Von der Bandbreiten planung zu den Bandbreiten der Planung - Controller Akademie
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Te chnologie & M ensch
Von der Bandbreiten
planung zu den
Bandbreiten der
Planung
Ganz ohne den Menschen geht es dann doch nicht
In diesem Beitrag soll der Begriff „Bandbreiten“
im Zusammenhang mit Planung mit einem
neuen Verständnis betrachtet werden.
Spontan denken die meisten dabei wahr-
scheinlich an „Bandbreitenplanung“, also eine
Planung, bei der für verschiedene Parameter
definiert wird, welche Werte sie „von ... bis ...“
annehmen können. Dabei handelt es sich um
eine Methode, mit der Unsicherheiten
und Risiken im Rahmen einer Planung
berücksichtigt werden. Es werden Best-,
Worst- und Realistic-Cases kategorisiert
oder sogar Erwartungswerte und Konfidenz
intervalle mithilfe der Monte-Carlo-
Simulation berechnet. Doch darum soll es
im Folgenden nicht gehen. Vielmehr soll das
Spektrum der bei der Unternehmensplanung
Illustration —Kirill Smyslov/123rf.com
betrachteten Aspekte dargestellt und breiter
gefasst werden, als dies bei vielen Autoren
derzeit der Fall ist, die sich vor allem auf
Methoden- oder Softwarefragen fokussieren.
Text — Guido Kleinhietpaß, Jens Ropers
Re thinking Finan ce 2 . 2 02 1 April 2 02 1 39Te chnologie & M ensch
Unsicherheit und Unzufriedenheit mit dem hier bestehen große Differenzen zwischen den
Planungsprozess nehmen weiter zu angedachten Arten der Verbesserung. Schließ-
Die Welt wird immer volatiler, unsicherer und lich wird nicht selten berichtet, dass Mitarbeiter
komplexer. Angetrieben durch die Digitalisierung und Manager die Planung gern abschaffen oder
entstehen in rasender Geschwindigkeit neue deutlich „zurechtstutzen“ würden. Dies ist nicht
Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistun- neu: Auf Jack Welch, CEO von General Electric,
Guido Kleinhietpaß gen. Einige verschwinden genauso schnell wie- geht das legendändere, bereits vor Jahrzehnten
ist Partner bei der CA der. Andere stabilisieren oder verändern sich. So geäußerte Zitat „The budget is the bane of corpo-
Akademie AG und
verantwortet die
können Fehldeutungen und Fehlentscheidungen rate America“ zurück. Diesem Ausspruch folgten
Themenwelt Accounting entstehen: Was gestern noch sinnvoll erschien, ist langjährige Diskussionen um Beyond Budgeting,
& Finance. heute obsolet. Diese Entwicklung hat bereits viele Advanced Budgeting, Better Budgeting und wei-
Schwerpunkte seiner Branchen erfasst. Um mit so einer VUCA-Welt tere hier nicht genannte Varianten.
Trainertätigkeit sind alle (Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity)
Fragen der Kosten-
rechnung, integrierte
umzugehen, erfordert es die Akzeptanz von Nur das Bemühen um Standardprozesse
Businessplanung (Sze- Unschärfe, das Gehen von eher kleinen Schrit- UND der erfolgreiche Umgang mit
narien, Treiberbasierung, ten mit regelmäßigen Korrekturen, eine offene Dynamik können nachhaltig erfolgreich sein
Investitionsrechnung, Bi-
lanz, GuV, CF-Statement,
Fehler- und Feedback-Kultur sowie Wissen über Einigkeit scheint allerdings bei der Einschätzung
Risiko), Rechnungslegung den Kontext und die Hypothesen, über mögliche zu herrschen, dass die zunehmende Dynamik der
sowie Transferpreise. Als Wirkungsketten bzw. -netze. Dem gegenüber VUCA-Welt sich nicht in standardisierten Prozes-
Consultant kümmert er
sich in Firmen vor allem
steht der „klassische Planungsprozess“, in dem sen allein abbilden lässt, die vollständige Abschaf-
um die Neuausrichtung versucht wird, möglichst deterministische Aus- fung der Planung aber auch keine angemessene
der Kostenrechnung und sagen über zukünftige Entwicklungen zu treffen, Lösung ist. Die Erfahrungen der Unternehmen, die
der Planung.
eine optimale Vorgehensweise festzulegen und es mit Beyond Budgeting versucht haben und zur
das Handeln im Unternehmen dauerhaft danach Planung zurückkehrten, sind ein starkes Signal
auszurichten und zu steuern. Eine Absicht, die für das Potenzial von Planung. Vielmehr braucht
der heutigen Dynamik vieler Branchen bei Wei- es heutzutage Ambidextrie oder „Beidhändigkeit“,
tem nicht gerecht wird. nämlich einerseits Struktur und Prozesse sowie
andererseits einen ergänzenden Umgang mit
Das bestätigen auch die Erfahrungen aus den Dynamik. Gerhard Wohland bezeichnet Unterneh-
Seminaren der CA controller akademie, insbe- men, die auf die Herausforderungen der Zukunft
sondere des „Planungs-Workshops“, in dem der vorbereitet sind, als dynamikrobust.1 Der robuste
Jens Ropers Erfahrungsaustausch im Mittelpunkt steht. In Anteil beruht auf Wissen und Erfahrungen, die
ist Partner bei der CA einer Gruppenarbeit geht es um die Frage, was über Regeln und Methoden in Prozesse einfließen.
Akademie AG und verant-
wortet die Themenwelt
Controller und Manager an der Planung stört Wenn die Prozesse nicht mehr effizient ablaufen,
Information Management und mit welchen Verbesserungsmaßnahmen werden sie auf Schwachstellen hin analysiert.
und den Qualifizierungs- bereits positive Erfahrungen gemacht wurden. Eine Prozessverbesserung erfolgt dann meist auf
pfad zum Change Agent.
Dabei sind die Antworten zu den Störungen Basis von Benchmarks, Best-Practice-Beispielen
Er berät Unternehmen üblicherweise wesentlich länger als die erfolg- oder internen Maßnahmen. Dabei wird davon
bei der Entwicklung von
Qualifizierungsstrategien
reichen Verbesserungsideen. Die einen unter- ausgegangen, dass das den Prozess bestimmende
im Rahmen der digitalen scheiden nicht zwischen Prognose und Planung, Umfeld nahezu vollständig erfasst und verstanden
Transformation. Als die anderen bezweifeln den Nutzen generell, ist und ein neuer Sollprozess definiert werden
Trainer führt er Seminare
für Controller, Fach- und
wieder andere stören sich an der langen Dauer, kann. Solche Prozesse können im Rahmen einer
Führungskräfte durch die nächsten kritisieren die fehlenden Vorgaben, Planung eher leicht und vielleicht sogar automati-
und unterstützt durch während einige ein zu striktes Top-down-Vor- siert berücksichtigt werden.
Workshops, Beratung so-
wie individuell gestaltete
gehen bemängeln. Alle gemeinsam ärgern sich,
Seminare Unternehmen wenn eine mühsam erstellte Planung kurz vor der Die VUCA-Welt kann dazu führen, dass soeben
in Veränderungspro- Finalisierung von der obersten Führungsetage definierte Sollprozesse nicht mehr zur Ruhe
zessen.
kurzerhand in wesentlichen Punkten übersteuert kommen. Permanent muss angepasst und
wird. Vielleicht finden sich auch manche Leser in adaptiert werden, wodurch nicht selten Chaos
dieser längst nicht vollständigen Liste wieder. entsteht. In Wirklichkeit ist das der Versuch,
Im Gespräch mit den Teilnehmern wird dann zunehmende Dynamik in Standardprozesse zu
klar, dass zwar alle von Planung sprechen, aber zwingen. Genau das führt dazu, dass das Unter-
der Umfang und die Detaillierung der Planung nehmen weder über effiziente Prozesse verfügt
bei den Unternehmen genauso unterschiedlich
sind wie das Vorgehen oder die Softwareunter-
stützung. Die meisten Workshop-Teilnehmer 1 Vgl. Wohland, dynamikrobust, 2021, www.dynamikrobust.com
wollen Planung anders durchführen; aber auch (Abruf: 02.02.2021).
40 Re thinking Finan ce 2 . 2 02 1 April 2 02 1Te chnologie & M ensch
Abbildung 1: Umfrage zu den nächsten Schritten zur Verbesserung der Planung
Um meine Planung zu verbessern, möchte ich ...
... den Planungsprozess vereinfachen. 27%
... treiberbasiert planen. 24%
... eine Kombination aus allem. 24%
... auf Predicts setzen. 14%
... Monte-Carlo-Simulation testen. 11%
noch mit Dynamik umgehen kann. Wesentlicher abhängig von Branche (z.B. ein Unternehmen der
Erfolgsfaktor für den Umgang mit Dynamik ist öffentlichen Hand) und Marktsituation (z.B. ein
die Erkenntnis, dass nicht mehr jede Aufgabe in Start-up).
eindeutig definierte Prozessschritte, Arbeitsan-
weisungen und organisatorische Zuständigkei- Der Fokus liegt meist auf der Suche nach
ten gezwängt werden kann. Vielmehr braucht es Methoden zum Umgang mit Unsicherheit in
einen gemeinsam getragenen Zielzustand, auf der Planung und deren Unterstützung mit
den hingearbeitet wird. Dabei orientieren sich Technologie
die Mitarbeiter an Prinzipien, die zu Leitplanken Selbst wenn sich Unternehmen ihres Dynamik
werden, die den eigenen Entscheidungsspielraum robust-Mixes bewusst sind, suchen sie nach
begreifbar machen. Bei der Problemlösung wer- Methoden, um die beschriebenen Defizite der
den Werkzeuge auf ganz unterschiedliche Art Planung zu beheben. Eine Umfrage bei der Fach-
und Weise zur Anwendung gebracht oder auch tagung Planung der CA controller akademie im
kombiniert und es wird nicht nach bestimmten, Herbst 2020 zeigt die in Abbildung 1 3 dargestell-
vordefinierten Lösungsmethoden vorgegangen. ten methodischen Präferenzen.
Schließlich wird projektartiger in interdiszi-
plinären Teams gearbeitet, als in funktional Tatsächlich war dabei eine Reihenfolge erkenn-
organisierten Abteilungen dem Silodenken und bar, die – abhängig von der jeweiligen Ausgangs-
isolierten Zielsetzungen nachzugehen. Wohland situation des Unternehmens – sinnvoll erscheint.
beschreibt dies treffend mit dem Satz: „Die erfolg- Startpunkt wäre demnach die Vereinfachung
reichen Denktraditionen für träge Märkte sind des Planungsprozesses und die Identifikation der
heute keine Lösung, sondern das Problem!“ 2 wesentlichen Treiber des Unternehmenserfolgs,
gefolgt von einer Bandbreitenplanung mit Best-/
Das gilt natürlich auch für die Unternehmens- Worst-Case-Betrachtungen sowie dem Einsatz
planung. Die wesentliche Leistung besteht darin, von Predictive Analytics für standardisierbare
unterscheiden zu können, an welcher Stelle stan- Prozesse und das Erkennen von Ursache-Wir-
dardisierte Prozesse sinnvoll sind und wo es eine kungs-Zusammenhängen. Schließlich würde
der Dynamik angepasste flexible Vorgehensweise die Monte-Carlo-Simulation eingesetzt werden,
braucht. Darauf sollte auch die Art und Weise um Bandbreiten mit Erwartungswerten und
der Planung angepasst werden. Das jeweilige Konfidenzintervallen zu versehen. Auf die
Verhältnis zwischen Robustheit und Dynamik Details einzelner Methoden soll an dieser Stelle
ist erfahrungsgemäß höchst individuell und nicht eingegangen werden. Vielmehr wird im
2 Wohland, dynamikrobust, 2021, www.dynamikrobust.com 3 Quelle: CA controller akademie, Unveröffentlichte Umfrage, durchge-
(Abruf: 02.02.2021). führt bei der Fachtagung Planung, Herbst 2020.
Re thinking Finan ce 2 . 2 02 1 April 2 02 1 41Te chnologie & M ensch
Folgenden kritisch beleuchtet, dass man sich oft des Internationalen Controller Vereins, „Planung
auf eine vermeintliche Lösung fokussiert, indem ist Testhandeln – die gedankliche Vorwegnahme
man meint, die mit der Planung verbundenen Pro- künftiger Ereignisse“ und das Budget als „Maß-
bleme durch die Auswahl der richtigen Methode, nahmenplan, in Zahlen übersetzt“ betrachtet
einer damit verbundenen Softwarelösung und und als Ideal zugrunde legt, dann muss einem die
den Einsatz von Big Data und künstlicher Intelli- Realität Sorgen machen. Es lässt sich nämlich
genz beheben zu können. nicht anordnen, dass Mitarbeiter gute Ideen mit-
teilen, ein persönliches Interesse an der Qualität
Die Unternehmenskultur und der Faktor der Planung bzw. den Maßnahmen haben und
Mensch bleiben vielfach unberücksichtigt rückhaltlos mitarbeiten. Verhalten lässt sich
Der Austausch mit den Seminarteilnehmern nur begrenzt durch Anordnung steuern. Wer
macht immer wieder deutlich, dass viele Unter- ernsthaft daran interessiert ist, dass Mitarbeiter
nehmen, unabhängig von der angestrebten Art ihr Bestes geben und mitteilen, sollte auch in
der Verbesserung und den gewählten Methoden der Planung den Grundsatz verfolgen, dass die
und Maßnahmen, nicht den gewünschten Erfolg Einstellung der Mitarbeiter der Schlüssel für
erzielen. Interessanterweise gibt es eine allen Verbesserungen ist. Dieser Zusammenhang kann
Fällen zugrunde liegende Gemeinsamkeit: Kei- im MOVE-Schema dargestellt werden.
nes der Projekte zur Verbesserung der Planung
scheiterte am Methodenwissen oder an der Soft- MOVE als breiter gefasster Ansatz
wareunterstützung. Vielmehr sind es die mit der Das Akronym MOVE (vgl. Abbildung 2) steht
methodischen Anpassung häufig verbundenen dafür, im Unternehmen etwas zu bewegen, also
Veränderungen, die von den Menschen in der Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Dies
Organisation nicht mitgetragen werden, weil sie kann nur gelingen, wenn sowohl die Sache (die
erfordern, sich von gewohnten Mustern zu lösen. Buchstaben „M“ und „O“) als auch der Mensch
(wofür die Buchstaben „V“ und „E“ stehen)
Der letzte Satz wird klarer, wenn wir uns auf die berücksichtigt werden. Dabei steht das „M“ für
Metaebene begeben und uns dazu zwei Fragen die Methode. Hier geht es zum Beispiel um die
stellen, die Peter Drucker bereits vor vielen Jah- Frage, wie es gelingen kann, den Aufwand der
ren formuliert hat: Planung durch Vereinfachung zu verringern,
durch treiberbasierte- oder Bandbreitenplanung
■ ■ Tun wir die richtigen Dinge? die Qualität zu verbessern oder mit dem Einsatz
■ ■ Tun wir die Dinge richtig? von Predictive Analytics Daten zur Planung
und zum Forecasting zu nutzen. Das „O“ steht
„Doing things right“ ist die Frage nach der für die Organisation, also die dazu notwendigen
Effizienz und da spielt sicherlich die eingangs organisatorischen Veränderungen, wie beispiel-
genannte IT-Unterstützung eine zentrale Rolle. weise den Aufbau einer neuen Abteilung oder von
Jedoch – da dürfte Einigkeit bestehen – nützt es Kompetenzen zum Thema Advanced Analytics.
nichts, mit großer Effizienz Dinge zu tun, die man „V“ steht für das Verhalten der Menschen. Welche
besser unterlassen hätte. Also steht die Frage internen Verhaltensspielregeln müssen beachtet
nach den richtigen Dingen, also der Effektivität werden, damit hohe Flexibilität in der Analyse,
im Sinne von grundsätzlicher Wirksamkeit, an der Planung und dem Forecasting einerseits,
erster Stelle. Das ist scheinbar die Methoden- sowie Datensicherheit und eine Single Source of
frage. Unseres Erachtens ist es aber keineswegs Truth andererseits erreicht werden können? Wie
so, dass Unternehmen, die moderne Methoden verhalten wir uns in Bezug auf Transparenz in der
und gute IT-Unterstützung haben, dauerhaft Planung, insbesondere, wenn individuelle Ziele
zufriedener sind als solche, die mit scheinbar und eine Incentivierung damit verbunden sind?
alten Instrumenten arbeiten. Vielmehr zeigt sich, Das hängt wiederum von „E“, der Einstellung der
dass neue Methoden, Tools und Instrumente nur Menschen zu den Dingen, ab. Ist diese vom Fokus
kurzfristig zur Zufriedenheit beitragen. auf den eigenen Nutzen gerichtet, werden Verhal-
tensregeln häufig umgangen.
Der Kern von Effektivität ist – allen Lippenbe-
kenntnissen zum Trotz – nicht Teil der allge- Im Kontext der Planung hätte dies z.B. geschönte
meinen Diskussion um die Planung geworden: Planungswerte, Dateninkonsistenzen und
nämlich die ernsthafte Einbeziehung der damit eine verfälschte Entscheidungsbasis der
Mitarbeiter. Genau das ist aber der Kern gestal- Unternehmensplanung zur Folge. „M“ und „O“
tungsorientierter Eigenverantwortung. Wenn können zwar relativ schnell verändert werden,
man die Idee von Albrecht Deyhle, dem Gründer die größte Wirkung auf einen erfolgreichen
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Abbildung 2: MOVE-Schema: Beeinflussbarkeit und Wirksamkeit von Maßnahmen
zur Veränderungen (eigene Darstellung)
Beei eit
nflus
sbar samk
keit Wirk
Methode Organisation Verhalten Einstellungen
SACHE MENSCH
Transformationsprozess haben jedoch „V“ und Wodurch aber werden Dynamik und Komplexität
„E“ und damit der Mensch. Häufig wird versucht, getrieben? Ein wesentlicher Treiber ist die zuneh-
unerwünschtem Verhalten über die Systemseite mende Vernetzung unserer Welt – beruflich wie
beizukommen und den Faktor Mensch über den privat. Schlagworte der letzten Jahre sind hier
Einsatz von Technologie zu eliminieren. Da es beispielsweise Industrie 4.0, Mensch-Maschi-
aber am Ende die Menschen im Unternehmen ne-Systeme, Plattformökonomie, Intenet of
sind, die Entscheidungen treffen und umsetzen, Things (IoT), soziale Netzwerke, Globalisierung,
ist das nicht nachhaltig erfolgreich. Auch wenn Smart Factory, Smart Home usw. Mit der Anzahl
sich „M“ und „O“ leichter verändern lassen: Die der Elemente und der Anzahl der Beziehun-
höhere Wirksamkeit entfaltet sich bei der Ein- gen in einem (Teil-)Netzwerk aber steigt die
beziehung von „V“ und „E“. Das lässt zweierlei Anzahl der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Rückschlüsse zu. Einerseits könnte es sein, dass exponentiell. Die „Vernetzung von Netzwerken“
nicht immer methodische Veränderungen erfor- untereinander verstärkt diese Entwicklung noch
derlich sind, um die Planung zu verbessern, son- einmal extrem. Kleine Ursachen beeinflussen
dern dass lediglich mehr Fokus auf „V“ und „E“ immer mehr Elemente und erzeugen schon
gelegt werden muss. Zum anderen bedeutet dies, allein deshalb immer stärkere Wirkungen. Meist
dass bei einer Anpassung der Planungsmethodik erreicht die Veränderung aufgrund zusätzlicher
unbedingt auch der Faktor Mensch betrachtet Beziehungen wesentlich mehr Elemente in kür-
werden muss. Wie die Komplexität der Planung, zerer Zeit als früher. Dynamik und Komplexität
die Dynamik im jeweiligen Umfeld des Unterneh- steigen damit i.d.R. weit schneller an, als die
mens und der Faktor Mensch zusammenhängen, menschliche Erfahrung Schritt halten kann. Es
zeigen wir im folgenden Abschnitt. ist das Versagen der klassischen Vester-Matrix
von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Bezug
Der Mensch als Einflussfaktor der Planung auf das Gesamtbild. 5 Menschen können immer
Im Verlauf der Diskussion über das richtige Pla- weniger neu hinzukommende Einflussfaktoren
nungsmodell orientiert man sich nicht selten, wie des Umfelds erfassen, die entstehenden Bezie-
Abbildung 3 4 zeigt, an den „äußeren Umständen“, hungen und Wechselwirkungen verarbeiten und
z.B. an der Komplexität (Anzahl der relevanten bewerten. Dies kann in Abbildung 3 nicht darge-
Sachverhalte) oder an der Dynamik (Häufigkeit stellt werden, denn es genügt nicht, einfach nur
und Stärke, mit der sich die Sachverhalte im eine dritte Achse für den „Faktor Mensch“ in die
Betrachtungszeitraum ändern). Abbildung zu integrieren.
4 Quelle: Weber/Lindner, Budgeting, 2003, S. 40. 5 Vgl. Pascher/Ropers/Zillmer, Controllers Toolbox, 3. Aufl. 2018. S. 211-226.
Re thinking Finan ce 2 . 2 02 1 April 2 02 1 43Te chnologie & M ensch
Abbildung 3: Umfeldbedingungen sollen das Budgetierungskonzept bestimmen
Dynamik
Beyond
hoch Budgeting „roter Bereich“
mittel Better Budgeting
niedrig „grüner Bereich“ Klassische
Budgetierung
niedrig mittel hoch Komplexität
Vielmehr ist das Cynefin-Modell 6 in abgewandel- Handlungsmuster, die im Zeitablauf verändert,
ter Form in Abbildung 4 ein geeigneter Systema- kombiniert und letztlich selektiert werden
tisierungsrahmen. („emergent practices“). In einer chaotischen
Umwelt hingegen muss zunächst ausschließlich
In einer einfachen Situation erkennt jeder Mensch schnell gehandelt, d.h. „gegengesteuert“ werden,
das zugrunde liegende Muster und kann sofort ohne Zeit für Experimente zu haben („novel
(„best practice“) handeln und planen. In einer practice“). Die Wirkung der zunehmenden Ver-
komplizierten Situation kann der Experte durch netzung ist deshalb mit dem durchgezogenen
Analyse richtige Handlungsalternativen („good Pfeil eingezeichnet: Für die an der Planung
practices“) erkennen und daraus eine Abwägung beteiligten Menschen ändert sich die Umwelt von
von Vor- und Nachteilen in der Planung vorneh- „kompliziert“ zu „komplex“ und möglicherweise
men. Beim Übergang zur komplexen Umwelt weiter zu „chaotisch“. Je nach Region, Branche
braucht es die dargestellte Ambidextrie. Einfache oder Unternehmensgröße sind Unternehmen und
Planungsfragen werden mit Standardprozessen Menschen bereits heute mehr oder weniger stark
gelöst. Komplexe Probleme brauchen Versuch von dieser Entwicklung betroffen.
und Irrtum. Es ergeben sich mehrere mögliche
Scheinbar hängt auch im Cynefin-Modell die Art
der Planung von der Umwelt, d.h. allein davon ab,
6 Vgl. Snowden/Boone, Harvard Business Review, November 2007, in welchem Quadranten sich das Unternehmen
S. 69-76. und seine Mitarbeiter befinden. Im ersten Qua-
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dranten finden sich die Varianten klassischer erkennbar an Formulierungen, wie z.B. „die Krise
Planung, im zweiten Quadranten z.B. eine trei- wird irgendwann zu Ende sein“ oder „man wird
berbasierte Planung, im dritten Quadranten z.B. immer xyz (= unsere Leistung) benötigen“. Kann
Predictive Analytics oder die Monte-Carlo-Si- man sich den Tatsachen nicht mehr verschließen,
mulation und im vierten Quadranten schließlich dann wird der Aufwand erhöht – nicht selten mit
beispielsweise der Ersatz von Planung durch die „mehr vom bisherigen“. Die Planung soll rational
alleinige Steuerung mittels Forecasts. Allerdings durchdrungen werden durch den Einsatz von
wird dabei etwas übersehen, was sich in Verbin- mehr Mitarbeitern, mehr Rechenpower oder
dung mit dem MOVE-Schema ergibt: Wie reagie- mehr (meist künstlicher) Intelligenz.
ren Menschen auf die schleichende Entwertung
ihres Wissens, auf den Verlust ihrer Kompetenz, An diesem Punkt steht unseres Erachtens
Muster richtig zu erkennen und rationale Ent- momentan ein eher noch kleiner Teil der Unter-
scheidungen zu treffen? Wie reagieren sie auf nehmen bei Planungsfragen. Predictive Ana-
Kontrollverlust und Unsicherheit? Insbesondere: lytics oder Machine Learning sind kein Standard
Wie verhalten sie sich beim Übergang vom zwei- in der Unternehmenswelt, insbesondere nicht im
ten zum dritten Quadranten, von kompliziert zu Mittelstand. Insofern ist es spannend, sich heute
komplex? bereits anzuschauen, wie Menschen sich verhal-
ten, wenn auch durch immer mehr Aufwand keine
Die Reaktionsmuster werden dabei nicht sel- rationale Entscheidung zu finden ist. Oder in
ten wie folgt durchlaufen: Anfangs sind die einem Bild ausgedrückt: Auch z.B. das Lesen aller
Planungsprobleme so gering, dass trotz aller Börsenratgeber wird keine sichere Kapitalanlage
Schwächen die Planung nicht verändert wird: in Aktien ermöglichen. Dies ist teilweise schon
„weiter so“ – erkennbar z.B. an den Formulierun- heute bei der strategischen Planung beobachtbar.
gen „das muss man so (wie bisher) machen“ oder Es werden Teilaspekte betont, die man selber ver-
„das ist trotz aller Schwächen immer noch die steht bzw. man tut so, als könne man einen Teil der
beste Art und Weise, wie man es machen kann“. Wechselwirkungen (Beziehungen) ignorieren.
Werden die Probleme größer, dann liegt es an Es findet eine Fokussierung auf wenige Aspekte
allem, außer der Art und Weise, wie die Planung statt. Beispielsweise wird die Entscheidung für
gemacht wird („Leugnen der Realität“). Dies ist den Markteintritt in ein Land allein auf der Basis
Abbildung 4: Cynefin und Planung
hohe Vernetzung
viele Elemente, viele Beziehungen
Wesentlichkeit klären alternative Prognosen bewerten
pattern
re ens be
scenarios
on e
re na se
sp lys
s ro
d
sp e
recognition
a en
d
on
p
s
kompliziert
komplex
ungeordnet
3 EMERGENT PRACTICE GOOD PRACTICE 2 geordnet
4 NOVEL PRACTICE BEST PRACTICE 1 Kenntnis der Elemente
und Wirkungs-
Strukturen
d ze
chaotisch simpel zusammenhänge
erzeugen
on ori
re ate se
sp g
c en
s ct
d
focus on
sp e
on
re ens
SOP‘s*
a
s
stabilisation
geringe Vernetzung
*SOP‘s = Standard Operation Procedure‘s
Re thinking Finan ce 2 . 2 02 1 April 2 02 1 45Te chnologie & M ensch
von BIP, Wirtschaftswachstum und Lohnkosten und genaueren Lösungen der Gruppe und sollte
getroffen. De facto wird allerdings damit so getan, dann auch von allen getragen werden. Die
als sei Planung kein komplexes, sondern nur ein Gruppenlösung muss sich im Zeitablauf weiter-
kompliziertes Problem. Das Planungsproblem entwickeln, d.h. sie muss Lerneffekte über die
ist scheinbar gelöst und das gute Gefühl, das Wirksamkeit neuer Handlungsmuster erzeugen.
Menschen für ihre innere Stabilität benötigen, ist Das ist existenziell wichtig, um von dem dritten
wiederhergestellt. Die Entscheidungsgrundlagen in den zweiten Quadranten in Abbildung 4, also
sind dadurch zwar falsch, aber das wird erst von komplex wieder zu kompliziert zu gelangen
Jahre später sichtbar. (gestrichelter Pfeil). Dabei werden Fehler pas-
sieren, weil das Wissen noch nicht vorhanden
Die Aspekte der Planung, die hoch vernetzt, aber ist, sondern erst noch erzeugt wird. Es braucht
zugleich in ihren Wirkungszusammenhängen also eine Kultur im Umgang mit Fehlern und
nicht überschaubar sind, sollten durch Intuition vorgelagert die Freiheit, dezentral zumindest
gelöst werden. Intuitive Entscheidungen sind in kleinem Maß über die Verwendung von Res-
weit schwieriger, als es der Name vermuten sourcen entscheiden zu dürfen. Dies gilt auch
lässt. Sie setzen zuallererst voraus, dass die unterjährig agil, von der geplanten Verwendung
Personen im Umgang mit Informations- bzw. abweichend, wenn es der Zielerreichung dient.
Wahrnehmungsverzerrungen, sogenannten
Biases, geschult sind. 7 Das meint explizit nicht Planung kann nicht alle Situationen vorweg-
nur die Geschäftsführung, denn damit würde nehmen: In letzter Konsequenz ist dem Leitbild
jede Planung und Entscheidung auf das doch (Vision & Mission) zu folgen. Ein solcher Ansatz
rein zahlenmäßig geringe Fähigkeitspotenzial verlangt die Bereitschaft zu dezentralen Teil
der Führungskräfte begrenzt. Auch wenn sich entscheidungen. Das ist keinesfalls ein Plädoyer
gerade höhere Führungsetagen überproportio- für Beliebigkeit, sondern die Aufforderung an
nal häufig der Illusion überlegener Fähigkeiten Führungskräfte zu exzellenter Moderation von
hingeben („Overconfidence-Bias“), zeigen gut Planungsworkshops und zur Weiterentwicklung
motivierte und geschulte Gruppen fast immer von Mitarbeitern und Teams. Erst wenn die
bessere Planungsergebnisse. Schulungen lassen Mitglieder sich dem Team verpflichtet fühlen
sich schnell organisieren („O“). Dauerhafte und eine Bindung an gemeinsame Werte und an
Motivation aber hängt von der Einstellung („E“) ein gemeinsames Ziel haben, erst dann besteht
ab und ist damit nur langsam beeinflussbar (vgl. ein Team. Die Frage „Wo wollen wir gemeinsam
Abbildung 2). Sie bestimmt das Verhalten („V“). hin und was wollen wir erreichen?“ ist zugleich
Oder, deutlicher formuliert: Selbst wenn hoch- die Kernfrage jeder Planung. Erst die Entschei-
rangige Führungskräfte glauben, sie könnten dung über Maßnahmen (Wie) überführt Ziele in
überlegene Planungen erstellen, so scheitert Bewegung. Selbst das ist aber in manchen Unter-
der Versuch an der Komplexität und der Verän- nehmen ein Lippenbekenntnis, weil Planung mit
derungsdynamik. Niemals können sie so viele der Zuteilung und Einhaltung von Finanzmitteln
Faktoren berücksichtigen wie eine Gruppe. verwechselt wird. Häufig ist nicht der Maß-
Darüber hinaus fehlt es zumeist an den erfor- nahmenplan die Basis für das Budget, sondern
derlichen Detailkenntnissen. Allenfalls können die Höhe des Budgets bestimmt die möglichen
sie sich auf wenige (vermeintliche) Haupttreiber Maßnahmen. Dies ist kein Bekenntnis gegen
konzentrieren. Das wird dann mit Begriffen wie Finanzdisziplin (im Gegenteil), aber es ist doch
„Wesentlichkeit“ oder „Überblick“ kaschiert. ein Unterschied zum vierten Quadranten erkenn-
Richtigerweise sollten die Führungskräfte für bar, der „schnelle Krisenreaktion“ verlangt. Es
die Planung die Mitarbeiter anleiten, so dass gibt viele Gründe, warum Unternehmen sich dort
viele intuitive „Einzelwahrheiten“ im Kopf der herausbewegen sollten.
jeweiligen Mitarbeiter zu einer gemeinsam
geteilten „Wahrheit der Gruppe“ werden. Der Empfehlung
Mitarbeiter muss also seine Detailkenntnis Um in Zukunft den Planungsprozess effektiv zu
einbringen, um zu einem Planungsergebnis gestalten, ist es wichtig, die „Bandbreite“ der Pla-
beizutragen, das mehr ist als die Summe der nung zu erweitern und ganzheitlich zu denken.
Einzelkenntnisse. Die begrenzte Fähigkeit der Dazu müssen das Verhalten und die Einstellung
einzelnen Personen führt zur umfassenderen der Menschen und die daraus resultierende
Unternehmenskultur berücksichtigt werden und
es genügt nicht, nur über Methoden und Prozesse
7 Vgl. grundlegend Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, 19. oder gar die zur Planung verwendete Software zu
Aufl. 2012. sprechen. Let’s MOVE! ■
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