrgeizige Ziele. Mithilfe eines einfachen Koordinatenkreuzes erklären sie
auch komplexeste Zusammenhänge. «Es gibt nichts, was sich nicht zwischen x- und y-Achse abbilden
Û Die Schnittmenge wird nach Ansicht der lässt», sagen sie, «ausser vielleicht Raumfahrttechnik, Gehirnchirurgie und Human Centered Design.»
Experten besonders oft verwendet,
meistens jedoch falsch. Dabei wäre es doch so
einfach: Die Schnittmenge aus «Das geht
nicht» und «Das habe ich gerade gemacht»
ist die Innovation!
Û ROMAN TSCHÄPPELER
Û Auch für die Bedürfnisse der Human Resources
haben Roman und Mikael eine Formel gefunden –
gültig für fast alle Unternehmen. Addiert man zu
einem Ingenieur Sozialkompetenz, erhält man
einen Marketing-Fachmann. Subtrahiert man von
diesem die Wahrheit, erhält man den Vertrieb.
Der Vertrieb minus das Gehirn ergibt das Manage-
ment. Subtrahiert man hier den Humor, erhält
man den CEO. Wir schliessen daraus: Mikael und
Roman sind für den Posten eines CEO völlig
ungeeignet!
Û Im Web 2.0 gibt es komplexe Schnittmengen. Roman und Mikael teilen
Ü MIkAEL kROGERUS
die User in Narzissten, ADHS-Betroffene, Singles und Voyeure ein und
zeigen auf, was das Netz für Angebote für diese Zeitgeist-Krankheiten
bietet: Den aufmerksamkeitsgestörten Narzissten stellt Twitter zufrie-
den. Der alleinstehende Narzisst nutzt Online-Dating. Den voyeuristi-
sche Single beglückt YouPorn und der Voyeur mit ADHS nutzt fleissig
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
YouTube. Die Schnittmenge aus allen vieren ist wiederum immer noch
11
Facebook.FALLSTUDIE: SBB & STIMMT
MIRJAM REBER & LUKAS KARRER
Für die SBB ist es wichtig, dass viele Kunden ihr Abo
erneuern. Doch welche Erlebnisse verbinden die rund drei
Millionen Halbtax- und GA-Kunden mit der Abo-Erneuerung?
Dieser Frage gingen Mirjam Reber, Projektleiterin Kunden-
SBB
bindung bei den SBB, und CX-Pionier Lukas Karrer von der
Stimmt AG auf den Grund.
Wie man mit Freude CHF 3 550
fürs unlimitierte Bahnfahren zahlt
& STIMMT
Was muss man tun, damit der Kunde mit Freude 3 550 Eine der Erkenntnisse aus den Interviews ist, dass die Mailings
Franken fürs unlimitierte Bahnfahren ausgibt? Wie bei den Kunden durchaus gut ankommen. Sie lösen nur den
optimiert man Prozesse und setzt sein Marketingbud- Kauf nicht unmittelbar aus. Bevor der Kunde das Abo erneuert,
get effektiv ein? Die SBB haben rund 430’000 GA- und holt er sich oft nochmals Informationen und fragt sich: «Will ich
2’360’000 Halbtax-Kunden. 76 Prozent erneuern ihr das Abo wirklich wieder bestellen?» Die Kundenerlebniskette
GA-Abo innerhalb von 30 Tagen, beim Halbtax sind es zeigt, dass das Thema Abo-Erneuerung zweimal emotional
64 Prozent. Die Zahlen stagnieren auf hohem Niveau. relevant wird: bei der Wahrnehmung des Ablaufdatums und
Wie kann man den Kaufentscheidungsprozess noch beim Empfang des Übergangsabos. «Diesen letzten Peak muss
weiter optimieren? man ausbauen», so Reber. «Die Interviews öffneten uns die
Augen.» Bisher bekamen die Kunden als Dankeschön Mobil-
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Qualitative und quantitative Marktforschung Bonus-Gutscheine zusammen mit der neuen Abo-Karte.
Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Schon lange Diese jedoch interessiert den Kunden nicht mehr so intensiv
betreiben die SBB quantitative Marktforschung und kümmern wie das Übergangsabo. Das Geschenk wäre also früher in der
sich um CRM-Analysen, sodass es Grundlagen für das Auf- Erlebniskette passender. Dieser Prozess lässt sich durch eine
stellen von Hypothesen gibt. «Doch erst die Anreicherung Budgetverschiebung optimieren. Als kurzfristigen Gewinn
der Analysen mit qualitativen Daten hilft eine konsequente änderten die SBB die Absende-Adresse der Online-Erneue-
ERKENNTNISSE Kundensicht einzunehmen und die zugrunde liegenden rungsmailings. Bisher kamen sie von «MobilBonus» und wurden
Motive zu verstehen», so Lukas Karrer. Erstellt man eine von manchem Kunden als Werbung angesehen. Das Mailing
Die Customer Journey zeigt Customer Journey, braucht man zwei Sichtweisen: out side- wurde oft nicht beachtet. Jetzt schicken die SBB den News-
vielfach andere «Moments in und inside-out. Es geht also um die Fragen: Was erlebt letter mit dem Absender «Halbtax- und GA-Service-Center», um
der Kunde – auch jenseits aller bekannten Touchpoints? ihn so mit der Botschaft zur Erneuerung des Abos zu verknüpfen.
12
of Truth» auf als erwartet. Und welche Interaktionen finden statt? Wie können diese
verbessert werden, um das Kundenerlebnis positiver zu ges- Loyalität über Emotionalisierung
MobilBonus ist unklar positi- talten und die Budgetmittel wirkungsvoller einzusetzen? Mit den ersten positiven Effekten sind die SBB noch nicht
oniert und wurde von zufrieden: «Wir gehen davon aus, dass die Erneuerungsphase
Zwei Momente der Wahrheit noch zu toppen ist», so Mirjam Reber. Lukas Karrer ergänzt:
den Kunden als Werbung Karrer und Reber starteten ein «Customer Journey»-Projekt «Man kann definitiv noch etwas machen, um die Kurve weiter
wahrgenommen. mit 19 Tiefeninterviews mit Halbtax- und GA-Kunden, um zu heben.» Als Quick-Win wurde die Wahrnehmung verbessert.
herauszufinden, zu welchem Zeitpunkt die Kaufentscheidung Mittelfristig soll Abo-Erneuerern noch mehr Wertschätzung
Ein einfaches Ändern der gefällt wird. Sie kamen zu überraschenden Ergebnissen. entgegengebracht werden, eventuell indem man das Danke-
Absenderadresse ergibt Der Kunde nimmt das nahende Ablaufdatum des Abos wahr, schön für die Kunden überarbeitet. Langfristig dürfte daraus
bevor er per Mail oder Post daran erinnert wird. «Er achtet immer dann eine emotionale Bindung zum Unternehmen entstehen.
einen Quick-Win für die dann auf das Datum, wenn er sein Abo im Zug vorweisen muss», Am Engagement der Mitarbeiter wird die weitere Optimierung
Wahrnehmung. so Reber. Das Erneuerungsmailing, in dem an die Frist erinnert nicht scheitern. Die neuen Einsichten aus dem Workshop
wird, empfinden die Kunden als willkommene Unterstützung. haben sie offenkundig überzeugt, sodass sie hoch motiviert
Gemeinsam mit Stimmt haben nun SBB-Mitarbeitende Opti- an der Weiterentwicklung der Kundenbindungsmassnahmen
mierungsprozesse und Guidelines erarbeitet. Die Motivation mitarbeiten.
war gross. «Eine Projektmitarbeiterin bezeichnete den wöchent-
lichen Workshop als Highlight», sagt Mirjam Reber erfreut.
Es sei wichtig, dass schon die eigenen Mitarbeiter begeistert
seien. Das sei der Beginn einer Prozessoptimierung, die sich
dann auf die Kaufentscheidungen der Kunden übertrage.
LUKAS KARRER
Ò MIRJAM REBER
Die SBB CUSTOMER JOURNEY
zur Abo-Erneuerung von heute …
und morgenFALLSTUDIE: MYMONEYPARK
STEFAN HEITMANN
MYMONEY-
Die Finanzberatung MyMoneyPark agiert als Schnittstelle
zwischen Kunden und Banken. Ihre Mission ist es, die
optimale Produktstrategie für den Kunden zu definieren
und Unterschiede zwischen Anbietern und ihren Produkten
aufzuzeigen. Damit verfolgt MyMoneyPark das Ziel, dem
PARK
Kunden eine bessere und bewusstere Entscheidung zu
ermöglichen.
Eine neue Dimension für das
Kundenerlebnis im Banking
Banken und ihre Produkte sind für die meisten Men- Baumhäuser für Beratung – mehr Park statt Bank
schen unsexy und nicht greifbar. Intransparente Leis- Durch die persönliche, fachlich kompetente Beratung soll der
tungen und Preise, angereichert mit einer Auswahl von Kunde zu einer angenehmen Customer Experience gelangen.
Zigtausenden von Produkten und Hunderten von MyMoneyPark ist auf Angelegenheiten im Bereich Hypotheken
Anbietern, machen den Kaufprozess nicht gerade zu und Investments spezialisiert. «Bei uns sitzt der Kunde neben
einem Vergnügen. Bislang blieb dem Kunden nichts seinem Berater und kann alles mitansehen, was der Berater
anderes übrig, als dem Bankberater zu vertrauen und macht», so Heitmann. Es sei ein partnerschaftliches Miteinan-
zu hoffen, dass er schon weiss, was er da tut. Und das der. Nur schon die Räume des Unternehmens erinnern in
soll Customer Experience sein? Stefan Heitmann und keiner Hinsicht an eine klassische Bank. So sitzen die Kunden
sein Geschäftspartner Leo Grünstein wollen mit ihrem mit ihrem Berater in einer Art Kabine, die durch Baumappli-
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Start-up MyMoneyPark diesem Banken-Dschungel kationen vor Blicken schützt. «Wir heissen schliesslich auch
entgegenwirken und die Customer Experience für MyMoneyPark, weil wir wollen, dass sich unsere Kunden wie
Kunden im Banking revolutionieren. in einem Park fühlen», sagt der Gründer. Der Name sei wichtig.
Der Kunde soll sich wohlfühlen und Vielfalt erleben – wie in
Finanzberatung auf menschliche Art einem Park eben. In die Website wurde viel investiert: Sie soll
Operativ gestartet ist der Finanzdienstleister MyMoneyPark übersichtlich, ansprechend und einfach sein. Die Kreativ-
am 1. September 2012. Das junge Unternehmen mit unterdes- Direktorin kommt bewusst nicht aus dem Bankensektor.
sen mehr als 40 Mitarbeitern hat es sich zum Ziel gemacht,
den Kunden bis ins kleinste Detail zu informieren und aufzu- Wie funktioniert MyMoneyPark? Auf der Hypothekarseite
klären. Durch innovatives Web- und Filialdesign, parkähnliche arbeitet die Firma mit den Banken zusammen und bekommt
STEFAN HEITMANN
Beratungszimmer und eine für den Kunden jederzeit sichtbare eine vereinbarte Provision. Da aber jede Bank praktisch gleich
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Beratungsplattform schafft MyMoneyPark ein neues, positives viel bezahlt und MyMoneyPark – anders als weniger profes-
Kundenerlebnis. Vielfalt, Auswahl, Freiheit und Convenience sionelle Vermittler – den Banken Beratungs- und Prozessauf-
bietet MyMoneyPark seinen Kunden. Besonders Convenience wände spart, bleiben die Berater unparteiisch und die Produkte
für informierte, selbstbewusste Kunden stellt MyMoneyPark für die Kunden günstiger als bei einer Bank. Im Anlagegeschäft,
in den Mittelpunkt. «Es gibt industrieübergreifende Werte, wo Kommissionssätze sich viel stärker von Produkt zu Produkt
die für uns ausschlaggebend sind. Solche Werte sind bis jetzt unterscheiden, arbeitet MyMoneyPark ausschliesslich
im Banking nicht präsent», erklärt Stefan Heitmann. Klassi- honorarbezogen. Der Bankberater wird wie in einer Retailbank
sche Banken kritisiert er. Dort gelte: Je weniger informiert der entschädigt. «Wir übernehmen für die Bank die Akquise, die
Kunde ist, desto besser für die Bank. Mit diesem Vorsatz Beratung, einen Grossteil des Prozesses. Der Kunde macht ERKENNTNISSE
könnten sie ihren Kunden verkaufen, was sie wollten, und zu einen Vertrag bei uns.» MyMoneyPark ist einzigartig im
Konditionen, die ihnen gefielen und Kunden in der Regel nicht Schweizer Markt, weil es, anders als zum Beispiel der reine Auch die komplexesten
nachvollziehen könnten. Besonders im Anlage- und Kredit- Online-Vergleichsdienst Comparis, Kunden den mühsamen Angelegenheiten können
geschäft laufe es so ab: «Der Kunde bleibt im Dunkeln», sagt Gang von Bank zu Bank komplett abnimmt und somit eine
Heitmann.Was macht der Finanzvermittler MyMoneyPark Alternative zu einer klassischen Bank darstellt. sachlich und verständlich
anders? Die Vision besteht darin, transparent zu sein und dargelegt werden.
die Kundenphilosophie erlebbar zu machen: In einem Erstgespräch wird für den Kunden eine Strategie
Dem Kunden grösstmögliche Auswahl bieten. und Auswahl ausgearbeitet, in einem weiteren kommt eine Mit einfachen Lösungs-
Interessenkonfl ikte vermeiden und konsequent keine Empfehlung hinzu. Und wie fi nden die Banken das? «Nicht ansätzen erleichtert man
eigenen Produkte anbieten. alle Banken lieben das MyMoneyPark-Modell, sie arbeiten
Persönliche, fachlich kompetente Beratung anbieten, aber trotzdem höchst professionell mit uns zusammen», sagt die Entscheidung bei Kunden.
wo der Kunde sie einfach benötigt: bei Hypotheken Heitmann. Schweizer Banken wünschen sich den Weg zurück
und Investments. zur traditionellen Bank. «Doch die Schweizer sind enorm Traditionelle Intransparenz
Ein Kundenerlebnis ermöglichen, welches auf dem höchst- Internet-affi n und zunehmend preissensitiv. Und sie werden bei Banken kann durch
möglichen Grad an Transparenz sowie State-of-the- gerade nach den Erfahrungen der vergangenen Jahre immer
Art-Technologien für alle Vertriebskanäle basiert. kritischer gegenüber einzelnen Banken und Bankprodukten Kundennähe aus der Welt
und vergleichen daher zu Recht immer mehr.» geschaffen werden.
Man wolle «Empowerment» erreichen, damit der Kunde besser in-
formiert ist und (selbst-)bewusster Finanzentscheidungen trifft.
Ñ Finanzberatung in WOHLFÜHL-ATMOSPHÄRE:
Die MyMoneyPark-Kunden sollen sich
in der Filiale so wohlfühlen wie in einem Park.14 CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
FALLSTUDIE: ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
MANJA LIEBRENZ & JAN HEIDE
ERGO ist eine der grossen Versicherungsgruppen in Deutsch-
land und Europa und arbeitet mit dem Versprechen «Ver-
ERGO
sichern heisst Verstehen». Doch diesen Anspruch zu erfüllen
ist nicht leicht. Produktentwickler oder Vertrieb glauben zu
wissen, was der Kunde braucht. Aber wissen sie es wirklich?
Die Kunst sei es, so die Erkenntnis von Manja Liebrenz, die
versteckten Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu stillen.
VERSICHERUNGS-
Wer ist der erste Kunde?
GRUPPE
Seit Kurzem gibt es eine neuartige Unfallversicherung tatsächlich den Alltag einschränkt, mussten die Führungs-
bei ERGO. Bei der Entwicklung habe man konsequent kräfte und Orgaleiter − die Betreuer der Vertriebsmitarbeiter −
aus Kundensicht gedacht und damit ganz neue Wege mit dem Rollstuhl durch eine normale Wohnung kurven.
beschritten, erzählt Manja Liebrenz. «Bisher bestand Sie sollten den Tisch decken, während sie sich auf Krücken
die Unfallversicherung prinzipiell darin, dass man von stützten, oder mit dem Arm in der Schlinge ein Brötchen auf-
der Versicherung – je nach Schwere des Unfalls – eine schneiden und schmieren. Das war überzeugend. Nachdem
bestimmte Menge Geld bekam. Für den neuen ERGO man erlebt hat, wie sehr man in solchen Situationen auf Hilfe
Unfallschutz haben wir überlegt, welche Bedürfnisse ein angewiesen ist, kann man die neuen Services der Versicherung
Mensch denn ganz konkret hat, wenn er einen Unfall besser vermitteln. Jan Heide, selbst als Orgaleiter zuständig
hatte.» für 21 Versicherungsagenturen, bestätigt das aus eigener Er-
fahrung. Im Frühjahr zog er sich beim Volleyballspielen einen
ERGO hat aufgrund von Befragungen von Betroffenen eine dreifachen Bänderriss zu und ist nun Experte für die Kundener-
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Ist-Kundenerlebniskette für jede Station nach einem Unfall lebniskette. «Plötzlich brauchte ich einen Chauffeur, und ich
erstellt: Er oder sie liegt am Boden, im Krankenhaus, kommt konnte nur noch per Telefon oder E-Mail arbeiten.» Das allerdings
nach Hause, bekommt gegebenenfalls eine Reha oder muss tat er ausgiebig, indem er seine Leute über seinen Zustand auf
mit bleibenden Schäden leben. In jeder Situation hat ein dem Laufenden hielt. «Jeder hat eingesehen, wie sinnvoll das
Unfallopfer besondere Bedürfnisse. Und jeder Verletzte hat neue Angebot ist. Die Verkaufszahlen spiegeln den Erfolg
andere. Wer putzt für mich, solange ich den Gipsarm habe? wider.» Viele hätten selbst eine Police für sich abgeschlossen,
Wer füttert mein Kaninchen, während ich im Krankenhaus als sie sahen, wie schnell sie sie brauchen könnten.
liege? Wie finde ich eine barrierefreie Wohnung, denn ohne Lift
komme ich nicht mehr in mein altes Zuhause im 3. Stock ohne Stolpersteine
Lift … Um diese konkreten Bedürfnisse kümmern sich nun Trotz der ersten Erfolge gibt es noch einige Herausforderungen.
ERGO und deren Kooperationspartner. Man muss nur bei Der Aussendienst wird derzeit noch auf Provisionsbasis bezahlt.
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Abschluss der Versicherung entsprechende Services ange- Nur ein Abschluss bringt dem Vertreter Geld. Nun soll aber
meldet haben. Der Unfallschutz wird für jeden Kunden mass- der Vertrieb persönlich auf jeden Kunden eingehen, ihn ausführ-
geschneidert. Das stellt naturgemäss ganz neue Anforderungen lich beraten, vielleicht noch Analysen aus seinen Daten machen.
an den Versicherungsberater. Das wird noch nicht entsprechend honoriert. Ausserdem will
nicht jeder den neuen Weg mitgehen. Einige haben sich der ERKENNTNISSE
Verstehen kommt vor dem Versichern Ausbildung verschlossen, weil sie sie für überflüssig hielten.
«Unsere Aussendienstler müssen lernen, auf die Bedürfnisse «Die müssen wir noch ins Boot holen», sagt Manja Liebrenz. Die Kundenerlebniskette
der unterschiedlichen Kunden gezielt einzugehen», so die Möglicherweise hilft ihr die Erfolgsgeschichte. Denn die Mittel, zeigt versteckte Bedürfnisse
Produktentwicklerin. «Wir sind beim ERGO Unfallschutz beson- die dazu gedacht waren, nur die Multiplikatoren zu begeistern,
ders auf den einzelnen Vertreter angewiesen.» Er kennt seine haben ihren Weg bis in die Wohnzimmer der Endkunden gefun- von Kunden auf.
Kunden und hat ein besonderes Vertrauensverhältnis zu ihnen. den. «Ich hatte lange gezweifelt, ob ich es unseren Mitarbeitern
Dadurch kann er besser vermitteln als jeder andere. Um so zumuten kann, sich in einen Rollstuhl zu setzen. Und ich habe Die schönste Strategie nützt
wichtiger ist es, dass er das Prinzip der Police versteht. Doch überlegt, ob es Behinderte möglicherweise als zynisch empfin- nichts, wenn der Vertrieb
so unterschiedlich wie die Endkunden sind auch diese ersten den könnten, aber dann hat mich unser Kundenbotschafter
Kunden der Produktentwickler: die Vertriebsmitarbeiter. Die David Behre ermutigt.» Behre, selbst ERGO Kunde, hat bei nicht mitmacht.
Mitarbeiter im Vertrieb haben unterschiedlichste Backgrounds einem Unfall beide Unterschenkel verloren und ist Bronze-
und unterschiedlichste Arbeitsweisen. Und langweilig war medaillengewinner bei den letzten Paralympics. Auch seine Zielgruppengerechte Aus-
ihnen bisher auch nicht gerade. Die meisten sind sehr erfolg- konkreten Erfahrungen haben geholfen, die Soll-Kunden- bildung von Multiplikatoren
reich in dem, was sie tun. Warum sollten sie sich auf etwas erlebniskette auszugestalten. Nun gibt er der internen Kam-
Neues einlassen? Wie soll man sie begeistern, damit sie wiede- pagne für den Vertrieb ein Gesicht und steht den Vertretern ist unverzichtbar.
rum ihre Kunden mit der Begeisterung anstecken? als Ansprechpartner zur Verfügung.
Human Centered Training Der Erfolg des Rollouts für das neuartige Produkt spricht für
Bei der Ausbildung ging Manja Liebrenz gemeinsam mit sich: Nach nur vier Monaten hat der Vertrieb mehr als 100’000
der Abteilung Bildung Vertrieb unkonventionelle Wege. Um Policen verkauft.
zu verstehen, inwieweit eine Behinderung oder Verletzung
MANJA LIEBRENZ
Ñ JAN HEIDE
Ò Die BETREUER DER VERTRIEBS-
MITARBEITER erleben hautnah, wie
eine Behinderung oder Verletzung
tatsächlich den Alltag einschränkt.FALLSTUDIE: 1&1 INTERNET
MICHAEL GALLA
Die 1&1 Internet AG leidet nicht an einem Mangel an
Informationen über ihre Kunden. Sie musste nur lernen,
die Daten zu analysieren und das generierte Wissen
in Problemlösungen umzusetzen.
From Issue to Action –
Management der Kundenerfahrungen
1&1
Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens Systematische Messung der Kundenzufriedenheit
kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus- und -loyalität
forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen Wer investiert, möchte auch wissen, ob sich das lohnt. Deshalb
Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfluss sind für den Issue-to-Action-Prozess die KPIs umgestellt
des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet worden. «Manche unserer Kennzahlen waren früher für die
AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von Kunden und auch die Mitarbeiter irrelevant, manche Fragen
Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von der Marktforschung waren für die Kunden unverständlich.
eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick- Nun stellen wir den Kunden weniger Fragen, aber bekommen
ler bis hin zu Do-it-yourself-Lösungen für jedermann − wertvollere Antworten.» Ausserdem bezögen sich die KPIs
INTERNET
werden dazu sehr unterschiedliche Zielgruppen ange- jetzt auf genau jene Probleme, die durch die Erhebung der
sprochen. Das ist nicht leicht zu managen. Vielfältig Kundenbedürfnisse zutage getreten waren. Richtige KPIs und
sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. ihre Steuerung ergeben dann auch einen positiven ROI. Als
Fazit könnte man sagen: Beantwortet man Fragen wie «Wie
«Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht sieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie
nur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle viele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der
CUSTOMER EXPERIENCE FORUM 7
Märkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden- Wertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar.
heit identifiziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem
eine unternehmensweite Steuerung implementieren, um Zahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und
Prioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen Mitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback-
umzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im Schlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom
Verhältnis zu anderen Entwicklungsprojekten? Lässt sich Informationsfluss. «Es ist grossartig, ihnen mitteilen zu können,
ein Return on Investment messen? Der bei 1&1 entwickelte dass wir ein Problem behoben haben, auf das sie uns hinge-
Issue-to-Action-Prozess sollte solche Fragen beantworten. wiesen hatten.» Und ein Dankeschön oder die Aufklärung eines
Missverständnisses seien auch sinnvoll.
Zu viele Reports im Unternehmen werfen zu viele
ERKENNTNISSE Fragen auf Glückliche Kunden und die monetären Auswirkungen
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Reportings und Scorecards sind die Grundlage, um operativ «Eine gute Kundenbindung ist die Basis für organisches
CX sorgt für loyalere Kunden, und strategisch wichtige Fragestellungen im Unternehmen Wachstum des Unternehmens», weiss Michael Galla. Das
lohnt sich also finanziell. beantworten zu können. Doch bei 1&1 Internet gab es viele Verhalten von glücklichen Kunden hat zahlreiche positive
Reports, oft ohne klaren Fokus und nur für einen Teilbereich Auswirkungen: Sie bleiben länger treu als andere, sie kündigen
des Unternehmens gültig. «Nun, 18 Monate später, haben wir weniger oft die Verträge, sie kaufen mehr und häufiger und
Kundenbefragungen müssen eine Master-Issue-List, sodass die Kunden quasi mit einer empfehlen die Produkte und Dienstleistungen weiter. Sie
kundenrelevante Bedürfnisse Stimme sprechen.» Umgekehrt gab es früher nur einen Frage- rufen auch seltener an und ihre Anliegen können schneller
bogen für alle Kunden, der auch noch mit geschlossenen Fragen bearbeitet werden. Das hat direkte positive monetäre Auswir-
betreffen. arbeitete. Nun hat die Marktforschung diversifiziert. «Für jeden kungen auf ein Unternehmen. «Die Auseinandersetzung mit
Touchpoint werden spezifi sche Fragen gestellt, und die sind Kundenthemen und deren Analyse trägt dazu bei, den Kunden
KPIs müssen sich auf neural- offen, um herauszufi nden, was den Kunden unter den Nägeln langfristig besser verstehen zu können, um ihn glücklich zu
gische Probleme der brennt.» Die Erkenntnisse werden vom «Voice of Customer»- machen», so der CX-Experte. Mit dem Issue-to-Action-Prozess
Council gesammelt und entsprechend ihrer Dringlichkeit auf werden nun Themen, die auffallen, aufgelistet und analysiert.
Touchpoints beziehen. die Arbeitsliste gesetzt. Alle zwei Wochen bekommt das CX «Unser Ziel ist es, die Kundenstimmen zu hören, ein Commit-
Core Team diese Liste. Im Team sind Vertreter aller Abteilun- ment der Verantwortlichen zu bekommen, die Kundenanliegen
gen, die bereichsübergreifend organisieren, wer welches zu bearbeiten und eine Lösung zu finden, um schliesslich
Problem wie angeht. «Auf diese Weise bekommen wir das unsere Kunden zu aktiven Weiterempfehlern zu entwickeln.»
Commitment aller Stakeholder. Jeder in einem Unternehmen
trägt Verantwortung dafür, dass die Kundenbedürfnisse
erkannt und optimal bearbeitet werden.» Die Kundenstimmen
zu hören und darauf einzugehen ist nicht länger Aufgabe einer
einzelnen Abteilung. Selbstverständlich erfordert das eine
bestimmte Einstellung und etwas Fachwissen: «Wir arbeiten
mit Customer Journeys und Personas, um das Verständnis für
den Kunden zu vergrössern.»
Das CX-Core-Team präsentiert schliesslich den Fortschritt
der Top-Issues dem CX-Board des Managements, welches auf
Vorstandsebene bei der Finanzierung und Ressourcenklärung
unterstützt.
Michael Galla zeigt auf, welche MONETÄREN
AUSWIRKUNGEN das Glücklichmachen von
Kunden hat.
Ñ MICHAEL GALLASie können auch lesen
