Verlagshäuser 2020 Herausforderungen in einem sich wandelnden Medienmarkt - Oktober 2010 - goetzpartners
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Verlagshäuser 2020 Herausforderungen in einem sich wandelnden Medienmarkt Oktober 2010
Die Autoren Inhalt
Vorwort:
Dr. Alexander Henschel, Digitale Schnellstraßen und klassische Pfade:
Managing Director Wohin geht die Reise der Verlage? 3
1. These:
Digitale Evolution statt Revolution:
Trotz iPad und Co. wird das klassische Buch
überleben – Verlage müssen sich aber auf
die digitalen Formate einstellen und sie als
Chance begreifen 4
Runar Friedrich,
Senior Consultant
2. These:
Das Geschäftsmodell der Verlage wird
sich entscheidend ändern:
Im Fokus steht die qualitative Wissens-
vermittlung und eine Ausdehnung des
Produktangebotes 11
3. These:
Die neuen technischen Möglichkeiten bringen
die Verlage in die „Komplexitätsfalle“:
Die Einbindung von Bewegtbildern als die
nächste Herausforderung 17
Die zehn wichtigsten Erkenntnisse
für Buchverlage 20
Studiendesign 22
Abbildungsverzeichnis 22
Über goetzpartners 23
Herzlicher Dank an Sara-Sumie Yang für die
tatkräftige Mitarbeit bei der Erstellung der
Studie sowie Manuela Nikui und Birgit Gelsdorf
für ihre Unterstützung.Vorwort _ 3 Vorwort Digitale Schnellstraßen und klassische Pfade: Wohin geht die Reise der Verlage? Schon vor Jahren wurde ein radikaler Wandel im Medienmarkt und der Buch- branche ausgerufen. Das Internet werde alles in sich „aufsaugen“ und das klas- sische Buch ersetzen. Wie sich zeigte, leben Totgesagte länger. Mit dem Auftau- chen von Smartphones und Tablet-Computern im Markt geht diese Diskussion in eine neue Runde. Spätestens seit Apple mit dem iPhone und iPad und einer riesigen Marketingmaschine im Hintergrund in den Markt drängt, fragen sich viele Verlagshäuser, welche Risiken, aber auch welche Chancen sich durch diese neuen Formate und Märkte ergeben. Wurden wichtige Entwicklungen verschla- fen? Ist man bereits im Hintertreffen und auf die neuen Player Apple, Google und Co. angewiesen? Unbestritten ist, dass sich Medienmarkt und Mediennutzergewohnheiten stark verändern. Die neuen Endgeräte und Applikationen verleihen diesem Wandel eine neue Dynamik. Verlage konkurrieren nicht mehr nur untereinander, sondern müssen sich auch gegen neue Wettbewerber wie Google, Amazon oder Apple behaupten. Dadurch entstehen andererseits attraktive neue Möglichkeiten: Die Wertschöpfungskette der Verlage wird in ihrer letzen Stufe erweitert und diversifiziert. Außerdem erlauben neue Produkte, Vertriebsmöglichkeiten und Umsatzquellen den Verlagen, in benachbarte Bereiche ihres Stammgeschäftes vorzustoßen. So bieten bereits heute z. B. einige Fachverlage neben dem eigent- lichen Inhalt auch Software und Schulungen an. goetzpartners hat im Rahmen dieser Studie Geschäftsführer und Bereichslei- ter (IT, Neue Medien, Produktentwicklung) von 25 der Top 50 Buchverlage in Deutschland interviewt, darunter unter anderem Fachbuch- und Belletristik- Verlage sowie Sach- und Schulbuchverlage. Aus den Ergebnissen und aufgrund umfassender Projekterfahrung hat goetzpartners drei zentrale Thesen für das zukünftige Geschäftsmodell und die aktuellen Herausforderungen der Verlage abgeleitet. Im Grundsatz gelten diese für jede Art von Verlagshaus. Die Studie weist aber auch auf die unterschiedliche Relevanz für die verschiedenen Verlags- arten (Fachbuch, Belletristik etc.) hin. These 1 analysiert die Umsatzseite der digitalen Medien. Darauf aufbauend zeigt These 2 die Veränderungen der Geschäftsmodelle der Verlage auf. These 3 fasst die aktuellen Herausforderungen rund um die Bewältigung der Komplexität der neuen Medien zusammen. Die Studie zeichnet ein realistisches Bild der Herausforderungen und Entwick- lungen der Verlagshäuser für das aktuelle Jahrzehnt.
4 _ Verlagshäuser 2020
1. These: Digitale Evolution
statt Revolution
Trotz iPad und Co. wird das klassische Buch
überleben – Verlage müssen sich aber auf
die digitalen Formate einstellen und sie als
Chance begreifen
Obwohl iPad und Co. den E-Book-Hype ankurbeln und dem elektronischen
Buch eine großartige Zukunft eröffnen, führt das E-Book vor allem in der
Belletristik bislang eher ein Nischendasein. Die digitalen Umsätze werden
zwar in den kommenden Jahren ansteigen, das klassische Buch wird sich
aber langfristig nicht von elektronischen1 Formaten verdrängen lassen. In
den nächsten Jahren wird es weiterhin den Hauptumsatz der deutschen
Buchverlage ausmachen. Dennoch müssen sich die Verlage auf eine Zu-
kunft einstellen, die in allen Lebensbereichen von einer immer weiter zu-
nehmenden Digitalisierung bestimmt wird, und schon heute dafür Sorge
tragen, den Zug in die digitale Zukunft nicht zu verpassen.
Abbildung 1: Umsatzentwicklung digitaler Digitale Umsätze: Gegenwart und Zukunftsaussichten
Medien je nach Verlagsart
[in %-Punkten vom Umsatz] Betrachtet man aktuelle Verkaufszahlen, stellt man fest, dass – mit Aus-
Status quo Wachstum Prognose 2015
nahme der Fachverlage – der bisher mit digitalen Medien erzielte Umsatz
+9–14% +10–15%
eher marginal ist (Abbildung 1). Während sich der Anteil digitaler Medien
Belletristik 1%
am Gesamtumsatz2 im Bereich der Fachliteratur im zweistelligen Bereich
+25% 50–75% bewegt und bei einigen Fachverlagen sogar schon zu einem bedeutenden
25–50% Umsatzmotor entwickelt hat, liegt dem Börsenverein des Deutschen Buch-
handels zufolge der Umsatzanteil von elektronischen Büchern in der Belle-
Fachinformation/
Wissenschaft tristik noch unter einem Prozent. Die vorliegende Studie bestätigt diese
Einschätzung.
+10% 20–25%
10–15%
Andere Verlage*
Die unterschiedliche Ausgangssituation der verschiedenen Verlagsarten
* Unter andere Verlage fallen Lehr- und Schülbücher, Kinderbücher
zeigt sich besonders deutlich in den Umsatzzahlen. Für Fachverlage sind
und Tourismuspublikationen
die Umsatzzahlen der digitalen Medien bereits heute deutlich höher
Grundwert Schwankung (Schwankung zwischen 25%–50% laut Befragung). Sie haben in den letzten
(goetzpartners)
Jahren den Wandel bereits eingeleitet und mit spezifischen Angeboten für
ihre Zielgruppen Paid-Content-Angebote entwickelt sowie eine Diversifi-
zierung in neue Produktangebote angestoßen. Für alle Verlagsarten kris-
tallisiert sich heraus, dass Wachstum nur im digitalen Segment möglich ist
und dessen Bedeutung entweder noch zunimmt (Fachverlage) oder in den
nächsten Jahren zu einem neuen „Standbein“ werden wird.
1) Die Worte „elektronisch“ und „digital“ werden im Rahmen dieser Studie synonym verwendet
2) Digitale Medien umfassen E-Books, elektronische Zeitschriften, Hörbücher, DVDs sowie Software1. These: Digitale Evolution statt Revolution _ 5
E-Book-Markt USA: Ein Blick über den großen Teich
Blickt man auf die andere Seite des Atlantiks, zeigt sich, dass die Vereinig-
Abbildung 2: E-Book-Umsätze in den USA
ten Staaten bereits einen Schritt weiter sind, was die Verbreitung von
elektronischen Büchern und digitalen Lesegeräten betrifft. Vor allem seit 2006: Nov. 2007: März 2010:
Die ersten Sony
der Einführung von Amazons E-Book-Reader Kindle sind die Umsätze in Reader sind
Kindle-Start in
den USA
Verkaufsstart von
Apples iPad
erhältlich
die Höhe geschnellt. Schätzungen zufolge macht der Umsatzanteil der
E-Books in den USA bereits etwa 5% aus. Laut dem Branchenverband 1.200
+887
Association of American Publishers belief sich der Umsatz mit E-Books [Umsatz in Mio. EUR]
2009 auf 313 Millionen Dollar. Mit einem Umsatzplus von 177% ist das 600
+246
E-Book damit größter Wachstumsmotor in der Buchindustrie. Im ersten +47 313
Halbjahr wuchs der Markt um satte 200%. Bis 2015 wird sich dieses 20 30 44 54 67 113
Wachstum fortsetzen und ein Marktvolumen von ca. 3 Mrd. US-Dollar 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010e 2015e
erreichen (Abbildung 2). Wir gehen davon aus, dass dieses Wachstum zu (goetzpartners)
ca. zwei Drittel den klassischen Buchmarkt „kannibalisieren“ und das letzte
Drittel in realem Wachstum umgesetzt wird.
Auch in den USA profitieren vor allem die Fachverlage von dem starken
Wachstum, aber im Gegensatz zu Deutschland werden in den USA auch
immer mehr Belletristik-Titel in elektronischer Form verkauft. Allerdings
gehen die Experten davon aus, dass das klassische Buch weiterhin der
Hauptumsatzträger bleibt und die digitalen Formate der Wachstumsmo-
tor sind.
Neue Chancen in der digitalen Welt
Die multimedialen Möglichkeiten eröffnen den Verlagen eine aufregende,
neue Welt. Neben den Fachverlagen nehmen vor allem auf bestimmte Be-
reiche fokussierte Verlage, wie z. B. Ratgeber- oder Reiseverlage, digitale
Formate als Chance wahr, die dem Anwender attraktiven Zusatznutzen
und bei den Produkten Raum für Innovationen bieten.
Multimedialität: Texte lassen sich mit Audio- und Bild-Elementen er-
gänzen. Videos und Animationen können Dinge veranschaulichen,
die bisher mit Text beschrieben wurden. Das iPad sticht gegenüber
seiner aktuellen Konkurrenz vor allem durch seine Vielfarbigkeit und
den Touchscreen hervor, ein Feature, mit dem sich viel Neues gestalten
lässt. Autoreninterviews, Audiokommentare oder Videoanleitungen
z. B. für Kochbücher könnten das gedruckte Wort ergänzen und Inhalte
veranschaulichen.
Interaktivität: Tablets ermöglichen auch die Miteinbeziehung des Le-
sers durch interaktive Inhalte beispielsweise bei Ausbildungspubli-
kationen. So können Lerninhalte direkt abgefragt oder vertiefende
Informationen und Links direkt neben der Hauptinformation platziert
werden. Der User hat auf der anderen Seite die Möglichkeit, ortsunab-
hängig und zu jeder Zeit Informationen einzuspielen.6 _ Verlagshäuser 2020
Aktualität: Digitale Formate bieten die Möglichkeit, dass Inhalte stets
auf dem neuesten Stand sind und leicht aktualisiert werden können.
Ein Feature, das in einer schnelllebigen Welt von essenzieller Bedeu-
tung ist.
Mobilität: Tablets ermöglichen flexiblen Medienkonsum. Nutzer kön-
nen überall auf Inhalte zugreifen. Zukünftig könnten Tablets nicht nur
als Unterhaltungsgerät fungieren, sondern sich auch in der Arbeitswelt
etablieren, z. B. als multifunktionaler Wegweiser bei Begehungen oder
für digitale Krankenakten.
Personalisierung: Inhalte könnten zukünftig stärker auf den jeweiligen
Nutzer zugeschnitten werden, z. B. mit dem eigenen Wunschbuch oder
der individuellen Zusammenstellung von Fachinformationen.
„Vor allem in der Belletristik Digitale Zukunftsvisionen vs. greifbare Realität: Unterschiedliche
Zielgruppen haben unterschiedliche Präferenzen
werden elektronische Produkte als
eher flüchtig wahrgenommen auf- Entscheidend für die Zukunft klassischer Druckerzeugnisse bleibt letztlich
grund der begrenzten Haltbarkeit die Einstellung der Leser. Fest steht, dass bestimmte Printprodukte, wie
von Datenträgern, Endgeräten und z. B. Kinderbücher oder Bildbände, aufgrund der besonderen Ausgestal-
tung ihrer Haptik weiterhin für ihre Zielgruppe attraktiv bleiben. Aber auch
Software-Programmen.“
hier zeigen sich in den USA bereits neue Tendenzen und Trends, die nach
Dr. Hermann Riedel, Carl Hanser Verlag Deutschland überschwappen könnten. Vor allem im Bereich Kinderbuch
nutzen Verlage die digitalen Formate, um Inhalte mit Animationen und
Geräuscheffekten zu versehen und um Interaktion und Partizipation zu er-
möglichen. Disney ist dabei ein früher Marktführer, was den Verkauf von
Kinder-E-Books betrifft. Aber auch die anderen Kinderbuchverlage tüfteln
an innovativen Ideen, wie z. B. einem Do-it-yourself-Programm, mit dem
Eltern, Großeltern oder Kinder selbst Geschichten in ihrer eigenen Stimme
aufnehmen können. Trotz dieser digitalen Tendenzen glauben auch die
Abbildung 3: Anteil der Verlage mit digitalen
amerikanischen Verlage noch nicht daran, dass das klassische Kinderbuch
Produkten im Markt
vom Aussterben bedroht ist.
100%
Anders als in der Belletristik verhält es sich im Fachbuchbereich. Hier ver-
langen Kunden vermehrt nach elektronischen Formaten. Während die
67%
82% 80%
Bereits
im Markt Publikumsverlage weiterhin auf Printausgaben setzen, wird Fachliteratur
vor allem aus dem wissenschaftlichen, technischen und medizinischen Be-
0%
11% In Planung
reich bereits seit Jahren in elektronischer Form publiziert.
9% Nur Print-
20% 22% produkte
9%
Fach-
information/
Belletristik Andere
Verlage
Die Verbreitung mobiler Endgeräte: Entscheidend für die Verbreitung
Wissenschaft
digitaler Formate
(goetzpartners) Ob sich die elektronischen Formate gegenüber den klassischen Printaus-
gaben durchsetzen, hängt letztlich von der Verbreitung der Endgeräte, der1. These: Digitale Evolution statt Revolution _ 7
Preispolitik für die digitalen Formate und dem direkten Zugang und der
einfachen Nutzung vielfältiger Applikationen für den Endkonsumenten ab.
Bislang bewegen sich die Endgeräte in einer Preiskategorie, welche eine
flächendeckende Verbreitung erschwert. Erst wenn Tablet-Computer und
die darauf abspielbaren digitalen Inhalte zu erschwinglichen Preisen er-
hältlich sind, wird es zu einem digitalen Durchbruch kommen. Ein in Indien
vorgestellter Tablet-Prototyp für 35 Euro zeigt, dass auch hier ein Wandel
im Gange ist.
Bis zum Start der IFA in Berlin 2010 hatten rund zwei Dutzend Hersteller „Durch die Kombination der tech-
den Start eines eigenen Tablet-Computers angekündigt. Von dem rasant
nischen Möglichkeiten mobiler
wachsenden Markt wollen sich viele Anbieter eine Scheibe abschneiden.
Da viele aber lediglich ein Me-too-Produkt ohne echte Differenzierung an-
Computer mit einem für Printmedien
bieten, wird sich der Markt sehr schnell konsolidieren. Am Ende werden hochgradig kompatiblen Formfaktor
etwa vier bis fünf Endgeräte den Markt dominieren. und Bedienkonzept bieten Tablets
ein enormes Potential für Verlage.
Für die Verlage bedeutet dies zum einen, ihre Inhalte unabhängig vom End-
gerät anzubieten (siehe These 3), und zum anderen aber auch, sich unabhän- Neben der multimedialen Präsen-
gig von singulären Vertriebsstrategien und Partnern zu machen. tation der Inhalte, etwa durch die
Integration von Videos oder Podcasts,
Die Bedeutung des iPads
eröffnen sich gerade für Reiseverlage
Eine herausragende Stellung im Markt der Tablet-Computer hat das iPad vollkommen neuartige Anwendungs-
als Pionier. Von den meisten Verlagen wird das iPad als Beginn einer neu- möglichkeiten - beispielsweise die
en Technologiegeneration gesehen, das die Entwicklung neuer Produkte
individuelle Steuerung medialer
ermöglicht. Ob sich das Apple-Produkt letztlich durchsetzen wird, bleibt
offen. Schon heute wird es aufgrund mangelnder Multitasking-Fähigkeit Inhalte unter Berücksichtigung von
und Schnittstellen vielfach kritisiert. Der begrenzte Nutzen und Mehrwert aktuellem Standort oder persön-
des iPads für die spezifischen Kundengruppen der Fachverlage erklärt auch
lichen Präferenzen des Nutzers.“
die zurückhaltenden Angebote der Fachverlage für dieses Gerät (nur 18%
Carolin Hauber, MAIRDUMONT
sind im Markt bereits vertreten). Momentan werden Tablet-Computer vor
allem als ein Unterhaltungsgadget für private Haushalte gesehen. Daher
haben Belletristik-Verlage bei den iPad-Formaten die Nase vorn – bereits
50% der befragten Verlage bieten E-Books an, die auf dem iPad gelesen
werden können.
Abbildung 4: Angebote für das iPad
Für die meisten (Fach-)Verlage steht fest, dass Tablet-
Computern in Zukunft eine bedeutende Rolle zu-
100%
kommen wird. Grundsätzlich zeigen die Verlagshäuser Formate für iPad
auf dem Markt
32% 18%
40% 44%
keine besonderen Präferenzen für einen spezifischen Angebote für
36%
36%
Gerätetyp. Die technische Umwandlung und umfas- iPad geplant 40% 33%
Keine Angebote 45%
sende Präsenz der Inhalte auf die gängigsten Endge- für iPad geplant
32%
20% 22%
räte (iPad oder WeTab, Kindle oder Sony Reader) blei- Gesamt Fachinformation/
Wissenschaft
Belletristik Andere
Verlage
ben die zentrale Herausforderung.
(goetzpartners)8 _ Verlagshäuser 2020
Kontroversen um die Preisgestaltung bei E-Books oder
„Wer hat Angst vorm Elektrobuch?“3
Mit dieser Frage konstatiert „DIE ZEIT“, dass technische Neuerungen seit
jeher von Panik begleitet werden, und beschreibt das Unbehagen einiger
Verlagshäuser angesichts der neuen Formate. Die eher defensive Hal-
tung gegenüber elektronischen Büchern zeigt sich unter anderem bei der
Preisgestaltung für E-Books. Anstatt das digitale Geschäft in ihrem Sinne
zu steuern und durch ein attraktives Pricing das Wachstum im Segment
E-Books anzukurbeln, treten die Verlage auf die Bremse.
Die Hoffnung von technologiebegeisterten Lesern, dass Verlage mit Bü-
chern im digitalen Format Material-, Druck-, Lager- und Versandkosten
sparen und damit auch die Preise für E-Books senken, konnte sich bislang
nicht verwirklichen. Stattdessen führte die Mehrheit der Verlage eine
Pricing-Strategie ein, bei der das E-Book lediglich 10% bis 20% unter der
gedruckten Version erhältlich ist. E-Books zu Dumpingpreisen, wie sie
beispielsweise in den USA über das Internetkaufhaus Amazon angeboten
werden, soll es in Deutschland bis auf Weiteres nicht geben – das verhin-
dert die Buchpreisbindung, die auch für E-Books gilt und den Verlagen die
Hoheit über die Preisgestaltung zuspricht.
In den USA hat sich eine große Kontroverse um die Preise von E-Books
entwickelt. Zum Unmut der Verlagshäuser hat sich über Amazon bereits
der Standardpreis von $ 9,99 für E-Books etabliert. Mit seiner Dumping-
Strategie will Amazon Marktanteile gewinnen und den Kindle-Verkauf
vorantreiben. Nicht ohne Erfolg: 2009 liefen ca. 80% der E-Book-Umsätze
über Amazon. Während das Unternehmen E-Books unter dem Einkaufs-
preis verkauft, befürchten die amerikanischen Verlagshäuser, dass die
Preise für E-Books letztlich so niedrig werden, dass keine gebundenen
Ausgaben mehr gekauft werden und die Verlage damit ihre Geschäfts-
grundlage verlieren. Mit dem iPad und Apples Bookstore iBooks hat zur
Freude der US-Verlagshäuser ein neuer großer Player die Bühne betreten.
Bislang räumt Apple den Verlagshäusern bessere Preiskonditionen als
Amazon ein. Dadurch gewinnen die Verlage zwar an Verhandlungsmacht
gegenüber Amazon, laufen jedoch Gefahr, ihre Abhängigkeit von Amazon
zu Apple zu verlagern. Aber nicht nur Apple, auch der Suchmaschinen-
riese Google möchte mit seinem Bookstore Google Editions Amazon die
marktbeherrschende Stellung streitig machen und das E-Book-Business
aufmischen. Mit der Ankündigung des Verkaufs der US-Buchhandels-
kette Barnes & Noble im August 2010 wird erwartet, dass sich auch
der Buchhandelsriese mit seinem eigenen Lesegerät („Nook“) und dem
nach eigenen Aussagen größten E-Book-Shop der Welt künftig auf den
Absatz digitaler Leseprodukte konzentrieren wird.
3) DIE ZEIT, 22.10.2009, Nr. 441. These: Digitale Evolution statt Revolution _ 9
Der Preisstreit und die damit verbundene akute Sorge der Buchverlage
um den Absatz von gedruckten Ausgaben ist aufgrund der hiesigen Buch-
preisbindung nur bedingt auf Deutschland übertragbar. Jedoch müssen
sich auch hierzulande die Verlagshäuser Gedanken machen, wie sie den
Riesen Amazon, Apple und Google begegnen. Schwierig wird es außerdem
in Zeiten des digitalen, globalisierten Buchhandels, Regeln wie die Buch-
preisbindung aufrecht zu erhalten. Auch die nach wie vor schwächelnde
Musikbranche, welche sich lange Zeit gegenüber neuen Geschäftsmodel-
len verschlossen hat und für MP3-Alben denselben Preis verlangte wie für
CDs, zeigt den Buchverlagen auf, wie es nicht laufen sollte.
Digitale Formate als Chance für Innovationen und neue Geschäftsmodelle
Ohne eine klare Differenzierung des Produktes wird der Preis von E-Books
eine dominante Rolle spielen. Denn für eine Datei möchte keiner so viel
zahlen wie für das gedruckte und gebundene Äquivalent, das man in die
Hand nehmen, verschenken und signieren lassen kann und das zudem
ohne Lesegerät und Strom funktioniert.
Die Verlage müssen die neuen Formate daher als Chance sehen und sich
neuen Geschäftsmodellen öffnen. Ziel muss es sein, mit den digitalen For-
maten dem Kunden erweiterte Produkteigenschaften anzubieten, die für
die jeweilige Kundengruppe einen echten Mehrwert bedeuten. Mit der
Zeit werden sich die Endgeräte und die darauf erhältlichen Applikationen
in ihrer Funktionalität stark erweitern, sodass neue Anwendungsmög-
lichkeiten denkbar sind. Bereits heute schaffen iPad und Co. eine Reihe
von Möglichkeiten, die sowohl im Wissenschafts- und Fachbuchbereich
(z. B. digitale Krankenakten und Diagnostik) als auch in der Belletristik
(z. B. integrierte Audiokommentare oder Videos) oder bei anderen Verla-
gen (z. B. Kochbuchanimationen, Reisepublikationen mit GPS-Verbindung)
Mehrwert generieren können.
Paid-Content-Modelle: Mit echtem Mehrwert von „alles kostenlos“ Inter-
net Mentalität zur Zahlungebereitschaft
Die zentrale Herausforderung für Verlage wird zukünftig darin bestehen, „Digitale Erlösmodelle frei von
mit ihren digitalen Produkten einen echten Mehrwert für die Kunden zu
Abhängigkeiten großer Player
schaffen. Denn nur dann werden Kunden bereit sein, für diese Produkte
gleich viel oder sogar noch mehr zu bezahlen.
werden am Markt hände-
ringend gesucht.“
Die ersten Schritte bei der Einführung neuer Produkte im digitalen Bereich David Obando, Egmont Ehapa
prägen das Nutzerverhalten. Im Internet hat sich der Kunde an die kosten-
lose Verfügbarkeit der Informationen gewöhnt. Eine spätere „Umerzie-
hung“ ist zum Scheitern verurteilt. Daher gilt es, von Beginn an die richtige
Preisstrategie zu wählen und eine Balance zwischen Preisakzeptanz der
Kunden und Erlösmaximierung der Verlage zu erzielen.10 _ Verlagshäuser 2020
„Neue Produktformen, neue Ob es in den nächsten Jahren zu einem Mentalitätswechsel bezüglich der
Zahlungsbereitschaft kommt, hängt daher im Wesentlichen davon ab, wie
Geschäftsmodelle sowie neue
die Verlage sich verhalten und strategisch positionieren.
Vertriebswege, die einen echten
Mehrwert für den Kunden auf- Trend zur Mitwirkung der Kunden bei der Content-Gestaltung
zeigen, werden zukünftig noch
Um Mehrwert zu schaffen, muss man wissen, was die Kunden bewegt und
mehr an Bedeutung gewinnen.“ einen Mehrwert bedeutet. Im nächsten Schritt gilt es herauszufinden, wo-
Michael Bruns, Weka Media für der Kunde bereit ist zu bezahlen. Dementsprechend werden Verlage
darauf abzielen, die Kunden stärker in die Content-Gestaltung mit einzu-
beziehen. Um die Wünsche, Präferenzen und Bedürfnisse der Kunden zu
identifizieren, muss die Interaktion mit dem Kunden institutionalisiert und
gepflegt werden.
Abbildung 5: Nutzung von Social-Media- Die neuen Medien bieten, z. B. über eigene Online-Shops, die Möglich-
Aktivitäten der Verlage keit, direkten Kundenkontakt herzustellen, mehr über das Medienver-
halten der Leser zu erfahren und dabei die großen Buchhandelsketten
Accounts bei
Facebook/Twitter/Xing 36% zu umgehen. Die meisten Verlage verfügen bereits über eigene Web-
Eigene Online-
Shops. Während das webbasierte Geschäft bei Fach- und Wissen-
8%
Community-Plattform
schaftsverlagen stark ausgeprägt ist und bereits einen bedeutenden
Beides 28% Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, spielt der stationäre Buchhandel
im Bereich Belletristik und bei anderen Verlagssegmenten nach wie vor
Keine Social-Media-
Präsenz
28%
eine große Rolle. Online-Vertriebskanäle werden jedoch immer wich-
tiger und sollen in den nächsten Jahren weiter ausgebaut werden.
(goetzpartners)
Auch über Social Media und Online Communities können Kundenkon-
takte etabliert, neu gestaltet und gepflegt werden. Jedoch zeigen sich
hier Grenzen auf. Aufbau und Pflege einer Community ist in der Regel
mit hohen Kosten verbunden, wenn es darum geht, einen geschützten
Raum mit Moderation und Management zu etablieren. Insgesamt be-
trachtet man in der Verlagsbranche die Bedeutung und Wirksamkeit
von Accounts bei Facebook & Co. als eher gering. Die bloße Präsenz in
den gängigen Social-Media-Foren bringt aus Sicht der Verlage wenig.
Da sich Social-Media-Nutzer jedoch gerne von Empfehlungen anderer
Nutzer beeinflussen lassen, können die Verlagshäuser mit innovativen
und pfiffigen Ideen versuchen, sie auf sich aufmerksam zu machen.
Fast alle Verlage haben im Rahmen der Befragung angegeben, dass sie
im Bereich Social Media präsent sein wollen. Sie testen die etablierten
Foren an, ohne sie jedoch überstrapazieren zu wollen. Teilweise wer-
den auch eigene Communities aufgebaut.2. These: Das Geschäftsmodell der Verlage wird sich entscheidend ändern _ 11 Digitale Evolution statt Revolution Während einige Enthusiasten bereits die größte Revolution seit der Er- findung des Buchdrucks proklamieren, betrachten die meisten Verlage in der Buchbranche die aktuellen Entwicklungen eher nüchtern. Dennoch verfolgen sie mit großer Aufmerksamkeit, wie sich der Markt entwickelt. Statt einer digitalen Revolution, welche radikale Veränderung und Wandel impliziert, entspricht die zunehmende Digitalisierung in der Buchbranche eher einer digitalen Evolution, einer Entwicklung, die graduell das Verlags- wesen verändern wird. Kritisch wird für die Verlage sein, sich bereits jetzt auf die kommenden Änderungen einzustellen und den Markt und die Kunden zu kennen. Ziel der Verlagshäuser muss es sein, die Veränderung in ihrem Geschäftsmo- dell frühzeitig einzuleiten und aktiv das Marktumfeld mitzugestalten, um nicht am Ende nur mit- oder gar hinterherzulaufen. 2. These: Das Geschäfts- modell der Verlage wird sich entscheidend ändern Im Fokus steht die qualitative Wissens- vermittlung und eine Ausdehnung des Produktangebotes Auf Basis der im vorigen Kapitel skizzierten digitalen Evolution ergeben sich weitreichende Änderungen im Geschäftsmodell für jede Art von Ver- lag. Auf der einen Seite steht die allgegenwärtige Bedrohung frei verfüg- barer Informationen oder auch Raubkopien im Internet, auf der anderen drängen neue Wettbewerber wie z. B. Amazon oder Google in die klassi- schen Märkte der Verlage ein und überbrücken deren Wertschöpfungskette (z. B. bietet Amazon zunehmend Verlagsaktivitäten für Autoren an). Die digitale Entwicklung ermöglicht es den Verlagen aber auch, ihr An- gebotsspektrum zu erweitern und in angrenzende Produktbereiche vor-
12 _ Verlagshäuser 2020
zudringen. Der Rückgang des klassischen Printgeschäftes soll über ein
Wachstum in Bereichen wie z. B. Erweiterung des Angebots durch Dienst-
leistungen, Ausbau des Online-Angebots oder neue Produkte mehr als
kompensiert werden. Mit diesem Schritt betreten viele Verlage allerdings
Neuland und müssen ihre Organisationsstrukturen und internen Prozesse
verändern.
„Fachinformationen werden Printverlage werden zu Content-Providern mit erweitertem Aufgaben-
spektrum und müssen sich gegen den Konkurrenten Internet abgrenzen
in der heutigen Zeit vermehrt
von Nicht-Verlagen gemacht.“ Heute befinden sich die Verlage nicht mehr nur in einem Konkurrenzver-
Norbert Froitzheim, hältnis untereinander. Vor allem gegenüber dem Informationslieferanten
Deutscher Ärzte-Verlag GmbH Internet müssen sich die Verlage immer stärker behaupten und ihre Da-
seinsberechtigung erkämpfen. Das Internet bietet nicht nur eine Fülle kos-
tenloser Information, sondern ermöglicht auch jedem Einzelnen, als Autor
aufzutreten und seine Werke zu veröffentlichen, z. B. über Open-Access-
„Größter Wettbewerber bleibt Plattformen. Die traditionelle Rolle der Verlage wird dadurch immer weiter
infrage gestellt.
das Internet und das kostenlose
Angebot von Information.“ Um nicht durch das Internet marginalisiert zu werden, müssen Verlage
Michael Bruns, Weka Media ihren Mehrwert deutlich herausarbeiten:
Hierbei könnten Verlage als Qualitätsgaranten und Gatekeeper gesi-
cherten, unvoreingenommenen und geprüften Wissens auftreten und
dadurch dem ungefilterten und kostenfreien Informationsangebot des
Hauptkonkurrenten Internet entgegentreten. Auch gegenüber den
Autoren müssen Verlage ihren Mehrwert aufzeigen, um sie nicht an
Open-Access und Self-Publishing-Plattformen oder Amazon4 zu verlie-
ren. So könnten sich Verlage künftig als Ideenfabriken positionieren,
die sich um die Vermarktung und den Vertrieb der Inhalte auf allen
Kanälen bemühen.
Auch der Auf- und Ausbau von Markenbildung um das Produkt Buch,
sei es nun in elektronischer Form oder als Printerzeugnis, könnte eine
erfolgversprechende Strategie darstellen, um sich in der Branche und
gegenüber dem Internet zu positionieren. In diesem Sinne könnten
„Welten um das Buch“ geschaffen werden, z. B. mit Events oder zu-
sätzlichen Merchandise-Artikeln. So könnten zu Kochbüchern entspre-
chende Veranstaltungen angeboten oder Kinderbücher mit Videospie-
len und Spielsachen ergänzt werden. Auch Online Communities und
virtuelle Foren, in denen sich Leser austauschen können, tragen zur
Markenbildung bei.
4) Amazon wagt sich mit seinem Encore-Programm immer weiter auf das Gebiet klassischer Verlagsarbeit. Das
Programm wählt anhand von Kundenrezensionen erfolgversprechende Debutanten aus, die über Amazons
Self-Publishing-Service BookSurge veröffentlichen, und bietet ihnen die Möglichkeit, über den Amazon Store als
Hardcover, Kindle-Book oder Hörbuch zu publizieren. Damit schafft es Amazon, Verlage zu umgehen und direkt
mit den Autoren zu verhandeln.2. These: Das Geschäftsmodell der Verlage wird sich entscheidend ändern _ 13 Das Angebot zusätzlicher Dienstleistungen eröffnet ebenfalls neue Möglichkeiten für Umsatz und Differenzierung gegenüber anderen Verlagen und dem Internet. In diesem Sinne bieten diverse Fachverlage schon heute Dienstleistungen wie Schulungen, Seminare, Beratungen oder Help-Desk-Services für Software und Inhalte an. Einige Verlage arbeiten hier auch vermehrt mit Start-up-Unternehmen zusammen, nicht nur um die entsprechenden Dienstleistungen anzubieten, son- dern auch um mit ihrer Zielgruppe noch enger in Kontakt zu treten. Der Ausbau eines auf Mehrwert ausgerichteten Online-Angebots bie- tet den Verlagen die Möglichkeit, in die Offensive zu gehen. Die ge- schickte Verknüpfung von Print- und Online-Produkten kann sogar den Absatz von Printerzeugnissen fördern, wenn sich mit dem Kauf des Printprodukts zusätzliche Informationen abrufen lassen. Digitale Er- gänzungen, Kombi-Produkte und Online Tools müssen jedoch für den Kunden echten Mehrwert bedeuten. Letztlich kann auch die Entwicklung neuer Produkte, welche auf Ta- blets zugeschnitten sind und die multimedialen Möglichkeiten aus- schöpfen, die Verlage davor bewahren, an Bedeutung zu verlieren. Technische Neuerungen werden die Schaffung neuer Produkte weiter- hin vorantreiben. Einige wenige experimentierfreudige Verlage haben sich bereits an die 3D-Technologie gewagt und testen hier neue Mög- lichkeiten aus. Aufbruch in eine digitale Zukunft: Welche Strategie verfolgen die Verlagshäuser? Die Einstellung gegenüber digitalen Medien variiert entsprechend der je- weiligen Ausrichtung des Verlags. Während man im Bereich Belletristik die elektronischen Formate aus einer eher reservierten Perspektive betrachtet, begegnet man im Fachbuchbereich und bei der Gruppe der „anderen Ver- lage“ (Schwerpunkt Schul-/Lehrbuch, Kinder-/Jugendbuch, Ratgeber etc.) bereits vorsichtiger Euphorie angesichts der neuen Möglichkeiten. Dabei sind viele Belletristik-Verlage mit digitalen Angeboten vor allem für das iPad am Markt vertreten – jedoch werden diese Themen nur vereinzelt an- geboten und opportunistisch verfolgt. Eine konsequente Vorwärtsstrate- gie zeichnet sich nicht ab. Unabhängig davon, ob Fach-, Sach- oder Belletristik-Verlag, beobachten alle Verlagshäuser sehr genau, wie sich der Markt für Tablets, Smartphones und digitale Inhalte entwickelt. Betrachtet man die Strategie der Verlage im Bereich digitaler Medien im Einzelnen, zeigt sich jedoch ein deutlich
14 _ Verlagshäuser 2020
differenziertes und uneinheitliches Bild. Die einzelnen Verlagshäuser sind
unterschiedlich weit, was den Aufbruch in die digitale Zukunft betrifft, und
lassen sich dementsprechend in die folgenden drei Kategorien einordnen.
Als „First Mover“ werden diejenigen Verlagshäuser bezeichnet, die
schon vor einiger Zeit begonnen haben, sich in verstärktem Maße auf
digitale Medien auszurichten und ihre technischen Kapazitäten aus-
zubauen, um alle Ausgabekanäle zu bedienen. Diese Verlage befinden
sich bereits im Prozess der Umsetzung ihrer digitalen Strategie und
bieten in größerem Umfang digitale Produkte an. Einerseits reagie-
ren „First Mover“ proaktiv auf den Trend der Digitalisierung und sind
investitions-, innovations- und experimentierfreudig, was die neu-
en Medien betrifft. Auf der andern Seite laufen sie Gefahr, knappe
Ressourcen falsch einzusetzen und jeden Trend mitzugehen.
Die „Followers“ dagegen sind gerade noch dabei, sich strategisch neu
zu positionieren, oder befinden sich bereits in den Startlöchern. Auch
wenn das digitale Angebot momentan noch nicht sehr ausgeprägt
ist, wurden bereits Vorkehrungen getroffen, um auf zunehmende Di-
gitalisierung und verändertes Nutzerverhalten zu reagieren. Digitale
Formate und Online-Angebote sind vorhanden, jedoch im Vergleich zu
den „First Movern“ in deutlich beschränkterem Umfang. Insgesamt ist
man abwartend, was die Erweiterung und den Ausbau im Bereich digi-
tale Medien betrifft.
Die „Conservatives“ setzen weiterhin auf das klassische Buch und
Druckerzeugnisse. Vereinzelt werden Inhalte in digitalen Formaten an-
geboten. Eine digitale Strategie existiert nicht oder wurde noch nicht
konkretisiert. Trotz der Zurückhaltung gegenüber digitalen Medien
beobachten diese Verlage sehr genau, wie sich der digitale Markt ent-
wickelt.
Abbildung 6: Strategie der befragten Betrachtet man die Strategie der befragten Verlagshäuser unter Berück-
Verlagshäuser sichtigung der unterschiedlichen Verlagstypen, zeigt sich, dass die Verlage
im Bereich Fachinformation/Wissenschaft mit knapp 64% die Vorreiter
11 5 9
100%
20,0%
unter den Verlagshäusern sind. Über zwei Drittel der Verlage in diesem
„First Movers/
33,3%
Pioneers“ Segment sind „First Mover“ und verfolgen eine proaktive Strategie, was
63,6%
digitale Formate betrifft. Während sich 27% als „Followers“ auf die tech-
60,0%
44,4% „Followers“ nischen Neuerungen vorbereiten, verschließen sich lediglich 9% elektro-
nischen Formaten und setzen weiterhin einen starken Fokus auf Print.
27,3%
20,0% 22,2% „Conservatives“
9,1%
Fach- Belletristik Andere
Das Segment der „Conservatives“ macht im Bereich der Belletristik und bei
der Gruppe der anderen Verlage mit rund 20% einen größeren Anteil aus
information/ Verlage
Wissenschaft
als bei den Fachbuch- und Wissenschaftsverlagen, bleibt aber doch verhält-
(goetzpartners)2. These: Das Geschäftsmodell der Verlage wird sich entscheidend ändern _ 15
nismäßig klein. Dominierend sind hier die „Followers“. 60% der befragten
Belletristik-Verlage und 44% der anderen Verlage stellen sich auf die neu-
en, digitalen Formate ein und bieten bereits erste elektronische Produkte
an. An vorderster Front einer digitalen Offensive stehen in der Belletristik
ein Fünftel, bei den anderen Verlagen bereits ein Drittel der Verlagshäuser.
Hier zeigt sich, dass der Großteil der Verlage in der Belletristik und anderer
Verlage weniger experimentierfreudig sind und gerade erst beginnen, ihre
Strategie im Bereich digitale Welten zu definieren und umzusetzen.
Betrachtet man das Gesamtbild, wird noch einmal deutlich, inwieweit die „Verlage werden ein anderes
jeweilige Zielgruppe die Strategie der Verlagshäuser beeinflusst. Während
Selbstbild entwickeln müssen.“
man im Bereich der Fachinformation und Wissenschaftsliteratur bereits
seit Jahren auf digitale Formate setzt, steht man bei den anderen Verlagen Norbert Froitzheim,
Deutscher Ärzte-Verlag GmbH
und der Belletristik langsam unter Zugzwang.
Die Zukunft der Verlage liegt in der Diversifizierung des Angebotes rund
um die anvisierte Kundengruppe
Viele Verlagshäuser – allen voran die Fachverlage – haben sich aufgrund
Abbildung 7: Diversifizierung der Buchverlage
stagnierender Umsätze im Stammgeschäft schon vor Jahren in benachbar-
te Gebiete und Anwendungen begeben. Diese ringförmige Entwicklung
immer weiter vom ursprünglichen Stammgeschäft weg folgt einem Pa- Zusatzservices/
Dienstleistungen
radigmenwechsel (Abbildung 7). Nicht mehr das gedruckte Medium Buch Online-Angebote Neue Produkte
steht im Mittelpunkt – sondern die anvisierte Kundengruppe. E-Book Markenbildung
Hörbuch
Einige Beispiele verdeutlichen diese Entwicklung. So sind einige Verlage
dazu übergegangen, für ihre Kundengruppen ganze Markenwelten zu kre- Buch
ieren, welche sie dann auf verschiedene Endprodukte ausrollen. Anfangs
noch auf das Buch beschränkt, geht diese Markenbildung bis hin zur Lizen-
(goetzpartners)
zierung für Videospiele. Andere Verlage konzentrieren sich auf das Infor-
mationsbedürfnis ihrer Kundengruppe und versuchen, dies zu jeder Zeit
und vollumfassend zu bedienen. Dies beinhaltet die umfassende Präsenz
bei den digitalen Medien, aber auch z. B. die Entwicklung von Software und
Schulungen. Das Verlagshaus wird damit zum Informationslieferant, un-
abhängig vom gewählten Transportmedium.
Diese Erweiterung kann nur gelingen, wenn man die Wünsche und Vor-
stellungen der Kunden kennt. Den Kunden sollte nicht nur aktiv die Mög-
lichkeit für Feedback und Vorschläge zur Verbesserung gegeben werden.
Der nächste Schritt ist die Einbindung in die Produktgestaltung. Der Trans-
fer findet folglich nicht mehr nur von innen nach außen, sondern auch in
umgekehrter Richtung statt. Manch ein Verlag bekennt sich hierbei zum
„Crowdsourcing“ und möchte diesen Schritt der aktiven Einbindung der
Kunden in die Produktgestaltung bewusst gehen.16 _ Verlagshäuser 2020
„Digitale Produkte entstehen Der Paradigmenwechsel hin zu den Informationsbedürfnissen der Kunden
und zur Ausdehnung in die digitale Welt bedeutet für die Verlage auch im-
nicht in den herkömmlichen
mer eine Anpassung der internen Strukturen, Organisationsformen und
Abläufen der Printproduktion. Prozesse. Neben der Einbettung der neuen Produkte müssen alte Struk-
Die Verlage müssen offen sein turen aufgebrochen und Freiräume für Experimente und Ideen geschaffen
für neue Arbeitsweisen.“ werden, um in der digitalen Welt neue Anwendungen und Themen zu te-
sten und einzuführen.
Reiner Blankenhorn, Langenscheidt Verlag
Unternehmensbeispiel – Die Pearson Verlagsgruppe als Media Innovator
Die Pearson Verlagsgruppe spiegelt den Wandel im Selbstverständnis,
welchen die Verlagshäuser vollziehen müssen, beispielhaft wider. Das
britische Verlagsunternehmen hat in den letzten Jahren auf die Heraus-
forderungen einer zunehmenden Digitalisierung reagiert und sein Ge-
schäftsmodell den neuen Realitäten angepasst. Als ein Vorreiter unter
den Verlagshäusern hat Pearson massiv in digitale Strategien investiert,
sukzessive neue Geschäftsfelder erschlossen und das Geschäftsmodell er-
weitert – mit Erfolg.
Die Pearson Verlagsgruppe hat sich in den vergangenen Jahren zum welt-
weit führenden Verlag im Bildungsbereich etabliert. Mit einem Umsatz
von £ 5,6 Milliarden wuchs das Unternehmen von 2004–2009 um durch-
schnittlich 11% p. a. und ist damit weltweit die Nr. 1 unter den Buchverlagen.5
Alle drei Hauptgeschäftsfelder von Pearson (Bildung, Literaturverlag / Pen-
guin Group, Business Information / Financial Times Group) wurden mit
Online-Angeboten, digitalen Produkten und Dienstleistungen strategisch
ausgebaut. So bietet Pearson im Bildungsbereich neben Schul- und Sach-
büchern, Nachschlagewerken und Lexika Bildungssoftware und Online-
Weiterbildungs- und -Studienkurse an. Technische Möglichkeiten schöpft
die Verlagsgruppe aus und ergänzt sein Produktportfolio mit innovativen
und zukunftsweisenden Produkten. So bietet Pearson mit dem von Apple
entwickelten Schul-Infosystem „PowerSchool“ Pädagogen, Schülern und
Eltern einen webbasierten Service an, der sie über Noten, Hausarbeiten
und Anwesenheit informiert. Darüber hinaus entwickelt Pearson iPod-
Lösungen für Pädagogen und Schüler, z. B. Podcasts zur Aufarbeitung von
Lerninhalten oder Vorbereitungshilfen für Prüfungen. Im Bildungsbereich
rundet Pearson sein Angebot mit Testcentern und Sprachschulen ab, wel-
che die Verlagsgruppe überall auf der Welt betreibt.
Auch der Literaturverlag Penguin investiert mit dem Ausbau des E-Book-
Angebots und Online Communities ins digitale Geschäft. Eine Online-
Initiative der besonderen Art stellt penguin.match.com dar – eine Partner-
börse für Leseratten, welche Pearson gemeinsam mit einem externen An-
bieter betreibt.
5) „Publishers TOP 50“, The Bookseller, 10. Juli 20093. These: Die neuen technischen Möglichkeiten bringen die Verlage in die „Komplexitätsfalle“ _ 17
Im Zeitungsbereich bietet die Financial Times Group mit ft.com ein Online-
Portal mit zahlungspflichtigen Beiträgen an. Mit knapp 110 000 tatsächlich
zahlenden Nutzern ist das Online-Angebot nur bedingt erfolgreich. Trotz-
dem möchte sich Pearson auch in diesem Segment künftig weiter in Rich-
tung digitale Geschäftsmodelle orientieren.
Die Entwicklung von Pearson ist ein gutes Beispiel für den Wandel im Ge-
schäftsmodell hin zu digitalen Produkten und einer Expansion des Pro-
duktangebotes. Ein Drittel des Gesamtumsatzes wird bereits mit digitalen
Umsätzen erwirtschaftet. Die Verlagsgruppe sucht bewusst den Umbruch
und die konstante Fortentwicklung durch Experimente und unkonventio-
nelle Ideen und nimmt dabei auch das Risiko des Scheiterns in einzelnen
Entwicklungen mit ins Kalkül.
3. These: Die neuen
technischen Möglichkeiten
bringen die Verlage in die
„Komplexitätsfalle“
Die Einbindung von Bewegtbildern als
die nächste Herausforderung
Im digitalen Zeitalter begegnen die Verlage einer stei-
Abbildung 8: Herausforderungen der Verlagshäuser
genden Komplexität, welche sowohl die Produkte als
auch die Prozesse betrifft. Während die traditionelle
Suche nach neuen Erlösmodellen,
Hauptaufgabe eines Verlags darin bestand, Inhalte zu z. B. Paid Content, neue Produkte 72%
generieren, muss er sich heute in verstärktem Maße Multi-Plattform-Problematik 44%
der Veredelung und Aufbereitung dieser Inhalte wid- Einbindung von multimedialen
Elementen/Bewegtbildern 28%
men und möglichst alle Ausgabekanäle von Print bis Digitales Rechtemanagement 24%
Online bedienen. Für viele Verlage bedeutet dies Zu-
Zusatzkosten für digitale Produkte 16%
satzkosten, denen im Gegenzug nicht immer auch
Konkurrenz durch das Internet
Mehrerlöse gegenüberstehen. Um die Kosten zu kom- 16%
Flexibilität und schnelle
pensieren und Investitionen zu schultern, suchen viele Anpassungsfähigkeit der Verlage 12%
Verlage nach neuen Erlösmodellen. Eine Suche, die Miteinbeziehung der Leser in die
Content-Gestaltung 12%
sich nicht unbedingt einfach gestaltet und von fast Neugestaltung eigener Vertriebskanäle 4%
drei Viertel der befragten Verlage als die drängendste
Ergebnis der Befragung der 25 Buchverlage; Mehrfachnennungen möglich
Herausforderung angesehen wird.
(goetzpartners)18 _ Verlagshäuser 2020
„Die Einführung medien- Nach der Multi-Plattform-Problematik wartet mit der Einbindung
von Bewegtbildern schon die nächste Komplexitätsstufe
neutraler, automatisierter
Prozesse zur Datenauf- Die Bedeutung, seine unterschiedlichen Zielgruppen auf allen Kanälen –
bereitung, um alle Formate sei es nun als Buch, über das Internet, E-Reader oder Smartphones – zu
zu bedienen, glich einer erreichen, wurde bereits erläutert. Neben dem klassischen Buch eine elek-
tronische Version bereitzustellen, die sich jederzeit abrufbar auf alle mo-
Herkulesaufgabe.“
bilen Endgeräte übertragen lässt, bedeutet jedoch nicht nur zusätzliche
Dr. Hermann Riedel, Kosten, sondern ist auch mit großem technischem Aufwand verbunden.
Carl Hanser Verlag Einige Verlage betonen, dass die Produktionskosten für ein E-Book genau-
so hoch seien wie für die Printausgabe. Inhalte neutral aufzubereiten und
auf eine Plattform zu bringen, die alle Ausgabekanäle bedient, bleibt eine
der größten Herausforderungen und rangiert unter den befragten Verla-
gen an zweiter Stelle.
Abbildung 9: Veränderung des Produktions- Die Medienneutralität von Daten und das Multi-Channel-Publishing stellen
prozesses durch digitalen Wandel für die Verlage eine besonders anspruchsvolle Aufgabe dar. Um Daten auf
verschiedene Medien zu übertragen und Inhalte crossmedial vermarkten
zu können, müssen Konvertierungen in unterschiedliche Formate vor-
Autor Produktion Marketing Distribution
genommen werden, die mit großer technischer Komplexität und hohen
Kosten verbunden sind. Dazu zählt auch die Anpassung der Inhalte an die
Anzeigefähigkeiten der unterschiedlichen Endgeräte. Mit immer neueren,
Ausgabekanäle differenzierteren Lesegeräten und Tablet-Computern und einer Vielfalt
Inhalt Datenauf-
bereitung
- Web
- Mobile Archivierung von Dateiformaten wie epub, PDF, Mobipocket und Apps wird der Prozess
- Print
- E-Reader*
der Datenaufbereitung weiter an Komplexität zunehmen. Die meisten
*iPad, Kindle, Sony etc. Verlage streben eine medienneutrale und weitgehend automatisierte
Aufbereitung auf Grundlage einer XML-Datenbasis an. Die Komplexitäts-
(goetzpartners)
frage muss aber in der Folge noch um mehrere Aspekte erweitert werden,
denn für die unterschiedlichen Formate müssen die jeweiligen Rechte an
Inhalt, Bild und Ton vorgehalten und mit dem internen Provisionssystem
verknüpft werden. Viele Verlage lösen dieses Problem bisher, in dem sie
die gesamten Rechte einkaufen und pauschale Vergütungen anstreben.
Im Hinblick auf ein zunehmendes Wachstum des digitalen Segmentes be-
deutet das für die Verlage einen zunehmenden Kostenfaktor.
„Technische Veränderungen, Darüber hinaus möchten einige Verlage künftig die multimedialen Mög-
lichkeiten digitaler Formate voll ausschöpfen. Die Einbindung von multi-
die man noch nicht absehen
medialen Elementen wie Bewegtbildern oder Animationen stellt die Ver-
kann, sind eine Chance, die lagshäuser vor neue, technische Herausforderungen.
man nutzen muss. Es gilt he-
rauszufinden, wie man diese Um der „Komplexitätsfalle“ entgegenzutreten, holen sich die meisten Ver-
lage kompetente Partner mit ins Boot. Gleichzeitig legen diese Wert darauf,
Chance am besten für sich
das technische Know-how auch im Verlag aufzubauen. Das Wissen um tech-
nutzen kann.“ nologische Neuerungen und Prozesse verschafft den Verlagen Unabhän-
Dirk Wolters, Wolters Kluwer gigkeit und befähigt sie, die Transformation zu steuern. Der Bereich IT wird
dadurch nicht nur zu einem strategisch wichtigen Ressort, sondern auch zu
einem wesentlichen Innovationsmotor und Labor für Experimente.3. These: Die neuen technischen Möglichkeiten bringen die Verlage in die „Komplexitätsfalle“ _ 19 Urheberrechtsschutz vs. Benutzerfreundlichkeit Im August 2010 berichteten die Medien, dass Literaturnobelpreisträger Günter Grass die Veröffentlichung seiner Werke im digitalen Format un- tersagt, „bevor ein die Autoren schützendes Gesetz wirksam wird.“ Das Schicksal der Musikindustrie, die Angst vor dem massenhaften il- legalen Download von Büchern aus dem Internet sowie der Schutz des geistigen Eigentums der Autoren machen Dokumentensicherheit für die meisten Verlage zu einem wichtigen und aktuellen Thema. Die Verwirk- lichung von digitalem Rechtemanagement (DRM) bleibt jedoch bei den meisten Verlagen umstritten bzw. wird heftig diskutiert. Einerseits ist Kopierschutz wichtig, um die Urheberschaft der Autoren zu schützen. An- dererseits bedeutet Kopierschutz eine unkomfortable und unpraktische Nutzung für den Kunden. Einige Verlage haben sich daher entschieden, Kopierschutz nur bei bestimmten Produkten anzuwenden, abhängig vom jeweiligen Produkt und von der Zielgruppe. Andere Verlage wiede- rum beharren auf DRM, obwohl es unpraktisch, umständlich und nicht kundenfreundlich ist. Als Fazit lässt sich festhalten, dass das Thema DRM das Wachstum im digitalen Segment effektiv bremst. Die Einschränkung der Nutzerfreund- lichkeit und Gefahr, bei einem Systemabsturz alle Daten zu verlieren, be- raubt die digitalen Bücher der Ubiquität als eines der wesentlichen Vor- teile. Der User möchte nicht nur Sicherheitskopien für die erworbenen Bücher und Texte machen, sondern auch das Produkt auf mehreren End- geräten zugleich nutzen. Das Problem des Kopierschutzes ist daher eng gekoppelt an die Preis- und Produktpolitik der Verlage. Zieht man den Quervergleich zu der Musikindustrie, konnte erst ein einfaches und preis- lich attraktives Angebot den „Sumpf“ der Musiktauschbörsen weitestge- hend trockenlegen. Auch die Verlage werden ihr Preisangebot letztlich so gestalten müssen, dass für die User die Einfachheit des Systems den Reiz des illegalen Kopierens überwiegt. Im Bereich der Produktpolitik – gerade für die Fachverlage – können Ser- vice- und Abomodelle eine Verletzung des Urheberrechtes unterbinden. Dies ergibt sich zum einen überall dort, wo zum Beispiel eine ständige Aktualisierung der Daten vorgenommen wird. Der Kunde wird diesen Service nur im Rahmen einer Zertifizierung erhalten. Auf der anderen Seite können zusätzliche Produkteigenschaften wie z. B. eingebettete Bewegtbilder, Links und Hinweise nur bei gültiger Zertifizierung und Online-Verbindung angezeigt werden und damit einen wirkungsvollen Kopierschutz entfalten.
20 _ Verlagshäuser 2020
Die zehn wichtigsten
Erkenntnisse für Buchverlage
Die folgenden zehn Aussagen fassen die wichtigsten Erkenntnisse der drei
skizzierten Thesen zusammen. Sie dienen den Verlagen zur Überprüfung
ihrer Strategie und zeigen attraktive neue Wege auf:
1. Digitale Entwicklung
Die digitale Entwicklung ist mehr konstante Evolution denn Revolution.
Für die Belletristik-Verlage wird das digitale Segment in der Zukunft ein
neues Standbein werden (10%–15% Umsatzanteil), für die Fachverlage bis
2015 das dominante Umsatzsegment (50%–70%) darstellen.
2. Digitale Produkte und Pricing
Um die Akzeptanz der Kunden zu gewinnen, muss das Pricing für das
E-Book radikal verändert und in eine intelligente Preis- und Produktpoli-
tik überführt werden. Beim reinen E-Book als Basisvariante muss ein si-
gnifikanter Preisabstand zur Printversion bestehen. Eine einzuführende
Premium-Variante unterscheidet sich durch das Angebot zusätzlicher
Produkt-Features (Audio-Kommentare, Einbettung des Hörbuches, Hinter-
grundinfos, Bewegtbilder etc.), welche dem Kunden einen echten Mehr-
wert bieten. Als Folge kann ein gleichwertiger oder sogar höherer Preis als
bei der Printversion für dieses Premium-Produkt verlangt werden.
3. Diversifikation
Verlage müssen sich diversifizieren. Der Rückgang im klassischen Printge-
schäft kann nur durch Wachstum im digitalen Bereich und den Vorstoß
in neue Produktsegmente kompensiert werden. Verlage sollten bei dieser
Strategie darauf achten, eine Diversifizierung um ihren angestammten
Kern zu vollziehen. Dies könnte zum Beispiel die Ausbreitung in angren-
zende Produktbereiche (Schulungen und Seminare für die Wissensvermitt-
lung) oder Ausweitung um die anvisierte Zielgruppe herum sein (Schaf-
fung von Markenwelten für Kinderbücher).
4. Mitbestimmung des Kunden
Verlage beziehen heute schon die Kunden in ihre Inhaltsgestaltung ein
oder bieten zumindest die Möglichkeit, aktiv Feedback zu geben. Dieser
Schritt kann durch Social Communities, das Einrichten von Foren und eine
offene Produktgestaltung noch intensiviert werden.Die zehn wichtigsten Erkenntnisse für Buchverlage _ 21 5. Die Zielgruppe kennen Verlage müssen ihre Kundengruppe besser kennenlernen. Unterschied- liche Zielgruppen haben unterschiedliche Präferenzen. Die digitalen Pro- dukte erlauben es den Verlagen, ihr Angebot kostengünstig auf die jewei- lige Kundengruppe zuzuschneiden, um sich von der Konkurrenz und den großen Playern wie Google und Amazon zu differenzieren. 6. Paid Content Mit der Einführung der Tablet-Computer und Smartphones verbinden viele Verlage die Hoffnung auf neue Erlösquellen. In der Tat gilt es, den Kunden von Anfang an von der Werthaltigkeit des Produktes zu überzeugen und ihn daran zu gewöhnen, für Inhalte zu bezahlen. Hat sich der Kunde erst an eine Gratis-Verfügbarkeit gewöhnt, ist eine Umerziehung nur schwer möglich. 7. Anpassung der Wertschöpfungskette Dies bedingt auch immer eine Anpassung der internen Organisations- struktur und Prozesse: Verlage müssen alte Strukturen aufbrechen und ihre Prozesse verändern. 8. Freiräume schaffen Ideen Verlage müssen den Mut haben, auch unkonventionelle Ideen zu entwi- ckeln und Experimente zu wagen. Dafür müssen Freiräume geschaffen und Innovationen bewusst gefördert werden. 9. Bewegtbilder Die Einbindung von Bewegtbildern gilt als die nächste große Herausfor- derung und bedeutet für die Verlage die nächste Komplexitätsstufe in der technischen Entwicklung. 10. Strategische Partnerschaften Aufgrund der Ressourcenknappheit können Verlage nicht mehr alle Ele- mente der Wertschöpfungskette abdecken. Eine Konzentration auf das Kerngeschäft und das Eingehen von Partnerschaften rückt immer mehr in den Fokus.
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