Vergebene Chancen Zu wenige DAX40-Konzerne nutzen Corporate Citizenship zur Stärkung ihrer Nachhaltigkeit
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Das gesellschaftliche
Engagement der
DAX-Unternehmen
im Check
Vergebene Chancen
Zu wenige DAX40-Konzerne nutzen
Corporate Citizenship zur Stärkung
ihrer Nachhaltigkeit
Vorwort
Spätestens seit der Bundestagswahl am 26. September 2021 ist klar: Die nächste Bundes-
regierung wird sich dem 1,5-Grad-Klima-Ziel verpflichtet fühlen. Ob ihre Vorhaben dafür
dann auch wirklich ausreichen, ist die große Frage. Und nicht die einzige: Biodiversi-
tätsverlust, Ungleichheit und Armut, die Bedrohung unserer Demokratie und nicht
zuletzt die Überwindung der COVID -19-Pandemie sind globale Herausforderungen, die
Deutschland nicht im Ansatz allein bewältigen kann. Wir sind davon überzeugt: Selbst
Staat und Zivilgesellschaft zusammen werden das nicht schaffen. Unternehmen können
und müssen ein Teil der Lösung sein. Denn sie sind seit jeher Orte, an denen technische
und soziale Innovationen entwickelt, umgesetzt und skaliert werden. Deswegen braucht
es allen voran auch Unternehmen, wenn der notwendige Wandel gelingen soll.
Als langjährige Partner setzen wir uns bei Wider Sense und goetzpartners dafür ein,
Unternehmen genau dabei zu begleiten. Unser Anspruch: Unternehmen zukunftsfähig
zu machen, sie nachhaltig aufzustellen und mit dem Wissen und den Instrumenten
auszustatten, um gemeinsam mit anderen Stakeholder*innen positiv in Gesellschaften
mitzuwirken. Glaubwürdigkeit, Partnerschaft und eine klare strategische Ausrichtung
mit nachweisbarer Wirkung sind hierbei zentrale Handlungsprinzipen.
Die Erweiterung des DAX auf 40 Unternehmen schien uns ein passender Zeitpunkt,
erneut herauszufinden, wie Corporate Citizenship deutscher Unternehmen derzeit
aussieht. In unserer Vorgängerstudie hatten wir das bereits 2017 getan. Seitdem hat sich
vieles verändert. Wir haben uns gefragt: Was braucht es, damit gesellschaftliches Enga-
gement von Unternehmen wirkungsvoller wird? Die Ergebnisse unserer neuen Studie
zeigen, dass Corporate Citizenship in Zeiten von ESG , Purpose und EU -Taxonomie ein
fester Bestandteil unternehmerischen Handelns sein muss. Und die Studie beschreibt
eine Vielzahl guter Unternehmenspraxen. Sie zeigt, dass Unternehmensengagement sehr
ambitioniert sein kann: Merck hat sich zum Ziel gesetzt, eine ganze Krankheit auszu-
rotten, Bayer will bis 2030 100 Millionen Frauen mit Verhütungsmitteln versorgen und
SAP rüstet über 2 Millionen Menschen im Jahr mit digitalem Wissen und Programmier-
kenntnissen aus. Drei Beispiele von vielen, die zeigen, was möglich ist. Unsere Studie
wirft aber auch Fragen auf zur Weiterentwicklung des Feldes. Noch werden zu viele
große Chancen unnötig vergeben. Mit dieser Studie wollen wir einen Beitrag leisten, das
zu ändern.
An dieser Stelle möchten wir uns bei allen teilnehmenden Unternehmen und ihren
Repräsentant*innen bedanken, ohne die diese Studie in dieser Form nicht möglich
gewesen wäre. Den befragten Expert*innen aus Wissenschaft und Zivilgesellschaft
Dr. Holger Backhaus-Maul (Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Universität Halle-Witten-
berg), Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons (Chair of Sustainable Business, Universität
Mannheim), Nicolas Malmendier (Corporate Initiative Associate, European Venture
Philanthropy Association); Jon Mertz (Purpose Entrepreneur; Gründer von Santa Fe
Innovates), Conradin von Nicolai (Spezialist Unternehmenspartnerschaften, UNICEF ),
Maike Röttger (Beraterin für Sozialengagement; ehemals Geschäftsführerin von Plan
International Deutschland) und Jessica Sommer (Director of Corporate Partnerships,
Save the Children) möchten wir hier ebenfalls Danke sagen.
Herzliche Grüße
Michael Alberg-Seberich Armin Raffalski
Geschäftsführer Partner
Wider Sense goetzpartners
1
Inhalt
4 Executive Summary
6 Zum Hintergrund
7 Neue Anforderungen an die Nachhaltigkeit
von Unternehmen
10 Warum diese Studie?
11 Was ist gutes Corporate Citizenship?
14 Studiendesign
16 Erkenntnisse
18 Erkenntnis 1: Seit 2017 hat sich wenig getan.
22 Erkenntnis 2: In der Pandemie wurden mehr
Ressourcen mobilisiert.
24 Erkenntnis 3: Corporate Citizenship ist professioneller
geworden, aber noch wenig digital.
26 Erkenntnis 4: Fehlender Fokus macht Engagement
ineffizient und schwieriger zu vermitteln.
29 Erkenntnis 5: Konzerne engagieren sich stärker
für ihre eigenen Nachhaltigkeitsthemen.
32 Erkenntnis 6: Unternehmen verknüpfen soziales
Engagement und Kerngeschäft noch selten.
36 Erkenntnis 7: Corporate Volunteering setzt
noch wenig auf Mitarbeitenden-Know-how.
38 Erkenntnis 8: Partnerschaften sind wichtig,
ihre Qualität variiert.
40 Erkenntnis 9: Politische Positionierung bleibt
eine Seltenheit.
42 Erkenntnis 10: Es mangelt an Wirkungsmessung.
46 Fazit
48 Quellen
49 Glossar
32 Wer wir sind
52 Impressum
Executive Summary
des Kerngeschäfts zu mehr
Nachhaltigkeit begonnen. Allein
Corporate Citizenship – also das
gesellschaftliche Engagement
von Unternehmen – hat sich
bisher noch wenig verändert.
Dabei kann Corporate Citizenship
zu einem Labor für nachhaltige
Geschäftsentwicklung werden. Es
kann Impulse setzen, sinnstiftend
wirken, Emotionen ansprechen oder
in Kooperationen mit Wissenschaft
und Zivilgesellschaft Themen adres-
sieren, die im Kerngeschäft relevant
sind: die Reduktion von Plastik, die
Wiederaufforstung von Wäldern oder
Menschenrechte entlang der Liefer-
kette.
Die vorliegende Studie
analysiert die Corporate-
Citizenship-Aktivitäten der
DAX40-Unternehmen. Sie zeigt,
dass Corporate-Citizenship-Praxis
aktuell noch viele Chancen vergibt.
Sie zeigt aber auch inspirierende
Entwicklungen und Beispiele für
strategisches Engagement, bei denen
Synergien mit dem Kerngeschäft
genutzt werden – zum Vorteil der
Gesellschaft und des kommerziellen
Erfolgs. Die Studie wendet dabei
den bewährten Ansatz von Wider
Sense und goetzpartners entlang
Seit wir, Wider Sense und goetz- Übernahme gesellschaftlicher der Dimensionen Strategie, Res-
partners, 2017 die erste Studie zum Verantwortung. Ohne sofortigen sourcen, Umsetzung und Ergebnis
gesellschaftlichen Engagement der aktiven Beitrag der Wirtschaft an. Sie stützt sich dabei auf eine
DAX -Unternehmen veröffentlicht werden unsere Gesellschaften den umfangreiche Analyse öffentlich
haben, haben sich die Rahmenbedin- großen Problemen unserer Zeit nicht verfügbarer Informationen
gungen für Unternehmen fundamen- begegnen können. Das große Vorha- sowie qualitative Interviews mit
tal verändert: In nur vier Jahren ist ben der Weltgemeinschaft – formu- Expert*innen und Vertreter*innen
Nachhaltigkeit zum obligatorischen liert in den Sustainable Development von 28 DAX -Unternehmen.I
Thema für die Vorstandsebene Goals (SDGs) – droht zu scheitern.
geworden. Die sozialen und öko- Keine Entwarnung, aber wir
logischen Herausforderungen der sehen Bewegung: Angespornt durch
Welt haben sich – nicht zuletzt durch neue Regulatorik wie die EU -Taxo-
die COVID -19-Pandemie – noch nomie oder das Lieferkettengesetz
einmal dramatisch verschärft. Staat, sowie steigende Nachfrage nach
Finanzmärkte, Kund*innen und ESG -Investments und massiven
Mitarbeitende erwarten von Druck vonseiten der Konsu-
Unternehmen mehr denn je die ment*innen hat die Transformation
4
E xe c u t i ve Su m m a r y
Die Studie erbringt die folgenden 5. Konzerne engagieren sich 10. Es mangelt an Wirkungs-
zehn Erkenntnisse: jedoch stärker für ihre eige- messung. Nur 44 Prozent der
nen Nachhaltigkeitsthemen. Unternehmen berichten aggre-
1. Seit 2017 hat sich wenig ge- 75 Prozent der Unternehmen giert auf der Ebene der ge-
tan. Einige Unternehmen wie fokussieren sich zumindest leisteten Aktivitäten (Output),
Bayer, Deutsche Post, Deut- teilweise auf Themen, die für nur 8 Prozent berichten über
sche Telekom, Merck und SAP ihre eigene nachhaltige Ent- erreichte Wirkung (Outcomes).
übernehmen eine Führungs- wicklung wesentlich sind.
rolle. Andere wie E.ON, Henkel, Corporate Citizenship wird meist
Munich RE und Siemens haben 6. Unternehmen verknüpfen noch nicht so professionell ver-
sich verbessert. Viele andere soziales Engagement und folgt wie das Kerngeschäft: Purpose
haben sich seit 2017 nur wenig Kerngeschäft noch selten. und Strategie entwickeln, Ziele
weiterentwickelt. Damit fallen deutsche Konzer- setzen, Synergien und Kompeten-
ne im internationalen Vergleich zen im Unternehmen klären, Maß-
2. In der Pandemie wurden zurück. nahmen definieren, Ressourcenbe-
dennoch mehr Ressourcen darf ableiten, umsetzen, Fortschritt
mobilisiert. DAX-Unterneh- 7. Corporate Volunteering setzt messen und über die Ergebnisse
men gaben im Jahr 2020 über noch wenig auf Mitarbeiten- berichten.
860 Millionen Euro in Geld- den-Know-how. 36 Unterneh- Dies zu ändern ist eine Leader-
und Sachspenden für gemein- men unterstützen Mitarbei- ship-Aufgabe. Sie sollte von der
nützige Zwecke – ein Großteil tenden-Engagement. Nur neun Unternehmensführung ebenso
davon im Kontext der COVID- Unternehmen verfügen über wahrgenommen werden wie von
19-Pandemie. langfristige Programme zum CSR -Abteilungen. So können sowohl
Skills-based Volunteering. große als auch kleine Unternehmen
3. Corporate Citizenship ist die Wirkung ihres gesellschaftlichen
professioneller geworden, 8. Partnerschaften sind wich- Engagements erhöhen, Stakehol-
aber noch wenig digital. tig, ihre Qualität variiert. der*innen-Beziehungen verbessern
77 P
rozent der Unternehmen Hierbei stehen vor allem die und zugleich die nachhaltige Trans-
verfügen mittlerweile über großen internationalen NGOs formation des Unternehmens
globale Spendenrichtlinien, die im Vordergrund – aber auch effektiv und glaubwürdig voran-
allerdings meist intransparent gezielte lokale Ansätze können treiben. Es entsteht eine Win-win-
bleiben. Nur 14 Unternehmen viel leisten. Situation für Unternehmen und
berichten über digitale Engage- Gesellschaft.
ment-Plattformen. 9. Politische Positionierung
bleibt eine Seltenheit. Im
4. Fehlender Fokus macht Gegensatz zu anderen Ländern
Engagement nach wie vor wie den USA fehlt deutschen
ineffizient und schwieriger Konzernen noch der Mut, sich
zu vermitteln. 90 Prozent zu gesellschaftlichen Themen
der Unternehmen engagieren zu positionieren.
sich in drei unterschiedlichen
Themen oder mehr.
I Die übrigen DAX-Unternehmen haben entweder nicht auf unse-
re Anfrage reagiert oder standen für ein Gespräch zu ihrem
Corporate Citizenship nicht zur Verfügung.
5
Zum Hintergrund
Neue Anforderungen
an die Nachhaltigkeit
von Unternehmen
Die COVID-19-Pandemie hat in den vergangenen eineinhalb Jahren
drängendste gesellschaftliche Probleme verschärft. Der Weg zur
Lösung dieser Jahrhundertherausforderungen scheint schwieriger
denn je. Umso notwendiger ist es, dass dafür alle gesellschaft-
lichen Ressourcen mobilisiert werden. Unternehmen müssen
jetzt ihren Beitrag leisten. Wollen sie langfristig in ihren Märkten
bestehen, wird dies für sie zunehmend obligatorisch. Es bietet
ihnen aber auch die Chance, sich aktiv zu positionieren.
Im Mai 2017 haben wir, Wider Sense und goetzpartners, die erste Studie zum gesell-
schaftlichen Engagement der DAX -Unternehmen veröffentlicht. Seitdem ist viel
passiert: Me Too, Black Lives Matter, Fridays for Future – drei Stichwörter reichen,
um die rasant gewachsenen gesellschaftlichen Herausforderungen zu verdeutlichen.
Im Jahr 2015 wurden die Nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen
verabschiedet: 17 Ziele für eine nachhaltigere Welt, die bis 2030 erreicht werden sollen.
Einhellige Auffassung ist, dass diese verfehlt werden, wenn sich nicht vieles gra-
vierend ändert. Vor diesem Hintergrund sehen sich auch Unternehmen gestiegenen
Erwartungen ihrer Stakeholder*innen ausgesetzt:
Erwartungen an Unternehmen
Gesetzgebung: In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass Legislativen Unter-
nehmen zunehmend hinsichtlich ihrer nachhaltigen Entwicklung in die Pflicht neh-
men. Beispielsweise hat die EU mit ihrer Direktive 2014/95/EU Konzerne zu bestimmten
7
Ne ue A nforde r un g e n an die Nach h alt ig ke it von Unte r ne hm e n
Aspekten sozialer und ökologischer Berichterstattung verpflichtet. Am 4. Juni 2021
wurde zudem der EU Taxonomy Climate Delegated Act verabschiedet. Dieser definiert
Kriterien für eine europaweit einheitliche Klassifikation von Wirtschaftsaktivitäten, die
einen wesentlichen Beitrag zum Klimaschutz oder Anpassungen vor dem Hintergrund
der Klimakrise leisten.1 Die Kriterien sollen künftig Investitionen für den Klimaschutz
mobilisieren. Erweiterungen zu sozialen sowie weiteren Umweltthemen sind bereits
in Planung.
Auf nationaler Ebene hat sich mit der Verabschiedung des Lieferkettensorg-
faltspflichtengesetzes 2021 ebenso die Regulatorik verschärft. Länder wie Frankreich,
Südafrika und Indien haben verschiedene Aspekte des sozialen Engagements in den
Bereichen Unternehmensspenden und Corporate Impact Investing mandatiert. Auch
hierzulande könnte es künftig zu gesetzlichen Vorgaben im Bereich Corporate Citi-
zenship kommen.
Rechtsprechung: 2021 hat gezeigt, dass Konzerne auch durch die Rechtsprechung
gezwungen werden können, nachhaltiger zu werden. Ein Beispiel ist das Urteil des
Bezirksgerichts von Den Haag, das Royal Dutch Shell vorschreibt, bis 2030 seine
Treibhausgasemissionen um 45 Prozent zu reduzieren.2 Das Urteil des Bundesverfas-
sungsgerichts zum Klimaschutzgesetz der Bundesregierung im April 2021 wirkt sich
ebenso indirekt auf Unternehmen aus und schafft einen wichtigen
Präzedenzfall für die Zukunft.3 So haben verschiedene Umweltver-
bände im September 2021 angekündigt, die Konzerne Volkswagen,
Daimler, BMW und Wintershall Dea per Zivilklage zu weiteren
Klimaschutzmaßnahmen zu zwingen.4 Greenpeace hat seine Klage
gegen Volkswagen mittlerweile eingereicht.5 Was aus diesen Klagen
wird, bleibt abzuwarten. Aber eines ist klar: Die Erwartungen
steigen auch hier.
Finanzmärkte: Die Finanzmärkte beziehen zunehmend Kriterien
in Bezug auf Environment, Social und Governance (ESG ) in Inves-
titionsentscheidungen ein. Allein von 2016 bis 2018 sind nachhaltig
orientierte Assets in Europa und den USA um 25 Prozent auf mehr
als 26 Billionen Dollar angewachsen.6 Bis 2025 könnten sie weltweit
auf 53 Billionen Dollar und damit auf ein Drittel der globalen Assets
under Management steigen.7 Aussagen von Top-Entscheidungs-
tragenden aus der Finanzwirtschaft wie Larry Fink8 (BlackRock)
und Jamie Dimon9 (JP Morgan) bestätigen diese Entwicklung. Eine
Studie von Chief Executives for Corporate Purpose (CECP ), an
der Wider Sense 2020 mitgewirkt hat, verdeutlicht, wie sich dies
zunehmend in den Entscheidungen von großen Unternehmen
niederschlägt.10 Noch hemmen fehlende Harmonisierung, schlechte
Datenqualität und ein Mangel an verpflichtenden Standards die
Effektivität von ESG .11 Mit der EU -Taxonomie wird sich dies aber
ändern.Ne ue A nforde r un g e n an die Nach h alt ig ke it von Unte r ne hm e n
Kund*innen: Immer mehr Kund*innen lassen sich bei Kaufentscheidungen von sozia-
len und ökologischen Faktoren beeinflussen. So sagen 70 Prozent der Deutschen, dass
ethische Überlegungen für ihre Konsumentscheidungen wichtig sind – für 20 Prozent
sind diese seit der COVID -19-Krise wichtiger geworden.12 Eine Studie, die Wider Sense
gemeinsam mit dem US -amerikanischen Beratungsunternehmen INFLUENCE |SG ver-
öffentlicht hat, bestätigt diesen Trend: So erwartet etwa die Hälfte der darin befragten
deutschen Konsument*innen, dass ein Unternehmen schon bei der Herstellung von
neuen Produkten oder Dienstleistungen prüft, wie diese auf die Umwelt wirken.13
Mitarbeitende: Insbesondere hochqualifizierten Talenten ist immer wichtiger, dass
sie ihre Arbeit als sinnerfüllt empfinden. 49 Prozent der 21- bis 34-Jährigen bevorzugen
es, in einem nachhaltig handelnden Unternehmen zu arbeiten.14 Studien zeigen, dass
sich überzeugende Unternehmensverantwortung positiv auf Mitarbeitendenbindung,
-motivation und -produktivität auswirken.15 Bezüglich der „Employee Experience“
macht die COVID -19-Krise auch hierbei einen Unterschied: 57 Prozent und damit 11
Prozentpunkte mehr als im Vorjahr geben an, dass die Aktivitäten im Bereich Corpo-
rate Social Responsibility (CSR ) ihres Unternehmens ein entscheidender Faktor für die
Motivation am Arbeitsplatz sind.16
9Warum diese Studie?
Wir wollen analysieren, wie umfangreich, professionell
und wirkungsvoll das gesellschaftliche Engagement
der DAX-Unternehmen derzeit ist. Wir wollen hierdurch
Orientierung und Inspiration geben.
In unserer Arbeit bei goetzpartners und Wider Sense sehen wir täglich, dass sich das
Handeln von Unternehmen verändert. Immer mehr unserer Kund*innen und Part-
ner*innen denken darüber nach, wie sie Corporate Citizenship gezielt nutzen können,
um die notwendige soziale und ökologische Transformation zu mehr Nachhaltigkeit
voranzutreiben. Wir beobachten aber auch: Es bleiben noch viele Potenziale ungenutzt.
Mit dieser Studie wollen wir unsere Beobachtungen detaillierter ergründen. Damit
wollen wir im Wesentlichen folgende Beiträge leisten:
Ɂ Analyse des aktuellen Corporate Citizenship der 40 DAX-Unternehmen als
prominentestes Beispiel der deutschen Wirtschaft. Antworten auf die Fragen:
- Was ist der Status quo?
- Was hat sich seit unserer letzten Studie verändert?
- Wie engagieren sich die neu in den DAX aufgestiegenen Unternehmen?
Ɂ Identifikation nationaler und internationaler Trends sowie Good Practices in
Corporate Citizenship. Wir wollen motivieren und gutes Corporate Citizenship
vorantreiben. Antworten auf die Fragen:
- Was ist gutes Corporate Citizenship?
- Welche Unternehmen sind derzeit führend?
Ɂ Ableitung zentraler Handlungsempfehlungen für deutsche Konzerne.
Antworten auf die Fragen:
- Welche konkreten Schritte können Entscheidungstragende unternehmen,
um ihr Corporate Citizenship strategischer aufzustellen?
- Was wird dazu benötigt?
10Was ist gutes Corporate
Citizenship?
Corporate Citizenship ist das gesellschaftliche Engagement
von Unternehmen. Gutes Corporate Citizenship wird mit der
gleichen Ernsthaftigkeit betrieben wie das Kerngeschäft.
Es ist strategisch fokussiert, nutzt einen klugen Mix an
Ressourcen, wird professionell gemanagt und an seinen
Ergebnissen gemessen.
Corporate Citizenship bezeichnet das Engagement eines Unternehmens zum vorran-
gigen Nutzen von Umwelt und Gesellschaft. Unsere Definition von Corporate Citi-
zenship schließt reine PR und marketingbezogenes Sponsoring, z. B. von kulturellen
Veranstaltungen oder Profisport, daher aus. Alle anderen Aktivitäten sind in unserer
Analyse enthalten. Konkret handelt es sich dabei zumeist um:
Corporate Giving Finanzielle oder Sachspenden, z. B. an Vereine,
Stiftungen und gGmbHs
Corporate Volunteering Einbindung der Mitarbeitenden, um gesellschaft-
liche Wirkung zu erzielen und intern Werte zu
vermitteln
Corporate Impact Investing Investitionen in Geschäftsmodelle, die marktbasiert
gesellschaftliche Probleme lösen
Corporate Activism Einwirkung auf Öffentlichkeit und Entscheidungs-
tragende, um regulatorische Veränderungen
anzustoßen
11Was ist g ute s C or p
orate C i t i ze ns hi p?
Die primäre Motivation hinter Corporate Citizenship sollte stets das Erreichen
positiver gesellschaftlicher Wirkung sein. Dabei sind die Wirkungsmöglichkeiten so
divers wie die Unternehmen selbst. Im Angesicht der gestiegenen Erwartungen an
Unternehmen kann das Engagement aber auch die Nachhaltigkeitstransformation des
Kerngeschäfts auf drei Ebenen unterstützen:
1. Corporate Citizenship hilft, Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Corporate Ci-
tizenship trägt direkt zur Lösung von gesellschaftlichen Herausforderungen bei,
die für Unternehmen wichtig sind. Dies gelingt vor allem durch Kooperationen
mit NGOs, Staat und anderen Unternehmen, die sich für gemeinsame Nachhal-
tigkeitsziele einsetzen. Die Breite möglicher Engagements reicht dabei von der
Finanzierung von Technologie-Folgen-Forschung über lokale NGO-Kooperatio-
nen für Menschenrechte in der Lieferkette bis zu internationalen Multi-Stakehol-
der-Initiativen für eine verbesserte Governance natürlicher Rohstoffe.
2. Corporate Citizenship hilft, einen nachhaltigen Unternehmens-Purpose
nach innen und außen zu kommunizieren und in der Organisationskultur
zu verankern. Management und Mitarbeitende werden so für die nachhaltige
Transformation des Kerngeschäfts motiviert, gegenüber Stakeholder*innen wird
sie legitimiert.
3. Corporate Citizenship fördert nachhaltige Innovation in Prozessen, Pro-
dukten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Es gewährt Unternehmen
Zugang zu neuen Fragestellungen, Zielgruppen und Märkten. Corporate Citizens-
hip funktioniert hier wie ein Laboratorium, das neue Ideen aufnehmen, testen
und ins Kerngeschäft übertragen kann. Beispielsweise kann es den Anstoß geben,
Produkte für zunächst wirtschaftlich unattraktive Kundschaft zu entwickeln, die
über die Zeit zahlungskräftiger wird.
Dafür muss Corporate Citizenship fokussiert, nah am Kerngeschäft und gleichzeitig
nah an den Nachhaltigkeitsbemühungen eines Unternehmens angesiedelt sein.
Dies ermöglicht, Nachhaltigkeitsziele auch auf einer anderen – philanthropischen oder
hybriden – Ebene anzugehen. Darüber hinaus ermöglicht es, die Kernkompetenzen
eines Unternehmens für eine bessere Gesellschaft einzusetzen, sei dies nun das
IT -Know-how eines Software-Konzerns, die Reichweite eines Medienhauses oder seien
es die Medikamente eines Pharmaunternehmens. Gutes Corporate Citizenship sollte
außerdem mit substanziellen und diversen Ressourcen ausgestattet sein und profes-
sionell sowie ergebnisorientiert gemanagt werden.
12Was ist g ute s C or p
orate C i t i ze ns hi p?
Unsere vier Dimensionen für gutes Corporate Citizenship
Der von Wider Sense und goetzpartners entwickelte Ansatz zur Beurteilung des
Corporate Citizenship analysiert die Performance anhand von zwölf Fragen in
vier Dimensionen:
Strategie
1 Sind die Aktivitäten klar auf wenige Themen
fokussiert? Ressourcen
2 4 Stellt das Unternehmen substanzielle finanzielle
Ist Corporate Citizenship inhaltlich mit dem
Kerngeschäft verknüpft? Mittel für Corporate Citizenship bereit?
3 5 Werden die Mitarbeitenden und ihre professionel-
Wird Corporate Citizenship verwendet, um
Probleme innerhalb der oder durch die Wert len Fähigkeiten in die Aktivitäten eingebunden?
schöpfungskette anzugehen?
6 Stellt das Unternehmen substanzielle und wir-
kungsorientierte Sachspenden zur Verfügung?
Umsetzung
7 Ist Corporate Citizenship nah am C-Level und Ergebnis
der Nachhaltigkeitsabteilung aufgehängt?
10 Positioniert sich das Unternehmen öffentlich
8 Sind Prozesse und Verantwortlichkeiten klar zu seinen Fokusthemen?
definiert?
11 Bringt sich das Unternehmen aktiv in relevanten
9 Gibt es ein regelmäßiges Reporting in Form klarer Netzwerken und Kooperationen ein?
KPIs (gegen definierte Ziele)?
12 Wird nachweisbare Wirkung erreicht?
Wir sind uns bewusst, dass unsere Annahmen darüber, was eine gute Corporate-Citi-
zenship-Strategie ausmacht, nicht einstimmig geteilt werden – weder unter Unterneh-
men noch in der Zivilgesellschaft. Er leitet sich vor allem aus der Praxis des Corporate-
Citizenship-Managements her. Mit dieser Studie wollen wir einen praxisrelevanten
Beitrag zu einer dynamischen Debatte leisten.
Bald könnte strategisches Corporate Citizenship allerdings auch von offizieller
Stelle eine deutliche Aufwertung erfahren: Es gibt erste Anzeichen dafür, dass es
auch in der künftigen sozialen Taxonomie der EU eine wichtige Rolle spielen könn-
te.17 Hierbei bleibt abzuwarten, ob die bestehenden gestalterischen Freiräume in Bezug
auf Strategie, Ressourcen, Umsetzung und Ergebnis durch die Regulatorik künftig
enger werden.
13Studiendesign
Die Studie stützt sich auf öffentlich zugängliche Informa-
tionen sowie Interviews mit Verantwortlichen in den DAX-
Unternehmen. Bewertet werden die Unternehmen nach
dem von Wider Sense und goetzpartners entwickelten
Framework.
In der Studie wird untersucht, wie strategisch und wirksam die Corporate-Citizenship-
Aktivitäten der DAX -Unternehmen ausgerichtet sind. Um dabei ein möglichst voll
ständiges Bild zu generieren, stützt sie sich auf die folgenden Methoden:
Ɂ Analyse öffentlich verfügbarer Informationen: Wir haben zunächst die Daten
analysiert, welche die DAX40-Unternehmen in ihren Jahres- und Nachhaltig-
keitsberichten sowie auf ihren Websites veröffentlichen.
Ɂ Interviews mit CSR-Verantwortlichen: Für diese Studie haben wir Gespräche
mit Vertreter*innen von 28 der 40 DAX-Unternehmen geführt.II
Ɂ Diskussionen mit Expert*innen aus unserem Netzwerk haben die Ergebnisse
kontextualisiert.
Auf Grundlage der Analyse wurden die Unternehmen, wie schon in der vorigen
Studie, in die folgenden fünf Corporate-Citizenship-Typen eingeteilt:
II Die übrigen DAX-Unternehmen haben entweder nicht auf unsere
Anfrage reagiert oder standen für ein Gespräch zu ihrem Corpo-
rate Citizenship nicht zur Verfügung.
14St u d i e nd e s i gn
Corporate-Citizenship-Typen
Spontan Reaktiv Engagiert Strategisch Integriert
Engagiert sich Leistet regelmäßig Engagiert sich Verfolgt eine Integriert Corpo-
finanziell ohne finanzielle Spen- langfristig in fokussierte rate Citizenship in
strategische den, weitgehend ausgewählten Strategie mit Syn- sein Kerngeschäft;
Vorgaben ohne festgelegte Bereichen, teil- ergien zwischen Aktivitäten zielen
(z. B. spontane Wirkungsabsicht weise mit Bezug Engagement und auf langfristigen
Spenden an lokale (z. B. überwiegend zum Kerngeschäft, Kerngeschäft und finanziellen Erfolg
Vereine und NGOs) lokales Engage- ist teilweise orientiert sein und nachweisbare
ment wird mit wirkungsorientiert, Engagement an gesellschaftliche
ersten langfristi- misst die Wirkung Ergebnissen und Wirkung gleicher-
geren Projekten allerdings nicht Wirkung maßen
kombiniert) „hart“
15Erkenntnisse
E r ke nnt ni s s e
17Erkenntnis 1:
Seit 2017 hat sich
wenig getan.
Die Erwartung an Unternehmen, nachhaltiger zu
werden, steigt rasant – ihr Corporate Citizenship
entwickelt sich aber nur langsam.
Mit dem gestiegenen gesellschaftlichen Anspruch an Unternehmen ist die Notwendig-
keit für wohlüberlegtes Corporate Citizenship rapide gewachsen. Nach wie vor gehen
aber nur wenige Unternehmen gezielt vor, um positive gesellschaftliche Wirkung zu
entfalten. Unsere Studie zeigt: Die meisten Unternehmen lassen viele Potenziale
ungenutzt.
Von den in der vorigen Studie untersuchten Konzernen sind derzeit noch 25 im
DAX vertreten. 15 Unternehmen sind seit 2017 hinzugekommen, zehn davon seit
September 2021: Airbus, Brenntag, Covestro, Delivery Hero, Deutsche Wohnen, Hel-
loFresh, MTU Aero Engines, Siemens Energy, Siemens Healthineers, Puma, Qiagen,
III Die Porsche SE wurde aus Sartorius, Symrise und Zalando, die an unterschiedlichen Positionen der Typisierung
der Untersuchung ausge- eingestiegen sind.III
klammert, da es sich hierbei Viele Unternehmen haben sich seit 2017 weiterentwickelt. Aber: Nur vier Unter-
um eine Holdinggesellschaft
ohne eigenes E ngagement nehmen, die 2017 bereits im DAX vertreten waren, haben seitdem ausreichend
handelt. Außerdem hat Bei- große Veränderungen angestoßen, um den Schritt in die nächsthöhere Corpo-
ersdorf Ende Oktober 2021 rate-Citizenship-Kategorie zu gehen. Fünf Unternehmen, die auch 2017 bereits
Deutsche Wohnen im DAX
ersetzt, jedoch erst nach als „strategisch“ bewertet wurden, sind zudem auf einem guten Weg zu einer
Redaktionsschluss. integrierten Form des Corporate Citizenship.
18E r ke nnt ni s 1
Scoring der DAX40 in die 5 Corporate-Citizenship-Typen
Spontan Reaktiv Engagiert Strategisch Integriert
Adidas
Airbus
Allianz
BMW
Continental
Daimler
Delivery Hero
Deutsche Börse
Fresenius MC
Heidelberg
Cement
Bayer ↗
HelloFresh
Deutsche Post ↗
Infineon
Deutsche Telekom ↗
Linde
SAP ↗
Puma
Merck ↗
Qiagen
Siemens ↗
Siemens
Brenntag Energy
Deutsche Siemens BASF
Fresenius ↘ Wohnen Healthineers Covestro
RWE ↘ E.ON ↗ Volkswagen Deutsche Bank
Sartorius MTU Aero Vonovia Henkel ↗
Symrise Engines Zalando Munich RE ↗
4 4 21 10 0
↗ Verbessert gegenüber 2017 ↘ Verschlechtert gegenüber 2017 Neu hinzugekommen seit 2017 19E r ke nnt ni s 1
Ein Unternehmen, das sich seit der vorigen Studie deutlich weiterentwickelt hat,
ist Siemens. Das Unternehmen hat seine drei Engagement-Schwerpunkte Zugang
zu Technologie, Zugang zu Bildung sowie nachhaltige Unterstützung sozialer und
kultureller Strukturen klarer definiert und in seiner Strategie-Vision 2020+ mit seinem
Kerngeschäft und seinen Nachhaltigkeitsbestrebungen in Verbindung gesetzt. Einige
Engagements, wie zum Beispiel diverse Stipendien- und Ausbildungsprogramme in
verschiedenen Märkten, finden innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens
statt und erhöhen damit ihre Wirksamkeit.
E.ON hat sich ebenso verbessert: Mit einem gesteigerten Fokus auf „Strategic
Involvement“ in den Bereichen Zugang zu Energie, Klimawandel und künftige Gene-
rationen. Zudem tragen ambitioniertere Programme in den Bereichen Energiearmut
und Mieter*innenstrom sowie ein strukturell integrierter Ansatz zwischen Corporate
Citizenship und Nachhaltigkeit zur Verbesserung bei.
Munich RE und Henkel überzeugen ebenfalls. So verfügt Munich RE über einen
weitgehend integrierten Ansatz zwischen Nachhaltigkeit und Corporate Citizenship,
der professionell und transparent umgesetzt wird. Positiv anzumerken sind auch die
Corporate-Activism-Aktivitäten des Konzerns im Bereich Klimaschutz. Auch Henkel
konzentriert sein Engagement zunehmend auf Nachhaltigkeitsthemen und hat zudem
seine Spendensumme deutlich erhöht. Auch Mitarbeitendenengagement wird extensiv
gefördert. Beide Unternehmen verfügen über verhältnismäßig fortgeschrittene Repor-
ting-Praktiken.
Bayer, Deutsche Post, Deutsche Telekom, Merck und SAP haben ihre gute
Performance der vorigen Studie gestärkt und gefestigt. Diese Unternehmen sind auf
einem guten Weg, sich in den nächsten Jahren zu einem „integrierten“ Ansatz zu
bewegen. Die Unternehmen haben dabei unterschiedliche Entwicklungen priorisiert,
Corporate-Citizenship-Typ-Entwicklung
der 25 „alten“ DAX-Unternehmen
70
60
50
A n g a b e n i n P roze nt
40
30
20
10
0
Spontan Reaktiv Engagiert Strategisch Integriert
DAX25 (2017) DAX25 (2021)
20E r ke nnt ni s 1
z. B. ein deutlich ausgebautes Outcome-Reporting zu Corporate Citizenship als Teil
einer Gesamt-ESG -Berichterstattung (Bayer), die weitere Institutionalisierung und
Bündelung globaler Corporate-Citizenship-Programme in einer zentralen Abteilung
(Deutsche Post) oder verstärkte Bemühungen zur Mobilisierung anderer durch
Advocacy und Netzwerke (Deutsche Telekom, SAP ). Alle genannten und einige weitere
Unternehmen streben überdies zunehmend nach einer weiteren Etablierung von
Wirkungsmessung. Bei den Unternehmen, die bereits 2017 Teil des DAX waren, stellen
wir daher im Scoring eine leichte Verschiebung nach oben fest.
Der direkte Vergleich mit 2017 zeigt: Spontanes und reaktives Engagement ist im
Verhältnis sogar etwas häufiger geworden. Gerade die 15 DAX -Unternehmen, die seit
2017 hinzukamen, sind im Durchschnitt weniger strategisch aufgestellt als die
Konzerne mit einer längeren DAX -Zugehörigkeit. Eine mögliche Erklärung ist, dass mit
der DAX -verbundenen Aufmerksamkeit eine erhöhte Erwartungshaltung verschiedener
Stakeholder*innen einhergeht, welche die Unternehmen über Zeit zu strategischerem
Engagement veranlasst. Ein Effekt größerer Kund*innennähe bei B2C-Unternehmen
bzw. bekannteren Marken kann welche ebenfalls eine Rolle spielen. Insgesamt wird
klar: Es ergibt sich eine breitere Streuung als noch in der vorigen Studie. Während eine
Spitzengruppe ihr Engagement gezielt weiterentwickelt, bleiben andere zurück. Die
meisten DAX -Unternehmen haben Corporate Citizenship jedoch in den vergangenen
Jahren nicht zu einem Hebel für mehr Nachhaltigkeit ausgebaut. Die folgenden
Abschnitte zeigen auf, welche Entwicklungen in den letzten Jahren im Detail statt-
gefunden haben.
Corporate-Citizenship-Typ der 25 „alten“
und der 15 „neuen“ DAX-Unternehmen
70
60
50
A n g a b e n i n P roze nt
40
30
20
10
0
Spontan Reaktiv Engagiert Strategisch Integriert
DAX25 (2021) DAX+15 (2021)
21Erkenntnis 2:
In der Pandemie wurden
mehr Ressourcen
mobilisiert.
Die von Unternehmen eingesetzten Ressourcen für
Corporate Citizenship sind in der COVID-19-Krise
deutlich gestiegen.
Auf Grundlage verfügbarer Zahlen von 26 DAX -Unternehmen erge-
ben sich für das Jahr 2020 über 860 Millionen Euro in Geld- und
Sachspenden für gemeinnützige Zwecke. 2019 lag der Betrag noch
bei etwa 515 Millionen Euro (von 23 Unternehmen) – allerdings
haben einige Konzerne ihre Reporting-Praktiken seitdem verändert.
Es ist weiterhin schwierig, eine Gesamtzahl der Spenden und ande-
ren Ressourcen anzugeben, die DAX -Konzerne bereitstellen. Es
gibt keine einheitlichen Regeln für das Berichtswesen von sozialem
Engagement: So werden Spenden, Sponsoring, Sachspenden und
weitere Ausgaben teils aggregiert, teils separat berichtet.
Der Anstieg ist maßgeblich auf die Pandemie zurückzu-
führen, denn während der Krise haben viele Unternehmen ins-
besondere ihre Sachspenden erhöht. Ein gutes Beispiel hierfür
ist Henkel, die ihre Spenden von etwa 8 Millionen Euro 2019E r ke nnt ni s 2
auf etwa 30 Millionen Euro 2020 fast vervierfacht haben. Im Zuge der Pandemie hat
das Unternehmen unter anderem 110.000 Liter Desinfektionsmittel und mehr als
5 Millionen Hygieneartikel gespendet. Ähnliche COVID -19-bedingte Sachspenden
wie Tests, Masken oder medizinisches Equipment finden sich bei etwa der Hälfte der
DAX -Konzerne.
Ob dieser Anstieg dauerhaft ist, bleibt abzuwarten, da langfristig und wirkungs-
voll ausgerichtete Sachspendenprogramme bisher vor allem auf die pharmazeu-
tische Industrie und wenige weitere Unternehmen beschränkt sind. Inwiefern die
Sachspenden tatsächlich wirkungsvoll sind, ist von außen nicht immer ersichtlich. Im
besten Fall können Sachspenden wichtige Güter bereitstellen, die für Bedürftige oder
gemeinnützige Organisationen sonst nur zu höheren Kosten oder gar nicht verfügbar
wären. Im ungünstigsten Fall verursachen die Logistik und Koordination von Sach-
spenden mehr Kosten als Nutzen oder die Gaben zerstören lokale Märkte.
Ein positives Beispiel ist Merck, das in einer Partnerschaft mit der Weltgesund-
heitsorganisation seit 2007 bereits 1,3 Milliarden Schistosomiasis-Tabletten für die
Behandlung der tropischen Infektionskrankheit gespendet hat. BASF , Bayer und
Qiagen verfügen ebenso über langfristige Partnerschaften, durch die medizinische
Güter gespendet oder deutlich kostenreduziert zur Verfügung gestellt werden. Die
Deutsche Telekom spendet in großem Maßstab den Zugang zu Produkten und
Dienstleistungen. Sie hat bisher rund 22.000 Schulen in Deutschland mit kostenfreien
Breitbandanschlüssen ausgestattet. In der Pandemie wurden
zudem z. B. Internetzugänge für den Fernunterricht in den USA
und verschiedene Leistungen für Senior*innen und Gastro-
nom*innen angeboten.
Die Spendensumme ist zwischen den einzelnen Konzer-
nen äußerst ungleich verteilt. Die beiden größten Spender
allein – Deutsche Telekom und Bayer – spendeten 2020 mehr
als 300 Millionen Euro, über 200 Millionen Euro davon in
Sachspenden. Auf der anderen Seite des Spektrums stellte Infi-
neon 1,8 Millionen Euro für sein Engagement bereit. Vonovia
und Deutsche Wohnen spendeten jeweils weniger als 2 Millio-
nen Euro, allerdings zeigt sich hierbei auch die Unschärfe der
berichteten Zahlen: Der Gegenwert von Dienstleistungen wie
kostenlos oder kostenreduziert bereitgestellten wird von den
Immobilienkonzernen nicht veröffentlicht.
23Erkenntnis 3:
Corporate Citizenship ist
professioneller geworden,
aber noch wenig digital.
Viele DAX-Unternehmen haben das Management von
Corporate Citizenship weiterhin professionalisiert – das
Potenzial digitaler Optionen nutzen jedoch nur wenige.
Ein effektives Engagement ist nur möglich, wenn es mit der gleichen Stringenz umge-
setzt wird wie andere Unternehmensfunktionen. Zentrale Vorgaben müssen entworfen
und in Abstimmung mit den lokalen Organisationseinheiten implementiert werden.
Wichtig ist hierbei, dass Verantwortlichkeiten geklärt und Prozesse definiert sind.
Weitere Wirkungsvehikel wie Unternehmensstiftungen sollten ebenfalls – unter
Berücksichtigung rechtlicher Vorgaben – eng mit anderen Aktivitäten koordiniert
werden, um Synergien zu erzielen.
Prozesse und Strukturen
77 Prozent der untersuchten Unternehmen verfügen mittlerweile über globale
Richtlinien zum Engagement, allerdings werden dieses von 56 Prozent der Unter-
nehmen nicht veröffentlicht. Das bedeutet, dass von außen nur schwierig eine Aus-
sage über Inhalte und ihren Detailgrad getroffen werden kann. Gerade gemeinnützige
Organisationen, die sich um eine Förderung bewerben, wissen somit oftmals nicht, ob
sie dafür infrage kommen oder worauf sie bei ihrer Bewerbung achten müssen. Erhöhte
Transparenz könnte der Zivilgesellschaft Ressourcen sparen, die für die programma-
tische Arbeit dringend benötigt werden. Trotzdem wird aus diesen Daten klar, dass in
den vergangenen Jahren eine Professionalisierung stattgefunden hat.
24E r ke nnt ni s 3
��w
Vorhandensein einer globalen Spendenrichtlinie
23 % 21 %
Globale Spendenrichtlinie (Öffentlich)
Globale Spendenrichtlinie (Intern)
56 %
Keine oder keine Angaben
zu einer globalen Spendenrichtlinie
Ein weiteres wichtiges Tool des Unternehmensengagements bleiben Unternehmens-
stiftungen. Derzeit haben 17 von 40 DAX -Unternehmen eine oder mehrere Unter-
nehmensstiftungen. 2017 waren es noch 20 von 30 DAX -Unternehmen. Während die
Stiftungen in dieser Analyse nur teilweise berücksichtigt werden, sehen wir in unserer
Arbeit auch bei ihnen den Trend, sich stärker an der ESG -Strategie von Unterneh-
men zu orientieren. Nicht zuletzt aufgrund des deutschen Stiftungs- und Gemein-
nützigkeitsrechts müssen diese Stiftungen allerdings sowohl inhaltlich als auch
strukturell unabhängig von ihren Mutterunternehmen bleiben.IV Ein gutes Beispiel
ist die Munich RE Foundation, die sich mit Fokusthemen wie Klimawandel, Inclusive
Insurance und Disaster Risk nah sowohl an den Engagementbereichen als auch am
Kerngeschäft des Konzerns positioniert hat. Auch die E.ON Foundation (früher mit
innogy bzw. RWE verbunden) arbeitet mit Fokus auf die Energiewende in einem für
den Konzern zentralen Thema. Auf diese Weise können die Stiftungen von den Kern-
kompetenzen der Unternehmen profitieren und selbst unternehmensrelevante
Expertise aufbauen. Gleichzeitig wird durch ihre teilweise Autonomie und gemein-
nützige Rechtsform eine gewisse Flexibilität und Kontinuität des Engagements
gewährleistet, teilweise isoliert von den Erwartungen des Tagesgeschäfts. Damit
können Unternehmensstiftungen insbesondere gegenüber der Zivilgesellschaft als
glaubwürdige, inhaltlich kompetente und legitime gesellschaftliche Akteur*innen
auftreten.
Digitalisierung
Bei der Digitalisierung von Corporate Citizenship haben DAX -Konzerne aus unse-
rer Sicht noch Nachholbedarf. So gibt es mittlerweile eine große Anzahl an Platt-
formen von Providern wie Alaya, Benevity, Blackbaud, CyberGrants oder Optimy, über
die Corporate Giving, Corporate Volunteering und andere Aspekte des Engagements
zentral gesteuert werden können. Sie erleichtern Verantwortlichen das Management
und das Monitoring von Corporate-Citizenship-Aktivitäten und gestalten damit zahl-
reiche vormals zeitaufwändige Prozesse erheblich effizienter. In unseren Gesprä-
IV Ein längerer Exkurs zu chen haben uns nur 14 Unternehmen berichtet, dass sie derartige Plattformen bereits
Unternehmensstiftungen
findet sich in unserer Studie nutzen oder derzeit aufbauen. Allerdings beschränken sich die Plattformen gerade
von 2017. häufig noch auf einzelne Aspekte des Engagements, z. B. die Spendenabwicklung oder
25Erkenntnis 4:
Fehlender Fokus macht
Engagement ineffizient
und schwieriger zu
vermitteln.
Dem Engagement der meisten Unternehmen fehlt
der Fokus – und damit der Bezug zu einem über-
geordneten Purpose.
„Ich kann von der Zentrale aus
nicht abschätzen, was tatsächlich
90 Prozent der DAX -Unternehmen haben
an den ganzen Standorten wich-
keinen Fokus für ihr gesellschaftliches
Engagement artikuliert oder fokussieren tig ist. Das können die lokal am
sich auf drei oder mehr Themen, die nicht besten abschätzen.“*
in unmittelbarem Zusammenhang mitein-
ander stehen. Damit hat die Fokussierung des Engagements seit 2017 sogar abgenom-
men. Zwar ist der Fokus auf mehrere Themenfelder nicht notwendigerweise negativ zu
bewerten, jedoch erschwert er es unserer Erfahrung nach, klare Ziele zu formulieren
* Im Rahmen unserer Interviews und riskiert, dass viele einzelne Bemühungen wenig effektiv bleiben.
haben wir besonders prägnante Dabei bietet Corporate Citizenship die einzigartige Möglichkeit, einen gesell-
Aussagen von DAX-Corporate
Citizenship-Verantwortlichen mit- schaftlichen „Purpose“ voranzutreiben. Viele Unternehmen fragen sich: Was ist der
geschrieben. Diese werden an rele-
vanten Textstellen in anonymisierter
gesellschaftliche Wert, den sie mit ihrem Produkt oder ihrer Dienstleistung schaffen?
Form angeführt. Gesellschaftliches Engagement wird zu einem Vehikel, diesen Wert zu steigern. Es
26E r ke nnt ni s 4
�+�+w �+�+w
Fokus des gesellschaftlichen Engagements
3% 2%
8%
13 %
2017 2021
84 % 90 %
Ein Fokusthema Zwei Fokusthemen Drei und mehr Fokusthemen
„Unser Engagement rückt erlaubt, eine Vision zu kommunizieren, die Management, Angestellte,
immer näher ans Kerngeschäft Investor*innen und Konsument*innen für nachhaltige Unternehmens-
entwicklung begeistert und damit positive Wirkung auf die Gesellschaft
heran. Gleichzeitig bleiben entfaltet. Glaubwürdigkeit und Legitimität werden gestärkt. Beispiele einer
wir subsidiär. Wir wissen besonders klaren „Story“ in diesem Sinn sind SAP mit seinem Engagement-
nicht alles. Wir lernen, indem Fokus „Durch Digitale Inklusion Neue Chancen Schaffen“ und die Deutsche
wir uns auf lokaler Ebene auf Telekom, die sich – in ähnlichem Wortlaut, aber anderen Herangehenswei-
sen – „Digitale Teilhabe“ zum zentralen Ziel gesetzt hat.
Situationen anpassen.“ Bei fast allen DAX -Unternehmen gibt es weiterhin das lokale, ungerich-
tete Engagement im Sinne einer guten Nachbarschaft, das grundsätzlich
sinnvoll ist, aber bei den betrachteten Unternehmen unterschiedlich viel Raum ein-
nimmt. In den Gesprächen wurde insbesondere darauf verwiesen, dass die lokalen
Organisationseinheiten und Mitarbeitenden das beste Verständnis für die Probleme
und Lösungen auf lokaler Ebene haben. Damit einher geht, dass die Organisations-
einheiten nach wie vor große Autonomie in der Wahl ihrer lokalen Projekte haben.
Dies kann sowohl die Effektivität als auch die Legitimität der Maßnahmen erhöhen.
Allerdings wird damit auch die Chance eingeschränkt, sich in einem wesentlichen
Engagementbereich echte Expertise, Netzwerke und Kompetenzen aufzubauen, durch
Bündelung Synergien und somit mehr gesellschaftliche Wirkung zu erzielen.
Starke Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie über das Gesamtnarrativ
und ihre Ziele Leitlinien festlegen, innerhalb derer sich das Engagement an ver-
schiedene Kontexte anpassen kann. Ein Budget für unvorhergesehene Zwecke vor
Ort kann sinnvoll sein – allerdings sollte es sich
im Vergleich zu den Gesamtressourcen nicht zu „Wir setzen nicht voraus,
groß ausnehmen. was unsere Nachbarn
brauchen. Als guter Nachbar
fragen wir sie auch.“
27E r ke nnt ni s 4
Internationale Good Practice:
ESSILORLUXOTTICA
Der Augenoptikkonzern Essilor Luxottica hat sich „See
more, be more and live life to its fullest“ als Mission
gesetzt. Konsequent engagiert er sich für verbessertes
Sehvermögen: durch die Förderung von Augenkliniken,
inklusive Geschäftsmodelle, Public-Private Partners-
hips, Mitarbeitenden-Engagement, Awareness-Kampag-
nen und Produktspenden. Kurzum: durch das ganze
Instrumentarium des Corporate Citizenship. Seit 2013
hat das Unternehmen 420 Millionen Mitgliedern von
benachteiligten Gemeinschaften im Globalen Süden
Zugang zu Augenoptik-Dienstleistungen verschafft.
Trotz der COVID-19-Krise ermöglichten es seine
philanthropischen Programme im Jahr 2020, die
Sehkraft von 1,3 Millionen Menschen zu korrigieren
oder zu bewahren.18
28Erkenntnis 5:
Konzerne engagieren sich
stärker für ihre eigenen
Nachhaltigkeitsthemen.
Das Potenzial der Verknüpfung von Corporate Citi-
zenship mit den eigenen Nachhaltigkeitsbemühungen
wird von Unternehmen zunehmend erkannt – aber nur
in wenigen Fällen voll genutzt.
Lange war Corporate Citizenship meist eher ungerichtet. Es beschränkte sich auf die
Unterstützung von Organisationen, z. B. weil diese von Entscheidungstragenden aus
persönlichen Gründen als förderungswürdig betrachtet wurden. Aus den Ergebnissen
der Studie und Gesprächen mit Kund*innen geht hervor, dass sich dies langsam ändert.
75 Prozent der DAX -Unternehmen engagieren sich mittlerweile unter anderem in
Bereichen, die für die soziale und ökologische Nachhaltigkeit ihrer Geschäftstätig-
keit wesentlich sind.
Um diese Wesentlichkeit – oder „Materialität“ – in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen
zu erfassen, sind zwei Fragen ausschlaggebend:
1. Welche Auswirkungen hat das Unternehmen auf die Gesellschaft? Dies kön-
nen negative Auswirkungen sein, z. B. der Ausstoß von Schadstoffen. Dies können
auch positive Auswirkungen sein, z. B. ein Zugewinn von Mobilität oder Gesund-
heit durch die Produkte eines Unternehmens.
2. Welche Auswirkungen haben gesellschaftliche Herausforderungen auf das
Unternehmen? Ein schlechtes Bildungssystem beschränkt beispielsweise die
Verfügbarkeit von Fachkräften und fehlende Rechtsstaatlichkeit bedroht die
Sicherheit von Investitionen.
29E r ke nnt ni s 5
Oft überschneiden sich die Antworten auf beide Fragen – z. B. wenn Schadstoffaus-
stoß Regulierung nach sich zieht oder wenn Menschenrechtsverletzungen in der Liefer-
kette die Kaufentscheidungen von Konsument*innen negativ beeinflussen. Beinahe alle
DAX -Unternehmen führen mittlerweile Wesentlichkeitsanalysen durch, weil diese in
allen wichtigen ESG -Standards (GRI , SASB , TCFD etc.) eine zentrale Rolle spielen.
Ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich in seinem gesellschaftlichen Engage-
ment maßgeblich auf wesentliche Environmental-Themen fokussiert hat, ist Covestro.
Von der Teilnahme an verschiedenen Foren über die Finanzierung universitärer und
schulischer Programme bis hin zum Mitarbeitenden-Engagement findet ein großer Teil
von Covestros Corporate Citizenship im Bereich der zirkulären Wirtschaft statt, die
sich das Unternehmen in seinem Kerngeschäft wie seinen Nachhaltigkeitsbemühungen
zum Ziel gesetzt hat.
„Ich stelle fest, dass Im Social-Bereich setzen manche DAX -Unternehmen ebenfalls zunehmend auf
Corporate Citizen- die Instrumente des Corporate Citizenship, um ihre Externalitäten abzufedern. Eine
ship nicht mehr so wichtige Rolle spielt dies vor allem in der Debatte um Menschenrechte und Arbeits-
bedingungen in der Lieferkette. Hierbei ist die Partnerschaft von Daimler mit der
philanthropisch NGO Bon Pasteur ein Beispiel, die sich darauf fokussiert, die Lebensbedingungen,
getrieben ist, sondern insbesondere von Frauen und Kindern, im Kontext des Kobaltabbaus in der Demo-
eher von den Kern- kratischen Republik Kongo zu verbessern. Weitere materielle S-Fokussierungen sind
kompetenzen: Wir beispielsweise der medizinische Fokus von Bayer, Merck und Fresenius Medical
Care, der Fokus auf Risikobewusstsein und Gesundheitsversicherung der Munich RE ,
fragen uns häufig: der Textillieferketten-Fokus von Zalando oder der Fokus auf Technologiezugang von
Was ist unser Wert?“ Siemens und Siemens Energy.
Der Fokus auf wesentliche Themen schafft wesentliche Lösungen für eigene
Nachhaltigkeitsprobleme. Er erhöht die Resilienz von Wertschöpfungsketten und
Geschäftsmodellen, verringert Reputationsrisiken durch Schadensfälle, verbessert
Stakeholder*innen-Beziehungen und bringt Unternehmen gegenüber staatlicher
Ordnungspolitik in Stellung. Als Testlabor kann Corporate Citizenship Unternehmen
Expertise und Erkenntnisse in relevanten Nachhaltigkeitsfragen bringen. Der Fokus
auf wesentliche Themen nützt auch der Gesellschaft: Er sichert die langfristige
13+59+28w
Fokus auf wesentliche Themen
13 %
28 %
Exklusiver Fokus auf wesentliche Themen
59 % Teilweiser Fokus auf wesentliche Themen
Kein Fokus auf wesentliche Themen
30E r ke nnt ni s 5
Finanzierung des Engagements, weil er die Argumentationsgrundlage für die interne
Ressourcenverteilung stärkt. Er erlaubt es auch, die Kernkompetenzen des Unter-
nehmens anzuwenden – und das Engagement somit effektiver zu machen. Unsere
Analyse zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen einen Teil ihres Engagements auf
Themen fokussieren, die sie selbst als wesentlich definieren. Sie zeigt aber auch:
Ein exklusiver Fokus auf wesentliche Themen ist weiterhin selten.
Organisationsstruktur
Eine engere Verknüpfung mit der Konzern-Nachhaltigkeit ist auch an der Organi-
sationsstruktur von Corporate Citizenship abzulesen: Bei 38 Prozent der DAX -
Unternehmen ist Corporate Citizenship auf globaler Ebene strukturell eng mit
Nachhaltigkeit verknüpft. Zum Zeitpunkt unserer vorigen Studie waren die meisten
Corporate-Citizenship-Teams noch Teil der Personal- oder Kommunikationsabtei-
lung. Nur noch bei jedem vierten Unternehmen ist die globale Organisation auf
mehrere Funktionen aufgeteilt oder gar nicht zu erkennen. Im Detail gibt es bei
der Organisation von Corporate Citizenship unterschiedliche Modelle: Bei Bayer wird
der Großteil der strategischen Aktivitäten in den Bereichen Gesundheit und Landwirt-
schaft über die Bayer-Stiftungen abgewickelt, die eng mit der Konzern-Nachhaltigkeit
verbunden sind. Die Deutsche Post organisiert Corporate Citizenship in der Abteilung
Kommunikation, Nachhaltigkeit und Marke. Dort steuert ein eigenes Social-Impact-
Team die vier zentralen Engagement-Programme des Konzerns (GoHelp, GoTeach,
„Wo hat man eine GoGreen und GoTrade) sowie das Mitarbeitenden-Engagement.
Authentizität, weil
wir die Kapazitä-
ten in dem Bereich
haben?“
38++w20351321
Aufhängung von Corporate Citizenship nach Unternehmensabteilung
21 %
Nachhaltigkeit, inkl. wo Nachhaltigkeit Teil
38 % einer anderen Abteilung ist
13 % Kommunikation
Personal
5% Vorstand
3% 20 %
Divers
keine Angaben
31Erkenntnis 6:
Unternehmen verknüp-
fen soziales Engagement
und Kerngeschäft noch
selten.
Eine Reihe von DAX-Unternehmen fördert soziales
Unternehmertum – die Einbindung von sozia-
len Innovationen in die eigene Wertschöpfung
geschieht bisher aber nur in wenigen Fällen.
Viele Entscheidungstragende fragen sich, wo die Grenze zwischen Kerngeschäft und
sozialem Engagement verläuft und welche Bedeutung diese heute überhaupt noch
hat. Im Rahmen von Nachhaltigkeitsstrategien werden ökologische und soziale Fakto-
ren wie Schadstoffemissionen, Geschlechtergerechtigkeit oder Menschenrechte auch
im Kerngeschäft wichtiger. Zudem setzt eine zunehmende Anzahl von Unternehmen
auf „Shared Value“-Ansätze, welche „die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
erhöhen und gleichzeitig die wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen in den
Gemeinschaften fördern, in denen es tätig ist.“19 Beispiele für solche Geschäftsmodelle
finden sich auch im DAX , z. B. bei sozial und ökologisch orientierten Versicherungs-
dienstleistungen von Munich RE und Allianz, die sich insbesondere an Kund*innen
in Ländern des Globalen Südens richten. Diese sind allerdings klar im Kerngeschäft
verortet.
32E r ke nnt ni s 6
„Gutes Engagement ist
eigentlich kein Enga-
gement mehr. Gutes Darüber hinaus nimmt die geschäftliche Zusammenarbeit mit Sozialunternehmen
Engagement findet zu. Dies geschieht einerseits im Sourcing: Adidas kooperiert mit Parley for the Oceans,
um Sportartikel aus recyceltem Plastik herzustellen, das sonst in vielen Fällen im
direkt im Kerngeschäft
Meer gelandet wäre. SAP hat mit der „5 & 5 by ‘25“-Initiative eine Bewegung ins Leben
statt.“ gerufen, in der Organisationen sich bereiterklären, bis 2025 fünf Prozent ihres Procu-
rements von Social Enterprises und diversen Unternehmen zu tätigen. Zalando hat
gemeinsam mit anderen Akteur*innen in einen Fonds investiert, der technische und
soziale Innovationen im Management von Textillieferketten fördert.20
Auf der anderen Seite gibt es Programme, mit denen Konzerne durch die Finan-
zierung sozialer Unternehmungen benachteiligte Gruppen ansprechen – mit dem
möglichen Vorteil, sie für die Zukunft als Kund*innen zu gewinnen. Beispielweise
wurde 2019 der Bayer Social Innovation Ecosystem Fund aufgelegt, um landwirt-
schaftliche und Gesundheitsdienstleistungen für afrikanische Kleinbäuer*innen zu
finanzieren. Die Mittel werden Intermediärorganisationen bereitgestellt, die damit
verschiedene lokale Dienstleistungen anbieten und unternehmerische Lösungen der
Ackerbaubetreibenden selbst fördern können. Covestro arbeitet mit verschiedenen
staatlichen Organisationen und NGOs im globalen Süden, um mithilfe seiner Produkte
inklusive Geschäftsmodelle in den Bereichen Wohnen, Sanitär und Ernährungssicher-
heit zu verwirklichen.
Darüber hinaus bleiben vorranging sozialorientierte Geschäftsmodelle in
deutschen Konzernen die Ausnahme. Wenn sie sich nahe ihrer Wertschöpfungskette
engagieren, liegt der Fokus in den meisten Fällen auf der Förderung potenzieller
zukünftiger Fachkräfte oder dem Wohlergehen von Gemeinschaften an Geschäfts-
standorten. Zuliefer*innen und potenzielle Kund*innen spielen bisher noch selten
eine Rolle. Sozialunternehmen werden tendenziell eher unabhängig von der Wert-
schöpfungskette unterstützt, z. B. indem Mitarbeitende ihre Expertise bereitstellen wie
bei der Deutschen Bank und SAP oder durch die Impact-Investing-/Venture-Philan-
thropy-Programme der BMW Foundation. Obwohl
solche Initiativen aus unserer Sicht sinnvoll sind, wird „Alle unsere Produkte
das kreative Potenzial sozialer Innovationen für das können sozial sein,
Kerngeschäft bisher noch meist unterschätzt. Gerade im
Vergleich zu französischen und niederländischen Groß-
wenn sie richtig ver-
konzernen, in denen Corporate Impact Investing schon wendet werden. Das
deutlich verbreiteter ist, kann sich daraus mittelfristig müssen wir direkt
ein Wettbewerbsnachteil für deutsche Unternehmen bei der Entwicklung
ergeben.
mitdenken.“
„Die Grenze, ob etwas soziales Enga-
gement ist, wird über die Aufhängung
gezogen: Hängt es in der Unterneh-
menskommunikation oder eben eher in
der Geschäftsfeldentwicklung?“
33Sie können auch lesen
